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Gpec gestion previsionnelle des emplois et des competences

  1. 1. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 1 sur 18 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Une gestion des savoirs ou une gestion de l’action ? 1. La place de la gestion des compétences. L’avantage concurrentiel des entreprises ne réside plus dans les choix de positionnement face à l’environnement mais dans l’exploitation des ressources internes. Parmi ces ressources internes, figurent en première place les savoirs et la capacité des organisations à les exploiter, à les diffuser et à les intégrer au travers d’apprentissages individuels et collectifs. La gestion des compétences y contribue largement. La nécessité de mieux exploiter les ressources internes dans un contexte d’incertitude vise à accroître la flexibilité et la réactivité de l’organisation à son environnement par : une meilleure adéquation des ressources, la redéfinition des emplois et des comportements attendus, le développement et le partage des savoir-faire. Le contexte actuel des mutations technologiques et du vieillissement de notre population active renforce ce besoin de gérer les emplois et les compétences.
  2. 2. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 2 sur 18 2. Objet de l’exposé. Il existe de multiples façons de mettre en œuvre une GPEC. Elles aboutissent toutes à l’établissement d’une cartographie des compétences puisqu’elle est la base à partir de laquelle la démarche se développe. En réalité, il y a deux façons de cartographier les compétences : une que nous appellerons « approche classique » centrée sur les savoirs et, celle que nous mettons en œuvre et qui est centrée sur les opérations réalisées par les différents acteurs dans le cadre de leur travail. Bien que les deux méthodes permettent des utilisations assez voisines, nous avons observé que le choix de la méthode conditionne la qualité des résultats obtenus. La facilité d’utiliser ces outils, de communiquer et leur niveau d’appropriation par l’encadrement influent sur la qualité des résultats obtenus. Nous allons donc décrire la démarche dite « classique », celle qui est proposée par le cabinet Abdias conseil et indiquer en quoi celle que nous mettons en œuvre est plus opératoire. Enfin, nous en présenterons les différentes phases. 3. La démarche classique : une démarche qui n’est pas opératoire car trop théorique. 3.1. Description de la démarche classique. 3.1.1. Le point de départ de la démarche : la définition de la compétence. La compétence peut être définie comme étant la capacité à mobiliser une combinaison spécifique de : connaissances (savoirs), savoir-faire et, aptitudes (savoir-être) pour atteindre un niveau de performance donné.
  3. 3. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 3 sur 18 La compétence est un processus complexe qui est non formalisable. Par contre, les ressources mobilisées (savoirs, savoir-faire et savoir être) ainsi que le niveau de performance à atteindre le sont. La démarche traditionnelle s’est construite à partir de cette définition. Elle va s’attacher à formaliser le triptyque constitué par les trois types de savoirs. 3.1.2. La démarche traditionnelle : construction autour des trois concepts. La démarche traditionnelle se construit donc autour des trois concepts en suivant différentes étapes. - 3.1.2.1. Création d’un référentiel métier. La fiche d’emploi type décrit chaque métier par famille professionnelle. L’ensemble de ces fiches permet de construire le répertoire des métiers ou référentiel des métiers. Ces fiches décrivent : La finalité : mission principale. Les principales structures concernées : parties de l’organisation dans lesquelles on rencontre l’emploi. L’environnement : principaux interlocuteurs, travail autonome ou en équipe. Les niveaux de compétence requis, capacités et aptitudes pour tenir le poste. (quatre à cinq niveaux sont habituellement définis : expert, spécialiste, utilisateur, culture générale, aucune maîtrise) La description synthétique des activités. Les principaux axes d’action. (ne s’attache pas aux tâches spécifiques des postes). La famille professionnelle : compétences nécessaires et connaissances, aptitudes La formation et/ou expérience professionnelle - 3.1.2.2. Création du référentiel de compétences. Après avoir procédé à l’analyse des emplois existants dans l’entreprise, il convient de construire un référentiel des compétences communes aux familles professionnelles et de définir les niveaux de compétence requis, les capacités et les aptitudes pour tenir le poste.
