Cloud Computing : Impacts sur la Gouvernance des SI - Magellan Consulting - iMAGine #2

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Dans cette édition nous vous proposons
un tour d’horizon du Cloud Computing et de
l’importance de la mise en place d’une gouvernance
adaptée, pour permettre à la DSI
d’aujourd’hui de jouer pleinement son rôle
d’intégrateur de services Cloud, se repositionner
en fournisseur de services à valeur
ajoutée pour ses directions métiers, pour que
l’entreprise de demain puisse pleinement bénéficier
de la transformation numérique.

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Cloud Computing : Impacts sur la Gouvernance des SI - Magellan Consulting - iMAGine #2

  1. 1. P.06 P.11 Le magazine de Magellan Consulting Interview d’Olivier Mast, Orange Interview de Christophe Gilanton, Magellan Consulting 3e trimestre 2014 IMPACTS DU CLOUD COMPUTING SUR LA GOUVERNANCE DES SYSTÈMES D’INFORMATION
  2. 2. ÉDITO SOMMAIRE Quels sont les impacts du Cloud Computing sur la gouvernance des Systèmes d’Information ? LE CLOUD RÉVOLUTIONNE L’IT DES ADMINISTRATIONS, DES GRANDES ENTREPRISES COMME CELLE DES PME ET DES PARTICULIERS. NUL NE REMET EN QUESTION LE FAIT QUE LE CLOUD EST UNE LAME DE FOND ET NON PAS UN EFFET DE MODE SUR LEQUEL IL SUFFIT DE SURFER. PAGE 04 Rappel des concepts clés du Cloud Computing PAGE 05 Les enjeux et impacts d’une mise en oeuvre d’un projet de Cloud Computing PAGES 06 I 07 Interview d’Olivier Mast - ORANGE PAGES 08 I 09 La DSI comme partenaire privilégié de chacun de ses métiers PAGE 10 Interview de Christophe GILANTON PAGE 11 Les challenges imposés aux DSI par le Cloud PAGES 12 I 13 Présentation des savoir-faire Magellan Consulting dans les Infrastructures Numériques 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 2 Avec un marché prévu à fin 2014 de 5 Mds € en France et une progression estimée à plus de 7 Mds € d’ici 2018, le Cloud remodèle le paysage IT. Mais au quotidien, le voyez-vous vraiment au sein de votre SI ? Quelles sont les réelles mo-difications ? Je ne vous parle pas des « Cloud privés » qui ne sont qu’une extension des évolutions technologiques en interne, qui ajoute l’orches-tration à la virtualisation, non le « vrai Cloud public » représente-t-il une part significative du SI des grandes entreprises ? En fait derrière cette croissance insolente se cache de réelles disparités. Le marché est tiré par les applications - par le SaaS, qui représente un service presque de bout en bout, simple à mettre en oeuvre, avec 75% du marché, tiré par les ténors que sont Google Mail/Apps, Microsoft O365, Salesforce, ServiceNow, Oracle-Taleo, ... Mais le IaaS et le PaaS, où en sont-ils ? En pleine désillusion de la hype cycle ? De l’autre côté de l’Atlantique les grandes en-treprises, les administrations et même les banques ont franchi le pas, là où Amazon et Mi-crosoft Azure se confrontent à des Rackspace et autre CenturyLink. Mais en France la mayon-naise ne prend pas. Problème de sécurité et de conformité me direz-vous - entre affaire Prism, piratage des comptes Google et autres, l’offre de Cloud souverain (Cloudwatt, Numergy) qui a du mal à démarrer. Problème de modèle de coûts sinon ? Des coûts cachés et des infrastructures à amortir qui ne rendent pas si attractives ces solutions de Cloud IaaS et PaaS ? Non, la vrai difficulté pour une adoption massive, c’est la complexité de mise en oeuvre et d’intégra-tion de ces services Cloud au SI de l’entreprise. Pour faire décoller le deuxième étage de la fusée, il faut apporter le service d’intégration : sur l’IaaS avec les VM d’abord, et également sur le stockage qui croit de 30% au sein de nos en-treprises chaque année, puis sur le PaaS avec les SGBD et les serveurs d’applications. Car le Cloud impose une nouvelle façon de gérer les services IT, de les intégrer. Il est né-cessaire d’accompagner ce changement, de mettre en place la gouvernance adéquate. La mise à disposition d’un catalogue de services de VM standards ou de To utiles ne suffit pas. Il faut accompagner la migration, découper des périmètres cohérents à migrer, réaliser l’inté-gration avec le SI, gérer les clés de chiffrage, mettre en place le provisionning, etc... Les grandes ESN en France n’ont pas été assez moteur dans ce changement. Un opérateur his-torique en France a une carte à jouer, à la fois opérateur Télécoms, opérateur de services Cloud qui a renouvelé son offre début 2014 et qui s’en-toure de partenaires d’intégration. Il s’agit d’Orange. Amazon et Microsoft s’inscrivent dans une poli-tique de prise de part de marché en entreprise, Google n’est pas très loin. Alors tenez-vous prêt pour propulser le 3e étage de la fusée : après le Cloud privé, puis le SaaS, préparez vos équipes pour l’arrivée du IaaS puis du PaaS, mettez en place la gouver-nance adéquate. Dans cette édition nous vous proposons un tour d’horizon du Cloud Computing et de l’importance de la mise en place d’une gou-vernance adaptée, pour permettre à la DSI d’aujourd’hui de jouer pleinement son rôle d’intégrateur de services Cloud, se reposi-tionner en fournisseur de services à valeur ajoutée pour ses directions métiers, pour que l’entreprise de demain puisse pleinement bé-néficier de la transformation numérique.
