Dans cette édition nous vous proposons un tour d’horizon du Cloud Computing et de l’importance de la mise en place d’une gouvernance adaptée, pour permettre à la DSI d’aujourd’hui de jouer pleinement son rôle d’intégrateur de services Cloud, se repositionner en fournisseur de services à valeur ajoutée pour ses directions métiers, pour que l’entreprise de demain puisse pleinement bénéficier de la transformation numérique.

1. P.06 P.11 Le magazine de Magellan Consulting
Interview d’Olivier Mast,
Orange
Interview de
Christophe Gilanton,
Magellan Consulting
3e trimestre 2014
IMPACTS DU
CLOUD COMPUTING
SUR LA GOUVERNANCE
DES SYSTÈMES D’INFORMATION

2. ÉDITO
SOMMAIRE
Quels sont les impacts du Cloud
Computing sur la gouvernance
des Systèmes d’Information ?
LE CLOUD RÉVOLUTIONNE L’IT DES ADMINISTRATIONS, DES GRANDES
ENTREPRISES COMME CELLE DES PME ET DES PARTICULIERS.
NUL NE REMET EN QUESTION LE FAIT QUE LE CLOUD EST UNE LAME DE FOND
ET NON PAS UN EFFET DE MODE SUR LEQUEL IL SUFFIT DE SURFER.
PAGE 04
Rappel des concepts clés
du Cloud Computing
PAGE 05
Les enjeux et impacts
d’une mise en oeuvre
d’un projet de Cloud Computing
PAGES 06 I 07
Interview
d’Olivier Mast - ORANGE
PAGES 08 I 09
La DSI comme partenaire
privilégié de chacun
de ses métiers
PAGE 10
Interview de
Christophe GILANTON
PAGE 11
Les challenges imposés
aux DSI par le Cloud
PAGES 12 I 13
Présentation des savoir-faire
Magellan Consulting dans
les Infrastructures Numériques
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 2
Avec un marché prévu à fin 2014 de 5 Mds €
en France et une progression estimée à plus
de 7 Mds € d’ici 2018, le Cloud remodèle le
paysage IT.
Mais au quotidien, le voyez-vous vraiment au
sein de votre SI ? Quelles sont les réelles mo-difications
?
Je ne vous parle pas des « Cloud privés »
qui ne sont qu’une extension des évolutions
technologiques en interne, qui ajoute l’orches-tration
à la virtualisation, non le « vrai Cloud
public » représente-t-il une part significative
du SI des grandes entreprises ?
En fait derrière cette croissance insolente se
cache de réelles disparités. Le marché est tiré
par les applications - par le SaaS, qui représente
un service presque de bout en bout, simple à
mettre en oeuvre, avec 75% du marché, tiré par
les ténors que sont Google Mail/Apps, Microsoft
O365, Salesforce, ServiceNow, Oracle-Taleo, ...
Mais le IaaS et le PaaS, où en sont-ils ? En
pleine désillusion de la hype cycle ?
De l’autre côté de l’Atlantique les grandes en-treprises,
les administrations et même les
banques ont franchi le pas, là où Amazon et Mi-crosoft
Azure se confrontent à des Rackspace
et autre CenturyLink. Mais en France la mayon-naise
ne prend pas.
Problème de sécurité et de conformité me direz-vous
- entre affaire Prism, piratage des comptes
Google et autres, l’offre de Cloud souverain
(Cloudwatt, Numergy) qui a du mal à démarrer.
Problème de modèle de coûts sinon ? Des
coûts cachés et des infrastructures à amortir
qui ne rendent pas si attractives ces solutions
de Cloud IaaS et PaaS ?
Non, la vrai difficulté pour une adoption massive,
c’est la complexité de mise en oeuvre et d’intégra-tion
de ces services Cloud au SI de l’entreprise.
Pour faire décoller le deuxième étage de la
fusée, il faut apporter le service d’intégration :
sur l’IaaS avec les VM d’abord, et également sur
le stockage qui croit de 30% au sein de nos en-treprises
chaque année, puis sur le PaaS avec
les SGBD et les serveurs d’applications.
Car le Cloud impose une nouvelle façon de
gérer les services IT, de les intégrer. Il est né-cessaire
d’accompagner ce changement, de
mettre en place la gouvernance adéquate. La
mise à disposition d’un catalogue de services
de VM standards ou de To utiles ne suffit pas.
Il faut accompagner la migration, découper des
périmètres cohérents à migrer, réaliser l’inté-gration
avec le SI, gérer les clés de chiffrage,
mettre en place le provisionning, etc...
Les grandes ESN en France n’ont pas été assez
moteur dans ce changement. Un opérateur his-torique
en France a une carte à jouer, à la fois
opérateur Télécoms, opérateur de services Cloud
qui a renouvelé son offre début 2014 et qui s’en-toure
de partenaires d’intégration. Il s’agit d’Orange.
Amazon et Microsoft s’inscrivent dans une poli-tique
de prise de part de marché en entreprise,
Google n’est pas très loin.
Alors tenez-vous prêt pour propulser le 3e
étage de la fusée : après le Cloud privé, puis le
SaaS, préparez vos équipes pour l’arrivée du
IaaS puis du PaaS, mettez en place la gouver-nance
adéquate.
Dans cette édition nous vous proposons
un tour d’horizon du Cloud Computing et de
l’importance de la mise en place d’une gou-vernance
adaptée, pour permettre à la DSI
d’aujourd’hui de jouer pleinement son rôle
d’intégrateur de services Cloud, se reposi-tionner
en fournisseur de services à valeur
ajoutée pour ses directions métiers, pour que
l’entreprise de demain puisse pleinement bé-néficier
de la transformation numérique.

