StakeholdersCOURS iIDRAC NANTES PAR MARCEL NIZON

Notion de
Stakeholders
V 9.0 mars 2014
IDRAC NANTES TRONC COMMUN 2013
COPY LEFT MARCEL NIZON
Marcel.nizon@gmail.com
Tel 06 09 36 49 24

TOUT HOMME QUI DIRIGE, QUI FAIT
QUELQUE CHOSE, A CONTRE LUI CEUX QUI
VOUDRAIENT FAIRE LA MÊME CHOSE, CEUX
QUI FONT PRÉCISÉMENT LE CONTRAIRE ET
SURTOUT LA GRANDE ARMÉE DES GENS,
D'AUTANT PLUS SÉVÈRES, QU’ILS NE FONT
RIEN.
Jules Claretie (1840-1913) Chroniqueur au Figaro
IDRAC NANTES M2 MOE marcel
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MACRO MESO MICRO
•  Le macro-environnement comprend 4 dimensions : celui que
l’entreprise subie
•  : pôles technique, économique, social et politique
•  Le méso-environnement constitue un niveau intermédiaire ou
l’influence est maitre ; et comprend d’une part, le secteur, la branche
et la filière, d’autre part, l’appartenance de l’entreprise à un groupe et
enfin, les stratégies d’’influence de l’environnement local sur
l’entreprise , l’IE, et les stakeholders
•  Le micro-environnement comprend l’ensemble des tiers partenaires
propres à chaque firme fournisseurs, clients, administrations,
organisations professionnels, organismes financiers, etc.
•  la survie d’une entreprise dépend souvent de la mise en place
d’accords avec des partenaires clients, fournisseurs et même
concurrents
•  L’entreprise entretient avec chacun d’eux des relations plus ou moins
formalisées qu’il convient ici de cartographier en carte mentale,
L’entreprise devra définir les relations qu’elle compte construire avec
les autres acteurs du marché.
•  .
3

Analyse des acteurs
Pour qui sait en mesurer l’importance, les
intégrer dans la réflexion et les impliquer
dans les actions, les « parties prenantes »
constituent un élément clé du
développement de l’entreprise.
Mais quelle est la différence entre pouvoir
et influence de ces acteurs ?

Pourquoi un écosytème
d’acteurs en inter-relations?
•  La conception traditionnelle selon laquelle l’entreprise
n’a de compte à rendre qu’à ses actionnaires est
aujourd’hui totalement dépassée.
•  Entre les parachutes dorés, les stocks options, les
truquages de bilans et la libération excessive des
mouvements de capitaux, la nécessité d’une
gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les parties
prenantes est plus que jamais nécessaire
•  Les PP un ensemble de coalitions aux
intérêts contradictoires et se livrant à des luttes
d’influence et des relations de pouvoir.
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Le pouvoir est formel
c’est celui du juge
•  Le pouvoir est généralement centré sur une personne morale
•  Le pouvoir de récompense (repose sur la capacité de la source
d’influence, O, à récompenser la cible, P, et sur la perception de P
que O a la possibilité de lui procurer des récompenses s’il se
conforme à la tentative d’influence) ;
•  - Le pouvoir de coercition (repose sur la capacité de O à punir P et
sur la perception de P que O a la possibilité de le punir s’il ne se
conforme pas à la tentative d’influence) ;
•  - Le pouvoir de légitimité (c’est le pouvoir qui résulte de l’autorité
associée à une position dans une organisation ; cette autorité est
basée sur le droit ou les valeurs) ;
•  - Le pouvoir de référence ou statutaire (il est basé sur
l’identification de P avec O) ;
•  - Le pouvoir d’expertise (repose sur le degré de compétence de O).
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Pouvoir et autorité
•  Pouvoir formel basé sur le droit de vie ou de
mort d’un juge, de dire OUI ou NON d’un
ministre ou d’une autorité européenne sur un
projet à valider ou à ne pas financer ?
Le pouvoir de position statutaire,
•  C’est le pouvoir qui est attribué à des personnes
dans une organisation du fait de la position
qu’elles y occupent.
•  Ce pouvoir est justifié par une législation (un
droit national européen ou propre aux règles de
l’entreprise ou d’un état , il peut être délégué et il
donne la possibilité de prescrire des
comportements et d’évaluer ces comportements.
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Sources et signe de pouvoir
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Crozier et Friedberg distinguent quatre
grandes sources de pouvoir dans
l’entreprise
•  l’expertise technique : connaissances, compétences,
savoir-faire et expérience ;
•  – la connaissance et l’utilisation des informations
internes et externes ;
•  – la connaissance et l’utilisation des réseaux de
communication interne et externe ;
•  – la connaissance et l’utilisation des règles
organisationnelles.
•  Mais la ressource essentielle du pouvoir, c’est la marge
de liberté des individus ou des groupes les uns vis-à-vis
des autres, compte tenu du comportement humain.
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Le rôle des acteurs en partie prenante
u La façon dont un individu habite un statut,
la façon dont il se comporte dans une
position statutaire.
u Se développe dans l’organisation les uns
en relation avec les autres.
u Est déterminé par un faisceau d’attentes,
qui règlent le comportement d’un individu
dans une position donnée.
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:L’ Influence c’est celle de
l’avocat, elle est informelle
•  L'influence est l'action qu'exerce une personne ou une
chose sur une autre personne.
•  Susciter une réaction chez les autres (volontaire ou
non).
•  Pouvoir informel basé sur l’adhésion volontaire des
gens à l’influence
•  L'influence (parfois manipulatrice , voir corruptrice) est
l'action qu'exerce une personne ou une chose sur une
autre personne. en vertu de ses caractéristiques
personnelles.
•  Exemple : Le président des état unis a beaucoup plus
d'influence que de pouvoir car il ne peut valider un
budget sans l’accord des sénateurs. 11

Les réseaux d’influences
•  Réseaux des écoles (ex « x » ENA HEC idrac alumini )
•  n Cercles de réflexion (réunis par un homme ou
un parti politique
•  n Cercles politiques
•  n Clubs de sport
•  n Clubs service
•  n Les Loges De Franc-maçonnerie
•  n Think-thank (regroupant des experts et
produisant des études et des propositions
souvent dans le domaine des politiques
publiques et de l’économie. 12

Quelle différence
entre influence et manipulation ?
•  L’influence avec intégrité est le processus par lequel une personne
fait adopter un point de vue par une autre, au moyen de la
persuasion et de la séduction,, sans recourir à la force, sans
promettre de contrepartie et sans se réclamer de l’autorité.
•  Il y a manipulation , voire corruption , lorsqu’il y a emprise sur une
personne ou sur un groupe de personnes et que cette emprise
affecte ses capacités de jugement et quand il y à contrepartie. On
parle de prise de contrôle des esprits.
La manipulation mentale s’appuie en général sur :
• l’émotion (peurs, affection, espoirs) et l’instinct ;
• la répétition, la pression physique, morale et mentale ;
• des biais cognitifs (fausses informations, simplifications
rhétoriques, sophismes…) ;
• les systèmes de « récompense » et de « punition » ;
• le principe de « maître esclave ».
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MANIPULATIONS sous
contrainte ou INFLUENCE ?
•  Filmés en caméra cachée, trois élus ont accepté
de présenter des amendements ciblés
favorables à un lobby contre des rémunérations
allant jusqu'à 100.000 euros par an
•  Le laboratoire Servier 20 000 personnes à
travers le monde, dont 5 000 en France. Son
chiffre d'affaires est estimé à 3,7 milliards
d’euros est dans la tourmente. Au cœur du
scandale du Mediator, qui aurait provoqué au
moins 500 décès en 30 ans, la Fondation est
l’objet de plus d’un millier de plaintesIDRAC NANTES M2 MOE marcel
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L’expérience de Milgram sur
la soumission
•  Entre 1960 et 1963 le psychologue
américain Stanley Milgram.
a mené une série d’expériences,
avec plusieurs variantes,
permettant d’estimer à quel point
un individu peut se plier aux ordres
d’une autorité qu’il accepte, même
quand cela entre en contradiction
avec son système de valeurs
morales et éthiques.IDRAC NANTES M2 MOE marcel
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Film 15 mn sur You tube

La corruption
•  L'Indice de perception de la corruption (IPC) de TI
classe les pays en fonction du degré de corruption
perçue dans les administrations publiques et la
classe politique.
La France se situe seulement au 22ème rang et au 9ème rang
européen des Etats perçus comme les moins corrompus. Le service
central de prévention de la corruption :Vidéo :
•  http://anticor83.over-blog.com/en-france-les-autorit%C3%A9s-
doivent-saisir-la-scpc-en-cas-de-corruption
•  Exemple de corruption soupconnée :environ 200 000 francs par scanner et 500 000
francs par IRM ce serait vers Jérôme Cahuzac que remontaient ces sommes,. C'est
un cadre retraité de l'entreprise Elscint France, filiale d'un groupe médical installé en
Israël, qui vient de dévoiler le pot aux roses. Ou le contrat écomouv sté italienne signé
avec un PPP qui prévoit 20 de recettes au lieu de 2 ou 3 %
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Plan
•  SEQ1 Comment segmenter les STAKEHOLDERS ?
•  L’analyse statique ou dynamique systémique, le pouvoir ?
Manipulation ou influence ?
•  SEQ 2 Revue de littérature & Historique
•  Les expériences de Milgram et le film
•  Une Méthodologie en 10 étapes
•  SEQ 3 la cartographie des relations & les outils de Mind
Mapping, la matrice des risques
•  La stratégie de communication stratégique & d’influence
•  SEQ 4 : 2 cas en TD pour se distraire !IDRAC NANTES M2 MOE marcel
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Analyse des STAKEHOLDERS
pour quoi faire ?
•  L'analyse des parties prenantes peut aider les
entrepreneurs à mettre en œuvre leur projet grâce à
l'appui et au mapping des acteurs les plus puissants
•  Leur permettre de comprendre l'impact de chacun sur le
projet et les relations informelles entre eux.
•  Aider les entrepreneurs à faire la distinction entre les
détracteurs et divers groupes de pressions parties
prenantes Mitchell (2002)
•  Les techniques d'identification et d'analyse peuvent aider
les entrepreneurs à remplir ainsi leur mission, et créer de
la valeur plus facilement sur les projets sensibles.
•  L'utilisation de l’ analyse des parties prenantes peut
aider les cas de projet difficiles mais qui ne sont pas
insolubles.
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•  Exemple ONG :
•  En 2000, Greenpeace, par l'intermédiaire de
Shareholders Against New Oil BP, et le fonds de
pension américain Trillium Asset Management, ont
déposé une résolution lors de l'assemblée générale
de BP demandant l'annulation du projet
d'exploitation pétrolier North Star dans l'Océan
Arctique. Cette résolution remporta 13,5 % des
suffrages qui représente un résultat sans précédent
et une vraie contrainte pour la société BP.
•  A l'avenir, la direction de BP ne peut plus ignorer
cette résolution sans s'exposer d'une part, au dépôt
d'une nouvelle résolution et, d'autre part, au risque
d'inquiéter son actionnariat traditionnel voyant
poindre une menace de boycott.
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La RSE un passage désormais
obligé la norme ISO 26000
•  Aucun projet d’importance ne peut naitre
aujourd’hui sans se poser la question de :
•  La responsabilité sociétale (impact emplois )
L'intégration de l'éthique dans l'économie.
•  L’impact sur l’environnement durable ou
acceptable par la planète ; en rendre compte, en
s'appuyant sur des indicateurs crédibles et
transparents.
•  Généralement les actions sont focalisées sur une
seule des dimensions de la RSE (l’éthique,
l’environnement, la diversité, les éco-gestes) 21

Les 7 questions centrales de la norme ISO
26000 concernent :
•  La gouvernance de l’organisation
•  Les Droits de l’Hommes
•  Les relations et conditions de travail
•  L’environnement
•  Les bonnes pratiques des affaires
•  Les questions relatives aux consommateurs
•  L’engagement sociétal
•  NB: La dimension économique n’apparaît pas comme une
question centrale car elle est considérée comme
transversale et devant être intégrée dans chacune des 7
questions de responsabilité à aborder.