  3. 3. LES ACTUALITÉS DE MAGELLAN CONSULTING 3 avril Les associés de Magellan Consulting et d’Antiope ainsi que leurs clients ont assisté à une représentation de l’Orchestre de Paris dans l’illustre cadre de la salle Pleyel. Mai Exakis a reçu le prestigieux prix de “Partenaire français de l’année 2014” de la part de Microsoft. Retrouvez le communiqué de presse sur leur site : http://www.exakis.com/fr/ 31 Mai Magellan Consulting a invité ses clients à assister à la finale du Top 14 de Rugby au Stade de France. 28 SEPTEMBrE Magellan Consulting a été très heureux de participer à la course Paris - Versailles pour l’association l’Etoile de Martin (soutien de la recherche sur les cancers pédiatriques et amélioration du quotidien des enfants malades). Une dizaine de consultantes et consultants se sont lancés à l’assaut des 16 km, en se relayant pour porter un enfant malade dans une joëlette. 2 ocToBrE Fort de son expertise et de ses expériences réussies dans la RH Numérique, Magellan Consulting a invité ses clients à un petit-déjeuner afin d’échanger sur les retours d’expériences et enjeux de la dématérialisation et la transformation numérique de la fonction RH. Ce petit-déjeuner a été organisé conjointement avec Novapost. ToUTES NoS acTUaliTÉS SUr : • Notre site Web : www.magellan-consulting.eu • Notre fil Twitter : www.twitter.com/MagellanCons rESSoUrcES HUMaiNES : Pour accompagner leur croissance, Magellan Consulting et Antiope recrutent 30 consultants en 2014. Toutes nos offres d’emplois sont disponibles sur notre site Internet : http://recrutement.magellan-consulting.eu PAGE 3 n 3e TRIMESTRE 2014 Dans vos agendas
  4. 4. Cloud Computing, rappel des concepts clés CARACTÉRISTIQUES DU CLOUD Ressources informatiques en self-service, mutualisées entre plu-sieurs entités ou organisations, ouvertes et disponibles sur Internet depuis tous types de devices, facturées à la consommation et facile-ment ajustables pour répondre aux variations de la demande. SAAS « Software as a Service » : mise à disposition d’une application en Cloud Computing, avec virtualisation des couches d’infrastructures, de middlewares et d’applications. Le client utilise directement un service applicatif et paie à l’usage (licence mensuelle par exemple). PAAS « Platform as a Service » : mise à dis-position de serveurs applicatifs ou de serveurs de bases de données (IIS dans le monde Microsoft, Oracle, Webs-phere dans le monde IBM, LAMP dans le monde du logiciel libre), avec virtualisa-tion des couches d’infrastructures et de middlewares. IAAS « Infrastructure as a Service » : mise à disposition de ressources d’infrastruc-tures (instances systèmes) avec virtua-lisation des serveurs proposés. D’autres couches d’infrastructures peuvent être rendues disponibles, par exemple le stockage (Storage-as-a-Service) ou des services de sauvegarde ou d’archivage (Backup-as-a-Service). CLOUD PRIVÉ Application CONSOMMER (mail, collaboratif, CRM, ERP) INTERFACER (développement, web, streaming) Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à ce modèle d’architecture sont dédiées à l’entreprise les utilisant. Elles peuvent être installées dans des sites propres à l’en-treprise (Cloud privé interne), ou dans des sites opérés par un tiers, infogérant par exemple (Cloud privé externe). CLOUD PUBLIC Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à dispo-sition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à ce modèle d’architecture sont mutualisées entre les différents clients de l’entreprise proposant ses services, sans possibilité d’ingérance dans le choix des machines hébergeant les données de l’entreprise. CLOUD COMMUNAUTAIRE Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à ce modèle d’architecture sont mutualisées entre diffé-rentes sociétés, le plus souvent membres d’un consortium indus-triel, économique, ou appartenant à un même secteur d’activités. CLOUD HYBRIDE Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud basées sur une infrastructure hybride, une partie étant hébergée sur des in-frastructures dédiées pour l’entreprise (Cloud privé), d’autres sur des infrastructures mutualisées entre tout ou partie des clients du fournisseur de solutions (Cloud public ou Cloud communautaire). CLOUD SOUVERAIN Ressources informatiques orches-trées en mode Cloud et présentant cer-taines caractéristiques, notamment liées à la sécurité et à la localisation des données hébergées. Ainsi cer-tains opérateurs nationaux en France (Cloudwatt, Numergy par exemple) proposent des offres de Cloud Souve-rain. CLOUD BROKER Partenaire privilégié et point d’entrée unique pour la gestion de la capa-cité globale des ressources en mode Cloud souscrites par l’entreprise. Ce SaaS partenaire devra optimiser le recours au Cloud Computing sur des aspects techniques, financiers, contractuels et organisationnels notamment. INTÉGRATEUR DE CLOUD Partenaire privilégié de l’entreprise à même de définir et d’opérer les interopérabilités entre les différentes technologies de Cloud sous-crites par l’entreprise. GOUVERNANCE DES SI Moyens mis à disposition par l’entreprise (ressources, comités, cir-cuits de décisions, organisation interne et contractuelle) permettant d’assurer un fonctionnement optimal de la Direction des Systèmes d’Information, en interne comme avec l’ensemble de ses partenaires et clients. 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 4 Plateformes Infrastructure laaS PaaS ASSEMBLER (serveurs, stockage, réseaux)