3. LES ACTUALITÉS DE MAGELLAN CONSULTING
3 avril
Les associés de Magellan Consulting et d’Antiope ainsi que leurs clients ont assisté à une représentation
de l’Orchestre de Paris dans l’illustre cadre de la salle Pleyel.
Mai
Exakis a reçu le prestigieux prix de “Partenaire français de l’année 2014” de la part de Microsoft.
Retrouvez le communiqué de presse sur leur site : http://www.exakis.com/fr/
31 Mai
Magellan Consulting a invité ses clients à assister à la finale du Top 14 de Rugby au Stade de France.
28 SEPTEMBrE
Magellan Consulting a été très heureux de participer à la course Paris - Versailles pour l’association
l’Etoile de Martin (soutien de la recherche sur les cancers pédiatriques et amélioration du quotidien des
enfants malades). Une dizaine de consultantes et consultants se sont lancés à l’assaut des 16 km, en se
relayant pour porter un enfant malade dans une joëlette.
2 ocToBrE
Fort de son expertise et de ses expériences réussies dans la RH Numérique, Magellan Consulting a
invité ses clients à un petit-déjeuner afin d’échanger sur les retours d’expériences et enjeux de la
dématérialisation et la transformation numérique de la fonction RH. Ce petit-déjeuner a été organisé
conjointement avec Novapost.
ToUTES NoS acTUaliTÉS SUr :
• Notre site Web : www.magellan-consulting.eu
• Notre fil Twitter : www.twitter.com/MagellanCons
rESSoUrcES HUMaiNES :
Pour accompagner leur croissance, Magellan Consulting et Antiope recrutent
30 consultants en 2014.
Toutes nos offres d’emplois sont disponibles sur notre site Internet :
http://recrutement.magellan-consulting.eu
PAGE 3 n 3e TRIMESTRE 2014
Dans vos agendas

4. Cloud Computing, rappel des concepts clés
CARACTÉRISTIQUES DU CLOUD
Ressources informatiques en self-service, mutualisées entre plu-sieurs
entités ou organisations, ouvertes et disponibles sur Internet
depuis tous types de devices, facturées à la consommation et facile-ment
ajustables pour répondre aux variations de la demande.
SAAS
« Software as a Service » : mise à disposition d’une application en
Cloud Computing, avec virtualisation des couches d’infrastructures,
de middlewares et d’applications. Le client utilise directement un
service applicatif et paie à l’usage (licence mensuelle par exemple).
PAAS
« Platform as a Service » : mise à dis-position
de serveurs applicatifs ou de
serveurs de bases de données (IIS
dans le monde Microsoft, Oracle, Webs-phere
dans le monde IBM, LAMP dans le
monde du logiciel libre), avec virtualisa-tion
des couches d’infrastructures et de
middlewares.
IAAS
« Infrastructure as a Service » : mise à
disposition de ressources d’infrastruc-tures
(instances systèmes) avec virtua-lisation
des serveurs proposés. D’autres
couches d’infrastructures peuvent être
rendues disponibles, par exemple le
stockage (Storage-as-a-Service) ou des
services de sauvegarde ou d’archivage
(Backup-as-a-Service).
CLOUD PRIVÉ
Application
CONSOMMER
(mail, collaboratif,
CRM, ERP)
INTERFACER
(développement,
web, streaming)
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à
disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes
à ce modèle d’architecture sont dédiées à l’entreprise les
utilisant. Elles peuvent être installées dans des sites propres à l’en-treprise
(Cloud privé interne), ou dans des sites opérés par un tiers,
infogérant par exemple (Cloud privé externe).
CLOUD PUBLIC
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à dispo-sition
d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à
ce modèle d’architecture sont mutualisées entre les différents clients
de l’entreprise proposant ses services, sans possibilité d’ingérance
dans le choix des machines hébergeant les données de l’entreprise.
CLOUD COMMUNAUTAIRE
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à
disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes
à ce modèle d’architecture sont mutualisées entre diffé-rentes
sociétés, le plus souvent membres d’un consortium indus-triel,
économique, ou appartenant à un même secteur d’activités.
CLOUD HYBRIDE
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud basées sur
une infrastructure hybride, une partie étant hébergée sur des in-frastructures
dédiées pour l’entreprise (Cloud privé), d’autres sur
des infrastructures mutualisées entre tout ou partie des clients du
fournisseur de solutions (Cloud public ou Cloud communautaire).
CLOUD SOUVERAIN
Ressources informatiques orches-trées
en mode Cloud et présentant cer-taines
caractéristiques, notamment
liées à la sécurité et à la localisation
des données hébergées. Ainsi cer-tains
opérateurs nationaux en France
(Cloudwatt, Numergy par exemple)
proposent des offres de Cloud Souve-rain.
CLOUD BROKER
Partenaire privilégié et point d’entrée
unique pour la gestion de la capa-cité
globale des ressources en mode
Cloud souscrites par l’entreprise. Ce
SaaS
partenaire devra optimiser le recours au Cloud Computing sur des
aspects techniques, financiers, contractuels et organisationnels
notamment.
INTÉGRATEUR DE CLOUD
Partenaire privilégié de l’entreprise à même de définir et d’opérer les
interopérabilités entre les différentes technologies de Cloud sous-crites
par l’entreprise.
GOUVERNANCE DES SI
Moyens mis à disposition par l’entreprise (ressources, comités, cir-cuits
de décisions, organisation interne et contractuelle) permettant
d’assurer un fonctionnement optimal de la Direction des Systèmes
d’Information, en interne comme avec l’ensemble de ses partenaires
et clients.
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 4
Plateformes
Infrastructure
laaS
PaaS
ASSEMBLER
(serveurs, stockage,
réseaux)

