O documento apresenta o currículo de Marcelo Augusto Mendes Barbosa, que inclui sua formação acadêmica em Administração e pós-graduações, seu mestrado em andamento, sua experiência como consultor e professor, além de detalhar os conteúdos a serem abordados no módulo sobre Business Intelligence.

1. Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

2. Breve
Currículo
Marcelo
Augusto
Mendes
Barbosa.
•
Graduação
–
Administração
•
Pós
Graduado
–
MBA
-­‐
Gestão
Empresarial
Estratégica-­‐
Educon-­‐USP-­‐2004.
•
Pós
Graduado
–
Metodologia
do
Ensino
–
FSL
–
2004
•
Mestrando
em
Desenvolvimento
Regional
e
Meio
Ambiente
–
UNIR
–
2009/2011
•
Consultor
de
Empresas,
atuando
em
diversas
áreas
dentre
as
principais:
planejamento
estratégico,
melhoramento
de
processos,
inovação
e
gestão
de
projetos.
•
Servidor
Público
Municipal
-­‐
1991
–
IPAM
•
Professor
2004
em
Graduação,
Pós
Graduação
e
Cursos
de
Extensão.
Disciplinas:
Metodologia
do
Ensino,
MTPA,
Gestão
Estratégica,
Organização
e
Direção,
Logís[ca
Empresarial,
Planejamento
no
Setor
Público,
Economia
em
Nutrição,
Planejamento
Estratégico
e
Administração
da
Produção,
Sociedade
Moderna
(Administração);
Adm.
e
Marke[ng
em
Nutrição.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Economia
em
Nutrição
(Nutrição);
Administração
para
Empresas
Turís[cas
(Turismo).
Augusto
M.
Barbosa

3. Conteúdo
do
Módulo
I
PRIMEIRA
PARTE
•
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
• Conceitos
de
Bi;
• Conceitos
de
Dado
X
Informação
X
Conhecimento
X
Decisão;
• Componentes
de
um
BI;
• Histórico
e
Evolução;
• ObjeLvos
BI;
• BeneMcios
adquiridos
pelo
BI.
SEGUNDA
PARTE
•
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências.
• Visão
da
Empresa
baseada
em
recursos;
• Competências
essenciais
da
empresa;
• Estratégia
de
conhecimento
organizacional:
desenvolvendo
uma
concepção
gerencial
(ArLgo)
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

4. TERCEIRA
PARTE
•
Inteligência
CompeLLva
• Definições
• O
que
é
e
o
que
não
é
Inteligência
CompeLLva
• Sistemas
de
Inteligência
CompeLLva
• Profissional
de
Inteligência
CompeLLva.
QUARTA
PARTE
–
AVALIAÇÃO
MÓDULO.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

5. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
Conceitos
de
BI
Inteligência
Empresarial
–
é
um
conjunto
de
metodologias
de
gestão
implementadas
através
de
ferramentas
de
sobwares,
cuja
a
função
é
proporcionar
ganhos
nos
processos
decisórios
gerenciais
e
da
alta
administração
nas
empresas
(PEREIRA:
2006)
Processo
de
coleta,
organização,
análise,
comparLlhamento
e
monitoração
de
informações
que
oferecem
suporte
a
gestão
de
negócios
(DIAS:
2006)
Conjunto
de
ferramentas
e
técnicas
que
objeLvam
dar
suporte
à
tomada
de
decisão,
conduzindo
as
decisões
de
melhor
qualidade
e
no
momento
exato
(MODESTO:
2007)
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

6. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
Conceitos
–
Dados
X
Informação
X
Conhecimento
Dado
é
a
personificação
simplista
de
uma
coisa
que
não
apresenta
nenhum
senLdo
ou
que
gera
Pesquisa
resultados
um
senLdo
duplo.
Input
de
dados
Dado
Ex:
se
colocarmos
uma
sequencia
de
números
08/08/1970
muitos
poderão
concluir
que
é:
(a)
Uma
sequencia
de
números
ou
um
(b)
código
para
uma
determinada
ação,
ou
ainda
(c)uma
data,
ou
pior
Processamento
Dados
(d)somente
números
separados
por
barras
inverLdas.
Sobwares
em
Hardwares
Se
colocarmos
um
outro
detalhe
a
esses
números
podemos
dizer
que
é
a
Output
de
informações
data
de
nascimento
do
professor,
Informação
dessa
forma
conseguimos
eliminar
as
letras
(a)
e
(b).
Dessa
forma
adquirimos
conhecimento
que
o
professor
faz
aniversário
em
08/08/1970.
Processamento
Outro
passo
é
o
intuito
da
Informação
Experiência
e
informação,
que
é
a
decisão,
o
que
será
feito
com
ela????
Sabendo
disso
Conhecimento
Decisão
pode-­‐se
enviar
um
e-­‐mail
felicitando
Cienqfico
Output
de
conhecimento
pela
data,
ou
mesmo
preparar
uma
Conhecimento
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
festa
de
aniversário.
Augusto
M.
Barbosa

7. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
Componentes
de
um
BI
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

8. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
DATA
MART
DATA
DATA
MINING
WAREHOUSE
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
ERP
Augusto
M.
Barbosa
OLAP

9. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
Histórico
e
Evolução
Período
A
Evolução
e
os
acontecimentos
Idade
An7ga
• Os
povos
do
Oriente
médio
cruzavam
informações
da:
natureza,
marés,
dos
céus
(estrelas),
do
vento,
etc.
Ao
fazer
isso
analisavam
a
viabilidade
do
período
ideal
para
de
pesca,
caça,
plantação
de
determinadas
culturas
agrícolas.
Século
XVI
• A
Rainha
Elizabeth
I,
determinou
que
a
base
da
força
inglesa
fosse
“informação
e
comércio”
e
determinou
que
o
filósofo
Francis
Bacon
criasse
um
sistema
que
pudesse
munir
amplamente
os
ingleses.
Anos
1960
• Inserção
dos
computadores
em
boa
parte
do
mundo
coorpora7vo
• Evolução
dos
computadores,
deixando
de
serem
mainframes
para
serem
pequenos
e
com
maior
eficácia
nas
respostas
de
processamento
e
grandes
capacidades
de
armazenamento.
• Empresas
começam
a
perceber
que
ter
dados
(históricos)
suficientes
daria
maior
base
para
o
processo
de
tomada
de
decisão;
Anos
1970
• Evolução
das
formas
de
armazenamento
e
acesso
a
dados
DASD
(disposi7vo
de
armazenamento
de
acesso
direto)
e
SGBD
(sistema
de
gerenciamento
de
banco
de
dados)
• Desenvolvimento
do
EIS
(sistema
execu7vo
de
informação)
–
tecnologia
de
sowares
cujo
o
obje7vo
é
fornecer
informações
empresariais
a
par7r
de
SGBD.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

10. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
Histórico
e
Evolução
Período
A
Evolução
e
os
acontecimentos
1980
• Desenvolvimento
e
evolução
das
linguagens
de
programação
CLIPPER
e
PASCAL;
• Início
da
aplicação
do
BI
1990
• Início
do
termo
CPD
nas
empresas;
• Desenvolvimento
do
data
warehouse;
• O
setor
coorpora7vo
passou
a
se
interessar
pelas
soluções
de
BI
2000
• Evolução
dos
conceitos
de
DSS
(sistemas
de
suporte
a
decisão)
planilhas
eletrônicas,
geradores
de
consulta
e
de
relatórios,
data
mart;
data
mining,
ferramentas
OLAP,
entre
outras.
• Estreitamento
das
conexões
entre
BI
e
ERP;
• Surgimento
do
termo
e-­‐business
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

11. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
IDADE
ANTIGA
PC-­‐
Personal
Computer
Mainframe
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
SGBD
Augusto
M.
Barbosa

12. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
Surgimento
do
Business
Intelligence
-­‐
BI
O
termo
BI®
(empresa
GARTNER
é
detentora
da
paternidade
do
termo)
Surgiu
na
década
de
1980
e
faz
referência
ao
processo
inteligente
de
coleta,
organização,
análise,
comparLlhamento
e
monitoração
de
dados
conLdos
em
uma
DATA
WAREHOUSE/
DATA
MART,
gerando
informações
para
o
suporte
a
tomada
de
decisão
no
ambiente
de
negócios.
A
história
do
BI
também
está
conectada
diretamente
ao
ERP
(sistema
integrado
de
gestão
empresarial)
sigla
que
representa
os
sistemas
integrados
de
gestão
empresarial
cuja
a
função
é
facilitar
o
aspecto
operacional
das
empresas
e
documentar
cada
fato
novo
na
engrenagem
coorporaLva
e
distribuem
a
informação
de
maneira
clara
em
tempo
real.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

13. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
ObjeLvos
de
um
BI
Proporcionar
independência
aos
execuLvos
em
suas
necessidades
de
informações,
de
modo
a
fornecer
informações
e
conhecimentos
estratégicos
para
auxiliar
os
processos
decisórios
dos
gerentes.
Promover
habilidades
para
as
corporações
acessarem
dados
e
explorar
as
informações
(normalmente
conLdas
em
um
Data
Warehouse
ou
Data
Mart),
analisando-­‐as
e
desenvolvendo
percepções
e
entendimentos
a
seu
respeito,
o
que
as
permite
incrementar
e
tornar
mais
pautada
em
informações
a
tomada
de
decisão.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

14. PRIMEIRA
PARTE
Conceito
e
Pressupostos
Gerais
de
BI
BeneMcios
adquiridos
pelo
BI
• Alinhamento
de
projetos
de
tecnologia
com
as
metas
estabelecidas
pela
empresa
na
busca
do
máximo
retorno
do
invesLmento
realizado;
• Ampliação
da
compreensão
das
tendências
dos
negócios,
propiciando
melhor
consistência
no
momento
de
decisão
de
estratégias
e
ações;
• Facilidade
de
idenLficar
o
risco
e
de
gerar
segurança
para
a
migração
de
estratégias,
criando
maior
efeLvidade
nas
implementações
dos
projetos
e
permiLndo
um
planejamento
corporaLvo
mais
amplo;
• SubsLtuir
soluções
de
menor
alcance
por
resultados
integrados
pela
informação
consistente.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