Les normes ISO en lien avec la
RSE
•  Les séries ISO 9000 et ISO 14000 comptent parmi les normes de l'ISO
les plus connues.
•  Les normes ISO sont, dans leur grande majorité, spécifiques à un produit, matériau ou
processus. Toutefois, les normes qui ont donné aux familles ISO 9000 et ISO 14000 leur
réputation mondiale sont des normes génériques de système de management.
•  Le terme "générique" signifie que les mêmes normes peuvent être appliquées à tout organisme,
grand ou petit, quel que soit son produit, y compris s'il s'agit d'un service, dans tout secteur
d'activité, et que l'organisme soit une entreprise commerciale, une administration publique ou un
département gouvernemental. Il signifie aussi que si, l'organisme, indépendamment de ce qu'il
est ou fait, souhaite établir un système de management de la qualité ou un système de
management environnemental, il doit alors y inclure un certain nombre de caractéristiques
essentielles qui sont explicitées dans les normes pertinentes des familles ISO 9000 ou ISO
14000.
•  - L'ISO 9000 traite du "management de la qualité", ce terme recouvrant tout ce que
l'organisme réalise pour améliorer la satisfaction des clients en répondant à leurs exigences et
aux exigences réglementaires applicables et en améliorant à cet égard continuellement ses
performances.
•  - L'ISO 14000 traite au premier chef du "management environnemental", c'est-à-dire de ce
que réalise l'organisme pour réduire au minimum les effets dommageables de ses activités sur
l'environnement et pour améliorer en permanence sa performance environnementale.
•  - L’ISO 26000, en cours de préparation, concerne plus globalement la responsabilité
sociale des organisations. Le long processus d’élaboration de ce texte, qui ne sera pas une
norme donnant lieu à certification mais des lignes directrices, aura été long car très concerté.

Historique de l’approche
stakeholders RSE
•  L’approche prend racine dans le travail de BERLE &
MEANS ( 1932) et le débat qui s’en suit ( DODD,
1932)
•  Ils constatent l’existence et le développement d’une
pression sociale s’exerçant sur les dirigeants pour
qu’ils reconnaissent leurs responsabilités auprès de
tous ceux dont le bien être peut être affecté par les
décisions de l’entreprise: « Le contrôle des grandes entreprises
devrait conduire à une technocratie neutre équilibrant les intérêts des différents
groupes de la communauté ( Berle & Means, 1932)
•  DODD plaide en faveur de la reconnaissance éthique et
légale des droits de tous les partenaires

la RSE concerne trois domaines :
l'environnement, l'économie et le social.
•  Dans le domaine environnemental : l’entreprise doit étudier l’ensemble de
ses processus de production afin de les repenser dans le sens du
développement durable voir acceptable . Celui-ci doit répondre aux besoins
du présent sans compromettre la capacité des générations futures à
répondre aux leurs.
•  Dans le domaine économique : la réalisation d'investissements
socialement responsables (ISR) doit être une priorité pour l'entreprise. L’ISR
est un investissement associant des critères sociaux et/ou environnementaux
aux objectifs financiers.
•  Dans le domaine social : l’entreprise s’attachera à avoir de bonnes
relations avec les partenaires sociaux et les salariés. Elle s’assurera
également des conditions sociales de travail de ses partenaires extérieurs
fournisseurs et sous-traitants. Les salariés et les dirigeants de l'entreprise
doivent adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales et
l'éthique.( Cf stade de foot au quatar )
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Du « Balanced Scorecard» au «
Sustainability Scorecard»
•  Quand les innovations environnementales prennent le dessus !
•  Le premier : inclus les performances financières
•  les performances à l’égard des clients,
•  les performances des processus internes : production et innovation
et L’apprentissage organisationnel (voir schéma ci-dessous) ; les
performances financières ressortent comme les conséquences des
décisions sur les facteurs clés des trois autres axes.
•  Un modèle de gestion de la performance intégrée qui comprend un
axe développement durable ou plutôt « acceptable » : le «
Sustainability Scorecard ».
•  Ce modèle intègre, dans les critères de performances, la prise en
compte des parties prenantes, les innovations environnementales,
le management environnemental et l’ecoefficience
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Une démarche RSE quasi
obligatoire en cinq points
1.  Adhérer à des référentiels de bonnes pratiques (CSR
europe, WBCSD,ORSE)
2.  Engagements négociés avec les pouvoirs publics ou
les organisations syndicales, ou les verts
3.  Engagements unilatéraux ( plus souvent qualitatif que
quantitatif)
4.  Audits sociaux chez les sous-traitants (nike, samsung
etc..)
5.  Relations avec les PP (respect de loyauté et de
transparence respect de la santé, respect des droits de
salarié, respect de l’environnement, protection des
biens de l’entreprise via une direction de l’éthique(PSA
Danone )
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Rapprocher les conceptions
européenne et mondiale de la RSE
•  Pour s'acquitter pleinement de leur
responsabilité sociale, les entreprises
doivent avoir «engagé, en collaboration
étroite avec leurs parties prenantes, un
processus destiné à intégrer les
préoccupations en matière sociale,
environnementale, éthique, de droits de
l’homme et de consommateurs dans leurs
activités commerciales et leur stratégie de
base». IDRAC NANTES M2 MOE marcel
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Principe :
Business game orienté RSE Du 3 octobre au 5 décembre 2011
Plate-forme wikiblog + Facebook + Twitter
Forte dimension médiatisation / 2.0
Cible :
Etudiants Ecoles de Commerce / Ing / Univ.
dans 30 pays
Objectifs :
Démultiplier la présence on-line du jeu par les étudiants
(kit promo)
Faire prendre conscience de la dimension médiatisation
Chiffres :
Participants : 120 écoles, 55 équipes, 40 pays
Page Facebook : 790 fans
Ce business games propose aux étudiants
d’inventer les pratiques responsables
d’aujourd’hui et de demain. Citizen Act IV
Copy lef Marcel NIZON IDRAC
NANTES

Qu'est-ce qu'un groupe de
pression ?
•  C'est une forme d'expression démocratique, qui permet de
surveiller voire de réguler les actions politiques, sociales et
économiques des autorités publiques.
•  Il pourrait s'agir d'un groupement de personnes (physiques et/
ou morales) doté ou non d'une structure et exerçant une
pression sur les autorités publiques en place via des actions
de regroupement physique ou des communautés internet
•  Son objectif est de défendre des intérêts particuliers de
nature financière, sociale, économique, ou encore humanitaire.
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Quels sont leurs modes d'action ?
Actions discrètes :
Participations à des
instances consultatives,
développement de
réseaux, …
Actions publiques :
Mobilisation de l'opinion
publique via les
manifestations, les
pétitions,les blogs, les
réseaux sociaux ...
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Exemples de structures
susceptibles de jouer le rôle de
groupes de pression
•  Les médias
•  Les syndicats
•  Les associations et organisations non gouvernementales
•  Les chambres de commerce
•  Les organisations professionnelles
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Greenpeace…fondation de
droit néerlandais
•  ONG internationale et indépendante, de lutte pour la
protection et la préservation de l'environnement.
•  150 000 donateurs exclusivement privé avec 14 M€ de
ressources en France en 2011 ne dépose pas ses comptes..
•  Un succès marquant de l'action de Greenpeace international:
Ø  1971 : Mobilisation massive de militants pacifistes et écologistes pour faire pression sur le
gouvernement américain afin de faire cesser les essais nucléaires en Alaska. Ils obtiennent
satisfaction en 1972.
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FIDH
•  Fédération Internationale des Droits de l'Homme, créée
dans les années 1920 et dont la vocation est la défense
des droits de l'homme contre toutes les formes d'injustice.
Quelques succès à retenir :
Ø  2004 : Dépôt d'une plainte contre Donald Rumsfeld (ancien
secrétaire à la Défense américain) pour torture dans les prisons de
Guantanamo et d'Abou Ghraib.
Ø  2008 : Plusieurs pays, dont le Togo et l'Ouzbékistan, abolissent la
peine de mort suite au combat mené par la FIDH dans ce sens.
Ø  2013 :Le 11 juillet dernier, la Fédération internationale des droits de
l'homme fIDH déposent plainte au tribunal de Paris contre la NSA et
le FBI pour «collecte illicite de données à caractère personnel»,
«atteinte à l'intimité de la vie privée» et «violation du secret des
correspondances»
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Les médias pouvoir de
nuisance et ou de
démocratie…
•  … l'affaire Alliot Marie en France ou l’affaire Cahuzac :
–  La ministre française des Affaires étrangères, Michèle Alliot Marie, se retrouve au cœur d'une
polémique sur la Tunisie, du fait de ses propos sur la répression des manifestants et .
–  Cette polémique entretenue par l'opinion publique, les partis d'opposition mais aussi par les
médias (le Canard Enchaîné, le Nouvel Observateur) amène MAM à démissionner de son
poste au bout d'un peu plus d'un mois de polémique.
–  Le site médias part déclare posséder un enregistrement téléphonique comme quoi le ministre
du budget disposerait d’un compte en Suisse.
–  les services de la DCRI grâce un logiciel de reconnaissance vocale authentifie
l’enregistrement, la sœur de Jean-François Copé avocate mène avec succès l’enquête
diligentée par la femme de Monsieur Cahuzac divorcée pour retrouver ses comptes en Suisse
et à Hong Kong
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Internet et les réseaux sociaux
§  , 2,7 milliards de personnes connectées à internet, dont
plus de 1 milliard sur Facebook !
§  Facebook et Twitter ont été un outil de mobilisation
des masses, pour les manifestations anti-
gouvernementales ou pour la défense de certaines
causes (condition des femmes, laïcité, ...).
§  Les blogs sont également un moyen de dénonciation
de la dérive du pouvoir et ont révélé un grand nombre
de “cyber-militants ”. Blogs et réseaux
sociaux continuent de jouer un rôle déterminant
dans la diffusion de l'information et la vigilance
citoyenne face à des mesures et des décisions prises
ou influencée par les autorités publiques.
§  Exemple la défaite de Jean Sarkozy à la présidence du
centre d’affaires de la défenseIDRAC NANTES M2 MOE marcel nizon copyleft36