5. MISE EN OEUVRE D’UN PROJET DE CLOUD COMPUTING
LES ENJEUX ET IMPACTS
Prendre la décision d’aller vers du Cloud Computing est une chose, mener
à bien le projet de transformation et la mise en exploitation du nouveau
modèle d’opérations en est une autre.
PAGE 5 n 3e TRIMESTRE 2014
En effet, la bascule de systèmes vers un modèle d’hé-bergement
dans le Cloud, qu’il soit en IaaS, PaaS ou Saas,
redistribue en profondeur les rôles et responsabilités
des acteurs entrant dans la chaîne du système, et pas
uniquement sur le plan technique.
C’est bien l’ensemble des processus entrant en ligne de
mire de la gouvernance des Systèmes d’Information qui
sont potentiellement impactés par la mise en place d’un
projet de Cloud Computing :
n Gestion de la charge des personnels internes,
n Réalisation des activités projet au sein de la DSI,
n Processus de gestion des contrats et des prestations
externes,
n Processus de gestion de la production (incidents,
changements, problèmes, ...),
n Maintien de la sécurité opérationnelle des systèmes
d’information.
COMMENT FAIRE ÉVOLUER CES PROCESSUS
POUR INTÉGRER LES SPÉCIFICITÉS INHÉ-
RENTES AU CLOUD COMPUTING ?
QUEL MODÈLE CONTRACTUEL PRIVILÉGIER
POUR PILOTER AU MIEUX SES DIFFÉRENTS
FOURNISSEURS DE SOLUTIONS DE CLOUD
COMPUTING ?
QUEL PARTAGE DES RESPONSABILITÉS
ENTRE L’ENSEMBLE DES ACTEURS INTERNES
OU EXTERNES DE L’ÉCOSYSTÈME DE LA DSI ?
QUELLE PLACE FAIRE AUX MÉTIERS, PRINCI-PAUX
CONSOMMATEURS DES SERVICES DE
CLOUD COMPUTING?
Pour tirer pleinement profit des avantages des opti-misations
liées à cette nouvelle façon de penser l’in-formatique
d’entreprise, il apparaît alors nécessaire
d’identifier en amont de la mise en place de tels projets,
le scénario et le modèle de gouvernance qui seront à
même d’assurer :
n une continuité de l’activité et une bascule transpa-rente
vers les nouveaux services,
n une gestion et une flexibilité optimale entre les diffé-rentes
offres,
n une organisation interne efficiente, avec de nouveaux
domaines de compétences,
n un pilotage des fournisseurs de services garantissant
une juste qualité du service rendu aux utilisateurs.
L’objet de ce deuxième numéro d’iMAGine est d’étudier
comment répondre au mieux à ces défis auxquels sont
et seront de plus en plus confrontés les DSI, pour ac-compagner
les métiers vers le Numérique.

6. interview OLIVIER MAST
ORANGE
QUELLE EST VOTRE VISION DES ENJEUX MAJEURS DU CLOUD COMPUTING ?
Le Cloud Computing signifie que d’ici 10 à 15 ans, toutes
les applications seront hébergées et gérées en dehors
des entreprises, par des spécialistes.
A cet effet, il impose une nouvelle modélisation de nos
SI : il nous faut repenser notre façon de concevoir nos
applications, notre façon de les exploiter et de les faire
vivre et évoluer.
En tant qu’exploitant du SI d’Orange, cela signifie que
nous allons devoir couvrir 2 types d’enjeux divergents
dans les années à venir :
n Maintenir un SI Legacy, historique et qui rend
aujourd’hui l’essentiel des services qu’utilise
l’entreprise. Cela signifie maintien des compé-tences
acquises, des processus et d’une partie de
l’organisation adaptée à ce SI.
n Accompagner nos métiers dans la construction et
l’exploitation d’un nouveau modèle de SI, plus ouvert
vers nos clients finaux et nos partenaires, agile,
sécurisé et simple d’usage. Cela signifie trans-former
notre façon de faire pour répondre à des
nouveaux modes de fonctionnement (par exemple,
savoir travailler en DEVOPS) et donc disposer des
processus, des compétences et de l’organisation
adaptés à ce nouveau modèle de SI.
Bien entendu, la transformation du modèle des coûts
promise par le Cloud est un enjeu de taille : réduction
des investissements, paiement des services à l’usage,
gestion des cycles de vie optimisée (notamment face
à la notion d’application jetable) et in fine, une optimi-sation
des dépenses en consommables informatiques
pour nos métiers.
En synthèse, l’enjeu du Cloud sera, pour l’exploitant du
SI, de proposer agilité, excellence de service et exper-tise
tant sur le legacy que sur les applications en deve-nir,
le tout au coût le plus faible possible.
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 6
Parcours
d’Olivier Mast
Olivier Mast
DIRECTEUR D’EXPLOITATION
SYSTÈME D’INFORMATION
CHEZ ORANGE
Olivier Mast a rejoint le groupe Orange en 1991. Il est
actuellement Directeur de l’exploitation du Système
d’Information au sein de la filiale Orange France.
Ingénieur de formation, il a démarré sa carrière chez
France Télécom à la direction de l’exploitation, puis
a participé à la création et au développement du SI
d’Orange mobile, avant de rejoindre la direction de
l’exploitation des services.
Au fil des années, Olivier a développé une forte expertise
des SI du métier des Opérateurs Télécoms.
Chez Orange France, il sponsorise plusieurs programmes
d’optimisation du SI, dont celui relatif à la standardisation
de la production informatique.