  5. 5. MISE EN OEUVRE D’UN PROJET DE CLOUD COMPUTING LES ENJEUX ET IMPACTS Prendre la décision d’aller vers du Cloud Computing est une chose, mener à bien le projet de transformation et la mise en exploitation du nouveau modèle d’opérations en est une autre. PAGE 5 n 3e TRIMESTRE 2014 En effet, la bascule de systèmes vers un modèle d’hé-bergement dans le Cloud, qu’il soit en IaaS, PaaS ou Saas, redistribue en profondeur les rôles et responsabilités des acteurs entrant dans la chaîne du système, et pas uniquement sur le plan technique. C’est bien l’ensemble des processus entrant en ligne de mire de la gouvernance des Systèmes d’Information qui sont potentiellement impactés par la mise en place d’un projet de Cloud Computing : n Gestion de la charge des personnels internes, n Réalisation des activités projet au sein de la DSI, n Processus de gestion des contrats et des prestations externes, n Processus de gestion de la production (incidents, changements, problèmes, ...), n Maintien de la sécurité opérationnelle des systèmes d’information. COMMENT FAIRE ÉVOLUER CES PROCESSUS POUR INTÉGRER LES SPÉCIFICITÉS INHÉ- RENTES AU CLOUD COMPUTING ? QUEL MODÈLE CONTRACTUEL PRIVILÉGIER POUR PILOTER AU MIEUX SES DIFFÉRENTS FOURNISSEURS DE SOLUTIONS DE CLOUD COMPUTING ? QUEL PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ENTRE L’ENSEMBLE DES ACTEURS INTERNES OU EXTERNES DE L’ÉCOSYSTÈME DE LA DSI ? QUELLE PLACE FAIRE AUX MÉTIERS, PRINCI-PAUX CONSOMMATEURS DES SERVICES DE CLOUD COMPUTING? Pour tirer pleinement profit des avantages des opti-misations liées à cette nouvelle façon de penser l’in-formatique d’entreprise, il apparaît alors nécessaire d’identifier en amont de la mise en place de tels projets, le scénario et le modèle de gouvernance qui seront à même d’assurer : n une continuité de l’activité et une bascule transpa-rente vers les nouveaux services, n une gestion et une flexibilité optimale entre les diffé-rentes offres, n une organisation interne efficiente, avec de nouveaux domaines de compétences, n un pilotage des fournisseurs de services garantissant une juste qualité du service rendu aux utilisateurs. L’objet de ce deuxième numéro d’iMAGine est d’étudier comment répondre au mieux à ces défis auxquels sont et seront de plus en plus confrontés les DSI, pour ac-compagner les métiers vers le Numérique.
  6. 6. interview OLIVIER MAST ORANGE QUELLE EST VOTRE VISION DES ENJEUX MAJEURS DU CLOUD COMPUTING ? Le Cloud Computing signifie que d’ici 10 à 15 ans, toutes les applications seront hébergées et gérées en dehors des entreprises, par des spécialistes. A cet effet, il impose une nouvelle modélisation de nos SI : il nous faut repenser notre façon de concevoir nos applications, notre façon de les exploiter et de les faire vivre et évoluer. En tant qu’exploitant du SI d’Orange, cela signifie que nous allons devoir couvrir 2 types d’enjeux divergents dans les années à venir : n Maintenir un SI Legacy, historique et qui rend aujourd’hui l’essentiel des services qu’utilise l’entreprise. Cela signifie maintien des compé-tences acquises, des processus et d’une partie de l’organisation adaptée à ce SI. n Accompagner nos métiers dans la construction et l’exploitation d’un nouveau modèle de SI, plus ouvert vers nos clients finaux et nos partenaires, agile, sécurisé et simple d’usage. Cela signifie trans-former notre façon de faire pour répondre à des nouveaux modes de fonctionnement (par exemple, savoir travailler en DEVOPS) et donc disposer des processus, des compétences et de l’organisation adaptés à ce nouveau modèle de SI. Bien entendu, la transformation du modèle des coûts promise par le Cloud est un enjeu de taille : réduction des investissements, paiement des services à l’usage, gestion des cycles de vie optimisée (notamment face à la notion d’application jetable) et in fine, une optimi-sation des dépenses en consommables informatiques pour nos métiers. En synthèse, l’enjeu du Cloud sera, pour l’exploitant du SI, de proposer agilité, excellence de service et exper-tise tant sur le legacy que sur les applications en deve-nir, le tout au coût le plus faible possible. 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 6 Parcours d’Olivier Mast Olivier Mast DIRECTEUR D’EXPLOITATION SYSTÈME D’INFORMATION CHEZ ORANGE Olivier Mast a rejoint le groupe Orange en 1991. Il est actuellement Directeur de l’exploitation du Système d’Information au sein de la filiale Orange France. Ingénieur de formation, il a démarré sa carrière chez France Télécom à la direction de l’exploitation, puis a participé à la création et au développement du SI d’Orange mobile, avant de rejoindre la direction de l’exploitation des services. Au fil des années, Olivier a développé une forte expertise des SI du métier des Opérateurs Télécoms. Chez Orange France, il sponsorise plusieurs programmes d’optimisation du SI, dont celui relatif à la standardisation de la production informatique.
