Changement organisationnel

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methodologie de changement

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    1. 1. Conduire un projet dechangement en entreprise v2 NIZON CONSULTANT 1
    2. 2. introduction Le changement n’est plus un phénomène ponctuel mais permanent, il ne concerne plus une fraction spécifique à l’intérieur de l’entreprise mais l’ensemble du personnel. Il doit être organisé et maîtrisé dans le cadre d’une stratégie globale. Il introduit une rupture dans un système qui était en équilibredeux grands mobiles font agir les hommes ; la peur et la nouveauté (N.Machiavel)Je rajouterais la soufrance NIZON CONSULTANT 2
    3. 3. Culture et historique Toute organisation se doit d’évoluer pour perpétuer son cycle de vie. La facilité avec laquelle le changement s’opère est fonction de la culture de l’entreprise. Les dirigeants sont confrontés à des bouleversements importants de leur environnement, il leur faut donc ajuster sans cesse leur stratégie et leurs outils tout en sauvegardant leur identité . NIZON CONSULTANT 3
    4. 4. PRINCIPE D’ARCHIMEDE Tout changement imposé dans une société reçoit de celle-ci une poussée verticale égale à lamasse de son conservatisme! Chacun traine naturellement les pieds devant tout changement inexpliqué Il faut démontrer a chacun ce qu’il va y gagner NIZON CONSULTANT 4
    5. 5. Quelques définitions Autorité : droit de commander Pouvoir : faculté à commander Mutation : déplacement Évolution : transformations graduelles Révolution : Bouleversement très important Objectif : but précis, quantifié, daté. NIZON CONSULTANT 5
    6. 6. Culture et historique Les conditions organisationnelles varient selon les structures, chaque entreprise est un cas unique mais toutes doivent évoluer. La cohérence entre la culture et l’évolution doit être de mise pour un apprentissage réussi sans se tromper sur les outils. Un maître mot pour le changement : l’implication NIZON CONSULTANT 6
    7. 7. Obtenir l’adhésion Politique de communication informer de l’avancement Organisation de la participation Mise en place de contre parties Veille sociale Adapter les messages aux types de population concernés (Parfois ceux qui restent ceux qui partent ) NIZON CONSULTANT 7
    8. 8. Les facteurs dedéclenchement faibleOn recense trois niveaux d’intensité du changement : Facteurs de changement de faible intensité: Facteurs inconnus, pas d’incitation forte au changement, volonté délibérée de l’entreprise de changer. Pas de risque en vue Difficulté plus grande pour faire adhérer les acteurs NIZON CONSULTANT 8
    9. 9. Les facteurs de déclenchement enzone de faible risques Facteurs de changement de moyenne intensité: Facteurs connus, les performances de l’entreprise se détériorent, le délai de réaction est limité, elle doit s’adapter rapidement. NIZON CONSULTANT 9
    10. 10. Les facteurs de déclenchement à très hauts risques Facteurs de changement de forte intensité: Facteurs connus, survie de l’entreprise en jeu incitant des changements profonds. Il s’agit de la situation la plus critique, plus on attend et plus les changements sont radicaux, susceptibles d’entraîner de très fortes résistances.(Air France Bull ) NIZON CONSULTANT 10
    11. 11. Les facteurs de changement Ils peuvent être liés :• À l’évolution de la conjoncture socio-économique de l’entreprise• À celle de la concurrence• Aux modifications de la demande sur le marché• Aux mutations technologiques• Aux changements sociaux• À l’évolution de l’environnement politique, juridique, fiscal ou réglementaire de l’entreprise NIZON CONSULTANT 11
    12. 12. Toute Menace est uneopportunité ! Selon les cas, ils constituent soit des opportunités de développement ou bien des sources de menaces pour l ’entreprise. NIZON CONSULTANT 12
    13. 13. Les sources de résistance La peur de perdre domine L’évolution proposée est à contre valeurs Elle va casser les relations existantes Le changement entraîne vers l’incertain La finalité n’est pas perçue Les inimitiés l’emportent entre pilotes Les pilotes du projet ne sont pas assez crédibles L’évolution proposée transforme les rapports de pouvoir. Les acteurs perçoivent une phase de risque NIZON CONSULTANT 13
    14. 14. Quelles sont les formes principalesde résistances au changement ? L’affrontement direct Le rejet du changement lié à la peur de perdre L’expérience du chômage fait naître un sentiment d ’insécurité Il se traduit parfois par une contestation généralisée du personnel.Grèves climat détérioré Etc. NIZON CONSULTANT 14
