Marketing 2020

337 vues

Publié le

0 commentaire
0 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
337
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
37
Actions
Partages
0
Téléchargements
2
Commentaires
0
J’aime
0
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Marketing 2020

  1. 1. Les défis - Des fondamentaux marketing solides, à adapter à l’ère du digital- P. 2 | Les pistes à explorer - Offrir une expérience totale de marque au consommateur - P. 3 | Les enjeux - Une révolution culturelle en marche- P. 4 | SUPPLÉMENTPARTENAIRE COMMUNIQUÉ Quelle politique marketing pour relever les challenges à l’ère du digital ? L ’étude Marketing 2020 France est le pendant d’une étude globale menée en 2013, à l’initiative de la World Federation of Advertisers (WFA), dont fait partie l’Union des annonceurs (UDA), comme soixante associations nationales d’autres pays. Elle avait rassemblé plus de 10 000 marketers dans 92 pays. L’étude française, menée par le cabinet de conseil en marketing Millward Brown Vermeer en partenariat avec l’UDA, a mobilisé près de 400 marketers de 24 entreprises parmi les plus influentes en France. Elle met en lumière les forces et faiblesses de la France au regard des performances mondiales, ainsi que les actions à mettre en œuvre pour se rapprocher des bonnes pratiques des entreprises sur-performantes. Des résultats qui permettent d’identifier le chemin à parcourir pour construire des organisations marketing capables de relever les challenges du 21e siècle. «Il est urgent d’aller vers la simplicité de la relation client» Pourquoi l’Union des annonceurs a-t-elle décidé de reconduire l’étude Marketing 2020 sur le marché français ? Dans l’étude de la World Federation of Advertisers (WFA) de 2013, il n’y avait pas eu suffisamment d’interviews en France pour pouvoir en tirer des résultats signi- ficatifs. Nous avions conscience de pistes d’amélioration des pratiques marketing en France, mais il était important de pou- voir s’appuyer sur des faits avérés. Par le nombre d’entreprises interrogées, les fonctions des répondants, la sincérité et l’humilité avec lesquelles ils ont répondu, cette étude Marketing 2020 dresse un état des lieux qui n’existait pas jusqu’à présent. Quels résultats vous ont le plus frappé ? L’étude montre que les entreprises fran- çaises ne sont pas toujours au niveau des pratiques des entreprises sur-performantes et qu’elles peuvent donc s’améliorer pour être plus efficaces en 2020. Certaines de nos entreprises ne sont par exemple pas assez focalisées de manière concrète sur le client. Il est urgent d’aller vers la sim- plicité de la relation client, surtout quand les géants internationaux ou les start-up font tout pour que le client soit à un clic de l’acte d’achat ! On voit aussi que les res- ponsables marketing ne sont pas toujours considérés comme des personnes clés par leur direction générale. Or le marketing et l’investissement publicitaire restent des leviers importants pour générer de la crois- sance et un retour sur investissement et positionner l’entreprise parmi les leaders de son marché. Quelles pistes d’amélioration l’étude laisse-t-elle entrevoir ? Pour mieux faire passer les messages à leur direction générale et à leur conseil d’administration, les directions marketing doivent réussir à présenter des projets concrets impliquant les autres directions de l’entreprise. Et aussi se concentrer sur des indicateurs essentiels et crédibles vis-à-vis des directions financières. La «durée» en poste d’un directeur marketing dans l’entreprise a presque doublé entre 2010 et 2014, pour atteindre 48 mois. Cela reste moins long que celle de la fonction financière, qui est plutôt de 5 à 6 ans en moyenne, mais le directeur marketing a aujourd’hui davantage les moyens d’ins- crire ses engagements dans la durée et d’établir un dialogue suivi avec la DSI, la direction financière et la DRH. Que conseiller aux directions générales pour améliorer la fonction marketing dans les 5 ans à venir ? Investissez dans