  7. 7. « AU SEIN DU GROUPE, HISTORIQUEMENT, NOUS AVONS CONSTRUIT PLUSIEURS MODÈLES DE CLOUD PRIVÉ » PAGE 7 n 3e TRIMESTRE 2014 COMMENT LE CLOUD COMPUTING IMPACTE-T-IL VOS MÉTIERS ET PLUS GLOBALEMENT L’ENTREPRISE ? Le Cloud Computing est une opportunité pour les DSI car il propose d’entrer en rupture avec un mode de fonc-tionnement où l’IT imposait aux métiers son rythme de fonctionnement, ses processus complexes et sa rigueur parfois rigide. De fait, le Cloud Computing impacte de plein fouet les métiers de la DSI car il nous impose de nous industria-liser, de standardiser au maximum nos fournitures et donc de nous appuyer sur des « usines » informatiques robustes, fiables et flexibles. Aujourd’hui, nos clients (métiers) considèrent que les infrastructures sont des commodités qui sont consom-mables à la demande, évolutives, élastiques et haute-ment disponibles. Et ils ont parfaitement raison : notre métier n’est plus de construire des fermes de serveurs sécurisées et load-balancées mais d’accompagner nos MOA dans leurs choix tactiques de solutions de déve-loppement, dans la mise en oeuvre agile de patchs cor-rectifs, dans la sécurisation de leurs applications ; et de leur fournir une qualité de service de très haut niveau. Il nous faudra donc dans les années à venir faire évoluer nos métiers et augmenter l’expertise de nos collaborateurs sur les métiers de nos clients, pour nous transformer en : • partenaire business en adaptant nos outils et nos processus, • promoteur et relai vers les usines de fourniture d’infras-tructures (IaaS) mais aussi vers les solutions SaaS. Au sein du groupe, historiquement, nous avons construit plusieurs modèles de Cloud Privé. Il y a notamment ce-lui d’OBS, que nous utilisons en interne au même titre que nos clients Entreprise, mais d’autres offres ont été créées pour répondre à des besoins particuliers (plate-formes des services, environnement de développement, développement rapide...). On retrouve ici le mode de fonc-tionnement « à l’ancienne » d’une DSI où pour un besoin est créée une solution. Rappelons que ce que doit nous permettre le Cloud Computing aujourd’hui, c’est d’adresser indifféremment tous types d’environnements, quelles que soient leur ca-pacité, disponibilité, sécurité ou encore agilité. Nous avons donc pu constater l’écart entre notre modèle et la cible. De là est née une initiative de standardisation et d’uni-formisation de nos solutions, avec pour objectif de les transformer vers un seul et unique Cloud Computing (IaaS et PaaS) pour l’ensemble du groupe. Ces travaux sont colossaux et vont nous prendre du temps car ils impactent tant les technologies que les processus et les organisations. Mais cette évolution est primordiale car elle conditionne notre avenir en tant qu’opérateur mais également en tant que provider de solutions Cloud pour nos clients. SELON VOUS, QUELLE EST LA QUESTION QUE DOIVENT SE POSER LES DSI AU REGARD DE L’IMPACT DU CLOUD COMPUTING SUR LA GOUVERNANCE DE LEUR SI ? Toute DSI confrontée à ce type d’évolution (ou de ré-volution) doit se poser la question de son SI Legacy (existant) : dois-je le transformer et l’emmener vers le Cloud ou dois-je construire un nouveau SI, s’appuyant sur l’ancien mais disjoint ? Ce nouveau SI pourra alors être construit selon les prin-cipes du Cloud Computing et apporter rapidement les bénéfices des nouveautés du marché et des usages ti-rés par le Cloud Computing ; pendant que le Legacy sera décommissionné petit à petit au profit de ce nouveau modèle de SI. ORANGE Télécommunications www.orange.fr Orange, anciennement France Telecom, est une entreprise française de télécommunications. Elle emploie près de 161 000 salariés, dont 101 000 en France, et sert près de 236 millions de clients dans le monde. En 2013, Orange a réalisé un chiffre d’affaires de 41 milliards d’euros pour l’ensemble de ses activités et comptait plus de 415 000 clients de la fibre optique.
  8. 8. LA DSI COMME PARTENAIRE PRIVILÉGIÉ DE CHACUN DE SES MÉTIERS Il semble révolu le temps des infrastructures mutualisables pour l’ensemble de l’entreprise, l’ensemble des métiers et des utilisateurs. D’autant plus avec l’essor des offres de Cloud spécifiques selon les usages, largement plébiscitées par les directions métiers qui n’hésitent plus à s’affranchir du passage par la case DSI. En effet, si le recours à ces offres ne rentre souvent pas dans les référentiels d’architecture ou de bonnes pratiques internes, elles proposent néanmoins des avantages de facilité de mise à disposition, de parfaite adéquation avec les besoins utilisateurs, et de coût optimal. 1 - Portefeuille d’offres cloud La standardisation des couches physiques dites basses a depuis plusieurs années été identifiée comme un levier majeur d’optimi-sation des coûts. Cette standardisation ouvrait la voie à d’impor-tantes économies d’échelles, et à une simplification des procé-dures d’exploitation, facilitant les modèles de sourcing offshore. Seulement voilà, les besoins des métiers s’accélèrent. La stan-dardisation n’est plus la panacée, la tentation du recours à des services sur étagère se fait plus forte afin de profiter de l’évo-lutivité des solutions, de la garantie de niveaux de services à faire pâlir tout exploitant, et d’une souplesse à l’utilisation et au dimensionnement des plateformes. Cette adoption progressive de services Cloud, qu’ils soient IaaS, PaaS, iPaaS, SaaS (ou plus généralement AaaS : Anything as a Service) est inéluctable et doit être perçue par la DSI comme une véritable opportunité de renforcer son positionnement de parte-naire auprès des directions métiers. Ainsi, proposer un Cloud Privé avec 4 niveaux de service est une chose, cela en est une autre de proposer un réel catalogue de services et d’offres autour du Cloud Computing pour satisfaire les besoins métiers et apporter de l’innovation tout en assurant sécurité, efficacité, performance et interopérabilité des solutions. 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 8 2 - Cloud hybride Offre centrale dans ce catalogue, le Cloud hybride est promis à une croissance soutenue. Il permet un compromis entre sécu-rité des informations, performance et flexibilité des ressources. Les fournisseurs de Cloud Computing l’ont bien compris et se positionnent comme des facilitateurs dans l’interconnexion entre les systèmes de l’entreprise et leurs propres infrastruc-tures d’hébergement à la demande (ex. : mise à disposition de portails d’administration et système de bascule des environne-ments machines entre Cloud Privé et Cloud Public « à chaud », débordement automatique sur du Cloud public, ...). Le modèle est séduisant pour l’entreprise : elle garde la maîtrise de ses systèmes critiques, en restant conforme aux référentiels de sécurité internes. Elle offre également aux utilisateurs la pos-sibilité de profiter de puissance évolutive à moindre coût. Flexibilité, sécurité, performance économique et opérationnelle : voici quelques-unes des promesses du Cloud hybride. 