    15. 15. Quelles sont les formes principalesde résistances au changement ? L’évitement Il peut se traduire par l’absentéisme, des retards, des baisses de cadences liées à la démotivation des salariés.on reprends les méthodes manuelles NIZON CONSULTANT 15
    16. 16. Quelles sont les formes principalesde résistances au changement ? L’adhésion officielle et formelle au changement Ceci consiste à adopter les objectifs en apparence sans les mettre en œuvre dans la pratique. NIZON CONSULTANT 16
    17. 17. Le comportement face auchangement Il est normal que des employés s’inquiètent des retombées du changement sur leur situation personnelle, il suscite des interrogations:• Le salaire évoluera-t-il ?• Les perspectives professionnelles sont-elles plus favorables ?• Le travail gagnera-t-il en intérêt ?• Suis je dans la prochaine charrette fusion absorption etc..? NIZON CONSULTANT 17
    18. 18. Le comportement face auchangement1. Rejet du changement2. Deuil3. Intégration du changement Les clés d’explication des comportements adoptés ou des stratégies jouées par les acteurs dans une situation donnée, c’est la représentation qu’ils se font des enjeux, c’est ce qu’un acteur croit gagner ou perdre. NIZON CONSULTANT 18
    19. 19. Les phases de deuil Pour qu’il y ait deuil , il faut qu’il y ait eu attachement à un poste, une situation, des habitudes La perte de perdre son poste ou situation s’accompagne de déni, colère, peur, frustration, anxiété, tristesse. Pour qu’il y ait acceptation de la nouvelle situation il faut qu’il y ait détachement de la situation antérieur Il faut accepter de passer par un état régressif (descendre une marche pour en monter deux ) Nous voyons très bien ce que nous allons perdre, mais nous ne savons pas encore ce que nous pouvons espérer gagner NIZON CONSULTANT 19
    20. 20. Phases de deuils et libération ! Les sorties possibles PRESENT Etat Récompense 2 futur Mon idée de Action Joie létat futur 3- Bonne sortie Futur Reconstruire (ce que jespère) Peur Fuite Deuil 2- Fausse sortie INSATISFACTION Passé (ce que je quitte) Tristesse Mon idée de Colère Inhibition létat actuel 1- Non sortie PRESENT Etat SOMATISATION 1 actuel NIZON CONSULTANT 20
    21. 21. Identité et image de soi C’est ce qui nous différencie des autres C’est à travers la relation à l’autre que s’élabore le moi « je ne suis bon à rien , je ne suis qu’une loque désormais » (fausse émotion ) Nos expériences viennent enrichir ou démolir notre potentiel identitaire L’image de soi peut être modifiée et remodelée elle conditionne notre manière d’être et d’agir Elle est plus accessible que notre véritable identité NIZON CONSULTANT 21
    22. 22. Réduire les résistances auxchangements Connaître parfaitement l’image perçue des acteurs restants ou partants impliqués ou non dans le projet Faire participer : audit prise en compte des attentes Mettre en place des contreparties mais lesquelles ? Valorisation personnelle : intéressement, gestion prévisionnelle de l’emploi Reconversion (out placement) prime aux départs Traiter les foyers de tensions au jour le jour NIZON CONSULTANT 22
    23. 23. Le comportement face auchangementLe changement est accepté quand l’acteur a laperception d’un gain suffisant.Il va :adhérer au projet et y participer s’il al’impression d’y gagner,résister au changement s’il a l’impressiond’y perdre. NIZON CONSULTANT 23
    24. 24. Le comportement face auchangement Les salariés adhèrent plus facilement au changement s’ils ont eu leur mot à dire dans le processus et si les décisions ne leur ont pas été systématiquement imposées. L’implication est capitale, le personnel se sent investi d’une mission qui aboutira sur le succès du processus de changement. NIZON CONSULTANT 24
    25. 25. Les partenaires duchangement Les partenaires sont ceux qui exercent un rôle et (ou) détiennent un pouvoir:• Experts, dirigeants, animateurs, chargés de projet, responsables fonctionnels, salariés, clients, fournisseurs…• On remarque qu’ils peuvent être internes ou externes.(consultants )mais le rôle de chacun doit être clairement défini avant.• Voir conflit leservoisier morlaix NIZON CONSULTANT 25
    26. 26. Choisir une tactique adaptée La stratégie doit être cohérente avec le contexte dans lequel elle se développe. Pour changer, il faut connaître la nature et l’intensité des facteurs de changement mais également le degré de résistance au changement. Après avoir évalué ces éléments, l’entreprise peut mettre en place une tactique adaptée en tenant compte de ses caractéristiques propres et du contexte au sein duquel elle évolue. NIZON CONSULTANT 26