Les 4 concepts fondamentaux
définissant un système
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•  1/ la complexité : l’entreprise est composée de
sous-sytèmes et d’un environnement
•  2/ la globalité : le tout est plus grand que la
somme des parties qui compose l’entreprise,
•  3/ l’organisation : comprenant des niveaux
hiérarchiques structurels et des processus
fonctionnels,
•  4/ l’interaction dynamique : le changement d’une
condition économique influence les autres
conditions économiques du système

L’analyse systémique
•  Définition :l'étude d'objets complexes réfractaires
aux approches de compréhension analytique
classiques.
•  Objectif : Appréhender les composants
fondamentaux du référentiel d'accès à la
complexité.
•  les niveaux d'organisation,
•  les états stables ou instables possibles,
•  les échanges et relations entre les parties,(mind mapping)
•  les facteurs d'équilibre et de déséquilibre
•  les boucles logiques et leur dynamique, etc.
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UN SYSTÈME OUVERT ET
DYNAMIQUE
•  1. Observer (globalité)
•  2. Relier avec des flêches de couleur
(interactivité) mono ou bidirectionelle
•  3. Induire (hypothèse & scénarii )
•  4. Interpréter (inférence )
•  5. Comprendre pour maîtriser
•  (Incertitude, ouverture, remise en
question, créativité )
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L’approche systémique
•  Les concepts fondamentaux définissant un système
peuvent être utilisés pour étudier l’entreprise dans :
•  1/ la complexité : l’entreprise est composée de sous-
sytèmes et d’un environnement
•  2/ la globalité : le tout est plus grand que la somme des
parties qui compose l’entreprise,
•  3/ l’organisation : comprenant des niveaux hiérarchiques
structurels et des processus fonctionnels,
•  4/ l’interaction : comment le changement d’une condition
économique influence les autres conditions
économiques du système
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L’approche systémique
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•  Approche qui envisage les éléments d’une
conformation complexe non pas isolément
mais globalement, en tant que partie
intégrante d’un ensemble dynamique
•  Dont les différents composants sont dans
une relation de dépendance réciproque.
Une organisation possède souvent des propriétés qui n'existaient pas au
niveau inférieur. Ces propriétés peuvent être expliquées par celles de ses
constituants, mais non pas en être déduites." Ce que Edgar Morin (1977, p.
106) reformule en disant que "le tout est plus que la somme des parties".

Quelques différences avec une analytique de base ?
Analytique

- S’intéresse au « pourquoi »
« l’épingle de nourice »

- Cherche à comprendre

la problématique

- Recherche les «coupables »

- Prévoit les comportements

- Tente de faire évoluer les

personnes par la prise de

conscience des causes

- S’intéresse au « vers quoi »

- Cherche à appréhender les

composants du système

- Recherche les acteurs inﬂuents

- S’ajuste au fur et à mesure

- Agit sur les relations

entre les acteurs

et non directement sur les personnes

Systémique

- Fait entrer le système

dans un modèle

- Cerne le système à considérer

par rapport à un objectif déﬁni

- Recherche les «coupables »

- Tente de faire évoluer les

personnes par la prise de

conscience des causes

Systémique

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La démarche systémique
•  La démarche se déroule par étapes :
•  - observation du système par divers observateurs et sous divers
aspects ;
•  - Analyse des interactions et des chaînes de régulation ;
•  - Modélisation ( via outils de web intelligence : schémas,
idéogrammes carte mentales mid mapping ) Xmind pour nous
•  - Il permet une appréhension globale et rapide et dynamique du
système représenté (après apprentissage)
•  En tenant compte des enseignements issus de l'évolution du
système ;
•  - Simulation et confrontation à la réalité (expérimentation) pour
obtenir un consensus.
•  Elle met en œuvre des outils spécifiques, langage et processus :
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Contexte actuel aujourd’hui
dépassé
•  De plus en plus dépassé, les cinq forces de Porter ne
sont plus suffisantes pour comprendre l’intensité
concurrentielle des parties
•  D'autres parties prenantes (clients, usagers, sous-
traitants, communautés de proximité, associations
O.N.G.shareholders…) veulent être mieux informées,
être entendues et prendre part au débat sur les
orientations, les activités des entreprises et leurs effets
sur les collectivités et la RSE parce qu'elles estiment ne
pas avoir à subir des décisions auxquelles elles n'ont
pas été associées.
•  Mais Le lobbying & l’influence & parfois la manipulation
se sont invités dans la négociation ,,,IDRAC NANTES M2 MOE marcel
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L’Expérience du lien faible
de Milgram à vécue !
•  Chaque individu de ces groupes de départ reçoit un dossier
décrivant l’expérience et l’individu-cible (son lieu de résidence
et sa profession en particulier). Il a pour mission de faire
parvenir ce dossier par la poste, soit directement à l’individu-
cible, s’il le connaît personnellement, soit à une personne qu’il
connaît et qui a une plus grande probabilité de connaître
personnellement l’individu-cible.
•  En 2008 Sur les 217 individus qui ont participé à l’expérience
et ont expédié le dossier à une de leurs connaissances, 64
dossiers sont parvenus jusqu’à l’individu-cible au terme de
chaînes de connaissances de longueurs variables, et dont la
longueur moyenne était de 5,2 intermédiaires.
•  Si l’on écarte les risques d’homonymie, on peut donc oser
prétendre que la théorie historique des 6 degrés de
séparation est passée à 3 degrés de séparation en
seulement 43 ans avec les réseaux sociaux !
IDRAC NANTES M2 MOE
marcel nizon copyleft
45
VOIR VIDEO
YOUTUBE
EXPERIENCE
MILGRAM

Les réseaux d’influence
•  L’analyse des réseaux sociaux et de think
thank s’intéresse aux relations entre unités
sociales, ces unités pouvant être des
individus, des groupes d’individus, des
entreprises, des Etats, etc.
•  C’est un ensemble de méthodes, de
concepts, de théories, de modèles et de
techniques, mobilisables dans les
différentes disciplines
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IDRAC NANTES M2
MOE marcel nizon
copyleft
Et VOUS ?
à Nous étions tous à 6 connections de n’importe qui dans le monde !
D’où l’importance à accorder à la qualité de son réseau en liens forts
pour bénéficier de cooptations riches.
Paradoxe de MILGRAM 1929
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Théorie historique des 6 degrés de séparation
LIENS FORT LIENS FAIBLES

Section 2
Origines et historiques des
stakeholders
Revue de littérature
Qui sont les théoriciens de cette
analyse ?
Approche dynamique ou statique ?
Cartésienne ou relationnelle ?

2. Notion de Stakeholders les théoriciens
• 1963 : apparition du terme
Stakeholders pour la première fois au
cours du Stanford Research Institute
(Ansoff & Stewart).
• 1984 : année pour laquelle, le terme
stakeholders a été popularisé
(Freeman).
nizon copyleft 49

2. Notion de Stakeholders
• Freeman (1984)
• « individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par
la réalisation des objectifs organisationnels »
• Clarkson (1995)
•  «Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes
qui ont, une propriété, de droits ou d'intérêts dans une
société et ses activités, passées, présentes ou futures. Ces
droits revendiqués ou ces intérêts sont le résultat
d'opérations avec ou mesures prises par la société, ces
droits peuvent être légaux ou moraux, individuels ou
collectifs et parfois d’influences immorales . Selon cette
•  définition, l’Etat, les médias, les concurrents ne constituent
pas des parties prenantes
Définition retenue ici

2. Notion de Stakeholders
• La notion de Stakeholders ne fait pas
l’objet de l’unanimité.
• Donaldson & Preston (1995)
• «Malheureusement, tous ceux qui cherchent dans
cette vaste littérature et en constante évolution avec
un œil critique,on observera que l'acteur concepts,
des parties prenantes le modèle de gestion des
parties prenantes,ou porteur d’enjeux et la théorie
des parties prenantes sont expliqués et utilisés par
les différents auteurs de façons très différentes et
pris en charge avec des témoignages souvent
contradictoires».
Plusieurs visions

Trois visions se superposent
•  Dans une optique descriptive,(SAVAGE )
l’entreprise est appréhendée comme une
constellation d’intérêts coopératifs et
concurrents
•  Dans une vision instrumentale,(Grunig ) la
recherche porte sur la nature des connexions et la
gestion des relations avec les PP & la performance
organisationnelle
•  D’un point de vue normatif,(Mitchell) l’analyse se
•  centre sur la légitimité des intérêts des PP. 52

Attention danger !
•  Tous ces modèles ont été développés à une
époque bien définie, pré-web et certainement
pré-médias sociaux ou web 2.0, dans laquelle
les structures organisationnelles reposaient
fortement sur des structures verticales
hiérarchisées.
•  Pour sa 4 ème nature de liens des véhicules
relationnels Grunig défini que si la
communication peut souvent apparaître
symétrique (conversation/engagement sur un
blogue ou une page Facebook) la relation ne
peut jamais être véritablement symétrique 53

Notion de Stakeholders classification
• Typologie des parties intéressées
La classification des Stakeholders diffère d’un auteur à l’autre:
Clarkson (1995) : (primaire, secondaire)
• Mitchell et al (1995) : (pouvoir, légitimité, urgence)
.Shelley, Bourne & Walker (2008) :LES SMILES position (neutre, contre)
Savage et al. (1991) : potentialité de (menace, coopération).
Marcel Nizon (2011) : ( pouvoir , influence, engagement ) graphique à bulles
•  Les modèles traditionnels d'identification des PP leurs faiblesses
•  (Savage et al., 1991 ; Clarkson, 1995 ; Carroll, 1989) présentent des
limites sur deux aspects., ils ne prennent pas suffisamment en compte les
relations pouvant exister entre PP. l'aspect dynamique et relationnel est
oublié Ce que Grunig & hunt vont prendre en compte.