15. SEGUNDA
PARTE
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências
Estratégicas
Visão
da
Empresa
baseada
em
recursos
Definir
estratégias
baseadas
em
pressupostos
internos
sempre
foi
uma
máxima
no
modelo
de
idenLficação
de
pontos
fortes
de
uma
empresa.
A
visão
baseada
em
recursos
como
obtenção
de
vantagem
compeLLva
duradoura
é
uma
alternaLva
diMcil
quando
pensamos
em
uLlizar
estratégias
de
diMceis
de
serem
copiadas.
Recursos
podem
ser
caracterizados
como:
• MARCA
• CONHECIMENTO
TECNOLÓGICO
• EMPREGO
DE
PESSOAL
QUALIFICADO
• CONTRATOS
DE
NEGÓCIOS
• EQUIPAMENTOS
MODERNOS
• PROCESSOS
E
QUALIDADE
• CAPITAL
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
• OUTROS
Augusto
M.
Barbosa

16. SEGUNDA
PARTE
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências
Estratégicas
Visão
da
Empresa
baseada
em
recursos
Um
recurso
essencial
hoje
para
as
empresas
é
ser
“inovaLva”
que
é
inovar
na
estratégia,
na
forma
de
criar
novos
conceitos
de
produtos
e
serviços
aos
consumidores
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

17. SEGUNDA
PARTE
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências
Estratégicas
Visão
da
Empresa
baseada
em
recursos
“
As
empresas
precisam
encontrar
aqueles
recursos
que
possam
sustentar
uma
barreira
através
da
posição
em
recursos,
de
forma
que
nenhuma
outra
empresa
possua
atualmente
barreira
semelhante,
e
onde
a
empresa
perceba
uma
boa
possibilidade
de
estar
entre
as
poucas
bem
sucedidas
em
construí-­‐las.
As
empresas
devem
avaliar
recursos
que
combinem
bem
com
aqueles
que
a
empresa
já
possui
e
que
eles
tenham
que
enfrentar
apenas
uns
poucos
compe[dores
também
capazes
de
adquirir
o
recurso”
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

18. SEGUNDA
PARTE
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências
Estratégicas
Visão
da
Empresa
baseada
em
recursos
Obra
recomendada
para
pcompreensão
do
assunto
Material
elaborado
or:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

19. SEGUNDA
PARTE
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências
Estratégicas
Competências
essenciais
da
empresa
Competências
é
saber
agir
de
forma
consciente
e
responsável,
que
implica
mobilizar,
integrar,
transferir
conhecimentos,
recursos,
habilidades,
que
agreguem
valor
à
organização
a
ao
indivíduo.
O
estudo
das
competências
essenciais
permite
direcionar
o
foco
e
concentrar
esforços
no
desenvolvimento
de
tarefas
que
gerem
vantagens
compeLLvas,
agluLnem
valor
e
aumente
a
capacidade
de
expansão
da
organização
com
padrões
de
excelência.
O
conceito
de
competências
essenciais
compreende
a
aprendizagem
coleLva
e
o
desenvolvimento
de
habilidades,
que
ensejam
a
oferta
de
produtos
e
serviços
especiais
aos
usuários/clientes.
São
obLdas
como
resultado
de
experiências,
refleLdas
e
internalizadas
pelas
interações/negociações,
que
ocorrem
dentro
e
fora
dos
limites
formais
das
organizações.
Para
isto,
importa
considerar
conhecimentos
e
competências
como
os
ssc.
Marcelo
Material
elaborado
por:
M eus
aLvos
mais
importantes
Augusto
M.
Barbosa

20. SEGUNDA
PARTE
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências
Estratégicas
Competências
essenciais
da
empresa
A
tarefa
críLca
para
os
empreendedores
é
criar
uma
empresa
capaz
de
embuLr
uma
funcionalidade
irresisqvel
nos
produtos
e
serviços,
ou
melhor
ainda,
CRIAR
produtos
de
que
os
clientes
necessitam
mas
não
imaginaram
ainda
ter
Três
análises
para
idenLficação
de
competências
essenciais.
1) Uma
competência
essencial
prove
acesso
potencial
a
uma
ampla
variedade
de
mercados
–
LG
=>
de
máquina
de
lavar
a
celular
2) Uma
competência
essencial
deve
ser
uma
contribuição
significaLva
para
os
beneMcios
percebidos
dos
clientes
–
a
Honda
Motors.
3) Finalmente
uma
competência
essencial
deve
ser
de
diMcil
imitação
pelos
concorrentes
–
Coca-­‐Cola,
Bandaid,
Motos
Harley
Davidson,
HP.
C.K.
PRAHALAD
e
Gary
HAMEL
(1990)
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

21. SEGUNDA
PARTE
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências
Estratégicas
As
3
Dimensões
das
Competências
Essenciais
Competência
• Informação
• Interesse
Saber
o
que
é
e
por
• MoLvação
fazer.
• Determinação
Querer
fazer
Competência
Competência
• Técnicas
• Metodologias
• Destreza
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Habilidades
Saber
como
fazer
Adaptado:
Durand
:
1999
Augusto
M.
Barbosa

22. SEGUNDA
PARTE
Gestão
de
Conhecimento,
Aprendizagens
e
Competências
Estratégicas
• Estratégia
de
conhecimento
organizacional:
desenvolvendo
uma
concepção
gerencial
(arLgo
para
debate)
ARTIGO
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

23. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
Definições
Inteligência
CompeLLva
-­‐
é
a
aLvidade
de
coletar,
analisar
e
aplicar,
legal
e
eLcamente,
informações
relaLvas
às
capacidades,
vulnerabilidades
e
intenções
dos
concorrentes,
ao
mesmo
tempo
monitorando
o
ambiente
compeLLvo
em
geral.
A
Inteligência
CompeLLva
trata
de
"[...]
ler
as
entrelinhas
dos
passos
concorrente
através
das
informações
que
se
tornam
públicas.
Envolve
também
as
conversas
com
os
colegas
em
eventos,
e,
sobretudo,
saber
para
onde
olhar,
o
que
perguntar
e
o
que
fazer
com
os
dados
que
se
descobrem"
(STAUFFER:2004).
PROSPECÇÃO
DE
FATOS
NÃO
EVIDENTES
!!!!
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

24. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
O
que
é
e
o
que
não
é
Inteligência
CompeLLva
O
que
é
IC
O
que
não
é
IC
Informação
que
foi
analisada
a
ponto
de
Espionagem
implica
em
a7vidades
ilegais
permi7r
a
tomada
de
decisão
ou
an7é7cas
Ferramenta
para
alertar
antecipadamente
Bola
de
Cristal.
Não
existe
uma
verdadeira
os
execu7vos
sobre
o
mercado
de
ferramenta
de
previsão.
A
IC
fornece
aos
oportunidades
e
de
ameaças
tomadores
de
decisão
boas
aproximações
da
realidade,
no
curto
e
no
longo
prazo
–
não
prevê
o
futuro!!!!.
Um
meio
de
alcançar
avaliações
razoáveis.
Papelório
é
a
morte
da
boa
IC.
Prefira
Oferece
aproximações
e
melhores
visões
conversas
face-­‐to-­‐face,
um
rápido
do
mercado
e
dos
concorrentes;
não
é
uma
telefonema
a
uma
entrega
de
papel.
espiadela
nos
livros
contábeis
Tomadores
de
decisão
tem
que
evitar
horas
gastas
com
apresentações
em
slides,
tabelas
e
gráficos,
com
eles
perdem-­‐se
muito
tempo
-­‐
pragma7smo/obje7vidade
Material
elaborado
por:
Msc.
são
as
palavras
para
IC
essas
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

25. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
O
que
é
e
o
que
não
é
Inteligência
CompeLLva
O
que
é
IC
O
que
não
é
IC
É
um
modo
de
cultura
empresarial,
a
IC
se
Um
trabalho
específico
para
uma
pessoa,
torna
um
modo
de
gestão
por
meio
do
qual
ou
mesmo
uma
única
pessoa
navega
as
equipes
de
trabalho,
não
apenas
a
de
sozinha
no
processo.
A
IC
é
um
trabalho
de
planejamento
estratégico
e
marke7ng
da
equipe,
e
como
tal
deve
ser
gerada
através
empresa
conseguem
sucesso.
O
IC
é
um
de
sinergias
entre
as
áreas
de
uma
empresa
processo
por
meio
do
qual
as
informações
e
as
habilidade
e
competências
das
pessoas
cruciais
estão
disponíveis
para
qualquer
um
que
compõe
a
equipe
de
trabalho.
que
precise
delas.
É
um
processo
que
é
ajudado
pelos
sistemas
de
computador,
mas
seu
desempenho
depende
da
habilidade
das
pessoas
em
sabe-­‐las
usar.
Coordenada
a
par7r
de
um
responsável
Soware
–
por
si
só
um
soware
não
que
lidera
a
equipe,
que
envida
seus
produção
decisão,
nem
tão
pouco
esforços
para
viabilizar
os
trabalhos,
e
o
inteligência,
essa
para
ser
gerada
recebe
alcance
das
metas
e
resultados
pactuados
um
input
de
informação
de
um
sistema
de
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
em
planejamentos
informação
(soware).
Augusto
M.
Barbosa

26. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
O
que
é
e
o
que
não
é
Inteligência
CompeLLva
O
que
é
IC
O
que
não
é
IC
De
longo
e
curto
prazo
–
um
tomador
de
Uma
planilha
se
não
é
um
número,
não
é
decisão
pode
tomar
muitas
decisões
inteligência
compe77va.
Mesmo
por
que
imediatas,
como
redução
ou
majoração
de
dados
quando
transformados
em
preços
de
produtos,
descontos,
veiculação
informação
são
passíveis
de
serem
de
produtos,
canais
apropriados,
ou
ainda
analisados
e
que
se
transformarão
em
usar
um
conjunto
de
informações
baseadas
conhecimento.
em
uma
depuração
solicitada
por
um
soware
e
assim
tomar
uma
decisão
baseadas
em
pressupostos
mais
macros
e
não
especificadamente
sobre
um
único
viés
de
pensamento.
Um
problema
de
marke7ng
em
precificação
pode
ser
solucionado
com
o
aumento
das
compras
em
escala
de
um
determinado
fornecedor,
existe
inúmeras
possibilidades
de
combinações.
Isso
são
as
ESTRATÉGIAS
laborado
por:
Msc.
Marcelo
Material
e
Augusto
M.
Barbosa

27. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
1º
Modelo
de
SIC
Esse
modelo
de
Sistema
de
Inteligência
CompeLLva
(SIC)
apresenta
abrangência
no
estabelecimento
de
diretrizes,
métodos,
fontes
e
técnicas
de
coleta
de
dado;
os
componentes
do
ciclo
deixam
claro
os
principais
passos
para
a
organização
de
um
SIC
que
são:
Estabelecer
a
MISSÃO
do
sistema,
planejar
e
executar
a
coleta
de
dados,
processá-­‐los
e
apresentá-­‐los
de
forma
conveniente
para
os
tomadores
de
decisão
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
SAMMON,
William
L.
et
ali
1984
M.
Barbosa
Augusto

28. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
2º
Modelo
de
SIC
PORTER:
1991
Inicio
Coleta
de
Dados
em
Campo
Coleta
de
Dados
Publicados
Fontes:
Força
de
Vendas
Fontes:
ArLgos
e
outras
publicações
• Pessoal
de
engenharia
• Jornais
nas
localidades
dos
• Canais
de
distribuição
concorrentes
• Fornecedores
• Anúncios
classificados
• Agências
de
publicidade
• Documentos
do
governo
• Pessoal
contratado
dos
concorrentes
• Declarações
da
diretoria
• Reuniões
profissionais
• Relatórios
dos
analistas
• Associações
comerciais
• Resposta
às
agências
governamentais
• Firmas
de
pesquisa
de
mercado
• Acordos
judiciais
• Analistas
de
mercado
• Outros
registros
ou
documentos
• Etc...
importantes
Compilação
dos
dados
1
Opções
• Contratar
serviços
de
informação
sobre
os
concorrentes
• Entrevistar
pessoas
que
7veram
contato
com
os
concorrentes
• Formulários
para
relatar
acontecimentos
básicos
dos
concorrentes
a
uma
central
de
informação
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
• Relatórios
regulares
sobre
a
situação
dos
concorrentes
exigidos
por
gerência
selecionada
Augusto
M.
Barbosa

29. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
1
Catalogação
dos
Dados
Opções:
Análise
de
Condensação
• Arquivos
do
concorrente
Opções:
• Biblioteca
do
concorrente
e
designação
de
uma
biblioteca;
• Classificação
dos
dados
pela
• Sumarização
das
fontes;
confiabilidade
da
fonte;
• Catalogação
por
computador
de
• Sumário
dos
dados;
fontes
e
sumários
• Resumo
dos
relatórios
anuais
dos
concorrentes;
• Análises
financeiras
compara7vas
Comunicação
ao
Estrategista
trimestrais
dos
concorrentes
mais
importantes
Opções:
• Análise
rela7va
da
linha
de
produtos
• Compilação
regular
para
os
• Es7ma7vas
das
curvas
de
custos
e
dos
principais
gerentes;
custos
rela7vos
dos
concorrentes
• Informa7vo
regular
dos
• Demonstra7vos
financeiros
“pro
forma”
concorrentes
ou
relatórios
da
dos
concorrentes
sob
diferentes
cenários
situação;
da
economia,
preços
e
condições
• Atualização
dos
relatórios
sobre
compe77vas.
os
concorrentes
• Resumo
sobre
os
concorrentes
no
processo
de
planejamento
ANÁLISE
DA
CONCORRÊNCIA
PARA
Material
elaborado
por:
Msc.
DE
ESTRATÉGIAS
FORMULAÇÃO
Marcelo
Fim
Augusto
M.
Barbosa

30. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
Profissionais
de
Inteligência
CompeLLva
1-­‐
Habilidades
relacionadas
com
a
empresa
e
seu
ambiente
–
Exigem
dos
profissionais
uma
visão
global
que
lhe
permita
detectar
sinais,
muitas
vezes
ainda
fracos,
de
inovação,
porém
per7nentes
à
empresa,
solicitando
para
tanto
uma
compreensão
de
suas
estratégias
de
evolução,
da
sua
cultura,
de
seus
sucessos
e
fracassos,
preocupações
e
projetos.
2-­‐
Habilidades
de
influência
–
Devem
atender
as
capacidades
de
construir
redes
de
relações
bem
orquestradas,
internas
e
externas,
formadas
de
especialistas
e
de
“farejadores”
de
informação
(pessoal
que
não
necessariamente
esteja
vinculado
à
empresa,
mas
pode
oferecer
suporte
ao
profissional
de
IC...
3-­‐
Habilidades
de
Síntese
–
reúnem
capacidades
de
conceber
e
de
organizar
pesquisas
de
informação
vindas
de
fontes
heterogêneas,
dando
organização,
sen7do
e
u7lidade
aos
dados
aparentemente
desconexos
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

31. TERCEIRA
PARTE
Inteligência
CompeLLva
Profissionais
de
Inteligência
CompeLLva
1-­‐
Habilidades
relacionadas
com
a
empresa
e
seu
ambiente
HABILIDADES
PROFISSIONAIS
COMPETITIVAS
3-­‐
Habilidades
de
Síntese
2-­‐
Habilidades
de
influência
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