7. « AU SEIN DU GROUPE, HISTORIQUEMENT,
NOUS AVONS CONSTRUIT PLUSIEURS
MODÈLES DE CLOUD PRIVÉ »
PAGE 7 n 3e TRIMESTRE 2014
COMMENT LE CLOUD COMPUTING
IMPACTE-T-IL VOS MÉTIERS ET PLUS
GLOBALEMENT L’ENTREPRISE ?
Le Cloud Computing est une opportunité pour les DSI
car il propose d’entrer en rupture avec un mode de fonc-tionnement
où l’IT imposait aux métiers son rythme de
fonctionnement, ses processus complexes et sa rigueur
parfois rigide.
De fait, le Cloud Computing impacte de plein fouet les
métiers de la DSI car il nous impose de nous industria-liser,
de standardiser au maximum nos fournitures et
donc de nous appuyer sur des « usines » informatiques
robustes, fiables et flexibles.
Aujourd’hui, nos clients (métiers) considèrent que les
infrastructures sont des commodités qui sont consom-mables
à la demande, évolutives, élastiques et haute-ment
disponibles. Et ils ont parfaitement raison : notre
métier n’est plus de construire des fermes de serveurs
sécurisées et load-balancées mais d’accompagner nos
MOA dans leurs choix tactiques de solutions de déve-loppement,
dans la mise en oeuvre agile de patchs cor-rectifs,
dans la sécurisation de leurs applications ; et de
leur fournir une qualité de service de très haut niveau.
Il nous faudra donc dans les années à venir faire évoluer
nos métiers et augmenter l’expertise de nos collaborateurs
sur les métiers de nos clients, pour nous transformer en :
• partenaire business en adaptant nos outils et nos
processus,
• promoteur et relai vers les usines de fourniture d’infras-tructures
(IaaS) mais aussi vers les solutions SaaS.
Au sein du groupe, historiquement, nous avons construit
plusieurs modèles de Cloud Privé. Il y a notamment ce-lui
d’OBS, que nous utilisons en interne au même titre
que nos clients Entreprise, mais d’autres offres ont été
créées pour répondre à des besoins particuliers (plate-formes
des services, environnement de développement,
développement rapide...). On retrouve ici le mode de fonc-tionnement
« à l’ancienne » d’une DSI où pour un besoin
est créée une solution.
Rappelons que ce que doit nous permettre le Cloud
Computing aujourd’hui, c’est d’adresser indifféremment
tous types d’environnements, quelles que soient leur ca-pacité,
disponibilité, sécurité ou encore agilité. Nous avons
donc pu constater l’écart entre notre modèle et la cible.
De là est née une initiative de standardisation et d’uni-formisation
de nos solutions, avec pour objectif de les
transformer vers un seul et unique Cloud Computing
(IaaS et PaaS) pour l’ensemble du groupe. Ces travaux
sont colossaux et vont nous prendre du temps car ils
impactent tant les technologies que les processus et
les organisations. Mais cette évolution est primordiale
car elle conditionne notre avenir en tant qu’opérateur
mais également en tant que provider de solutions Cloud
pour nos clients.
SELON VOUS, QUELLE EST LA QUESTION
QUE DOIVENT SE POSER LES DSI AU
REGARD DE L’IMPACT DU CLOUD
COMPUTING SUR LA GOUVERNANCE DE
LEUR SI ?
Toute DSI confrontée à ce type d’évolution (ou de ré-volution)
doit se poser la question de son SI Legacy
(existant) : dois-je le transformer et l’emmener vers le
Cloud ou dois-je construire un nouveau SI, s’appuyant
sur l’ancien mais disjoint ?
Ce nouveau SI pourra alors être construit selon les prin-cipes
du Cloud Computing et apporter rapidement les
bénéfices des nouveautés du marché et des usages ti-rés
par le Cloud Computing ; pendant que le Legacy sera
décommissionné petit à petit au profit de ce nouveau
modèle de SI.
ORANGE
Télécommunications www.orange.fr
Orange, anciennement France Telecom, est une entreprise française de télécommunications. Elle emploie
près de 161 000 salariés, dont 101 000 en France, et sert près de 236 millions de clients dans le monde.
En 2013, Orange a réalisé un chiffre d’affaires de 41 milliards d’euros pour l’ensemble de ses activités et
comptait plus de 415 000 clients de la fibre optique.

8. LA DSI COMME PARTENAIRE PRIVILÉGIÉ
DE CHACUN DE SES MÉTIERS
Il semble révolu le temps des infrastructures mutualisables
pour l’ensemble de l’entreprise, l’ensemble des métiers et des
utilisateurs.
D’autant plus avec l’essor des offres de Cloud spécifiques selon
les usages, largement plébiscitées par les directions métiers qui
n’hésitent plus à s’affranchir du passage par la case DSI.
En effet, si le recours à ces offres ne rentre souvent pas dans
les référentiels d’architecture ou de bonnes pratiques internes,
elles proposent néanmoins des avantages de facilité de mise à
disposition, de parfaite adéquation avec les besoins utilisateurs,
et de coût optimal.
1 - Portefeuille d’offres cloud
La standardisation des couches physiques dites basses a depuis
plusieurs années été identifiée comme un levier majeur d’optimi-sation
des coûts. Cette standardisation ouvrait la voie à d’impor-tantes
économies d’échelles, et à une simplification des procé-dures
d’exploitation, facilitant les modèles de sourcing offshore.
Seulement voilà, les besoins des métiers s’accélèrent. La stan-dardisation
n’est plus la panacée, la tentation du recours à des
services sur étagère se fait plus forte afin de profiter de l’évo-lutivité
des solutions, de la garantie de niveaux de services à
faire pâlir tout exploitant, et d’une souplesse à l’utilisation et au
dimensionnement des plateformes.
Cette adoption progressive de services Cloud, qu’ils soient IaaS,
PaaS, iPaaS, SaaS (ou plus généralement AaaS : Anything as a
Service) est inéluctable et doit être perçue par la DSI comme une
véritable opportunité de renforcer son positionnement de parte-naire
auprès des directions métiers.
Ainsi, proposer un Cloud Privé avec 4 niveaux de service est une
chose, cela en est une autre de proposer un réel catalogue de
services et d’offres autour du Cloud Computing pour satisfaire
les besoins métiers et apporter de l’innovation tout en assurant
sécurité, efficacité, performance et interopérabilité des solutions.
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 8
2 - Cloud hybride
Offre centrale dans ce catalogue, le Cloud hybride est promis à
une croissance soutenue. Il permet un compromis entre sécu-rité
des informations, performance et flexibilité des ressources.
Les fournisseurs de Cloud Computing l’ont bien compris et se
positionnent comme des facilitateurs dans l’interconnexion
entre les systèmes de l’entreprise et leurs propres infrastruc-tures
d’hébergement à la demande (ex. : mise à disposition de
portails d’administration et système de bascule des environne-ments
machines entre Cloud Privé et Cloud Public « à chaud »,
débordement automatique sur du Cloud public, ...).
Le modèle est séduisant pour l’entreprise : elle garde la maîtrise
de ses systèmes critiques, en restant conforme aux référentiels
de sécurité internes. Elle offre également aux utilisateurs la pos-sibilité
de profiter de puissance évolutive à moindre coût.
Flexibilité, sécurité, performance économique et opérationnelle :
voici quelques-unes des promesses du Cloud hybride.
3 - Storage-as-a-Service et
Backup-as-a-Service
Un deuxième service en vogue concerne la fourniture de ser-vices
de stockage et sauvegarde à la demande. Finies les pro-blématiques
liées à la maintenance des baies, les compatibilités
des bandes au fil des renouvellements de machines, les impacts
des modifications des politiques de sauvegarde...
Tout ceci peut désormais être consommé, sur un modèle de ser-vice,
auprès d’un fournisseur global.
Il apparaît alors vital pour l’entreprise « consommant » de la sauve-garde
et du stockage de mettre en place une gouvernance efficace,
tant opérationnelle que contractuelle, afin de limiter les risques:
n optimisation financière grâce à une revue régulière des poli-tiques
de sauvegarde, archivage et stockage des données,
n gestion du chiffrement des données,
n gestion des SLA de restauration de bout en bout, tenant
compte des liens réseaux,
n mise en place de dispositifs de pénalités en cas de non-res-pect
des engagements de service,
n bonne définition des conditions de réversibilité.
Nous parlons ici d’une réelle simplification et d’une optimi-sation
des processus et des coûts grâce au recours au Cloud
Computing.
Les réflexions portent sur :
n les stratégies de sourcing à privilégier dans le passage vers le Cloud Com-puting
: fournisseurs nationaux / internationaux, contrats globaux ou best
of breed, ...
n les services pouvant profiter de services type Cloud Computing en tenant
compte des impacts de sécurité, de bande passante, ou des contraintes
et spécificités métiers,
n le modèle de Cloud Computing à privilégier selon les types de services
à fournir : de l’infrastructure à la demande jusqu’au service applicatif de
bout en bout consommé à l’usage.