  4. 4. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 4 sur 18 Le schéma présenté ci-dessus présente l’architecture type de la démarche classique. Il reprend les différents axes métiers, s’attarde sur le métier de fabrication en détaillant une des activités principales : la conduite de ligne.
  5. 5. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 5 sur 18 Conduite de ligne NIVEAU REQUIS savoirs aptitudes Savoir-êtreniveau Qualification Maîtrise des processus Math. méca électr … com adaptation contrôle ….. Relation. autonomie pédagogie …. Opérateur 1 1 1 0 Ouvrier spécialisé 2 1 2 1 Ouvrier qualifié 5 2 2 2 3.2. En quoi la démarche classique n’est elle pas opératoire ? Une gestion des savoirs plutôt qu’une gestion de l’action. 3.2.1. L’utilisation par la hiérarchie : une conception désincarnée. La complexité de la mécanique mise en place et le caractère trop abstrait de certains concepts rendent le système trop éloigné des modes de pensée et du vécu des responsables hiérarchiques. Ils sont par exemple amenés à les utiliser lors d’entretiens individuels avec leur personnel ou lors de l’établissement du plan de formation et de son évaluation. 3.2.2. L’évaluation. 3.2.1.1. La qualité de l’évaluation des savoirs (connaissances) est fortement liée à la fonction occupée et au niveau acquis par l’évaluateur lui-même. 3.2.1.2. L’évaluation de savoir-être à connotation plus psychologique peut très rapidement devenir très subjective et requiert donc de la formation et du recul.
  6. 6. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 6 sur 18 3.2.3. Une fin en soi et un paradoxe. Capter le savoir pour l’inscrire sur des supports et en contrôler l’usage revient régulièrement à chaque avancée technologique ou lors de mouvements démographiques importants. La définition de la compétence et notamment des savoirs à mettre en œuvre font l’objet de nombreuses définitions floues et inconsistantes. - Chaque discipline a sa propre définition (GRH, Stratégie ou Knowledge Management). - Chaque auteur a la sienne en fonction de ce qu’il veut justifier. Ces problèmes de définition débouchent sur le paradoxe suivant : moins on sait définir ces concepts, plus on cherche à les gérer et on les gère parce qu’on les considère comme une ressource créatrice d’avantage concurrentiel.1 Faute de pouvoir définir le savoir, il est alors tentant d’en faire une ressource objectivable. Le savoir est alors un objet de gestion que l’on peut posséder et manipuler. Dans ces conditions, il reste inerte et inactif parce que non susceptible d’appropriation et d’interprétation par les acteurs en vue de l’action. Une GPEC très élaborée devient souvent une fin en soi. 3.2.4. Et les savoirs tacites ? Le regain d’intérêts pour le savoir tacite marque en quelque sorte une forme de résistance. Le savoir ne se limite pas au produit de la connaissance. Il suppose qu’une personne connaisse, agisse et soit engagé dans des interactions de travail. - D’une part, les acteurs sont confrontés à des situations de travail : l’outil, la cadence fixée, la résistance des matériaux, la qualité, l’équipe de travail, la hiérarchie etc. 1 Swan J.Scarbrough H. (2001) « Editorial- Knowledge management: concept and contreversies », journal of management studies, 38/7, p. 913-921.
  7. 7. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 7 sur 18 - D’autre part, ils doivent utiliser les savoirs comme des outils (instrumentalisation). Ainsi, en phase d’apprentissage du maniement d’un outil, la personne fait de son apprentissage une fin en soi. Une fois maîtrisé, elle devient inconsciente de son geste. Elle peut alors se concentrer sur les potentialités de l’outil qu’il soit matériel ou intellectuel. La répétition lui permet de se l’approprier et de déplacer sa conscience sur les utilités de l’outil, les données de l’action, les potentialités de l’outil. Elle mobilise progressivement son expérience de l’outil pour diagnostiquer ou anticiper les événements à venir. De cette façon, elle enrichit sa capacité d’action au fur et à mesure qu’elle vérifie la pertinence de son jugement. S’établit alors une spirale qui permet un développement des connaissances. Une action est considérée comme réussie si le savoir intégré est en partie tacite. Conclusion : La compétence est indissociable de l’action. Ce qui intéresse avant tout les entreprises c’est sa traduction en action et son utilisation pour une meilleure performance. Pourquoi ne pas envisager la gestion des compétences par une clé d’entrée différente : privilégier l’action plutôt que les savoirs ? Cette démarche n’exclut pas d’aborder les savoirs mais, seulement dans un deuxième temps.