la fonction marketing et donnez-lui les moyens de travailler avec les autres directions de l’entreprise ! N’ayez pas peur de «désiloter» vos organisations pour les adapter à l’ère du numérique, même si quelques ego doivent en souf- frir. Ces enjeux sont absolument essen- tiels. Les directions générales doivent en prendre pleinement conscience. Les DRH doivent aussi s’en imprégner. A partir de 2016, l’UDA sera tout à fait moteur sur ces questions. Nous allons organiser plusieurs tables rondes sur ces thématiques : quatre destinées aux directions marketing et deux aux directions générales et aux directions des ressources humaines. PIERRE-JEAN BOZO, Directeur général de l’Union des annonceurs (UDA) SUPPLÉMENT RÉALISÉ PAR L’UDA ET LES ECHOS MEDIAS
  2. 2. L’étude Marketing 2020 France a rassemblé près de 400 participants dans 24 entreprises autour d’un questionnaire en ligne abordant le positionnement de l’entreprise, l’organisation du marketing, la prise en compte du digital… Les données collectées ont été analysées et com- parées aux résultats des entreprises ayant participé à l’étude Marketing 2020 réalisée en 2013 dans 92 pays, mais aussi à ceux des entreprises identifiées comme sur-performantes sur leur marché. L’analyse des entre- prises sur-performantes est étayée par des éléments factuels (analyse du chiffre d’affaires) et a été validée par des sources externes référentes. 2 COMMUNIQUÉ LES DÉFIS UN BOARD DE CMO L ’étude Marketing 2020 France a béné- ficié de l’appui de la Chief Marketing Officer Community, lancée à l’initiative de Millward Brown Vermeer et de l’UDA avec Coca-Cola, Nestlé, Philips et L’Oréal. Cette CMO Community française permet aux marketers de se rencontrer et de parta- ger leurs points de vue sur les défis actuels, d’identifier les moyens pour construire des organisations marketing capables de relever les challenges du 21e siècle. Elle est pilotée par un board, qui réunit Céline Bouvier, directrice marketing de Coca-Cola France, Nadia Leroy, directrice média & relations consomma- teursde L’Oréal France, Jérôme François, DG marketing et communications consomma- teurs de Nestlé France, Marc-Antoine Hennel, directeur de la stratégie Philips France. L es entreprises sur-performantes excellent dans leur capacité à ex- ploiter leur connaissance du client et à communiquer sur les valeurs de leur marque. Dans le monde bien réel ou sur les supports digitaux, les professionnels du marketing disposent aujourd’hui de nombreux outils pour mettre en œuvre les facteurs clés de succès dans leur stratégie business. Comment les entreprises françaises s’emparent-elles de ces outils et pour quels enjeux ? En cherchant à identifier les forces et fai- blesses du marketing en France, L’étude Marketing 2020 France, réalisée par Millward Brown Vermeer en partena- riat avec l’UDA, a mis en lumière un curieux paradoxe : «En France, le niveau de professionnalisme des marketers est frappant, constate Olvier Genoud, partner chez Millward Brown Vermeer. Selon le benchmark global, les mar- keters français ont une excellente ap- proche opérationnelle et ont construit des fondamentaux marketing solides. Aujourd’hui, ces atouts opérationnels doivent être complétés pour tirer un parti maximum du digital, en faisant évoluer la fonction marketing.» La stratégie marketing des entreprises françaises est massivement soutenue par les équipes de celles-ci (87 %). Et cela même si l’objectif final est loin d’être clair pour tout le monde. Plus d’un tiers des marketers français affirment en effet ne pas avoir suffisamment d’éléments pour comprendre pleinement la stra- tégie globale de leur entreprise… Pour passer de la culture des moyens à celle des résultats, les entreprises françaises gagneraient donc à pousser davantage les fondamentaux du marketing et à placer plus souvent le consommateur- client au centre de leur stratégie. Si les outils de segmentation des consom- mateurs existent, toutes les entreprises françaises ne les utilisent pas toujours de manière systématique. Sans