32. SIGLAS/TERMOS
CONCEITOS
CLIPPER
Clipper
(ou
CA-­‐Clipper)
é
um
compilador
16
bits
da
linguagem
xBase
para
o
ambiente
DOS.
Foi
criada
em
1984
com
o
propósito
de
ser
um
compilador
para
o
Ashton-­‐Tate
dBase,
um
gerenciador
de
banco
de
dados
muito
popular
em
sua
época.
CPD
Um
Centro
de
Processamento
de
Dados
(CPD),
é
o
local
onde
são
concentrados
os
equipamentos
de
processamento
e
armazenamento
de
dados
de
uma
empresa
ou
organização.
CRM
Customer
RelaLonship
Management
(CRM)
é
uma
expressão
em
inglês
que
pode
ser
traduzida
para
a
língua
portuguesa
como
Gestão
de
Relacionamento
com
o
Cliente
(Gestão
de
Relação
com
o
Cliente,
em
Portugal).
Foi
criada
para
definir
toda
uma
classe
de
ferramentas
que
automa7zam
as
funções
de
contacto
com
o
cliente,
essas
ferramentas
compreendem
sistemas
informa7zados
e
fundamentalmente
uma
mudança
de
a7tude
corpora7va,
que
obje7va
ajudar
as
companhias
a
criar
e
manter
um
bom
relacionamento
com
seus
clientes
armazenando
e
inter-­‐relacionando
de
forma
inteligente,
informações
sobre
suas
a7vidades
e
interacções
com
a
empresa.
DATA
MART
É
sub-­‐conjunto
de
dados
de
um
Data
warehouse
(armazém
de
dados).
Geralmente
são
dados
referentes
a
um
assunto
em
especial
(ex:
Vendas,
Estoque,
Controladoria)
ou
diferentes
níveis
de
sumarização
(ex:
Vendas
Anual,
Vendas
Mensal,
Vendas
5
anos),
que
focalizam
uma
ou
mais
áreas
específicas.
DATA
MINING
Prospecção
de
dados
ou
mineração
de
dados
é
o
processo
de
explorar
grandes
quan7dades
de
dados
à
procura
de
padrões
consistentes,
como
regras
de
associação
ou
sequências
temporais,
para
detectar
relacionamentos
sistemá7cos
entre
variáveis,
detectando
assim
novos
subconjuntos
de
dados.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

33. SIGLAS/TERMOS
CONCEITOS
DATA
WAREHOUSE
Armazém
de
dados
ou
ainda
depósito
de
dados,
é
um
sistema
de
computação
u7lizado
para
armazenar
informações
rela7vas
às
a7vidades
de
uma
organização
em
bancos
de
dados,
de
forma
consolidada.
O
desenho
da
base
de
dados
favorece
os
relatórios,
a
análise
de
grandes
volumes
de
dados
e
a
obtenção
de
informações
estratégicas
que
podem
facilitar
a
tomada
de
decisão.
DASD
Disposi7vo
de
armazenamento
de
acesso
direto
-­‐
Qualquer
armazenamento
secundário
disposi7vo
que
tem
rela7vamente
baixo
tempo
de
acesso
em
relação
à
sua
capacidade.
DSS
Um
Sistema
de
apoio
à
decisão
(
DSS
)
é
um
computador
baseado
em
sistema
de
informação
que
suportam
o
negócio
ou
organizacional
de
tomada
de
decisão
a7vidades.
DSSs
servem
à
gestão,
operações
e
níveis
de
planejamento
de
uma
organização
e
ajudar
na
tomada
de
decisões,
mudam
rapidamente
e
não
são
facilmente
especificadas
com
antecedência.
EIS
Um
Enterprise
Informa[on
System
(EIS)
pode
ser
definido
como
uma
tecnologia
de
informação
que
tem
como
obje7vo
principal
dar
suporte
à
tomada
de
decisão,
através
do
acesso
fácil
a
informações
internas
e
externas
que
são
relevantes
para
os
factores
crí7cos
de
sucesso
da
organização.
ERP
Enterprise
Resource
Planning)
ou
SIGE
(Sistemas
Integrados
de
Gestão
Empresarial,
no
Brasil)
são
sistemas
de
informação
que
integram
todos
os
dados
e
processos
de
uma
organização
em
um
único
sistema.
A
integração
pode
ser
vista
sob
a
perspec7va
funcional
(sistemas
de:
finanças,
contabilidade,
recursos
humanos,
fabricação,
marke7ng,
vendas,
compras,
etc)
e
sob
a
perspec7va
sistêmica
(sistema
de
processamento
de
transações,
sistemas
de
informações
gerenciais,
sistemas
de
apoio
a
decisão,
etc).
Os
ERPs
em
termos
gerais,
são
uma
plataforma
de
soware
desenvolvida
para
integrar
os
diversos
departamentos
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Material
de
uma
empresa,
possibilitando
a
automação
e
armazenamento
de
todas
as
informações
de
negócios.
Barbosa
Augusto
M.

34. SIGLAS/TERMOS
CONCEITOS
OLAP
Análise
de
Processamento
On-­‐line
-­‐
É
a
capacidade
para
manipular
e
analisar
um
grande
volume
de
dados
sob
múl7plas
perspec7vas.
As
aplicações
OLAP
são
usadas
pelos
gestores
em
qualquer
nível
da
organização
para
lhes
permi7r
análises
compara7vas
que
facilitem
a
sua
tomada
de
decisões
diárias.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

35. Referencias
Bibliográficas
CARDOSO,
Antônio
L.
MORTE,
Alisson
Boa.
Business
Inteligence:
Conceitos
e
Implementação.
(sem
data).
FLEURY,
Maria
Tereza
Leme
.
Jr.OLIVEIRA,
Moacir
de
Miranda
(organizadores)
Gestão
Estratégica
do
Conhecimento:
integrando
Aprendizagem,
Conhecimento
e
Competência.
Atlas,
São
Paulo:2001.
HAMEL,
Gary.
PRAHALAD,
C.K.
CompeLndo
pelo
Futuro:
Estratégias
inovadoras
para
obter
o
controle
do
seu
setor
e
criar
os
mercados
de
amanhã.
16ed.
Campus,
Rio
de
Janeiro:
1995.
MONTGOMERY.
Cynthia
A.
PORTER
Michael
E.
Estratégia:
A
busca
da
Vantagem
CompeLLva.
Elsevier/Campus.
Rio
de
Janeiro:
1998.
NATSUI.
Erica.
Inteligência
CompeLLva.
Faculdade
de
Economia,
Administração
e
Contabilidade-­‐
Departamento
de
Administração.
Monografia
de
Conclusão
de
Curso:
São
Paulo:2002.
PRIMAK.
Fábio
Vinicius.
Decisões
com
B.I.
–
Business
Inteligence.
Ciência
Moderna.
1ed.
Rio
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
de
Janeiro:
2008.
Augusto
M.
Barbosa

36. Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

37. Conteúdo
do
Módulo
II
PRIMEIRA
PARTE
• Histórico
e
Evolução
• Conceituação
• Processo
de
negócio
SEGUNDA
PARTE
• Fases
do
processo
de
negócio
(BPM)
• Ciclo
de
vida
do
BPM
TERCEIRA
PARTE
• Gestão
Empresarial
• Estratégia
Empresarial
QUARTA
PARTE
• Cases:
CPTM
e
ABC
crédito
imobiliário
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

38. 1.1
-­‐
Processo
de
Negócio
Uma
definição
simples
e
práLca
de
compreender
é
processo
é
fazendo
uma
analogia
com
uma
linha
de
produção
de
uma
fabrica.
Uma
outra
forma
de
entender
processos
é
compreender
como
funciona
uma
comercialização
de
um
produto
Para
ser
vendido
existem
muitas
etapas
que
são
processadas
até
o
cliente
sair
com
o
bem
que
ele
deseja.
Um
processo
de
negócio,
assim
como
um
processo
produLvo
ou
um
processo
comercial
é
qualquer
é
compostos
de
diversas
etapas
a
serem
executadas.
Há
uma
concentração
na
sistemaLzação
dos
processos
estratégicos,
na
forma
como
desenvolver
as
aLvidades
que
compõem
uma
aLvidade
voltada
a
práLca
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
em
si
no
ato
de
negociar
Augusto
M.
Barbosa

39. 1.1
–
O
que
é
Processo???
Para
os
administradores
e
demais
profissionais
de
áreas
correlatas
-­‐
Processo
é
o
conjunto
de
aLvidades
realizadas
na
geração
de
resultados
para
o
cliente,
desde
o
início
do
pedido
até
a
entrega
do
produto.
De
acordo
com
outro
conceito
mais
moderno,
que
é
transdisciplinar,
processo
é
a
sincronia
entre
insumos,
aLvidades,
infraestrutura
e
referências
necessárias
para
adicionar
valores
para
o
ser
humano.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

40. FLUXOGRAMA
DE
PROCESSOS
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

41. Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

42. Fases/ciclos/
ondas
do
gerenciamento
de
processos
No
exemplo
a
seguir
os
processos
são
observador
sobre
a
óLca
da
tecnologia
da
informação,
esse
é
um
novo
paradigma
de
como
enxergar
os
processos
empresariais,
o
que
muitos
chamam
de
terceira
onda
da
gestão
de
processos.
A
primeira
onda
surgiu
na
administração
cienqfica,
com
os
trabalhos
realizados
por
Taylor
A
segunda
onda
conhecida
como
reengenharia
manual
de
processo
e
avançou
até
a
automação,
com
a
uLlização
de
filosofias
ERP.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

43. Fases/ciclos/
ondas
do
gerenciamento
de
processos
Na
terceira
onda
se
espera
que
a
gestão
de
processos
seja
capaz
de
descobrir
o
que
é
feitos
pelas
organizações
e
em
seguida,
de
gerenciar
o
ciclo
de
melhoria
e
oLmização
de
forma
mais
rápida,
indo
direto
para
a
implementação
e
a
operação
dos
processos.
Nesse
novo
paradigma,
a
habilidade
para
mudar
é
mais
importante
que
a
habilidade
para
criar
um
processo
pela
primeira
vez.
A
terceira
onda
permite
que
uma
cadeia
de
valor
inteira
seja
monitorada,
melhorada
conLnuamente
e
oLmizada.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

44. Visão
geral
de
como
os
processos
são
gerenciados
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

45. Histórico
O
gerenciamento
de
processos
não
é
novidade
para
a
maior
parte
das
empresas.
Estudos
de
Taylor,
junto
com
o
movimento
da
administração
cienqfica,
introduziram
no
século
XIX
os
conceitos
de
eficiência,
especialização
e
medição
do
processo
nas
organizações.
Em
decorrência
disso,
as
organizações
se
viram
cada
vez
mais
inclinadas
tanto
à
especialização
de
aLvidades
quanto
à
formação
de
profissionais
especialistas
em
seus
processos
de
negócio.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

46. Histórico
e
Evolução
O
conceito
de
TQM
encorajava
as
organizações
a
se
concentrarem
na
análise
críLca
de
seus
processos,
produtos
e
serviços
para
a
idenLficação
de
pequenos
pontos
de
melhoria
possíveis.
Ao
final
do
anos
80
surgiu
o
movimento
da
reengenharia
total
de
processos
(BPR),
que
se
propunha
a
primordialmente
recriar
um
processo
de
maneira
mais
simples
e
implementá-­‐lo
de
uma
só
vez
por
meio
de
um
programa
de
mudança
organizacional.
Posteriormente,
vivenciou-­‐se
a
era
dos
sistemas
integrados
de
gestão
empresarial
(ERP
–
Enterprise
Resourse
Planning),
com
o
intuito
de
implementar
o
modelo
de
empresa
integrada
e
promover
a
mudança
da
visão
departamental
para
a
visão
de
processos
nas
empresas.
Material
Augusto
MpBarbosa
Marcelo
elaborado
or:
Msc.
.