Clarkson : Une série de contrats multilatéraux
d’implication et ou d ’engagement
•  Primaire Directe : contrats Explicite ,
directement affectés contractuellement ,
Clients , Fournisseurs salariés ;
•  Secondaire :Implicite, indirectement
affectés;concurents
•  Clé : activement impliqués dans les
décisions et la gestion du projet,
Shareholders, tiers investisseurs ,
politiques, experts etc..
nizon copyleft 55

Employees
Stakeholder
Corporation Environmental
Pressure Groups
Trade Associations
Media & Commentators
MODELE DE CLARKSON 4 TYPES DE
STAKEHOLDERS primaires et secondaires
social ou non
nizon copyleft 56

PP primaires au centre vs
secondaires selon caroll 1989
nizon copyleft 57
Etats
Législatif
Exécutif
Comission
Européenne
Cour
européenne
de justice
Experts

Classification de Mitchell
•  - Le pouvoir de la partie prenante dans ses relations
avec l’entreprise ou avec les autres parties prenantes,
c’est-à-dire sa capacité à être habilité pour influencer
l’entreprise directement ou par le biais d’autres parties
prenantes ;
•  – La légitimité de la partie prenante, c’est-à-dire la
reconnaissance du bien-fondé de la partie prenante à
exprimer une demande envers l’entreprise ;
•  – L’état d’urgence des demandes des parties prenantes
qui exigent une prise en compte immédiate par
l’entreprise.
nizon copyleft 58

Classification de Mitchell
•  Leur pouvoir (normatif, symbolique ou technico-
économique),
•  Leur légitimité (en référence à des
comportements ou structures reconnues et
souhaitées),
•  l’urgence de la demande le délai de réaction est
crucial ; (en relation avec les dimensions
temporelle et critique du problème).
•  Dans votre organisation, Les relations entre
l’organisation et ses PP sont elle appréhendées
comme des relations sociales, formelles et/ou
informelles ?. 59IDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft

POUVOIR LEGITIMITE
URGENCE
1. Dormant 2.
Discrétionnaire
3 . Demandeurs
4. Dominant
5. Dangereux
6. Dépendant
7. Définitif
8. Non stakeholder
Grille de MITCHELL
7 A inclure
absolument dans
la concertation
Une partie prenante peut être dotée de 1, 2 ou 3 attributs
Ce modèle ne
permet pas de
tenir compte des
relations
pouvant exister
entre les PP.
Attention aux
coalitions !

Légende des attributs de
Mitchell
•  Le stakeholder Dormant
Ne possède que le pouvoir qui lui permettrait d’imposer à l’entreprise sa
volonté. Parce qu’elle n’a ni légitimité ni demande urgente, son pouvoir reste
inutilisé. Elle n’a donc que peu ou pas d’interactions avec l’entreprise.
•  La partie prenante discrétionnaire
•  Légitime mais n’a ni pouvoir d’influence sur l’entreprise ni demande
urgente. Prise isolément, elle ne peut engager de pression sur l’entreprise.
•  La partie prenante revendicatrice
•  A des demandes urgentes à faire valoir. Parce qu’elle n’a ni pouvoir ni
légitimité, elle n’a aucune capacité d’influence sur les managers, si elle agit
seule.
•  La partie prenante dominante
•  possède les deux attributs les plus importants pour influencer l’entreprise:
le pouvoir et la légitimité. De ce fait, les managers devraient lui accorder de
l’importance même si ses demandes ne sont pas urgentes.
•  IDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft 61

Légende des attributs de
Mitchell
•  La partie prenante dépendante
•  Exprime des demandes légitimes urgentes mais elle n’a
pas le pouvoir nécessaire pour atteindre ses objectifs.
La partie prenante dangereuse
•  A des demandes urgentes mais illégitimes et peut
abuser de son l’organisation.
•  La partie prenante définitive
•  Possède les trois attributs. Les managers lui accordent
alors une grande importance et établissent avec elle une
relation privilégiée en répondant en priorité à ses
demandes.
nizon copyleft 62

Ex sur la dynamique de
MITCHELL : La grève Air
France de 1992•  14 syndicats du groupe, demandent au premier ministre « d'user de
son autorité pour le retrait du plan productivité ».
•  La crise se solde par le retrait total du plan et la démission de B.
Attali. le personnel et le gouvernement ont formé une coalition
contre le dirigeant.
•  L’intérêt du personnel était de garder un niveau stable d’emploi et
celui du gouvernement était de conserver sa notoriété politique.
•  Dans l’exemple du groupe Air France, le personnel est porteur de
légitimité et d’urgence, et le gouvernement possède du pouvoir. B.
Attali s’est alors trouvé confronté à un groupe formé de deux types
de PP, l’ensemble de la coalition présentant les attributs de
légitimité, d’urgence et de pouvoir.
nizon copyleft 63

Mitchell : LA GESTION DES EVOLUTIONS
POTENTIELLES DES ATTENTES
•  Les coalitions sont les menaces principales du dirigeant ,
le dirigeant doit prendre en considération l’aspect
dynamique pour être en mesure de prévenir le passage
d’une PP d’une catégorie à une autre .
•  Cas Air France :Quand Christian. Blanc arrive à la tête de
l'entreprise, l'attitude de l'actionnaire public l’ETAT se modifie. Ce
dernier ne privilégie plus le statu quo, mais adhère au projet du
nouveau PDG, « Reconstruire Air France », et propose d'apporter 20
milliards de francs.
•  La légitimité est portée par la nouvelle équipe dirigeante chargée de
sauver l'entreprise. A ce moment précis, l’attente de l’ETAT est
dominante. Elle sera concrétisée clé lorsqu'elle deviendra urgente,
c'est-à-dire quand la commission européenne ratifiera le projet, en
1993, avec une deadline de réalisation.
nizon copyleft 64

Mitchell : Les coalitions face à la
légitimité et le pouvoir
•  L’Ukraine non légitime en mars 2014 cherche une
coalition et est demandeur d’ un financement avec les
USA ou l’Europe de 11 milliards .
•  Poutine ancien acteur dormant cherche une coalition
urgente avec la Crimée territoire stratégique,
dépendante de l’ukraine , Ni l’un ni l’autre ne sont
légitimés par un référendum qu’il est urgent de valider
•  Des acteurs diffus par le pouvoir des armes sont
incontrôlables
•  Le premier acteur ayant le pouvoir et l’urgence , qui
détiendra la légitimité aura gagné
65

Modèle de Grunig et Hunt
(1984) en 4 modèles de véhicules
relationnels au sens des relations publiques
•  Quelle attention chaque groupe d'intervenants
méritent ou exigent?
•  1 la promotion,unidirectionelle incontrolée
•  2 l’information publique,unidirectionelle controlée
•  3 la communication bidirectionnelle asymétrique et
•  4 la communication bidirectionnelle symétrique.
•  Ces quatre modèles tentent de circonscrire l’importance
du récepteur du message dans les communications.
nizon copyleft 66

Le premier modèle : persuasif promotion
unidirectionnelle « la réclame ou
propagande » des années 30
•  Le modèle de la promotion consiste à diffuser
une information massive multicanal sans se
soucier du public. On lui impose un discours de
façon unidirectionnelle, sans se demander si
celui-ci est exact.
•  Ce que recherche l’émetteur est d’imposer son
message sans empathie pour le récepteur; Le
relationniste tente de persuader et d’imposer un
point de vue aux différents publics sans hésiter à
donner de fausses informations.IDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft 67

Le deuxieme modèle unidirectionel
avec empathie & source des
diffussions controlées
•  Le modèle de l’information publique est
toujours une communication
unidirectionnelle de la source vers le
public visé, mais cette fois, l’émetteur se
préoccupe au premier degré de la véracité
de ses propos en controlant ses sources
et de l’intérêt du public.
•  il s’agit plus d’un monologue que d’un
dialogue. Il n’y a donc pas de rétroaction
faite par le leaderIDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft 68

Le troisième modèle je consulte
bidirectionel asymétrique « Le
chef à toujours raison »•  Le modèle de la communication
bidirectionnelle asymétrique décrit le
processus par lequel la source essaie d’adapter
son message à son public et prend même le
soin de le sonder avant, sans toutefois prendre
l’engagement de répondre à ses besoins.
•  Le leader permet aux parties prenantes de
l’organisation de s’exprimer et de se faire
écouter. Par contre, la prise de décision n’en
tiendra pas nécessairement compte.
nizon copyleft 69

Le quatrième modèle
bidirectionelle symétrique
•  Le modèle de la communication
bidirectionnelle symétrique représente
la situation idéale en communication où la
source non seulement écoute le public,
mais tient compte de ses remarques et
s’adapte à ses besoins. Nous sommes ici
dans un monde idéal peu réaliste on
considère les relations publiques comme
un instrument d’influence et non de
partage réciproque.IDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft 70

Quatre modèles de Grünig &
Hunt de communication
•  • PROPAGANDE : Agence de presse /
•  Utilisation: communication unidirectionnelle; utilise peu de recherche, la vérité n'est
pas forcément importante; pratiquée aujourd'hui par le sport, le théâtre et la
promotion du produit, certains site web.
•  • AUTORITE DE REGULATION L'information du public (liens habilitants )
•  Utilisation: diffusion de l'information, la communication est unidirectionnelle, la
vérité est importante pratiquée aujourd'hui par le gouvernement, les associations à
but non lucratif, les entreprises.
•  • BIDIRECTIONNELLE : Deux voies asymétrique (liens diffus ou normatifs)
•  Utilisation: persuasion scientifique; communication bidirectionnelle mais
déséquilibrée; pratiquée aujourd'hui par les entreprises et organismes concurrentiels.
•  • BIDIRECTIONNELLE Deux voies symétrique l’excellence ! (liens
fonctionnels )
•  Utilisation: la compréhension mutuelle, la communication bidirectionnelle et
équilibrée; pratiquée aujourd'hui par les agences commerciales réglementées. Les
entreprises du web 2.0
nizon copyleft 71

SYNTHESE DES 4 MODELES
nizon copyleft 72

Le quatrième modèle Grunig : la
transparence
•  Les relationnistes ont le mandat d’engager un dialogue
avec les différents publics de l’organisation. Ceux-ci
doivent «traduire la réalité de l’organisation et les points
de vue des divers interlocuteurs en présence pour que
s’établisse entre eux un véritable dialogue»
•  Il doit y avoir une gestion de l’information selon les
objectifs de l’organisation et les intérêts des publics.
Avant de diffuser une information, celui-ci doit s’assurer
qu’il y a une structure de suivi mis en place afin d’être en
mesure de gérer les conséquences.
nizon copyleft 73