doute parce que les compétences liées à la connais- sance du client y sont en moyenne moins développées que dans les entreprises sur-performantes. Ou parce qu’elles ne sont pas perçues comme suffisam- ment prioritaires ou stratégiques pour l’avenir (67 % en moyenne en France contre 83 % chez les entreprises sur- performantes). Alors que le marketing tend à être considéré comme «le» par- tenaire stratégique des entreprises qui sur-performent, l’étude montre que ce positionnement est encore loin d’être acquis en France… «Pourtant, offrir au consommateur une expérience totale de marque et avoir une réelle mission ou raison d’être sont autant de bonnes pratiques qui distinguent les entreprises sur-performantes des autres », ajoute Olivier Genoud. Dans cette nouvelle ère, le numérique est une obsession pour beaucoup d’en- treprises françaises, mais il est encore trop souvent envisagé comme un média complémentaires des autres au lieu d’irriguer l’ensemble de la stratégie et des organisations. « Le plus gros chan- gement ne vient pas du digital, des réseaux sociaux ou du e-commerce, mais du consommateur !, poursuit Olivier Genoud. Plus que jamais avec la génération«millennials», le consommateur est aux commandes, en France comme ailleurs. Ce nou- veau consommateur bouleverse le cycle d’achat traditionnel. Bien plus que d’acheter des marques, il y adhère » Pour engager les consommateurs dans des expériences personnalisées, qui font sens et restent cohérentes entre les diffé- rentes technologies, les marques qui sur- performent n’hésitent généralement pas à mettre en place des business models disruptifs. A l’instar de Nike ou Burberry, qui proposent désormais à leurs clients bien plus que de simples produits et services… Et de ce point de vue, il faut bien reconnaître que la culture du risque est loin d’être une valeur partagée dans les entreprises françaises ! Beaucoup préfèrent en effet se réfugier derrière des solutions déjà éprouvées plutôt que de se tourner vers des méthodes vérita- blement innovantes… OLIVIER GENOUD, Partner chez Millward Brown Vermeer Les marketers fran- çais ont une excellente approche opératio- nelle. Aujourd’hui, ces atouts doivent être complétés en faisant évoluer la fonction marketing CÉLINE BOUVIER, Directrice marketing de Coca-Cola France, administrateur de l’UDA «Permettre aux entreprises d’évaluer la performance de leur organisation par rapport à leur marché est une démarche originale et, en soi, très in- téressante.L’étudeaconfirméquenos fondamentaux sont solides, orientés vers la performance et soutenus par un engagement solide des équipes. Également confirmée, la place du marketing comme partenaire stratégique de la croissance, mais plus étonnant, je pensais que cela allait de soi pour tous. Il semblerait que non… Le marketing a la responsabilité d’identifier ce qu’attend le consommateur et de le traduire en opportunités pour l’entreprise, et ainsi d’utiliser les nouveaux outils pour mieux écouter, répondre plus vite aux attentes, de manière plus personnalisée… Rester au centre, c’est simplement être capable de faire évoluer notre capacité d’écoute et agir ! Pour le reste, les résultats ont rappelé que notre groupe est déjà très engagé sur le digital, puisque nous y consacrons 30 % de nos investissements marketing. Coca-Cola est la marque de grande consom- mation la plus présente sur les réseaux sociaux. Mais il faut encore accélérer dans le numérique et continuer à décloisonner, c’est en marche depuis janvier 2014. De ce point de vue, nous sommes sans doute en avance par rapport aux autres marques de grande consommation, mais - comme tous - en retard sur le consommateur. En tant qu’industrie, il est donc nécessaire d’évoluer. Avant, la réussite passait par l’expérience. Aujourd’hui, elle passe par la capacité à apprendre. C’est d’ailleurs en cela que les échanges de bonnes pratiques que nous allons avoir au sein de la CMO Community seront très intéressants. Mais tout cela prendra du temps, si l’on considère qu’il faut en moyennetroisanspourinstallerdenouvellescompétences dans une organisation.» TÉMOIGNAGE Source : Étude M2020 France Millward Brown Vermeer - UDA - Édition 2015 DES FONDAMENTAUX MARKETING SOLIDES, À ADAPTER À L’ÈRE DU DIGITAL LE PARADOXE FRANÇAIS