  8. 8. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 8 sur 18 sortieentrée Entité équipe Service opérations opérationsopérationsopérations opérations opérations opérations opérations opérations opérationsopérationsopérations Niveau de maîtrise des opérations 4.LadémarcheproposéeparlecabinetAbdias-conseil:une gestiondel’action.
  9. 9. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 9 sur 18 Grille de compétences Activités : OPERATIONS EXISTANTES savoir-faire opérations gestion courante gestion développement existants futures Acteurs répondreautéléphone Conseilsclients Connaissancedesproduits Prisecommandesurplace prisecommandestéléphone tenuedelacaisse qualitéaccueil présentationdesrayons gestiondesproduitstousrayons contrôlecommandes analyseetsuivicotr.bactériol Respectprocéduresethyg.Et sécurité préparationdescommandes contrôlequalité contrôleaccueilclients relationsinterservices relationhiérarchie contrôleB.L. Suiviproduitsboutique gestionanalytique management gestiondupersonnel décoration planification conduitederéunions Taperàlamachine anglais espagnol capacitédeprendredesdécisions implantationmagasins organisationlivraisons gestionstocks ventevins P1 ■ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ■ ■ ▲ ▲ □ ■ ■ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▬ ■ ■ Ө Ө ▬ ▬ P2 ■ ■ ■ ▲ ▲ ■ ■ ▲ □ ▬ □ ■ ■ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ Ө □ □ □ □ ▲ ▬ ▬ ■ Ө ▬ Ө ▬ P3 ▲ ■ □ ▲ ▲ □ ■ ▲ □ ▬ □ ■ ▲ ▲ ■ ▲ ■ ■ ▲ □ Ө □ □ □ □ ▲ ▬ ▬ ▲ ▬ Ө Ө ▬ P4 □ □ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ □ ■ ▲ ▲ ▲ □ ■ ■ ▲ □ Ө □ ▲ □ □ ▬ ▬ ▬ ▲ ▬ ▬ □ Ө P5 ▬ ■ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ □ ▲ ▲ ▲ ▲ □ ■ ▲ ▲ □ Ө ▬ □ □ □ ▬ ■ ▬ ▲ ▬ ▬ □ Ө ■ bonne connaissance et pratique courante ou occasionnelle ▲ connaissance des principes avec pratique occasionnelle ou bonne connaissance mais sans pratique □ connaissance des principes sans pratique o à réaliser ▬ ni connaissance théorique ni pratique Ө à réaliser
  10. 10. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 10 sur 18 Détection des zones de vulnérabilité et de polyvalence. Acteurs répondreautéléphone Conseilsclients Connaissancedesproduits Prisecommandesurplace prisecommandestéléphone tenuedelacaisse qualitéaccueil présentationdesrayons gestiondesproduitstousrayons P1 ■ ▲ ▲ ▲ ▲ ■ ■ ■ ▲ ▲ P2 ■ ■ ■ ▲ ▲ ■ ■ ▲ □ ▬ P3 ▲ ■ □ ▲ ▲ □ ■ ▲ □ ▬ P4 □ □ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ P5 ▬ ■ □ ▲ ▲ ▬ ▬ ▲ □ ▬ La lecture en ligne permet de mesurer le degré de polyvalence. Fragilité en cas d’absence La lecture en colonne permet de repérer le degré de vulnérabilité. Faible polyvalence
  11. 11. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 11 sur 18 4.1. Mode de réalisation des grilles de compétences. Ces grilles sont réalisées par la hiérarchie directe qui bénéficie d’une assistance technique pour déterminer : 1. le niveau pertinent d’agrégation des opérations en vue de rendre compte : de la maîtrise des compétences clés par opération et, des différentes compétences entre les acteurs. 2. le nombre de grilles à élaborer en fonction du statut des collaborateurs. 3. le classement des opérations par nature (gestion courante, gestion développement etc.). 4.2. Une gestion des compétences décentralisée. L’élaboration des grilles par l’encadrement, aborder les compétences par les opérations concrètes et leur présentation très lisible facilitent l’analyse. Ce qui favorise une appropriation très rapide de l’outil.