3 - Storage-as-a-Service et Backup-as-a-Service Un deuxième service en vogue concerne la fourniture de ser-vices de stockage et sauvegarde à la demande. Finies les pro-blématiques liées à la maintenance des baies, les compatibilités des bandes au fil des renouvellements de machines, les impacts des modifications des politiques de sauvegarde... Tout ceci peut désormais être consommé, sur un modèle de ser-vice, auprès d’un fournisseur global. Il apparaît alors vital pour l’entreprise « consommant » de la sauve-garde et du stockage de mettre en place une gouvernance efficace, tant opérationnelle que contractuelle, afin de limiter les risques: n optimisation financière grâce à une revue régulière des poli-tiques de sauvegarde, archivage et stockage des données, n gestion du chiffrement des données, n gestion des SLA de restauration de bout en bout, tenant compte des liens réseaux, n mise en place de dispositifs de pénalités en cas de non-res-pect des engagements de service, n bonne définition des conditions de réversibilité. Nous parlons ici d’une réelle simplification et d’une optimi-sation des processus et des coûts grâce au recours au Cloud Computing. Les réflexions portent sur : n les stratégies de sourcing à privilégier dans le passage vers le Cloud Com-puting : fournisseurs nationaux / internationaux, contrats globaux ou best of breed, ... n les services pouvant profiter de services type Cloud Computing en tenant compte des impacts de sécurité, de bande passante, ou des contraintes et spécificités métiers, n le modèle de Cloud Computing à privilégier selon les types de services à fournir : de l’infrastructure à la demande jusqu’au service applicatif de bout en bout consommé à l’usage.
  9. 9. PAGE 9 n 3e TRIMESTRE 2014 4 - Cloud verticaux Plus globalement, le catalogue d’offres autour du Cloud Compu-ting pourra s’articuler sur un découpage fonctionnel. Il est né-cessaire que chaque métier voit en la DSI un partenaire à même de l’accompagner dans sa stratégie de développement et sa transformation numérique. Chaque métier a ses contraintes propres, aussi bien en perfor-mance et disponibilité des services, qu’en confidentialité ou tra-çabilité des données et opérations. Pour garantir un bon aligne-ment des offres proposées par la DSI avec les besoins métier, nous estimons nécessaire d’instaurer un dialogue pour définir ensemble : n le niveau de service attendu et la bonne compréhension du besoin n les solutions les mieux à même de répondre aux besoins iden-tifiés, qu’il s’agisse d’offres déjà disponibles en interne à l’en-treprise, ou d’offres proposées par des fournisseurs externes La DSI devra gagner en agilité pour concilier des offres de ser-vice exploitées en « interne » (même si infogérées en offshore) avec le sourcing d’un certain nombre de services directement auprès de fournisseurs proposant des services sur étagère, et la mise à disposition des APIs nécessaires pour la bonne inté-gration au reste du SI de l’entreprise. 5 - Partenaire pour la gestion centralisée de l’ensemble des fournisseurs de service Cloud La DSI doit adresser le défi majeur d’une bonne gestion contrac-tuelle envers les fournisseurs auprès de qui elle consommera ces services. Pour l’accompagner dans la mise en oeuvre d’une politique de sourcing optimale et garantir une vision transverse de l’ensemble des offres et contrats Cloud, couplés aux offres internes, elle pourra se faire accompagner par un partenaire de type broker. Il sera garant du portefeuille et de l’optimisation de la consommation de services Cloud, en fonction des roadmaps des différents métiers ou des besoins ponctuels saisonniers (ex. : période de consolidation financière, campagne d’évalua-tion de la performance RH). Ainsi, il sera à même d’ajuster à la demande les niveaux de ser-vices commandés auprès des différents fournisseurs, mais également de basculer d’un fournisseur de VM à un autre en hot swap, de redimensionner à la volée les tailles des bases de don-nées utilisées pour s’adapter aux évolutions des métiers. Il sera le véritable chef d’orchestre opérationnel en interface de la DSI. 6 - La DSI : facilitateur stratégique des services Cloud pour les métiers Au travers de l’émergence de ces différents modèles nova-teurs, nous voyons clairement que la DSI va être perçue comme un facilitateur stratégique pour l’ensemble des métiers de l’entreprise. La DSI sera garante d’une partie des performances économiques et opérationnelles des directions métiers, se positionnant comme un acteur principal de la transformation numérique de l’entreprise. Ce recours à davantage de services de Cloud Computing ne se limite pas à un unique choix de fournisseurs technologiques. En effet, la DSI devra veiller à assurer une bonne gestion des risques autour des contrats : n D’un point de vue des licences par exemple, l’enjeu majeur de la DSI sera de garder la visibilité sur l’ensemble des offres et volumes de licences souscrits et consommés. En effet, ces éléments viendront s’intégrer aux processus plus globaux de gestion des actifs logiciels, n Du point de vue contractuel, l’émergence de nombreux pure players et l’hyper segmentation du marché des offres de Cloud Computing imposent à la DSI une vigilance sur la pérennité et la viabilité des services souscrits, n Enfin, d’un point de vue sécurité, la DSI se doit d’être garante de la sécurité des systèmes et informations de l’entreprise. Les choix des offres Cloud, parfois attrayants, ne doivent pas remettre en cause les référentiels de sécurité. Les DSI doivent considérer l’émergence de ces nouveaux modèles de consommation de l’informatique d’entreprise comme une formidable opportunité. En prenant conscience des enjeux liés à cette transformation, les départements informatiques assoient leur position en partenaires des métiers. Dans cette évolution qui est en marche, les DSI sont en effet les seuls acteurs dans l’entreprise à même de garantir cette vision globale et transverse, génératrice de performance opérationnelle et financière.