    27. 27. Les stratégies de changement2. Les stratégies d’adaptation Brutales (Air France ) ben ali tunisie3. Les stratégies d’adaptation mixtes si l’entreprise s’y prête4. Les stratégies d’adaptation continues (Microsoft ) une équipe projet transversale s’éteint une autre nait NIZON CONSULTANT 27
    28. 28. Les stratégies d’adaptationBrutales Elles conviennent aux organisations fermées, autocratiques travaillant dans un système bloqué sur lui-même. Plus une entreprise est fermée au changement et plus il faudra avoir recours à des méthodes radicales.• Il faut bousculer les résistances jusqu’au sommet de la hiérarchie, déstabiliser, transformer en profondeur l’entreprise, ses structures, ses mentalités et son système de valeurs lui- même. Bull (jean Marie Descarpenties ) NIZON CONSULTANT 28
    29. 29. Les stratégies d’adaptation Brutales  Dans ce cadre, les risques d’échec sont importants, le changement n’est pas dans la culture de l’entreprise, et ce à tous les niveaux hiérarchiques.  Si le dirigeant (ou le leader du changement) se trompe dans les calculs stratégiques, s’il échoue à sensibiliser le personnel, il multiplie les risques d’échecs (Grèves, turn over, etc..)Quand un arbre ne pousse plus il faut luicouper la tête NIZON CONSULTANT 29
    30. 30. Les stratégies d’adaptationbrutales La clé de voûte consiste à isoler et sortir les éléments conservateurs, les plus hostiles à l’évolution de leur entreprise.Quel est l’impact des leaders négatifs et des partenaires sociaux ?Niveaux et causes de la résistance des populations touchéesOutil le question de karazek NIZON CONSULTANT 30
    31. 31. Les stratégies d’adaptationbrutales Dans le pire des cas, si l’entreprise a trop tardé pour mettre en œuvre une opération de changement, on arrive sur une situation de « downsizing » (ou ré- engineering) correspondant à des stratégies de crise.(Ex France télécom 32 suicides ) L’idée de base est de repartir à zéro.• Cela provoque des changements radicaux, en déphasage avec les évolutions de leur environnement concurrentiel. NIZON CONSULTANT 31
    32. 32. Les stratégies d’adaptationmixtes Ces stratégies sont adaptées là où il existe de nombreuses résistances au changement, là où il faut rallier les « opposants » au changement. Ce sont des stratégies décidées par le haut avec une équipe pilote chargée de :• Diffuser les meilleures pratiques et outils• Favoriser la compréhension de nouveaux référentiels NIZON CONSULTANT 32
    33. 33. Les stratégies d’adaptationcontinues Ces stratégies sont adaptées là où il existe une forte culture du projet innovant dans les entreprises ouvertes au changement.• Les dirigeants sont habitués à innover,• Ils possèdent une capacité certaine à motiver l’ensemble de leur personnel. NIZON CONSULTANT 33
    34. 34. La gestion tactique duchangement Sans stratégie claire, le changement est voué à l’échec. Un certain nombre d’éléments doit être intégré dans cette gestion :• Les coûts, les processus, le temps, la qualité, les systèmes d’information… NIZON CONSULTANT 34
    35. 35. Préciser le contenu du projet Évaluer la nature des évolutions à opérer, en examinant :• La situation future• L’état présent, les pertes actuelles, les gains futurs• Les critères mesurables de réussite du projet• Les objectifs intermédiaires• Les indicateurs baromètre interne• Les relais le rôle du management intermédiaire NIZON CONSULTANT 35
    36. 36. Les composantes de lasituation future Établissez le pour et le contre, les opportunités et les menaces.(mais pas de j’y vas ti, j’y vas ti pas !) Ce qui va changer :• Métiers : technologies, modes de production, produits, matériaux…• Organisation : modes d’organisation, missions, rôles nouveaux, travail par projet ou par produit…• Personnes : qualifications, emplois, statuts, motivations, nature du travail… NIZON CONSULTANT 36
    37. 37. Les composantes de lasituation future Ce qui doit changer :• Systèmes d’informations et de gestion : indicateurs, évaluation de la qualité,process achats , livraison, informatique…• Management : rôles et missions des managers, modes de management, nature de leur travail et de leurs compétences…• Culture du secteur : métiers et statuts qui leur sont associés, habitude de travail… NIZON CONSULTANT 37
    38. 38. Préciser les composantes de lasituation actuelle L’état des lieux au niveau :• Des métiers,• De l’organisation,• Des personnes,• De l’informatique,• Du management,• De la culture du secteur. NIZON CONSULTANT 38