9. PAGE 9 n 3e TRIMESTRE 2014
4 - Cloud verticaux
Plus globalement, le catalogue d’offres autour du Cloud Compu-ting
pourra s’articuler sur un découpage fonctionnel. Il est né-cessaire
que chaque métier voit en la DSI un partenaire à même
de l’accompagner dans sa stratégie de développement et sa
transformation numérique.
Chaque métier a ses contraintes propres, aussi bien en perfor-mance
et disponibilité des services, qu’en confidentialité ou tra-çabilité
des données et opérations. Pour garantir un bon aligne-ment
des offres proposées par la DSI avec les besoins métier,
nous estimons nécessaire d’instaurer un dialogue pour définir
ensemble :
n le niveau de service attendu et la bonne compréhension du
besoin
n les solutions les mieux à même de répondre aux besoins iden-tifiés,
qu’il s’agisse d’offres déjà disponibles en interne à l’en-treprise,
ou d’offres proposées par des fournisseurs externes
La DSI devra gagner en agilité pour concilier des offres de ser-vice
exploitées en « interne » (même si infogérées en offshore)
avec le sourcing d’un certain nombre de services directement
auprès de fournisseurs proposant des services sur étagère, et
la mise à disposition des APIs nécessaires pour la bonne inté-gration
au reste du SI de l’entreprise.
5 - Partenaire pour la gestion
centralisée de l’ensemble des
fournisseurs de service Cloud
La DSI doit adresser le défi majeur d’une bonne gestion contrac-tuelle
envers les fournisseurs auprès de qui elle consommera
ces services. Pour l’accompagner dans la mise en oeuvre d’une
politique de sourcing optimale et garantir une vision transverse
de l’ensemble des offres et contrats Cloud, couplés aux offres
internes, elle pourra se faire accompagner par un partenaire de
type broker. Il sera garant du portefeuille et de l’optimisation de
la consommation de services Cloud, en fonction des roadmaps
des différents métiers ou des besoins ponctuels saisonniers
(ex. : période de consolidation financière, campagne d’évalua-tion
de la performance RH).
Ainsi, il sera à même d’ajuster à la demande les niveaux de ser-vices
commandés auprès des différents fournisseurs, mais
également de basculer d’un fournisseur de VM à un autre en hot
swap, de redimensionner à la volée les tailles des bases de don-nées
utilisées pour s’adapter aux évolutions des métiers. Il sera
le véritable chef d’orchestre opérationnel en interface de la DSI.
6 - La DSI : facilitateur stratégique
des services Cloud pour les
métiers
Au travers de l’émergence de ces différents modèles nova-teurs,
nous voyons clairement que la DSI va être perçue comme
un facilitateur stratégique pour l’ensemble des métiers de
l’entreprise. La DSI sera garante d’une partie des performances
économiques et opérationnelles des directions métiers, se
positionnant comme un acteur principal de la transformation
numérique de l’entreprise.
Ce recours à davantage de services de Cloud Computing ne se
limite pas à un unique choix de fournisseurs technologiques.
En effet, la DSI devra veiller à assurer une bonne gestion des
risques autour des contrats :
n D’un point de vue des licences par exemple, l’enjeu majeur de
la DSI sera de garder la visibilité sur l’ensemble des offres et
volumes de licences souscrits et consommés. En effet, ces
éléments viendront s’intégrer aux processus plus globaux de
gestion des actifs logiciels,
n Du point de vue contractuel, l’émergence de nombreux pure
players et l’hyper segmentation du marché des offres de Cloud
Computing imposent à la DSI une vigilance sur la pérennité et
la viabilité des services souscrits,
n Enfin, d’un point de vue sécurité, la DSI se doit d’être garante
de la sécurité des systèmes et informations de l’entreprise.
Les choix des offres Cloud, parfois attrayants, ne doivent pas
remettre en cause les référentiels de sécurité.
Les DSI doivent considérer l’émergence de ces nouveaux
modèles de consommation de l’informatique d’entreprise
comme une formidable opportunité. En prenant
conscience des enjeux liés à cette transformation, les
départements informatiques assoient leur position en
partenaires des métiers. Dans cette évolution qui est
en marche, les DSI sont en effet les seuls acteurs dans
l’entreprise à même de garantir cette vision globale et
transverse, génératrice de performance opérationnelle
et financière.