  3. 3. D ans un environnement en perpétuelle mutation, les marques n’ont pas d’autre choix que de s’adapter, même si le chan- gement n’est pas naturellement inscrit dans la culture française. L’étude Marketing 2020 France, réalisée par Millward Brown Vermeer en partenariat avec l’UDA, pointe toutefois quelques pistes à explorer pour aider les entreprises à se différencier et à proposer «l’expérience totale» attendue par les consommateurs. Mettre (vraiment) le client au centre de la stra- tégie permet aux marques de générer les bons insights consommateurs, de gagner en efficacité dans la manière de répondre à leurs attentes et de mieux anticiper leurs besoins. Cette relation client doit plus que jamais se développer par la confiance et la proximité. Par les moments de partage qu’elle propose à sa «tribu» sur le digital comme dans le monde réel, une marque comme Michel & Augustin l’a parfaitement compris ! Sans parler d’Amazon ou Netflix, dont les systèmes de recommandation évoluent en permanence pour anticiper au mieux les attentes des clients, faciliter l’usage ou l’acte d’achat… Les objets connectés peuvent aider à répondre aux attentes des consommateurs (avec son «Bouton Darty», l’enseigne spécialisée a franchi un pas de plus dans la rapidité d’intervention de sa relation client) ou de les anticiper comme la «Smart Drop» d’Evian, un terminal en forme de goutte à cliper sur le réfrigérateur, qui permet de commander ses packs d’eau. Dans leur manière de répondre aux attentes des clients, les marques françaises doivent prendre garde à ne pas se laisser déborder par «l’infobésité». Se concentrer sur les critères les plus pertinents de leur stratégie marketing permet d’optimiser les efforts et de dégager des ressources pour mieux anticiper l’avenir. Les entreprises les plus performantes se distinguent en effet par une gouvernance claire et efficiente qui «exploite mieux un nombre d’indicateurs limité». Le dernier observatoire des KPIS réalisé par Ginger –UDA recensait 84 KPIS business et métier ! British Airways, qui a mené un impor- tant chantier dans ce domaine, a éliminé tous les critères qui ne lui semblaient pas essentiels et s’est organisée de manière cross-fonctionnelle pour travailler sur les bons insights. Travailler sa raison d’être sociale permet aussi d’engager les consommateurs et les employés de l’entreprise dans une histoire qui dépasse la simple satisfaction d’un besoin. En l’état, seules un peu plus de la moitié des marques françaises estiment pouvoir mobiliser en interne et en externe autour de leur raison d’être… Certaines marques l’ont pourtant expérimenté avec suc- cès. Depuis 2012, Dulux ne se présente plus comme un vendeur de peinture mais comme une entreprise qui «met de la couleur dans la vie» et dégage de l’optimisme. Dove a rompu avec les codes de communication de l’hygiène-beauté en mettant en scène des femmes «normales». A travers son programme pour l’estime de soi, la marque voulait les aider à surmonter leurs complexes en défendant la diversité de la beauté. Cette posture sous-entend un changement dans les priorités de communication. Les entreprises françaises – trop habituées à la télévision et à sa couverture sans équivalent ? – ont tendance à privilégier le paid media, qui ne permet pas au consommateur d’accéder à une expérience complète. Elles gagneraient donc à miser davan- tage sur le owned et le earned media, qui offrent aux consommateurs l’opportunité d’adhérer à la marque et d’en devenir des ambassadeurs. Les «millénnials» sont les plus radicaux en la matière : 74 % des membres de cette généra- tion dans le monde considèrent qu’il est de leur «devoir» d’influencer leurs pairs dans les décisions d’achat ! Mettre en place une organisation connectée et agile en lieu