  12. 12. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 12 sur 18 4.3. Les utilisations possibles. Les utilisations possibles sont très nombreuses. Certaines méritent de s’y attarder. 4.3.1. La formation. 4.3.1.1. Définition des besoins de formation. La grille de compétences décentralisée permet de détecter rapidement les besoins réels en formation : renforcement de la polyvalence, réduction ou suppression des fragilités et introduction de nouvelles technologies ou de méthodes de travail. La remontée des besoins vers la DRH se fait à partir de besoins définis en connaissance de cause.
  13. 13. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 13 sur 18 4.3.1.2. L’évaluation de la formation. L’efficacité de la formation s’apprécie désormais par la hiérarchie en fonction d’objectifs définis préalablement, et notamment par la capacité de réaliser les opérations lors d’une mise en situation. 4.3.2. Une organisation apprenante. Les compétences de chacun s’apprécient à la fois à titre individuel mais aussi au regard de l’ensemble des personnes travaillant dans l’unité. Ces deux dimensions apparaissent simultanément sur la grille. Elles favorisent une approche globale et organisationnelle de la formation. Cette interaction entre les compétences et les potentialités individuelles avec l’entité provoque une dynamique favorisant l’apprentissage. 4.3.3. Une ligne hiérarchique renforcée. La grille de compétences est un outil au service de l’encadrement. Elle lui permet de renforcer son rôle d’animateur et de pilote de son organisation. Le dialogue peut s’instaurer sur des bases plus objectives dans une dynamique de progrès au travers d’objectifs individuels mesurables et cohérents avec leur environnement. 4.3.4. La déclinaison de chaque opération en unités opératoires. Cette méthode qui détaille les opérations en unités opératoires sert à la fois de base de données des actes à accomplir (knowledge management) et permet de situer le niveau de maîtrise de chaque acteur.
  14. 14. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 14 sur 18 Un exemple de déclinaison : Cadres : chef de service Opérations existantesOpérations Acteurs Gestion courante Gestion développement Savoir faire existants Opérations futures Menerdesentretiens Conduireuneréunion …. P1 Opérations UO Mener des entretiens UO1 Organiser et préparer RDV UO2 Conduire de l’entretien UO3 Exploitation de l’entretien UO P UO1 UO2 UO3 …. . P1 ■ ■ ▲ P2 □ ▲ ▬
  15. 15. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 15 sur 18 5. Notre démarche de mise en place d’une G.P.E.C. 5.1. Les grands principes qui guident notre action. augmenter le degré de polyvalence. avoir un impact sur toutes les catégories de personnel notamment en ce qui concerne la formation. accroître l’autonomie et responsabiliser. augmenter l’intérêt au travail en étendant le champ d’intervention. 5.2. Les différentes phases. 5.2.1. L’état des lieux. 5.2.1.1. Le diagnostic de fonctionnement de l’entreprise. Le diagnostic s’effectue sur la base d’entretiens semi directifs avec le personnel de chaque entité et avec l’encadrement. Il a pour objet : de repérer les dysfonctionnements liés à la gestion des compétences et, d’évaluer financièrement leur impact ainsi que celui engendré par les modes de régulation. Voici quelques exemples : Interventions intempestives et parfois injustifiées des services de maintenance. Déchets, malfaçons et reprises. Dysfonctionnements provoqués par le remplacement de salariés absents (maladie, congés, RTT , accidents etc..). Dysfonctionnements provoquant des arrêts de fabrication.