10. interview CHRISTOPHE GILANTON
SENIOR MANAGER CHEZ mAGEllAN
QUELLES ONT ÉTÉ LES PRINCIPALES ÉTAPES
DES PROJETS D’INTRODUCTION DU CLOUD
CHEz VOS CLIENTS ET LEURS IMPACTS SUR
LA GOUVERNANCE DE LA PRODUCTION ?
Tout d’abord, il faut relever une ambiguïté sur le terme « Cloud » qui
est souvent utilisé pour représenter deux contextes sensiblement
différents : tout d’abord le cloud interne qui consiste à mettre en
oeuvre au sein de sa propre organisation des technologies de type
Cloud afin d’optimiser le management des ressources IT. Ensuite
le Cloud externe qui consiste à s’appuyer sur des services ex-ternes,
que l’entreprise consomme et paye à l’usage sans prendre
part à leur conception ni à leur maintenance.
EN QUOI CETTE DIFFÉRENCE EST-ELLE
IMPORTANTE EN TERMES DE GOUVER-NANCE
DANS LE CAS DU CLOUD INTERNE ?
Dans un tel cas, la remise en cause est essentiellement interne
à la DSI. Vu des clients de cette DSI, les impacts sont essen-tiellement
liés aux délais de mise en oeuvre, que l’on espère
améliorés moyennant certaines contraintes, et aux modes de
refacturation simplifiés. Par contre vu de l’interne de la DSI, l’im-pact
sur les contributeurs et leurs relations est significatif. Des
équipes qui vivaient dans des silos assez hermétiques (les ex-perts
sécurité achetaient et géraient leurs firewalls, les experts
réseaux leurs switchs, les experts systèmes leurs serveurs...)
sont maintenant obligées de travailler de façon beaucoup plus
intégrée : les périmètres d’intervention ne sont plus physique-ment
séparés et les limites de responsabilité sont devenues
beaucoup plus floues. Les modes d’organisation et de coordi-nation
des ressources sont remis en cause dans les phases de
conception comme dans les phases d’exploitation.
La mutualisation induit aussi deux impacts majeurs : les mises
en oeuvre des socles d’infrastructure mutualisés nécessitent
de véritables modes projets qui ne sont pas toujours dans l’ADN
des équipes de production. Enfin, les systèmes de refacturation
sont rendus plus complexes par la part croissante des coûts in-directs
dans les coûts totaux et nécessitent des modèles plus
sophistiqués.
ET DANS LE CAS DU CLOUD EXTERNE ?
Dans le cas externe, ces deux sujets sont à la charge des fournis-seurs.
Par contre la forte délégation du contrôle opérationnel des
systèmes entraîne d’autres enjeux.
Tout d’abord, d’un point de vue opérationnel, l’entreprise est
confrontée à des difficultés pour respecter ses obligations en
termes de conformité réglementaire, de maîtrise et de sécurité
des données et de gestion de la qualité de service. Sur tous ces
points elle doit adapter ses procédures internes et assurer un vrai
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 10
pilotage des engagements du fournisseur. Ceci suppose des en-gagements
contractuels très clairs, des SLAs, des droits d’audit.
D’autre part, à moins d’être un client prépondérant, l’entreprise
n’a plus le contrôle de l’évolution de la solution. Les opportuni-tés
d’adaptation de la solution et d’alignement avec les besoins
métiers deviennent donc beaucoup plus difficiles à assurer. Le
client doit mettre en place des mécanismes d’arbitrage d’autant
plus forts tout en espérant que la solution standard ne s’éloigne
pas trop de ses besoins.
Ensuite, l’ajout d’un objet facturable dans le Cloud (instance
serveur, utilisateur, option...) se fait parfois très facilement sans
garde-fou et peut vite faire grimper les coûts en l’absence de
contrôle.
Le pilotage de la relation fournisseur devient donc un élément
critique de la gestion du SI, plus encore que dans des opérations
d’outsourcing classique dans lesquelles le client dispose encore
dans les faits d’un certain droit de regard sur la solution mise en
oeuvre par le fournisseur. C’est aussi un élément de coût à ne
pas négliger dans le choix de la solution.
Enfin, la mise en oeuvre du Cloud externe peut être due à des
initiatives isolées des métiers sans concertation avec les autres
acteurs du SI. Il y a alors un risque significatif de balkanisation
du SI et de perte de sa cohérence transverse. Par exemple une
direction commerciale recrée un référentiel client chez son four-nisseur
SaaS de CRM dont les données divergeront à terme du
référentiel interne.
AU FINAL, QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS
DE SUCCÈS D’UNE BONNE GOUVERNANCE
CLOUD ?
L’entreprise doit inclure le Cloud dans sa stratégie SI de façon à
permettre à certaines directions de profiter des avantages des
solutions Cloud dans un contexte maîtrisé et sans remettre en
cause la cohérence d’ensemble.
Il faut par ailleurs revoir de façon très précise la définition des
responsabilités entre les équipes internes et vis-à-vis des four-nisseurs
de Cloud.
Ensuite il faut mettre en place un pilotage rigoureux des four-nisseurs
de Cloud avec des SLAs très précis renforcés par des
moyens de contrôle de la consommation et de la qualité de ser-vice
délivrée afin de vérifier l’alignement sur les attentes.
Enfin il faut mener une identification exhaustive des contraintes
réglementaires et de confidentialité des données pour tout sys-tème
candidat au Cloud externe. La formalisation des engage-ments
des fournisseurs sur ces sujets est encore en construc-tion
et aucun standard de marché fiable ne s’est encore dégagé
sur ce point.