et place des traditionnels silos est un autre point essentiel. Lors de sa relance, Burberry a décloisonné l’entreprise et créé un poste de chief creative and chief executive offi- cer pour coordonner toutes les expressions de la marque. C’est aussi l’une des premières maisons à avoir mis en place un réseau social d’entreprise pour favoriser les échanges entre les collaborateurs. Les organisations les plus performantes plébiscitent des groupes de tra- vail multidisciplinaires réunissant des profils complémentaires orchestrés par le directeur marketing. ING Direct Pays-Bas a optimisé la gestion de la relation client grâce à de petites équipes en charge de missions de deux ou trois semaines. De gré ou de force, beaucoup de marques vont devoir repenser leurs orga- nisations. Ne serait-ce que parce que le travail opéré sur la data plaide chaque jour en faveur d’une réconciliation des différentes données clients dans une base unique ! Optimiser les temps de ré- ponse, mettre en place des cycles courts et transformer le Chief Marketing Officer (CMO) en véritable chef d’orchestre dans l’entreprise… autant de solutions à mettre en œuvre pour rejoindre les bonnes pratiques déjà appliquées par les entreprises les plus per- formantes dans le monde. Les marques françaises ont encore quelques efforts à faire sur ces différents points… OFFRIR UNE «EXPÉRIENCE TOTALE» DE MARQUE AU CONSOMMATEUR LE CHALLENGE FRANÇAIS COMMUNIQUÉ LES PISTES À EXPLORER 3 «Cette photogra- phie de l’autoé- valuation de la fonction marke- ting en France est tout à fait nou- velle. Chez Nestlé, elle a mobilisé 37 répondants. Les résultats sont encore frais, mais on voit se dégager une pratique marketing qui reflète des aspects très culturels. La confrontation des analyses va permettre de créer de la valeur. Nous avons déjà réuni les directions marketing des diffé- rentes divisions pour partager les résul- tats. Les enseignements seront encore plus riches dans les mois à venir… Dans le contexte de transformation digitale que nous traversons, les conclusions de l’étude nous incitent à aller vers encore davantage d’agilité, de prise de risque, à bien mesurer l’importance du moyen et du long terme par rapport aux impératifs du quotidien… L’étude fait ressortir des éléments forts sur la vision du consommateur, notamment dans les approches et les outils. Chez Nestlé, nos performances sur la segmentation des consommateurs sont très supérieures à la moyenne française (95 % contre 73 %). Nous avons en France de belles sociétés d’études qui nous permettent d’avoir de bons outils de pilotage dans la compréhension du consommateur. Le digital permet de tester encore plus de choses que par le passé… Notre or- ganisation est aussi un peu singulière par rapport à ce qui ressort des résul- tats. Chez Nestlé, nous ne parlons pas de fonction marketing au sens strict, mais de«bâtisseurs de marque», ce qui montre que beaucoup de collaborateurs y contribuent. Que l’on soit dans une usine, un laboratoire, au marketing, aux finances…, le but est toujours de construire des marques plus fortes.» JÉRÔME FRANÇOIS, DG marketing et communication consommateurs de Nestlé France, administrateur de l’UDA TÉMOIGNAGES «L’étudenousconforte sur des points indis- pensables pour réussir la transfor- mation digitale : des collaborateurshyper impliqués et enga- gés, des leaders reconnus comme passionnés, des collaborateurs très entre- preneurs au sein de nos équipes… Du pragmatisme et du bon sens, mais aussi une certaine conception de la performance et un haut niveau d’exigence. Nous avons deux points de divergence par rapport aux résultats consolidés de l’étude. Chez L’Oréal, le marketing est depuis toujours unacteurstratégique,aucœurdenosorga- nisations et de nos décisions. L’ouverture d’esprit, la curiosité, l’innovation sont aussi des caractéristiques de la culture que nous partageons tous en interne. En 2014, la transformation digitale est entrée dans une phase d’accélération mais aussi d’orchestration, de canalisation autour de