Mise en œuvre d’un marketing de véhicules
relationnel mono ou bidirectionel avec
les parties prenantes
nizon copyleft 74
blogsX
x

La supériorité du modèle de gouvernance
partenariale vs gouvernance actionnariale
ou modèle shareholder
•  – il décrit mieux la réalité du fonctionnement de
l’entreprise ;
•  – il prend en compte les intérêts légitimes des
différentes parties prenantes ;
•  – il réduit les conflits et suscite l’adhésion de
tous ;
•  – il permet d’améliorer les performances
économiques de l’entreprise par la prise en
compte du capital humain
•  – il introduit la responsabilité sociétale de
l’entreprise. IDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft 75

Conclusion
•  Les 3 approches sont complémentaires
d’un point de vue positiviste:
i) La théorie descriptive dit comment existe
réellement le monde?
Ii) La théorie normative dit comment il
devrait être.
Iii) La théorie instrumentale dit comment on
pourrait le faire.
Salma DAMAK-AVADI, Yvon PESQUEUX

S
N
C
F
nizon copyleft 77
experts

PROPOSITIONS
DE VALEUR
• Expert de l’ingénierie
ferroviaire
• Offre multimodale
• Service personnalisé
et de qualité
• Sécurité ferroviaire et
du personnel
exemplaires
• Savoir-faire
international
SEGMENTS
CLIENTÈLES
• Transport de
voyageurs :
ü Particuliers : loisirs
ponctuels
ü Professionnels:
voyages d’affaires
ü Abonnées : domicile
-travail au quotidien
• Transport de
marchandises :
ü Chargeurs
PARTENAIRES
CLÉS
• Autorités
organisatrices (Etat,
régions …)
• Organismes
européens
• Clients (usagers et
entreprises)
• Agents SNCF et
leurs représentants
• Fournisseurs
• Acteurs du
transport et de
l'aménagement du
territoire.
RELATIONS
CLIENTS
• Services sécurisés
et de qualités
(Garantie voyages)
•  Système de
fidélisation (carte par
tranches d’âge)
• Discutions
instantanées sur les
réseaux sociaux
DISTRIBUTIONS
• Boutiques
• Gares
• Internet
• Mobile
• Bornes
automatiques
• Tours opérateurs
• Commerciaux
ACTIVITÉS
CLÉS
•  Conduite des trains
(Voyages, Proximité)
• Gestion du réseau
ferré (Infra)
•  Gestion de 3000
gares (Gares et
connexions)
•  Transport de
marchandises
(Geodis)
RESSOURCES
CLÉS
• Agents SNCF,
• Pouvoirs publics et
politiques,
• Infrastructures,
• Réseau.
MODÈLES DE REVENUS
• Ventes de billets et de services associés
• Contrat de transport de marchandises et de logistique
• Subventions des autorités publiques
• Boutiques dans les gares
STRUCTURES DE COÛTS SNCF
• Masse salariale
• Achats de matériels et Entretien du réseau (maintenance)
• Péages ferroviaires : sillons au gestionnaire de
l’infrastructure
• Utilisation d’énergie (caténaires)
• Veilles concurrentielles
• Système d’information : gestion du site e-commerce

Historique
•  Ce nouveau paradigme exige des solutions
systémiques, lesquelles impliquent un
investissement relationnel et une collaboration
de l’ensemble des acteurs concernés (CMED,
1988; Ballet et Bazin, 2004a).
•  La question du développement durable rejoint
celle de l’intégration des attentes et des intérêts
des parties prenantes dans la stratégie et la
gestion de l’entreprise (Sharma, 2001).
nizon copyleft 79

La théorie des parties prenantes sert
de base à tous les auteurs
•  Sur la « responsabilité sociale des entreprises ».
•  Bien que le paradigme dans lequel elle s’inscrit
ne soit pas très clair, son caractère descriptif et
instrumental fournit un cadre d’analyse
opératoire approprié.
•  Par son coté descriptif, elle présente l’entreprise
comme une « constellation » d’intérêts
coopératifs ou concurrents (Donaldson et
Preston, 1995) ;
nizon copyleft 80

LA MÉTHODE
Section 3
nizon copyleft
81

Une méthode en 6 points
nizon copyleft 82

MÉTHODE
•  1. Identifier les parties
prenantes
•  Dresser la liste des parties prenantes et porter une appréciation : qui sont les
bénéficiaires potentiels?
•  Qui peut être affecté défavorablement? Des groupes vulnérables ont-ils été
identifiés?
•  Existe-t-il des différences liées au genre à l’intérieur ou entre les groupes?
•  Les partisans et les opposants ont-ils été identifiés?
•  Quelles sont les relations entre les parties prenantes Mapping sous Xmind ?
•  Organisez-les selon les trois niveaux d’implication suivants :
•  o Directe : directement affectés, y compris les bénéficiaires principaux;
•  o Secondaire : indirectement affectés;
•  o Acteurs Clé : activement impliqués dans les décisions et la gestion du projet,
etc. ils apparaissent naturellement dans le mapping à bulles
trois dimensions
nizon copyleft 83

Les trois catégories de base
suivant Mitchell des PP
•  les PP (parties prenantes ) :
•  incontournables (puissantes, légitimes et
urgentes),
•  « dormantes » (puissantes mais ni
légitimes ni urgentes), « discrétionnaires »
•  légitime, (mais ni puissantes, ni urgentes)…
nizon copyleft 84

Catégoriser 9 types de
stakholders
1.  Les clients ou communautées d’ intérêts ,
2.  Les fournisseurs ou maitre d’ouvrage (ex : Vinci )
3.  Société civile : ONG, médias, riverain du site
4.  Social : salariés, syndicats, MEDEF UIMM, Medef, URSSAF, Agirc
5.  Partenaires: groupement, syndicats, consortium, experts privé
6.  Investisseurs Financiers : ISR, shareholders, banquiers, fonds de
pension
7.  État français :souvent maitre d’œuvre , ou en PPP Les autorités
de régulation : Ex : normalisation, expert, Arcep, CSA,AFSSAPS,
DGAC SNIT
8.  Institutionnels mondiaux: OCDE, G20, commission européenne,
FED, BCE qui détiennent souvent le pouvoir suprême.
9.  Les Experts rémunérés le plus souvent par le Maitre d’oeuvre
nizon copyleft
85

3. Appréciation de l’influence et du
pouvoir des parties prenantes
•  Pour chaque groupe d’acteurs, évaluer les points suivants :
•  pouvoir et statut (au point de vue politique, social et
économique);
•  degré d’organisation; contrôle des ressources stratégiques;
•  Processus d’élaboration des décisions, de manière formelle
ou informelle (par exemple,au palier gouvernemental ou des
structures traditionnelles);
•  Relations de pouvoir avec les autres parties prenantes;
dans un mapping ,importance dans la réussite du projet, etc.
•  L’influence que les parties prenantes ont sur le projet.
•  Elle peut être exercée en contrôlant directement le processus
d’élaboration de la décision et en facilitant ou gênant la mise en
oeuvre du projet.
•  Ce contrôle peut résulter du statut ou du pouvoir que détient une
partie prenante ou provenir de relations informelles avec des
leaders d’opinion.( exemple les verts avec José Bové )
nizon copyleft 86

. 4 Apprécier l’implication (ou l’intêret)
des parties prenantes et des impacts
potentiels du projet sur ces intérêts
•  Quelles sont les attentes des parties prenantes par
rapport au projet?
•  Quels sont, pour les parties prenantes, les bénéfices
intéressants?
•  Quelles ressources les parties prenantes sont-elles
disposées à mobiliser?
•  Quels intérêts des parties prenantes peuvent-ils entrer
en conflit avec les objectifs du projet ?
•  C’est la taille de la bulle dans le mapping noté de un à
cinq
nizon copyleft 87

5 Shelley, Bourne & Walker (2008)
Analyser la position de chaque
acteur par rapport au projet:
•  Répartir les différentes catégories. Cette catégorisation se fait à partir
d’entrevues auprès d’un échantillon de collaborateurs ou simplement
de manière intuitive. Les cinq catégories sont les suivantes :
•  K les attentistes OU NEUTRES : n’ont pas encore d’avis;
•  J les adhérents : sont favorables à la démarche, mais ne sont pas
encore engagés dans l’action;
•  H les désabusés et sceptiques : restent en retrait; souvent
d’anciens moteurs aujourd’hui déçus;
•  I les moteurs : intéressés, impliqués;
•  L les opposants : mettent tout en oeuvre pour faire échouer la
démarche.
nizon copyleft
88
« Dis moi qui tu fréquentes je te dirai qui tu hais »
Francis Blanche

Laquelle des parties prédomine?
Les Adhérents partisansLes Désabusés
sceptiques
Les MOTEURS Facilitants
Les OPPOSANTS IMPLICATION +
IMPLICATION -
Zone
d'instabilité
Les Attentistes
Besoin de
reconnaissance
considération
Recherche
Méthodique
INTERET
nizon copyleft 89
MANIPULATION ?