11. Les challenges
imposés aux DSI par le Cloud
PAGE 11 n 3e TRIMESTRE 2014
Complexité
de l’écosystème
Une conséquence importante liée à l’introduction du Cloud dans
le SI de l’entreprise est qu’il augmente la complexité de l’éco-système
SI. C’est un nouveau mode de fourniture des SI qui ne
vient pas complètement en remplacer un autre, mais qui vient
s’ajouter aux existants car aucune entreprise ne mettra l’inté-gralité
de ses systèmes dans le cloud à moyen terme. Il faudra
donc continuer à gérer des modes de delivery « à l’ancienne »
à l’aide de ressources internes ou via des prestations d’outsour-cing
classiques. Il faut maintenant ajouter un nouveau mode qui
apporte ses propres caractéristiques et contraintes et qui rend
encore plus complexe le métier du DSI.
Divergence SI
L’introduction du Cloud, si elle se fait de façon incontrôlée, peut
réduire à néant les efforts d’urbanisation mis en oeuvre pour ra-tionaliser
le SI. C’est notamment le cas lorsqu’il est mis en oeuvre
par des entités hors DSI, qui l’utilisent pour contourner les rigidités
d’un SI interne devenues inacceptables au regard de ce qui est of-fert
par le marché et qui entre en concurrence. A court terme et
aux limites du périmètre concerné, les bénéfices sont évidents. A
plus long terme nous voyons chez certains clients se recréer des
silos qui communiquent mal avec le SI de l’entreprise, voire lui sont
cachés. La responsabilité de la DSI est en cause lorsqu’elle n’a pas
d’elle-même intégré le Cloud dans sa stratégie afin de faire bénéfi-cier
ses clients des nouvelles possibilités, tout en garantissant la
conformité des solutions avec les impératifs de l’organisation.
Conformité réglementaire
Le manque de contrôle sur les données mises dans un Cloud
externe fait souvent l’objet d’inquiétudes quant à la sécurité
des données. C’est une inquiétude légitime de par la criticité de
certaines données. Mais l’absence de contrôle sur le Cloud et no-tamment
le flou sur les juridictions dont dépendent les systèmes
peut mettre l’entreprise en porte-à-faux face à ses obligations ré-glementaires.
A ce titre il sera intéressant de voir les suites de la
récente décision d’un juge new-yorkais d’obliger Microsoft à four-nir
au gouvernement US l’accès aux données d’un client dont les
données étaient hébergées sous des juridictions autres comme
la Communauté Européenne.
Porosité entre fonctions
et porosité entre SI interne
et externe
Les modes de delivery, les options de Make or Buy, les niveaux
de mutualisation et les décisionnaires possibles pour le sour-cing
des solutions se multiplient. En conséquence, l’entreprise
fait face à une porosité croissante entre des fonctions (adminis-trateurs
système, stockage et réseau...) qui avaient auparavant
chacune leur pré carré, de même qu’entre des SI internes et
externes qui interagissaient très peu jusqu’à présent. L’identifi-cation
des responsabilités peut devenir extrêmement complexe
tant à un niveau de gouvernance qu’à des niveaux très opéra-tionnels
tels que la gestion des incidents.
Repositionnement
de la fonction SI
Un paradoxe est qu’au moment où la DSI semble voir ses princi-pales
responsabilités migrer vers des acteurs extérieurs (main-tenance
des systèmes par les fournisseurs Cloud) ou d’autres
acteurs de l’entreprise (achats des solutions directement par
les métiers), les opportunités qui offrent tant de promesses à
l’entreprise amènent en même temps leur lot de risques sur ce
« système nerveux » qu’est le SI. Elles pourraient rendre inopé-rante
la nécessaire digitalisation de l’entreprise. La DSI est donc
à une croisée des chemins où elle devra définir quel nouveau
modèle lui permettra de produire de la valeur ajoutée et de main-tenir
sa légitimité. Pour ce faire elle ne pourra plus s’asseoir sur
des compétences techniques qu’elle est seule à maîtriser. Elle de-vra
mettre en valeur sa vision technique et fonctionnelle trans-verse
à l’organisation pour se positionner toujours plus près
des métiers et de la direction dans un rôle d’intégrateur/broker
de services et de conseil dont les modalités restent à définir.
« LE MANQUE DE CONTRÔLE SUR LES
DONNÉES MISES DANS UN CLOUD EXTERNE
FAIT SOUVENT L’OBJET D’INQUIÉTUDES »

12. voS ProJETS
D’iNFraSTrUcTUrE avec
« Intégrer les tendances du marché des infrastructures émergentes dans votre
entreprise et adapter votre organisation pour un meilleur support métier »
UNE viSioN DE la TraNSForMaTioN Si...
l’ÉvolUTioN DES TEcHNoloGiES TRANSFORME NOS ENTREPRISES
ET rÉvolUTioNNE LE BUSINESS MODEL DES DSI
UN aliGNEMENT PERMANENT DU SI AVEC LES MÉTIERS POUR
accoMPaGNEr ET FaciliTEr CETTE TRANSFORMATION
…QUi aPPorTE DE la valEUr À voS MÉTiErS
EFFicaciTÉ
NoUS voUS ProPoSoNS UN vaSTE ÉvENTail DE SErvicES
• Transformation DC
• Étude Cloud Computing
• Poste de Travail
et Mobilité
• Gouvernance de la
production
• Software Assets
Management
• Réseaux et Télécoms
• Unified Communication
and Collaboration
... BaSÉ SUr UNE MÉTHoDoloGiE PraGMaTiQUE ET EFFicacE
UNE APPROCHE
GLOBALE...
CONDUIRE LA TRANSFORMATION
DE FOURNISSEUR DE TECHNOLOGIES...
COMBINER MAÎTRISE DES
ENJEUX DE VOS MÉTIERS ET DES
TECHNOLOGIES INNOVANTES
... DE LA STRATÉGIE À
LA MISE EN OEUVRE
... À FOURNISSEUR
DE SERVICE
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 12
FlEXiBiliTÉ
ET aGiliTÉ
PErForMaNcE
FiNaNciÈrE
Magellan Consulting et sa filiale Antiope disposent d’équipes pluridisciplinaires nous
permettant d’accompagner nos clients depuis la définition de la stratégie IT jusqu’à la conduite
opérationnelle de projets d’optimisation des infrastructures.