priorités stratégiques : le e-commerce, la personnalisation de la relation client, l’évolution de nos marques en«digital love brands». Le digital est intégré dans toutes les étapes marketing : de la naissance d’un concept à la création d’un produit, jusqu’à sa commercialisation. Il représente 15,7 % de nos investissements média au niveau mondial. Tous les leviers de«service au consommateur» sont en forte croissance : vidéo de conseils et astuces beauté, tuto- riels, cours de maquillage en ligne, décryp- tage des tendances, offre de test de produit, tchat avec un expert… Autre levier en forte croissance : le ciblage de nos publicités grâce au programmatique et à une meil- leure connaissance de nos consomma- teurs via la data. L’étude montre qu’il faut aujourd’hui appuyer sur l’accélérateur. Et peut-être arrêter de trop réfléchir. Le digital c’est avant tout«faire», essayer, expérimenter. C’est de cette expérience que naîtra le marketing de demain.» NADIA LEROY, Directrice média et relations consommateur de L’Oréal France, administrateur de l’UDA Source : Étude M2020 France Millward Brown Vermeer - UDA - Édition 2015
  4. 4. UNE RÉVOLUTION CULTURELLE EN MARCHE LES ENJEUX COMMUNIQUÉ 4 Dans la dynamique de changement que doivent engager les marques françaises, le plus grand défi sera culturel. Le partage de bonnes pratiques au sein de la CMO Community sera riche d’enseignements. S e projeter dans le futur, innover, culti- ver la culture du risque, s’ouvrir aux idées nouvelles… autant de carac- téristiques qui ne sont vraiment pas des spécialités françaises ! Parmi tous les pays étudiés dans le cadre de l’étude Marketing 2020, la France est le pays dans lequel les attentes identitaires et sécuritaires sont les plus importantes. Dans l’analyse de l’action des marketers les plus performants, l’outil Management Drive (voir infographie ci-dessus) met plutôt en évidence un axe entre «humain et lien social», «opportunité et stratégie» et «vision et créativité». Le plus gros challenge français consistera donc à faire évoluer des comportements bien ancrés dans les esprits et les pratiques. Malgré l’ampleur de la tâche, ces évolutions sont pourtant inéluctables car le consom- mateur a déjà opéré sa transition numé- rique. Il suffit pour cela de voir la rapidité avec laquelle il s’est approprié les nouveaux services comme Amazon, Uber, BlaBlaCar ou Airbnb… Faire évoluer en profondeur les organisa- tions et les mentalités prendra évidemment du temps, surtout quand il faut souvent faire plus avec moins de moyens et quand le court terme mobilise les énergies. Dans ce nouvel équilibre, les directions marketing devront trouver une place centrale dans l’entreprise, aux côtés de la direction financière et de la direction des services informatiques (DSI) et au plus près de la direction générale. «Le CMO doit se transformer en véritable chef d’orchestre, qui est le garant de la cohérence des différentes expressions de la marque. C’est devenu tout à fait primordial à une époque où l’attention des millénnials dé- rive 27 fois par heure d’une technologie à l’autre», souligne Olivier Genoud, partner chez Millward Brown Vermeer. A défaut de grande révolution, l’étude montre que chacun peut mettre en place des actions simples pour engager sa marque dans une dynamique de performance et avec une plus grande réactivité. «Il faut réussir à laisser tomber ce que l’on fait par habitude et consacrer du temps à ce qui pe rmettra de délivrer des résultats pour l’avenir. La mise en place de bonnes pratiques engendre des facteurs d’amélio- ration très forts. Si elles se multiplient, les initiatives micro-économiques produiront des effets macro-économiques», souligne Pierre-Jean Bozo, directeur général de l’Union des annonceurs. Alors que la culture du partage n’est pas non plus une spécialité nationale, une CMO Community et un board de CMO ont été adossés à l’édition française de Marketing 2020. En amont de l’étude, les membres du Board (avec des représentants de Coca-Cola, Nestlé, Philips