  10. 10. interview CHRISTOPHE GILANTON SENIOR MANAGER CHEZ mAGEllAN QUELLES ONT ÉTÉ LES PRINCIPALES ÉTAPES DES PROJETS D’INTRODUCTION DU CLOUD CHEz VOS CLIENTS ET LEURS IMPACTS SUR LA GOUVERNANCE DE LA PRODUCTION ? Tout d’abord, il faut relever une ambiguïté sur le terme « Cloud » qui est souvent utilisé pour représenter deux contextes sensiblement différents : tout d’abord le cloud interne qui consiste à mettre en oeuvre au sein de sa propre organisation des technologies de type Cloud afin d’optimiser le management des ressources IT. Ensuite le Cloud externe qui consiste à s’appuyer sur des services ex-ternes, que l’entreprise consomme et paye à l’usage sans prendre part à leur conception ni à leur maintenance. EN QUOI CETTE DIFFÉRENCE EST-ELLE IMPORTANTE EN TERMES DE GOUVER-NANCE DANS LE CAS DU CLOUD INTERNE ? Dans un tel cas, la remise en cause est essentiellement interne à la DSI. Vu des clients de cette DSI, les impacts sont essen-tiellement liés aux délais de mise en oeuvre, que l’on espère améliorés moyennant certaines contraintes, et aux modes de refacturation simplifiés. Par contre vu de l’interne de la DSI, l’im-pact sur les contributeurs et leurs relations est significatif. Des équipes qui vivaient dans des silos assez hermétiques (les ex-perts sécurité achetaient et géraient leurs firewalls, les experts réseaux leurs switchs, les experts systèmes leurs serveurs...) sont maintenant obligées de travailler de façon beaucoup plus intégrée : les périmètres d’intervention ne sont plus physique-ment séparés et les limites de responsabilité sont devenues beaucoup plus floues. Les modes d’organisation et de coordi-nation des ressources sont remis en cause dans les phases de conception comme dans les phases d’exploitation. La mutualisation induit aussi deux impacts majeurs : les mises en oeuvre des socles d’infrastructure mutualisés nécessitent de véritables modes projets qui ne sont pas toujours dans l’ADN des équipes de production. Enfin, les systèmes de refacturation sont rendus plus complexes par la part croissante des coûts in-directs dans les coûts totaux et nécessitent des modèles plus sophistiqués. ET DANS LE CAS DU CLOUD EXTERNE ? Dans le cas externe, ces deux sujets sont à la charge des fournis-seurs. Par contre la forte délégation du contrôle opérationnel des systèmes entraîne d’autres enjeux. Tout d’abord, d’un point de vue opérationnel, l’entreprise est confrontée à des difficultés pour respecter ses obligations en termes de conformité réglementaire, de maîtrise et de sécurité des données et de gestion de la qualité de service. Sur tous ces points elle doit adapter ses procédures internes et assurer un vrai 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 10 pilotage des engagements du fournisseur. Ceci suppose des en-gagements contractuels très clairs, des SLAs, des droits d’audit. D’autre part, à moins d’être un client prépondérant, l’entreprise n’a plus le contrôle de l’évolution de la solution. Les opportuni-tés d’adaptation de la solution et d’alignement avec les besoins métiers deviennent donc beaucoup plus difficiles à assurer. Le client doit mettre en place des mécanismes d’arbitrage d’autant plus forts tout en espérant que la solution standard ne s’éloigne pas trop de ses besoins. Ensuite, l’ajout d’un objet facturable dans le Cloud (instance serveur, utilisateur, option...) se fait parfois très facilement sans garde-fou et peut vite faire grimper les coûts en l’absence de contrôle. Le pilotage de la relation fournisseur devient donc un élément critique de la gestion du SI, plus encore que dans des opérations d’outsourcing classique dans lesquelles le client dispose encore dans les faits d’un certain droit de regard sur la solution mise en oeuvre par le fournisseur. C’est aussi un élément de coût à ne pas négliger dans le choix de la solution. Enfin, la mise en oeuvre du Cloud externe peut être due à des initiatives isolées des métiers sans concertation avec les autres acteurs du SI. Il y a alors un risque significatif de balkanisation du SI et de perte de sa cohérence transverse. Par exemple une direction commerciale recrée un référentiel client chez son four-nisseur SaaS de CRM dont les données divergeront à terme du référentiel interne. AU FINAL, QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UNE BONNE GOUVERNANCE CLOUD ? L’entreprise doit inclure le Cloud dans sa stratégie SI de façon à permettre à certaines directions de profiter des avantages des solutions Cloud dans un contexte maîtrisé et sans remettre en cause la cohérence d’ensemble. Il faut par ailleurs revoir de façon très précise la définition des responsabilités entre les équipes internes et vis-à-vis des four-nisseurs de Cloud. Ensuite il faut mettre en place un pilotage rigoureux des four-nisseurs de Cloud avec des SLAs très précis renforcés par des moyens de contrôle de la consommation et de la qualité de ser-vice délivrée afin de vérifier l’alignement sur les attentes. Enfin il faut mener une identification exhaustive des contraintes réglementaires et de confidentialité des données pour tout sys-tème candidat au Cloud externe. La formalisation des engage-ments des fournisseurs sur ces sujets est encore en construc-tion et aucun standard de marché fiable ne s’est encore dégagé sur ce point.