Mettre un plan d’action pour « transformer » un maximum
de personnes en moteurs ( Grunig )
•  Les attentistes dormants : inactifs, ils n’ont pas
encore d’avis
•  Les Adhérents sont favorables à la démarche,
mais ne sont pas encore engagés dans l’action
•  Les moteurs: intéressés, impliqués, en soutien
•  Les désabusés et sceptiques restent en retrait:
souvent d’anciens moteurs aujourd’hui déçus
•  Les opposants adversaires mettent tout en
oeuvre pour faire échouer la démarche.
nizon copyleft 90

Stratégie d’actions par PP
•  Valoriser la contribution des moteurs fragiles en quête
de reconnaissance pour les empêcher de basculer vers
les « désabusés »;
•  Donner des preuves concrètes aux désabusés et aux
sceptiques. S’ils représentent une majorité du personnel,
mieux vaut s’engager dans des actions pilotes simples (à
forte chance de succès) et faire présenter les résultats
par les moteurs qui y ont contribué. Ils seront ainsi
valorisés.
•  Ne perdez ni temps, ni énergie avec les opposants qui
auront beaucoup de mal à changer de « statut ».
nizon copyleft 91

Grouper les acteurs leurs attentes
nizon copyleft 92

Exécuter une cartographie ; Exemple
Mapping importance/influence
nizon copyleft
93
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Influence
Pouvoir
Mapping Pouvoir/Influence - 15 acteurs clés
aéroport NDDL
AYRAULT
CONSEIL D ETAT
PARTI SOCIALISTE
EUROPE
COMMISION DU SNIT
AGO
VINCI
ACIPA
CEDPA
GREEN PEACE
http://astuces.jeanviet.info/bureautique/excel-2007-realiser-un-
graphique-a-bulles-en-toute-simplicite.htm

ANALYSE LES CHAMPS DE FORCES
DES PARTIES PRENANTES
•  Établir la vision ou l’objectif, c’est-à-dire le résultat que l’on veut
atteindre. Au besoin, on pourra subdiviser l’objectif en sous-objectifs
ou étapes.
•  Identifier explicitement toutes les personnes et organisations,
internes et externes qui ont un intérêt envers le succès ou l’échec
d’une décision, d’un projet, ou d’un programme. Il est important de
bien identifier l’ensemble des parties prenantes; il peut suffire d’un
seul individu convaincu pour faire échouer un projet.
•  Classer les parties prenantes en incluant celles :
•  qui ont le pouvoir de décision finale sur le projet ou peuvent le
bloquer (acteurs clés)
•  qui seront touchées par les résultats du projet. Celles-ci sont souvent
subdivisées en parties prenantes primaires, qui sont directement
touchées, et secondaires, qui sont des intermédiaires
•  ou des parties indirectement affectées; qui y ont un intérêt, sans être
touchées directement.
nizon copyleft 94

Déterminer l’intérêt ou l’effet de l’enjeu
sur les parties prenantes identifiées
•  C’est-à-dire ce qu’elles ont à perdre ou à gagner à la
résolution du conflit ou à la réussite du changement (argent,
emploi, augmentation ou diminution de la valeur des
propriétés, notoriété, pouvoir, qualité de vie, respect des
valeurs, etc.) et les catégoriser sur une échelle (par exemple :
positif, neutre, négatif).
•  Établir leur position, pour ou contre l’enjeu et
l’importance ou l’intensité qu’elles y accordent.
•  La position sera généralement concordante avec l’effet de
l’enjeu sur la partie prenante. Cependant, cela n’est pas
toujours le cas : des intervenants qui semblent peu touchés
seront très opposés; d’autres seront neutres alors que l’impact
sur eux semble important.
•  Comprendre ces contradictions amène souvent à identifier des
effets imprévus ou négligés.
•  La position sera généralement catégorisée sur une échelle de
1 à 10 allant d’une très forte opposition à un très fort soutien.
95
nizon copyleft

6. Mettre en place un plan
d’actions de communication
•  « transformer » un maximum de
personnes en moteurs
•  Orienté vers les attentistes afin de les convaincre de l’intérêt de la démarche en
leur expliquant les enjeux pour l’organisation et le personnel;
•  inciter les adhérents à se transformer en moteurs, par exemple en les faisant
participer à des groupes de travail, à un système de suggestions, en pratiquant des
autocontrôles.
•  Des adhérents nommés correspondants ou auditeurs qualité se retrouveront plus
engagés;
•  valoriser la contribution des moteurs fragiles en quête de reconnaissance pour les
empêcher de basculer vers les « désabusés »;
•  donner des preuves concrètes aux désabusés et aux sceptiques. S’ils
représentent une majorité du personnel, mieux vaut s’engager dans des actions
pilotes simples (à forte chance de succès) et faire
•  présenter les résultats par les moteurs qui y ont contribué. Ils seront ainsi valorisés.
•  Ne perdez ni temps, ni énergie avec les opposants qui auront beaucoup de mal à
changer de « statut ».
96
nizon copyleft

1.  Quel intérêt financier ou affectif ont-ils dans le résultat de votre travail? Est-il
positif ou négatif?
2.  Qu'est-ce qui les motive le plus?
3.  Quelles sont les informations qu'ils veulent de vous?
4.  Comment veulent-ils recevoir des informations auprès de vous? Quelle est la
meilleure façon de communiquer votre message à quelle fréquence ?
5.  Quelle est leur opinion actuelle de votre travail? Est-il fondé sur une bonne
information?
6.  Qui influence leurs opinions en général, et qui influe sur leur opinion de vous?
certains de ces influenceurs vont devenir des acteurs importants dans leur
propre zone géographique ?
7.  Si elles ne sont pas susceptibles d'être positifs, ce qui va les engager autour
de soutenir votre projet?
8.  Si vous ne pensez pas que vous serez en mesure de les gagner autour,
comment allez-vous gérer leur opposition?
9.  Qui d'autre pourrait être influencée par leurs opinions? Ces gens deviennent
des acteurs à part entière?
10 QUESTIONS CLES pour
chaque acteur
97
nizon copyleft

Templates AND INDICATORS
OF POWER
o  Within organisations
o  hierarchy (formal p.)
o  influence (informal p.)
o  control of strategic resources
o  possession of knowledge &
skills
o  control of the environment
o  involvement in strategy
implementation
o  Within organisations
o  status
o  claim on resources
o  representation
o  symbols
o  For external stakeholders
o  control of strategic resources
o  involvement in strategy
implementation
o  possession of knowledge
(skills)
o  internal links
o  For external stakeholders
o  status
o  resource dependence
o  negotiation arrangements
o  symbols
Indicators of power
Sources of power
98

MAPPING DES VEHICULES
RELATIONNELS
SEQUENCE 3
nizon copyleft 99

Analyser les véhicules
relationnels dans une carte
•  Le véhicule relationnel est constitué de ce
que l’acteur met à disposition pour
atteindre la cible :
•  Du temps,
•  Des ressources matérielles,
•  Des ressources humaines,
•  De l’affect (liens forts )
nizon copyleft
100

Démarche relationnelle
en 3 étapes
•  1ère étape Construction des relations
MONO OU BILATERALE suivant Grunig
•  2ème étape Créer un avantage compétitif
•  basé sur cette relation
•  3ème étape Développement et entretien
des réseaux de coopération ayant de la
valeur en utilisant les liens de Milgram ou
les réseaux sociaux.
nizon copyleft 101

Typologies de relations entre
les acteurs
•  Une relation est un ensemble de liens dont au moins un
a une fréquence d’activation régulière
•  Etudier L’ensemble des liens constituant la force de la
relation
•  La force Du lien c’est sa capacité de résistance aux
éléments extérieurs
•  Un petit dessin vaut mieux qu’un grand -> Mapping
Relation fonctionnent en interaction en suivant des
processus qui constituent la dynamique de la relation
Les liens peuvent être de toutes les natures possibles
économiques, psychologiques, sociologiques
juridique ...etc
nizon copyleft
102

Typologie des relations
( SAVAGE )
•  La relation de communauté est une relation qui repose sur l’affect
et la proximité cognitive (valeurs, croyances..etc), la distance
géographique. (Les Fête de famille, vide grenier, sport avec des
collègues (acteur marchand) ...etc )
•  conflictuelle opposant:rejet,
•  Liaisons ténues entre acteurs Des rôles non partagés
Pas de reconnaissance mutuelle Deux acteurs centraux
•  Consensuelle allié :
•  Liaison étroite entre acteurs, chaque rôle est clairement défini, les
acteurs se reconnaissent
•  Autre type de relations:
•  solidaire, dominant, indifférent,
nizon copyleft
103

Visualiser les interactions
•  Les interactions formelles, comme les
rencontres, les sessions d’information ou les
consultations publiques .
•  Les interactions informelles, comme les
appels téléphoniques, les courriels, ou les visites
sur les sites de l’entreprise ou dans les
communautés touchées
•  Les campagnes, qui consistent en des
regroupements de plusieurs consultations, soit
formelles ou informelles, partageant des
objectifs communsIDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft 104

Les outils de cartographie
nizon copyleft 105
Exemple : XMIND

VEHICULES RELATIONNELS METHODE
•  Vous devez créer des diagrammes Relation entre les parties prenantes pour montrer
les relations entre les unités organisationnelles ou le projet et les keys stakeholders.
Vous ne modélisez pas des parties prenantes individuelles, mais uniquement les
groupes (catégories ) auxquels elles appartiennent.
•  Attention, une partie prenante peut n’appartenir à aucune (électron libre ) ou
plusieurs catégories.
•  Procédure
•  Placez une unité organisationnelle ou le nom du projet dans le diagramme au centre.
•  Placez autant de catégories Partie prenante qu'il doit en être affiché dans la vue.
(maximum 15 pour des problème de lsibilité
•  Classez les catégories Partie prenante en sous-types uniquement si nécessaire.
•  Représentez une ligne Relations entre les parties prenantes entre l'unité
organisationnelle et une catégorie Partie prenante. Il est nécessaire de nommer la
ligne Relations entre les parties prenantes et d’afficher un icône ou marqueur.
•  Etat des relations, la couleur précise bonne ou conflictuelle . Cette propriété peut
prendre les valeurs "Excellent", "Correct", "Passable", "Médiocre" ou « conflictuelle »
« intime » « distantes ». Voir l'exemple en anglais diapos suivante .bonne
nizon copyleft 106

Mapping des Véhicules
relationnels conflictuels/
cooperatifs•  De la qualité des relations établies avec ces acteurs
dépendra la capacité de la firme à assurer son
développement sur le long terme.
•  L'objet de cette contribution est donc double. Il s'agit,
d'une part, de montrer la nécessité de tenir compte des
attentes exprimées par les parties prenantes, en
particulier dans le domaine écologique et social.
•  Il s'agit, d'autre part, de démontrer le rôle de la
démarche relationnelle dans la réussite d'une stratégie
durable en utilisant la notion des liens et du paradoxe de
MILGRAM vus ci dessus .
nizon copyleft 107

Donaldson et Preston catégories de Stakeholders
• Liens & Mapping de Stakeholders
selon Donaldson & Preston (1995).
nizon copyleft 108

MODELE RELATIONNEL DE Grunig &
Hunt+ ANALYSE D’AFFINITÉS
nizon copyleft 109

Communauté
Financeurs
Tutelle
Groupe
activistes
État
Clients
En systémique ,notre
entreprise effectue
des interactions
avec d’autres organismes
qu’il convient d’identifier.
Les déclencheurs d’activité & types de liens
Entreprise
propriétaires
concurrents
Associations
consommateurs
Syndicats
Fournisseurs
Syndicats
pro
nizon copyleft 110
LIENS
HABILITANTS
LIENS
FONCTIONNELS
LIENS DIFFUS
LIENS NORMATIFS

Cartographie relationnelle
Grunig et sous groupes Xmind
nizon copyleft
111
http://www.pearltrees.com/#/N-s=1_1361554&N-p=81726051&N-
u=1_108343&N-fa=1361554&N-f=1_1361554

Le cube de A.B CARROLL (1979)
Légende :
•  R = responsabilités
R1 : responsabilité économique,
R2 : responsabilité juridique,
R3 : responsabilité éthique,
R4 : responsabilité discrétionnaire
•  D = domaines de responsabilité
D1 : consumérisme,
D2 : environnement
D3 : discrimination,
D4 : sécurité des produits,
D5 : sécurité du travail,
D6 : actionnaires
•  S = 4 stratégies
S1 : réactives,
S2 : défensives,
S3 : accommodation,
S4 : proactive.