et L’Oréal) ont contribué à la mise au point du questionnaire - encore plus détaillé que dans la version interna- tionale - et incité leurs pairs à y participer. Par l’importance et la représentativité du panel, mais aussi la précision des résultats, l’étude française va donc permettre aux directions marketing de mieux s’approprier les résultats nationaux. Sans doute faut-il y voir les signes d’une prise de conscience sur la nécessité d’évo- luer. Les réunions qui seront organisées dans les mois à venir seront d’autres occa- sions pour ces grands acteurs de réfléchir ensemble au nouvel enjeu de leur fonction. Le panorama sur la performance des orga- nisations que dresse l’étude Marketing 2020 laisse entrevoir plusieurs raisons d’espérer dans la projection vers l’avenir des grandes marques françaises. D’abord parce que les fondamentaux du marketing sont bien en place. Ensuite, parce que toute une série d’initiatives ont déjà été prises. «Dans le domaine de la data, on constate déjà une forte tendance à l’internalisation des data scientists et des solutions d’achats médias afin de disposer de plus d’agilité, de plus de réactivité et de garantir la protection des données», note Pierre-Jean Bozo. Par la nature des répondants, l’étude offre une vision inédite de la mutation des grands acteurs français et des enjeux industriels et commerciaux à relever. Mais la forte repré- sentation des acteurs de la grande consom- mation (environ 60 % des répondants) ne permet sans doute pas de se rendre plei- nement compte de mutations plus avan- cées dans les secteurs de la high-tech, du numérique… Ni d’apprécier les initiatives des start-up de la French Tech, dont les orga- nisations et les process n’ont rien à envier aux grands champions internationaux. L’analyse des spécificités de la culture française met en avant la tendance des départements marketing à préférer des solutions éprouvées aux actions innovantes. Les pratiques sont globalement moins ouvertes aux idées nou- velles et les actions souvent plus frileuses que celles que mettent en place les entre- prises sur-performantes dans le reste du monde. Source : Étude M2020 France Millward Brown Vermeer - UDA - Édition 2015 «Notre ADN d’industriel innovant, doté d’importants budgets R&D, nous a permis de nous réinventer autour de nouveaux business models. La place du marketing a été centrale dans l’élaboration du plan stratégique à cinq ans. Dans notre organisation, toutes les fonctions supports (stratégie, marketing, ressources humaines, IT…) sont des«business partners». Business au sens où ces directions contribuent à la satisfaction de nos clients et à la génération de chiffre d’affaires. Et partners car elles travaillent en étroite collaboration avec nos trois activités. Pour accompagner notre transition numérique, nous avons également lancé un important plan de formation sur le digital pour nos collaborateurs Marketing et Ventes.» MARC-ANTOINE HENNEL, Directeur de la stratégie de Philips France, administrateur de l’UDA «Nous nous retrouvons globalement dans les résultats de cette étude, sauf sur un point : le taux d’adhésion des équipes à la stratégie de l’entreprise qui, chez Philips, est supérieur à 90 % contre 52 % en moyenne. Ce chiffre, très positif, est le résultat de la construction d’une stratégie répondant à des enjeux sociétaux majeurs touchant chacun d’entre nous : imaginer la santé et la ville du futur. La majorité de nos solutions, aujourd’hui connectées, améliorent non seulement la vie des personnes mais ouvrent aussi de nouveaux horizons. Toutes nos équipes ne proposent ainsi que des innovations qui ont du sens, des innovations dont elles tirent, à juste titre, une certaine fierté. A l’écoute perma- nente de nos clients, des utilisateurs finaux de nos produits et services, nous concevons de nouvelles solutions, de nouveaux business models, de nouvelles approches marketing… » ALEXANDRE TÉLINGE, Directeur marketing,communication et digital de Philips France, administrateur de l’UDA TÉMOIGNAGES

×