    39. 39. Caractéristiques du projet Les objectifs doivent être clairement définis et rédigés sous forme d’un contrat interne, Dresser des critères de bonnes réalisations, Mentionner les étapes intermédiaires, s’en servir comme points de contrôle,point d’appuis avant d’affronter de nouvelles évolutions Évaluer les moyens humains, matériels et financiers, Mettre en place des outils de suivi des écarts. NIZON CONSULTANT 39
    40. 40. Les règles d’une gestion deprojet Autonomie du chef de projet, Fixer des objectifs, choisir une équipe, Informer la direction, Découper le projet en cellule, Écrire les règles de gestion du projet (achats, qualité, coûts, délais…), Déléguer les responsabilités, Évaluer le contenue par étapes (jalons) NIZON CONSULTANT 40
    41. 41. Le système d’information L’information est une ressource stratégique du changement, elle permet :• Un management plus efficace des processus de base de l’entreprise,• D’accélérer l’intégration des technologies,• Une meilleure remontée de l’information,• Une détection des idées novatrices,• Une amélioration systématique,• En résumé, de capitaliser les connaissances• (knowing management ) NIZON CONSULTANT 41
    42. 42. Le plan d’action opératoire Il se construit progressivement puis devient opérationnel pour l’implantation du projet :2. Décomposez le projet en sous-projets et lots de travaux,3. Faites une évaluation de la charge de travail de chaque lot de travaux, puis consolidez,4. Analyser les sous-traitants internes et externes,5. Analyser les échéances clés, puis revenez en arrière pour les dates de début de travaux,6. Définissez les articulations entre les lots de travaux, NIZON CONSULTANT 42
    43. 43. Le plan d’action CONSEILS• Planifiez le suivi du projet, surtout dans les phases d’extensions,• Mettez en place des indicateurs pour évaluer l’avancement du projet,• Maintenez l’intérêt en cours de projet par une animation régulière et suivie.• Ne déléguer jamais les priorités et les buts à un consultant externe ! NIZON CONSULTANT 43
    44. 44. Préparer l’action Il faut faire un découpage assez fin en lots de tout ce qu’il faut réaliser :La planification (Pert) consiste à traduire les objectifs en suite d’actions, en échéances, en mise à dispositions de ressources, en moyens (mis à disposition par les responsables). NIZON CONSULTANT 44
    45. 45. Le pilotage du changement Le rôle de la hiérarchie face au pilote de projet2. Faire connaître le choix de réaliser le projet et la personne qui le pilote, en interne et en externe3. Choisir un type d’organisation avec le pilote,4. Assister le pilote pour qu’il obtienne la contribution des correspondants d’autres secteurs,5. Définir la mission du pilote, et les articulations avec ses partenaires,6. Passer contrat avec le pilote sur les ressources dont il va disposer. NIZON CONSULTANT 45
    46. 46. Groupes et cercles de pilotage Dans les projets importants, le pilotage ne peut se réaliser par un homme seul, il faut mettre en place un dispositif plus élaboré qui inclus plusieurs groupes de travail.• Le groupe de pilotage• Le comité d’orientation• Le comité de décision NIZON CONSULTANT 46
    47. 47. Le groupe de pilotage C’est une instance de travail, animé par le chef de projet, de taille limité (5 à 6 personnes maximum). Ce groupe a pour mission de réaliser le projet, son rôle est donc opérationnel. NIZON CONSULTANT 47
    48. 48. Le comité d’orientation* C’est une instance consultative, animée par un membre de la direction du secteur, de l’entreprise. Ce comité peut être plus important que le comité d’orientation. Ce groupe est consulté lors des phases clés du projet. Il n’est pas décisionnaire, d’où son nom. *il n’existe pas pour les petits projets, il est dans ce cas confondu avec le comité de décision. NIZON CONSULTANT 48
    49. 49. Le comité de décision C’est une instance qui regroupe l’ensemble des personnes qui sont décisionnaires pour le projet.• Il décide de faire ou de ne pas faire,• Il décide de continuer ou d’arrêter,• Il attribue les moyens,• Il vérifie l’avancement et les résultats. NIZON CONSULTANT 49
    50. 50. Les étapes pour conduire unprojet2. Définir et organiser un projet3. Dresser l’état des lieux4. Préparer l’action5. Mettre en œuvre, piloter6. Capitaliser l’expérience7. Mettre sous surveillance. NIZON CONSULTANT 50