200 outils de mapping pour
analyser les réseaux d’influences
•  Lequel choisir ? XIMND MAC ET PC GRATUIT le
meilleur à ce jour
•  FREEMIND MAC ET PC gratuit
•  Contrairement à Mind42, Wisemapping est open source
et en réseau collaboratif -> Pajek (aussi sur mac et unix) gratuit et
puissant,
•  ->Tetralogie PC, Mac OS, X & Stations de travail outil
collaboratif vers de nouvelles connaissances stratégiques
jusque là inexploitées comme: l'identité des acteurs, leur
notoriété, leurs relations, leurs lieux d'action, leur mobilité,
l'émergence et l'évolution des sujets et des concepts, la
terminologie, les domaines porteurs, que lire et quoi publier,
avec qui collaborer.
•  ->source :http://www.informationtamers.com/WikIT/index.php?
title=Main_Page
nizon copyleft 113

MAPPING STAKEHOLDER
ANALYSYS SMART DRAW
nizon copyleft 114

Stakeholders circle
nizon copyleft 115

COMMENT GÉRER LES
RISQUES ?
SEQUENCE 4
nizon copyleft 116

La matrice des risques
•  Identification des menaces et dangers potentiels
par thèmes 💣💣
•  mise en place des processus de suivi des
risques
•  analyse des solutions pour garantir la continuité
du projet ou des activités
•  actions préventives, actions correctives, plans
d'urgence
•  procédure de gestion de crise
•  gestion de l'assurance, du financement et des
clauses de dédits
nizon copyleft 117

5 : Dessinez La matrice de
risque & d’actionsCockpit du risque GEVER
faible
(1)
substantielle
(2)
importante
(3)
très importante
(4)
'presque'
certaine
(5)
très
importante
(4)
importante
(3)
modérée
(2)
improbable
(1)
Etendue des dommages (ED)Probabilitédesurvenance(P)
113
1211
10
98
76
5
4
32
1
1
Evaluation du risque période actuelle
Evaluation du risque période précéde
2
4
6
91 11 12
13 14
118
très importante
(4)
Etendue des dommages (ED)

Matrice de conflits et des
partenariats entre parties prenantes
nizon copyleft 119

ACTIONS POUR PÉRENNISER
LES RELATIONS AVEC LES
PARTIES PRENANTES
Section 5 Les préconisations le plan de com
nizon copyleft
120

AGIR le plan d’action
nizon copyleft 121
LE
PROJET

Accompagnement durable
Décisions rationalisées
•  – Création et pérennisation des relations
•  entre les parties prenantes impliquées
•  Stratégie principalement réactive
•  – Processus de management formalisés
•  – Formalisation des objectifs importants
•  – Processus opérationnels et fonctionnels en voie de formalisation
•  – Validation d’indicateurs
•  – Évaluation sommaire
•  – Recherche d’alliances
•  Identité collective souhaitée
nizon copyleft 122

Les actions de communications
Véhiculer et rassurer
•  Faire connaître le positionnement du projet, ses choix stratégiques
- Faire connaître la richesse de ses champs de compétence, de ses
offres , de son impact économique
- Faire connaître ses atouts spécifiques pour se différencier
- Véhiculer une image claire
- Améliorer la notoriété
- Comment Rassurer tout l'environnement : clients, partenaires,
financiers, prescripteurs , locaux, écologistes, touristes
- Renforcer la relation avec les réseaux par l'information
- Mettre en cohérence les messages véhiculés, l'image et les attentes
de chacune de ses cibles
•  Exemples : Mise en place d'une newsletter, Organisation
d'événements de relations publiques ou manifestation(cocktail,
événement culturel, refonte du site web Gestion des relations avec
les médias , les réseaux sociaux, publication de vidéos sur you tube
123
nizon copyleft

124
Acteurs clés
A garder
satisfaits
A garder
informés
Effort
minimal
Intérêt
Influence
Faible
Faible Elevé
Elevé
la matrice DES ACTIONS DE COMMUNICATION
en fonction de influence / intérêt ( Cornelissen 2008)

Carte d’actions en com
automatique et partagée
nizon copyleft 125
https://app.groupmap.com/maps/3021/

Stratégie d’action & de participation
des parties prenantes
nizon copyleft
126

Quels sont les moyens d'actions
des contre-pouvoirs ?
•  Les salariés utilisent comme moyens d’action la grève totale ou partielle,
l’information vers la presse, l’attaque en justice ...
• 
•  Les consommateurs peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice ...
• 
•  Les actionnaires peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants, utiliser leur
droit de veto lors des votes en AG ...
• 
•  Les associations et les ONG peuvent informer les populations locales clientes,
alerter l'opinion internationale, diffuser les résultats d'enquêtes dans la presse ...
• 
•  L'État peut modifier la réglementation, réprimer, modifier la fiscalité ...
• 
•  Les fournisseurs peuvent modifier les prix, ne plus proposer les produits
demandés ..
nizon copyleft 127

Plan de com la logistique
nizon copyleft 128

Signaux faibles et canaux
privilégiés
•  il est bon de repérer les interlocuteurs clefs,
leurs canaux d’expression privilégiés ainsi que
les signaux faibles.
•  Modéliser les conséquences des actions et
élaborer des critères afin de comparer entre-
elles les différentes actions.
•  Les analyses de sensibilité
•  On pourra éventuellement réduire l'incertitude en
redéfinissant le projet, par exemple en
changeant son échelle, en modifiant les
proportions des différents facteurs 129

Recenser les pistes de messages
de communication aux PP
•  Extraire la ligne d’intérêt commune est un exercice
extrêmement enrichissant pour trouver le point de
convergence de vos parties prenantes.
•  Monter un projet de communication croisée qui respecte
cette ligne d’intérêts communs vous permettra de mieux
connaitre vos stakeholders, de les impliquer
concrètement et de créer une valeur nouvelle dont
chacun pourra tirer profit.
•  Ce projet offrira surtout l’opportunité de créer
l’expérience fondatrice d’un travail en commun
nizon copyleft 130

Communiquer via vos Keys
stakeholders
•  Communiquer via les canaux de
communications privilégiés de vos
partenaires clés : site web, newsletters,
informations internes.
– Médias : annonceurs
– Privés ayant un panel de clients intéressants
(qualité – quantité) : FAI, Banques,etc..
Publics via les supports de communication
Print et numérique fonction des générations .

Outil de communications des
parties prenantes :
•  Il s'agit de distinguer les Supports en fonction des parties
prenantes:
•  Opinion publique, financeurs, médias, associations,
O.N.G., gouvernement, collectivités territoriales, etc.
•  communiqué de presse, dossier documentaire
•  Mailing, diaporama, entretien direct, réunion publique
•  portail collaboratif ou blog
•  Enquête questionnaire en ligne drive Facebook ,
exposition de maquettes
•  Vidéo sur YouTube, site Internet sur le projet
•  forum de discussion
nizon copyleft 132

Choisir sa Communication
stratégique
•  La stratégie de coopération :
BIDIRECTIONELLE SYMETRIQUE
recherchant le consensus durant la
communication, écouter l’autre et ses
arguments, faire preuve d’empathie
•  La stratégie d’influence : essayer de faire
changer l’opinion ou le comportement de
l’autre ( impossible avec les contres )
possible avec les médias et la propagande
nizon copyleft 133

Communication stratégique
les mauvaises pistes
•  La stratégie de résistance ou
d’opposition : être réfractaire au dialogue,
s’isoler, s’entêter sur ses positions
•  La stratégie d’évitement :ou coercitive
fuir le dialogue. La communication est
rompue. Je préviens le préfet et j’envoie
les CRS
nizon copyleft 134

Stratégies de communication
événementielles par le Buzz
•  Buzz de contenu : créer un contenu « choc », drôle,
original, qui apporte un contenu nouveau
ð Rôle de l’Entertainment mis en œuvre pour être associer
à l’expérience de consommation.
•  Buzz de mécanique : viralisation générant le Buzz via
un système de parrainage.
ð Utilisation de certains parrains en tant que vecteur de
communication.
•  Buzz d’influence : infiltration des relais d’opinions
(blogs, leaders) afin de faire naître et d’amplifier le
bouche à oreille.
ð Médias spécialisés, personnalités publiques, références
twitter etc …

NTIC : activateurs du Buzz
•  Haut-débit : intégration des dispositifs rich-media et interactifs aux
campagnes online.
ð  Optimiser des partenariats FAI pour stimuler votre
communication !
•  Evolution des usages de consommation de média : Internet, média
relationnel par excellence, par rapport aux autres média (et en
particulier la télévision), favorise la diffusion de messages par
bouche à oreille.
ð  Créer un portail d’e-commerce, investir sur son site internet
officiel et l’enrichir (c’est votre média le plus puissant en
termes de communication !) + contrôle de l’information
« réputationnelle »
•  Le phénomène ‘blog’, principale manifestation de la métamorphose
du consommateur en « consomateur / influenceur».
ð  Créer un blog sur votre projet et étudier les échanges !