  11. 11. Les challenges imposés aux DSI par le Cloud PAGE 11 n 3e TRIMESTRE 2014 Complexité de l’écosystème Une conséquence importante liée à l’introduction du Cloud dans le SI de l’entreprise est qu’il augmente la complexité de l’éco-système SI. C’est un nouveau mode de fourniture des SI qui ne vient pas complètement en remplacer un autre, mais qui vient s’ajouter aux existants car aucune entreprise ne mettra l’inté-gralité de ses systèmes dans le cloud à moyen terme. Il faudra donc continuer à gérer des modes de delivery « à l’ancienne » à l’aide de ressources internes ou via des prestations d’outsour-cing classiques. Il faut maintenant ajouter un nouveau mode qui apporte ses propres caractéristiques et contraintes et qui rend encore plus complexe le métier du DSI. Divergence SI L’introduction du Cloud, si elle se fait de façon incontrôlée, peut réduire à néant les efforts d’urbanisation mis en oeuvre pour ra-tionaliser le SI. C’est notamment le cas lorsqu’il est mis en oeuvre par des entités hors DSI, qui l’utilisent pour contourner les rigidités d’un SI interne devenues inacceptables au regard de ce qui est of-fert par le marché et qui entre en concurrence. A court terme et aux limites du périmètre concerné, les bénéfices sont évidents. A plus long terme nous voyons chez certains clients se recréer des silos qui communiquent mal avec le SI de l’entreprise, voire lui sont cachés. La responsabilité de la DSI est en cause lorsqu’elle n’a pas d’elle-même intégré le Cloud dans sa stratégie afin de faire bénéfi-cier ses clients des nouvelles possibilités, tout en garantissant la conformité des solutions avec les impératifs de l’organisation. Conformité réglementaire Le manque de contrôle sur les données mises dans un Cloud externe fait souvent l’objet d’inquiétudes quant à la sécurité des données. C’est une inquiétude légitime de par la criticité de certaines données. Mais l’absence de contrôle sur le Cloud et no-tamment le flou sur les juridictions dont dépendent les systèmes peut mettre l’entreprise en porte-à-faux face à ses obligations ré-glementaires. A ce titre il sera intéressant de voir les suites de la récente décision d’un juge new-yorkais d’obliger Microsoft à four-nir au gouvernement US l’accès aux données d’un client dont les données étaient hébergées sous des juridictions autres comme la Communauté Européenne. Porosité entre fonctions et porosité entre SI interne et externe Les modes de delivery, les options de Make or Buy, les niveaux de mutualisation et les décisionnaires possibles pour le sour-cing des solutions se multiplient. En conséquence, l’entreprise fait face à une porosité croissante entre des fonctions (adminis-trateurs système, stockage et réseau...) qui avaient auparavant chacune leur pré carré, de même qu’entre des SI internes et externes qui interagissaient très peu jusqu’à présent. L’identifi-cation des responsabilités peut devenir extrêmement complexe tant à un niveau de gouvernance qu’à des niveaux très opéra-tionnels tels que la gestion des incidents. Repositionnement de la fonction SI Un paradoxe est qu’au moment où la DSI semble voir ses princi-pales responsabilités migrer vers des acteurs extérieurs (main-tenance des systèmes par les fournisseurs Cloud) ou d’autres acteurs de l’entreprise (achats des solutions directement par les métiers), les opportunités qui offrent tant de promesses à l’entreprise amènent en même temps leur lot de risques sur ce « système nerveux » qu’est le SI. Elles pourraient rendre inopé-rante la nécessaire digitalisation de l’entreprise. La DSI est donc à une croisée des chemins où elle devra définir quel nouveau modèle lui permettra de produire de la valeur ajoutée et de main-tenir sa légitimité. Pour ce faire elle ne pourra plus s’asseoir sur des compétences techniques qu’elle est seule à maîtriser. Elle de-vra mettre en valeur sa vision technique et fonctionnelle trans-verse à l’organisation pour se positionner toujours plus près des métiers et de la direction dans un rôle d’intégrateur/broker de services et de conseil dont les modalités restent à définir. « LE MANQUE DE CONTRÔLE SUR LES DONNÉES MISES DANS UN CLOUD EXTERNE FAIT SOUVENT L’OBJET D’INQUIÉTUDES »
  12. 12. voS ProJETS D’iNFraSTrUcTUrE avec « Intégrer les tendances du marché des infrastructures émergentes dans votre entreprise et adapter votre organisation pour un meilleur support métier » UNE viSioN DE la TraNSForMaTioN Si... l’ÉvolUTioN DES TEcHNoloGiES TRANSFORME NOS ENTREPRISES ET rÉvolUTioNNE LE BUSINESS MODEL DES DSI UN aliGNEMENT PERMANENT DU SI AVEC LES MÉTIERS POUR accoMPaGNEr ET FaciliTEr CETTE TRANSFORMATION …QUi aPPorTE DE la valEUr À voS MÉTiErS EFFicaciTÉ NoUS voUS ProPoSoNS UN vaSTE ÉvENTail DE SErvicES • Transformation DC • Étude Cloud Computing • Poste de Travail et Mobilité • Gouvernance de la production • Software Assets Management • Réseaux et Télécoms • Unified Communication and Collaboration ... BaSÉ SUr UNE MÉTHoDoloGiE PraGMaTiQUE ET EFFicacE UNE APPROCHE GLOBALE... CONDUIRE LA TRANSFORMATION DE FOURNISSEUR DE TECHNOLOGIES... COMBINER MAÎTRISE DES ENJEUX DE VOS MÉTIERS ET DES TECHNOLOGIES INNOVANTES ... DE LA STRATÉGIE À LA MISE EN OEUVRE ... À FOURNISSEUR DE SERVICE 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 12 FlEXiBiliTÉ ET aGiliTÉ PErForMaNcE FiNaNciÈrE Magellan Consulting et sa filiale Antiope disposent d’équipes pluridisciplinaires nous permettant d’accompagner nos clients depuis la définition de la stratégie IT jusqu’à la conduite opérationnelle de projets d’optimisation des infrastructures.