13. coNcEPTS clÉS ET TENDaNcES
Éventail large et complet d’offres technologiques couvrant les
sujets d’Organisation de la production, des Datacenters, du Cloud,
du Poste de travail, du BYOD et du Software Asset Management.
Définition des stratégies de sourcing adaptées à chaque
entreprise (Make or Buy, Interne / Externe)
Rationalisation des relations DSI-métiers grâce à la construction
et l’implémentation d’un modèle de coûts pertinent.
Opportunité de réduire les coûts d’infrastructure et de se
positionner comme intégrateur et fournisseur de services
vis-à-vis des métiers.
Prédominance des sujets mobilité des personnes et ATAWAD.
L’accès sécurisé multicanal au SI devient incontournable.
*Any Time, Any Where, Any Device
Maintien d’un haut niveau de performance et de fiabilité malgré
la globalisation et les évolutions SI constantes.
Adaptation du modèle de delivery pour l’adapter aux évolutions
de périmètre des acteurs SI
Concentration des moyens IT par mutualisation des
infrastructures
Anticiper et profiter des innovations technologiques. Définir, constuire,
déployer les standards d’infrastructure et d’opérations du SI.
Détails complémentaires disponibles sur www.magellan-consulting.eu
PAGE 13 n 3e TRIMESTRE 2014

14. Magellan Consulting, votre partenaire
à la croisée des chemins entre votre
métier et les technologies numériques
Depuis sa création, Magellan Consulting accompagne
ses clients dans leurs grandes transformations,
qu’elles soient impulsées par des enjeux métiers ou le
numérique.
Les projets de transformation des infrastructures nu-mériques
constituent le socle qui permet aux métiers
de délivrer de la valeur avec de plus en plus de vélocité.
C’est pourquoi Magellan Consulting investit continuel-lement
sur cette practice, dans l’objectif d’apporter de
l’innovation et toujours plus de valeur à ses clients,
tout en ayant à coeur de faire aboutir chaque projet.
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 14
En s’appuyant sur ces nombreux atouts, Magellan
Consulting et sa filiale Antiope Infrastructure, dédiée à
la gestion de projet et au Service Delivery Management,
vous proposent de vous accompagner dans vos projets
de transformation des infrastructures : Datacenter,
Stockage, Cloud Computing, Réseaux, Poste de travail,
Mobilité et Collaboratif.
L’intelligence collective est un moteur fondamental de
Magellan Consulting. Nos consultants se réunissent
régulièrement afin de partager leurs retours d’expé-rience,
et ainsi enrichir nos offres, proposer de nou-velles
idées, innover.

15. L’intelligence collective est un moteur
fondamental de Magellan Consulting
Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager
leurs retours d’expérience, et ainsi enrichir nos offres, proposer
de nouvelles idées, innover.
PAGE 15 n 3e TRIMESTRE 2014
Les auteurs de ce numéro
Stephan Durey
Christophe Gilanton Pierre Jacob
Stephan DUREY, senior manager, est
co-responsable de la practice Infrastruc-tures
Numériques chez Magellan Consul-ting.
Il accompagne les DSI des clients de
Magellan dans leur transformation nu-mérique
et dans la définition de leur stra-tégie
de positionnement dans un marché
en pleine révolution digitale.
Christophe GILANTON, senior manager,
accompagne les clients de Magellan
Consulting dans leur transformation sur
des volets d’infrastructure ou de straté-gie
industrielle notamment autour des
impact du digital et des adaptations
nécessaires des modèles de delivery.
Pierre JACOB est manager chez Magel-lan
Consulting. Il a accompagné des
grands comptes dans la définition et la
mise en oeuvre de leur stratégie Cloud
Computing et plus globalement dans
les transformations de leurs infrastruc-tures
numériques.
stephan.durey@magellan-consulting.
eu
+33 6 16 41 60 90
christophe.gilanton@magellan-consulting.
eu
+33 6 63 08 10 11
pierre.jacob@magellan-consulting.
eu
twitter.com/pierre_jacob
+33 6 79 30 00 28
Notre différence
Les trois Associés fondateurs de Magellan Consulting, Claude Aulagnon, Michel Hatiez et Didier Zeitoun, n’en étaient
pas à leur première aventure entrepreneuriale lorsqu’ils ont fondé Magellan Consulting en 2008.
LEUR IDÉE : lancer un Cabinet de Conseil en Organisation novateur dont la différenciation est issue de la double
compétence processus métiers des clients et maîtrise des technologies de l’information.
Notre mission est de créer davantage de valeur pour nos clients en tirant parti des technologies de l’information et
de l’innovation, appliquée aux métiers et aux processus des entreprises.
Aujourd’hui, Magellan Consulting peut compter sur un peu plus d’une centaine de consultants expérimentés
regroupant des compétences sectorielles et transverses cohérentes avec son positionnement.

16. 48-50 rue de la Victoire
75009 Paris
+33 (0)1 42 66 06 06
magellan-consulting.eu
suivre… @MagellanCons
linkedin.com/company/magellan-consulting