Oui mais comment ?
I. Teasing :
–  Diffusion de certaines informations, génératrices de rumeurs que
l’on cherche à décrypter.
–  Faire en sorte que les Alphas échangent entre eux (les
impliquer) et que les abeilles jouent leur rôle de « haut parleur ».
II. Reveal :
–  Mise en lumière de campagne « physique » : affiche, plan
média en essayant de dévoiler le projet de manière
spectaculaire (rôle de la première annonce et de la conférence
de presse) : inauguration (Sunday start BNPM)
III. Saga / déclinaisons :
–  faire des rappels, coupler à des activations partenariales, des
relais maintenir le « bourdonnement » (exemple de la
communication 118-218 avec la déclinaison du
« Toutouyoutour»)
–  « Guerilla » Marketing événementiel : opérations de
communication « mitraillette » 360° : jeux, concours, prix…

Quel type de lobbying ? Vers
quel cible ?
Liens habilitants législatifs et de pouvoir :
•  Lobbying institutionnel (exemple autorité de Régulation ) ARCEP &
Bouygues télécom Passer d’une relation monodirectionnelle
contrôlée à bidirectionelle symétrique par des RDV rapprochés.
Liens normatifs :
•  Lobbying relationnel avec les institutions patronales MEDEF
CAPEB ou syndicats professionnels du secteur
Lobbying médiatique sans propagande avec les O.N.G. et les médias
papiers et numériques (exemple : média part, Rue 89,
association contre le projet
Liens fonctionnels :
•  Lobbying normatif avec les fournisseurs , thinkthank pour faire
passer les couleuvres, les experts, les partis politiques si bataille
d’élus.
nizon copyleft 138

Stratégies de lobbying
•  1.Stratégies négatives (15%)
•  Ces activités auprès des institutions européennes et des représentants des États
membres sont
•  systématiquement négative. Le plus commun est le rejet de la proposition sans
justification et
•  sans offrir de solutions alternatives, et en bloquant définitivement les négociations. Les
exemples sont le blocage des et les campagnes de l'opposition.
•  2. Stratégie défensive (20%)
•  Cette stratégie est souvent utilisé pour maintenir le statu quo, par exemple l'absence
actuelle de législation (ou dans le cas de son texte positif) afin de maintenir les
avantages existants par opposition systématique à long terme à toutes les règles de
changement législatif sur le sujet.
•  3. Les stratégies réactives (45%)
•  Comme son nom l'indique, la stratégie réactive est plus ou moins statique, en attendant
les entrées appropriées et suggestions de l'extérieur. Malheureusement, ils sont
communs et leurs représentants ont un faible position dans le processus de prise de
décision.
•  4. Stratégie pro-active (20%)
•  Cette stratégie ne peut être utilisée qu'une seule fois, mais aussi à plusieurs reprises
pour suivre un objectif précis, à trouver une solution acceptable pour la plupart des
acteurs, à créer des coalitions transversales rassemblant différentes parties prenantes. la
transparence et les alliances. Ce type de stratégie est généralement vue comme un
anticipative

Quelle stratégie d'entreprise ?
Pour L'intégration de la RSE
•  Carroll (1979) distingue les entreprises en quatre catégories selon le
caractère de leur attitude à l'égard de leur responsabilité sociale :
•  - la stratégie réactive consiste à nier toute responsabilité et à faire
moins que ce qui est requis SERVIER ;
•  - la stratégie défensive admet la responsabilité mais la combat et
fait le minimum requis AZF TOTAL;
•  - la stratégie accommodante accepte la responsabilité et fait tout
ce qui est requis ADP ; AEROPORT DE PARIS
•  - la stratégie proactive anticipe la responsabilité et fait plus ce qui
est requis.
nizon copyleft 140

Développement du capital marque sur
ce projet auprès de la collectivité
territoriale et des contradicteurs
nizon copyleft 141
la
sur

Inventaire d’image e -réputation
nizon copyleft 142
Proposés
planning
ou contradicteur

Noter la pertinence de chaque
évènements projeter
nizon copyleft 143

Registre des Plaintes et
réclamations
•  La Gestion des plaintes et des réclamations
fournit les outils nécessaires pour permettre la
gestion et le suivi de toutes les questions des
parties prenantes (les plaintes et réclamations
des membres de la communauté) en conformité
avec les bonnes pratiques et dans le cadre d’un
processus formel, notamment : la réception et
l’enregistrement, l’examen et l’enquête,
l’élaboration d’options de résolution, la réponse,
la fermeture, le suivi et l’évaluation.
nizon copyleft 144

Exercice Cas de crise sur l’aéroport
de notre dame des landes . Les crises
arrivent quand on les attends le moins.
•  Etablir la liste des acteurs sous Excel,
•  Leur rôles
•  Leur influence
•  Leur position (pour ou contre )
•  Le mapping relationnel des liens mono ou bi directionnel
•  la matrice de risques
Le type de communication souhaité
•  La fréquence de cette communication
•  http://www.youtube.com/v/BHVWHv2jVGk?fs=1&hl=en_US
•  Lespour :http://aeroport-grandouest.fr/
•  Les contres http://acipa.free.fr/
145
nizon copyleft

Le projet d'aéroport du grand-ouest (AGO),
dit aéroport de Notre-Dame-des-Landes
•  Le 30 décembre 2010, l’Etat a signé avec Vinci (CA 36 millards d’€ ) le
contrat de concession pour le futur aéroport international du Grand
Ouest de 500 millions d’euros Mais un engagement de 4 milliards
avec les infrastructures
Prévu pour être mis en service en 2017 à Notre-Dame-des-Landes,
près de Nantes en Loire-Atlantique,
•  Les opposants ( ACIPA, ADECA, Confédération Paysanne, CéDPA)
au projet d'aéroport du grand-ouest (AGO), dit aéroport de Notre-
Dame-des-Landes, Un accord a été signé mardi 8 mai 2012 entre une
délégation du PS de Loire-Atlantique et des paysans
•  Après votre analyse vous devrez préciser les actions à mener
et sur quels stakesholders VIDEO :
http://www.youtube.com/watch?v=11ktvcW8LVY
•  https://www.facebook.com/nddlnewsgameCe
•  http://www.nddl-newsgame.fr?lrRef=yn41J
nizon copyleft 146

L’origine de la contre-offensive
des contres
•  A l’issue de 28 jours de grève de la faim, de Michel Tarin,
64 ans agriculteur retraité et pilote d’avion en 2011
•  un accord a été trouvé mardi 8 mai. Il était temps : Notre-
Dame-des-Landes ne se fera pas ! C'est le point de vue
de Pascal Durand le secrétaire d'EELV
•  « Ne pas être expulsables tant que les procédures
juridiques engagées à ce jour au Conseil d'Etat, à la Cour
de Cassation et au Conseil Constitutionnelet vers l’europe
ne sont pas épuisées ». L'accord Ayraut acte de
facto du moins la suspension, des travaux de
cet aéroport
nizon copyleft 147

Les « contre » :
•  Les Influenceurs d'EELV. Mais La création de cet aéroport fait partie
des promesses de campagne de François Hollande.
•  Le Modem et les milieux d'extrême gauche
•  ACIPA , Association Citoyenne Intercommunale des Populations
concernées par le projet d'Aéroport de Notre Dame des Landes
Association luttant contre la création d'un autre aéroport à Nantes (Loire
Atlantique) Sur les communes de Notre Dame des Landes, Grandchamp
des Fontaines, Vigneux de Bretagne et Treillières quoi engage une action
avec QPC auprès du Conseil constitutionnel.
•  Les contres : Les exploitants agricoles expropriés la menace 2 000 ha
de terres agricoles bocagères la ZAD ils plaident pour un préjudice moral
•  http://www.dailymotion.com/video/xjmnks_debat-sur-l-aeroport-notre-dame-
des-landes-nantes_news
•  « Destruction d’un bocage entier miraculeusement préservé, expropriations
de terres agricoles, extorsion de l’argent public, propagande mensongère,
répression féroce des opposants : les promoteurs de l’aéroport, Ayrault et
Vinci en tête, ne reculent devant rien pour imposer ce projet pharaonique et
destructeur. » disent ils
• 
148IDRAC NANTES M2 MOE marcel
nizon copyleft

Les « contre » : Un aéroport
sans infrastructure c’est
possible ?
•  Le plus grand aéroport du monde sans aucune
infrastructures Ça existe !
•  La mégalomanie des politiciens
•  Le pouvoir et l’influence des multinationales de BTP
•  http://www.agoravox.tv/actualites/societe/article/le-
tarmac-est-dans-le-pre-le-41500
L’aéroport de Mirabel inutilisé rebaptisé Pierre Elliot
Trudeau homme politique son promoteur
•  Un témoignage à charge qui donne la chair de poule
•  http://www.youtube.com/watch?v=Lw6f_NpKBmc
•  Chez nous aussi c’est possible car les 2,5 milliards
d’infrastructures du SNIT ne sont pas assurés
149

Le plan de com des contres
C’est quoi c’tarmac ?
•  Allant de la confrontation, en passant par
l’évitement, jusqu’à la formalisation de
processus conjoints de décision , et
parfois la nomination d’un médiateur.
nizon copyleft 150

Les contres :Budget initial 2
milliards 4 ans de retard
nizon copyleft 151

Les « pour » un gros
budget com
•  VINCI & la CCI 44
Un projet initial de 560 millions d’euros respectant toutes
les normes environnementales avec à la clé 4 000 ETP
(équivalent temps plein sur sept ans) puis le transfert des
630 emplois de Bouguenais
•  Le projet film YouTube :http://
www.youtube.com/watch?v=mz11Emf_fzA
•  Les collectivités locales concernées : mairie de Nantes, conseil général
de Loire-Atlantique et conseil régional des Pays de la Loire. La
préfecture de Loire-Atlantique (enquêtes publiques)
•  http://fr.slideshare.net/OliwilO/autour-de-notre-damedeslandes
nizon copyleft 152

2 Exercice ferme d’éolienne à
cadix : Instructions
•  Lire le document word de 25 pages en pdf et ses annexes
•  1 Etablir un mur virtuel de brainstroming en ligne sur le net (padlet)
•  Assigner à chacun une tache dans une colonne et utiliser la fonction
Excel donnée validation qui permet de saisir des choix prédéfinis en
liste dans l’onglet lis qui suit ( choisir une typologie de segmentation)
•  Le leader défini et assigne à chaque membre de son équipe une
tache: exemple 1 le rôle de chaque stakeholder, 2 les pouvoirs 3 les
influences 4 sa position pour contre ou neutre, le style de com & l a
fréquence suivant les 4 choix de la matrice avec des codes couleurs
différents, la matrice de risque etc,,,
•  Troisième étape Etablir le mapping relationnel des pp sous xmind
•  La matrice de risques sous Excel est l’étape immanquable , il faut
alimenter tous les risques possibles , le % de probabilité et le degré
de risques
•  Avec qui je communique en priorité ?
153

Conclusion
•  En caractérisant la collaboration possible sous toutes ses facettes –
organisationnelle, relationnelle et stratégique – nous participons à
une meilleure définition par les managers de leurs comportements
et ainsi à une meilleure prise de décision des actions à entreprendre
prioritairement avec les PP.
•  En proposant le cadre d’analyse des opportunités de collaboration,
nous développons, à destination des managers, un outil d’aide à la
sélection des parties prenantes les plus à même de collaborer de
façon pertinente avec leur entreprise.
•  Cet outil peut être utilisé de manière prospective par l'entreprise , il
permet de mieux alimenter la méthode des scénarii proposée par
Michel GODET.
nizon copyleft 154

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