  13. 13. coNcEPTS clÉS ET TENDaNcES Éventail large et complet d’offres technologiques couvrant les sujets d’Organisation de la production, des Datacenters, du Cloud, du Poste de travail, du BYOD et du Software Asset Management. Définition des stratégies de sourcing adaptées à chaque entreprise (Make or Buy, Interne / Externe) Rationalisation des relations DSI-métiers grâce à la construction et l’implémentation d’un modèle de coûts pertinent. Opportunité de réduire les coûts d’infrastructure et de se positionner comme intégrateur et fournisseur de services vis-à-vis des métiers. Prédominance des sujets mobilité des personnes et ATAWAD. L’accès sécurisé multicanal au SI devient incontournable. *Any Time, Any Where, Any Device Maintien d’un haut niveau de performance et de fiabilité malgré la globalisation et les évolutions SI constantes. Adaptation du modèle de delivery pour l’adapter aux évolutions de périmètre des acteurs SI Concentration des moyens IT par mutualisation des infrastructures Anticiper et profiter des innovations technologiques. Définir, constuire, déployer les standards d’infrastructure et d’opérations du SI. Détails complémentaires disponibles sur www.magellan-consulting.eu PAGE 13 n 3e TRIMESTRE 2014
  14. 14. Magellan Consulting, votre partenaire à la croisée des chemins entre votre métier et les technologies numériques Depuis sa création, Magellan Consulting accompagne ses clients dans leurs grandes transformations, qu’elles soient impulsées par des enjeux métiers ou le numérique. Les projets de transformation des infrastructures nu-mériques constituent le socle qui permet aux métiers de délivrer de la valeur avec de plus en plus de vélocité. C’est pourquoi Magellan Consulting investit continuel-lement sur cette practice, dans l’objectif d’apporter de l’innovation et toujours plus de valeur à ses clients, tout en ayant à coeur de faire aboutir chaque projet. 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 14 En s’appuyant sur ces nombreux atouts, Magellan Consulting et sa filiale Antiope Infrastructure, dédiée à la gestion de projet et au Service Delivery Management, vous proposent de vous accompagner dans vos projets de transformation des infrastructures : Datacenter, Stockage, Cloud Computing, Réseaux, Poste de travail, Mobilité et Collaboratif. L’intelligence collective est un moteur fondamental de Magellan Consulting. Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager leurs retours d’expé-rience, et ainsi enrichir nos offres, proposer de nou-velles idées, innover.
  15. 15. L’intelligence collective est un moteur fondamental de Magellan Consulting Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager leurs retours d’expérience, et ainsi enrichir nos offres, proposer de nouvelles idées, innover. PAGE 15 n 3e TRIMESTRE 2014 Les auteurs de ce numéro Stephan Durey Christophe Gilanton Pierre Jacob Stephan DUREY, senior manager, est co-responsable de la practice Infrastruc-tures Numériques chez Magellan Consul-ting. Il accompagne les DSI des clients de Magellan dans leur transformation nu-mérique et dans la définition de leur stra-tégie de positionnement dans un marché en pleine révolution digitale. Christophe GILANTON, senior manager, accompagne les clients de Magellan Consulting dans leur transformation sur des volets d’infrastructure ou de straté-gie industrielle notamment autour des impact du digital et des adaptations nécessaires des modèles de delivery. Pierre JACOB est manager chez Magel-lan Consulting. Il a accompagné des grands comptes dans la définition et la mise en oeuvre de leur stratégie Cloud Computing et plus globalement dans les transformations de leurs infrastruc-tures numériques. stephan.durey@magellan-consulting. eu +33 6 16 41 60 90 christophe.gilanton@magellan-consulting. eu +33 6 63 08 10 11 pierre.jacob@magellan-consulting. eu twitter.com/pierre_jacob +33 6 79 30 00 28 Notre différence Les trois Associés fondateurs de Magellan Consulting, Claude Aulagnon, Michel Hatiez et Didier Zeitoun, n’en étaient pas à leur première aventure entrepreneuriale lorsqu’ils ont fondé Magellan Consulting en 2008. LEUR IDÉE : lancer un Cabinet de Conseil en Organisation novateur dont la différenciation est issue de la double compétence processus métiers des clients et maîtrise des technologies de l’information. Notre mission est de créer davantage de valeur pour nos clients en tirant parti des technologies de l’information et de l’innovation, appliquée aux métiers et aux processus des entreprises. Aujourd’hui, Magellan Consulting peut compter sur un peu plus d’une centaine de consultants expérimentés regroupant des compétences sectorielles et transverses cohérentes avec son positionnement.
  16. 16. 48-50 rue de la Victoire 75009 Paris +33 (0)1 42 66 06 06 magellan-consulting.eu suivre… @MagellanCons linkedin.com/company/magellan-consulting

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