    51. 51.  Dégel: Préparation au changement par une remise en cause des attitudes et des comportements afin de susciter le besoin. Réduction des résistances. Changement: Modification de la situation (comportements, structure, technique) qui, si elle est trop rapide, rencontre des résistances. Regel: Consiste dans le renforcement des résultats et leur évaluation. 157 NIZON CONSULTANT 51
    52. 52. Fondements du pouvoir, stratégies de changement,comportements de gestion et résultats prévus Pouvoir Stratégies Comportements Résultats Récompense Changement Soumission Coercition Coercition forcé provisoire Légitime Imposition Projet pilote Intégration à long Expertise Persuasion terme Charisme Partage Processus de groupe Intégration à + long terme NIZON CONSULTANT 158 52
    53. 53. Stratégies de changement planifié Coercition: Utilisation des pouvoirs légitime, de récompense et de punition résultant d ’une action unilatérale du catalyseur. Persuasion: Utilisation des connaissances, expériences et arguments et du pouvoir de compétence par le catalyseur. Participation: Vise à définir une orientation et donner un soutien. NIZON CONSULTANT 159 53
    54. 54. Sources de résistance Attitudes suggéréesPeur de l’inconnu Informer et encouragerBesoin de sécurité Clarifier les intentions et les méthodesBesoin de changement inexistant Montrer qu’il y a un problème ou une occasion à saisirPeur de perdre des acquis Faire participer les principaux décideurs à la planificationInterprétations contradictoires Diffuser des données adéquates et faciliter les échanges au sein du groupeMoment mal choisi Retarder le changement et attendre un moment plus favorableManque de ressources Fournir les ressources ou réduire le niveau des attentes NIZON CONSULTANT 160 54
    55. 55. Les principaux freins Le type de structure Le système de promotion et de motivation Le système de communication L’absence de vision claire et partagée L’inefficacité des formes autoritaires de direction L’absence d’une coalition en faveur du changement NIZON CONSULTANT 55
    56. 56.  Questionner de manière tâtillonne; Évoquer des doutes sur le changement; Dérision et ridicule; Feindre de l ’indifférence pour diriger le projet vers les tablettes; Exprimer de l’apathie ; Ralentir le rythme de travail; Discréditer les initiateurs du changement; Déclarer une guerre contre le changement; Amplifier les mérites de la situation actuelle. NIZON CONSULTANT 161 56
    57. 57. Réduction de la résistance au changement Éducation et communication Participation Soutien Négociation Manipulation Coercition 162 NIZON CONSULTANT 57
    58. 58. L’apprentissage duchangement Il vise à créer un état d’esprit favorable, à stimuler les capacités de résolution, à favoriser l’expérimentation d’approches nouvelles. L’apprentissage est facilité pour les organisations ayant la faculté de remettre en cause les habitudes, cela implique un apprentissage individuel et collectif, un partage du savoir, une capacité d’intégration organisationnelle du changement. NIZON CONSULTANT 58
    59. 59. Les éléments d’apprentissage Le niveau de capacité d’apprentissage d’une entreprise est déterminé par les éléments suivants :• Les instruments de l’apprentissage (ex: groupe de projet),• La capacité de mémorisation (base de données),• La capacité d’analyse, de coopération et de participation,• La capacité de communication et de compréhension,• Le cadre de référence,• Le système de valeurs de l’entreprise, l’esprit de progrès,• Le nombre d’instruments de réduction des obstacles à l’apprentissage organisationnel. NIZON CONSULTANT 59
    60. 60. Le suivi Quand on met en place un nouveau fonctionnement, il faut établir un plan de surveillance pour mettre les opérations sous contrôle, cet état de veille doit permettre de signaler et empêcher les dérives éventuelles. Il faut préciser dans le projet quelles sont les personnes chargées du contrôle. Il faut définir les jalons en amont , les contrôles périodiques, les moyens ainsi qu’une façon d’organiser les opérations de correction. Anticiper les dangers et la manière d’y faire face « au cas ou » avant qu’ils ne se déclenchent NIZON CONSULTANT 60
    61. 61. Conclusion Un changement çà se prépare Ça s’explique Ça prends en compte les peurs, les réticences Ça s’accompagne Le management du courage c’est se remettre constamment en questions pour progresser Plus on accroit la rigueur de gestion plus il faut aussi accroitre paradoxalement la chaleur du management pour que la greffe prenne ! NIZON CONSULTANT 61

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