  16. 16. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 16 sur 18 Dysfonctionnements liés à une baisse ou à une augmentation du niveau d’activité. Dysfonctionnements provoquant des glissements de fonction. Dysfonctionnements suite à l’introduction ou à la modification de procédés, méthodes, matériels. Dysfonctionnements suite à l’intégration d’un nouvel embauché. Dysfonctionnements dus au turn over. Dysfonctionnements liés au recours à du personnel extérieur. 5.2.1.1. La restitution du diagnostic de fonctionnement interne. Le diagnostic est enrichi d’observations effectuées par les consultants. Il est restitué au personnel de chaque entité concernée. La présentation à chaque service de ses propres dysfonctionnements, de leurs coûts ainsi que ceux engendrés par leur régulation favorise une prise de conscience. L’entreprise suit alors un processus continu d’apprentissage dans l’amélioration de son management et de son fonctionnement. 5.2.2. Identification des besoins. La prise en compte de la stratégie de l’entreprise, de ses perspectives d’évolution à terme ainsi que des spécificités liées à son environnement (clientèle, marché du travail, particularités du bassin d’emploi, évolutions technologiques prévisibles…) et le diagnostic font apparaître des besoins. Les réponses sont traduites en objectifs eux-mêmes déclinés en plan d’actions. 5.2.3. Elaboration des réponses aux besoins identifiés, mise en œuvre des solutions et évaluation de leur mise en œuvre. La démarche proposée concerne tous les secteurs de l’entreprise et implique activement le personnel dans la recherche de solutions. Elle aboutit à le rendre acteur à part entière et à le responsabiliser. Cette approche participative est gage du succès de la démarche.
  17. 17. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 17 sur 18 L’encadrement tient un rôle de premier plan dans la conduite des plans d’action ainsi que dans la poursuite de la démarche. Pour lui donner les moyens de l’exercer , notre intervention prévoit une formation à l’utilisation d’outils de pilotage, d’animation et d’évaluation ainsi qu’à la mise en place d’un management favorisant une approche contractuelle et personnalisée avec les salariés. Le principe de base consiste à alterner les sessions de formation « encadrement » avec un coaching individuel et ensuite, une assistance aux groupes de projet. - Sessions de formation à la méthodologie à l’intention de l’encadrement. (formation) - Ensuite, coaching individuel permettant l’adaptation de la démarche aux caractéristiques propres à chaque entité. (action) - Assistance aux groupes de projet pour sa mise en place concrète dans chaque unité avec les salariés concernés. 5.2.4. Listes des formations. 5.2.4.1. La gestion du temps. La gestion du temps fait l’objet d’une session de formation. C’est une des premières formations relatives aux outils permettant de gérer le processus dans son ensemble. Elle permet de réfléchir à la répartition du temps au regard de sa mission essentielle. Les activités quotidiennes font l’objet d’un relevé et d’un classement sur une grille d’observation. Un coaching individuel permet d’analyser cette grille et de définir des axes de progrès.
  18. 18. Abdias conseil 02 35 31 37 98 m.lazzari@abdias-conseil.com www.abdias-conseil.com Page 18 sur 18 5.2.4.2. Gestion des compétences. Il s’agit de donner à l’encadrement les éléments nécessaires pour bâtir la grille de compétences. Cette cartographie permet de situer chaque salarié par rapport au contenu des emplois et d’évaluer son niveau de compétence. La présentation du tableau permet de visualiser l’état des compétences disponibles, les fragilités mais aussi le degré de polyvalence, les domaines à renforcer et les actions de formation qui sont à développer. Le coaching individuel prend le relais pour une application pratique dans son propre secteur. 5.2.4.3. Le tableau de bord. La formation permet de préparer une mise en application par des exemples. Il est formé d’indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers permettant de piloter l’activité et de mesurer l’état des actions : niveau de performance et suivi. 5.2.4.4. Le plan d’action. Il s’agit : d’une initiation à la gestion de projet en insistant sur le découpage des objectifs en actions mesurables (quantitatif et qualitatif), d’une formation à la mise en place de contrats individuels négociés avec les salariés.

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