47. Histórico
e
Evolução
Contudo,
cada
movimento
destes
não
se
revelou
suficientemente
capaz
de
modificar,
entre
outras
dificuldades,
a
cultura
do
gerenciamento
por
funções
nas
empresas,
bem
como
diminuir
a
desconexão
cada
vez
mais
evidente
entre
as
necessidades
das
áreas
de
negócio
e
a
habilidade
da
Tecnologia
da
Informação
–
TI
em
fornecer
sistemas
informaLzados
para
a
gestão
organizacional.
As
operações
nas
organizações
dependem
de
um
ou
mais
processos,
sejam
formalizados
ou
não,
que
uLlizem
tecnologia,
em
especial
a
de
informação,
ou
não.
A
formalização
dos
processos
se
dá
pelo
desenvolvimento
de
modelos
de
processos
de
negócio,
que
levam
em
conta,
entre
outras
dimensões:
objeLvos
de
negócios,
métricas,
fluxos,
dados,
integrações
e
relacionamentos
entre
áreas.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

48. Histórico
e
Evolução
A
úlLma
década
de
90
foi
pródiga
sobre
o
desenvolvimento
e
uso
de
sistemas
de
Workflow
–
Fluxos
de
Trabalho.
Em
decorrência
da
evolução
destes
sistemas
ou
a
fim
de
suprir
as
deficiências
apontadas
por
especialistas,
surgiu
o
conceito
de
Gerenciamento
de
Processos
de
Negócio
–
Business
Process
Management
–
BPM.
O
que
diferencia
o
BPM
dos
demais
movimentos
é
o
desenvolvimento
de
uma
capacidade
que
permite
a
área
de
negócio
ter
controle
de
suas
necessidades
presentes
e
futuras,
gozando
de
visibilidade
do
processo
de
ponta
a
ponta,
e
de
agilidade
e
comunicação
para
a
inovação
dos
processos.
A
parLr
daí,
visa
construir
uma
base
de
entendimento
comum
entre
as
comunidades
de
negócio,
dMaterial
elaborado
istemas.
e
TI
e
de
s por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

49.
O
conceito
de
divisão
do
trabalho
em
tarefas
é
o
ponto
de
consenso
entre
os
principais
pensadores
da
administração
contemporânea
quanto
à
definição
de
“processo
de
negocio,
conforme
se
pode
observar
nas
definições
abaixo:
• É
um
conjunto
de
aLvidades
cuja
operação
conjunta
produz
um
resultado
de
valor
para
o
cliente”
(HAMMER
e
CHAMPY,
1997);
• É
uma
organização
de
aLvidades
de
trabalho,
com
início,
fim
e
com
entradas
e
saídas
claramente
definidas”
(DAVENPORT,
1993).
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

50. Todos
os
conceitos
produzidos
sobre
processo
de
negócio
são
importados
da
Teoria
dos
Sistemas
aplicada
à
administração,
que
surgiu
na
década
de
1950
e
floresceu
na
década
de
1960,
com
larga
aplicação
nas
empresas
mais
evoluídas
em
termos
organizacionais.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

51. Afinal
o
que
é
GESTÃO
DE
PROCESSOS
DE
NEGÓCIOS
É
um
conjunto
de
metodologias
e
ferramentas
que
objeLvam
avaliar,
aperfeiçoar
e
monitorar
os
processos
empresariais,
visando
a
sua
integração,
melhoria
conqnua
e,
consequentemente,
a
eficiência
e
eficácia
de
custos.
Compreende
a
definição,
o
aperfeiçoamento
e
a
administração
dos
processos
de
negócios
de
uma
organização,
desde
o
seu
início
(produção)
até
o
seu
final
(cliente),
envolvendo
todos
os
departamentos,
parceiros,
grupos
de
terceiros,
com
apoio
colaboraLvo
e
deliberado
da
tecnologia,
a
fim
de
alcançar
três
pontos
de
importância
dirigida
ao
cliente
e
baseada
no
desempenho:
(1) Clareza
na
direção;
(2) Alinhamento
dos
recursos
da
organização;
(3) E
a
crescente
disciplina
nas
operações
diárias
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

52. Fases
do
Gerenciamento
de
Processos
de
negócio
O
gerenciamento
de
processos
podem
ser
divididos
em
fases
1) A
organização
analisa
a
cadeia
de
valor
no
mercado
externo
e
idenLfica
nela
seus
principais
processos.
Para
isso,
é
necessário
ter
uma
gerência
forte
e
bem
arLculada;
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

53. Fases
do
Gerenciamento
de
Processos
de
negócio
O
gerenciamento
de
processos
podem
ser
divididos
em
fases
2)
Desenvolve-­‐se
uma
arquitetura
de
processo
a
fim
de
entender
a
organização.
Isso
pode
envolver
o
mapeamento
de
processo
de
negócio
3)
São
apontados
os
“proprietários”
do
processo
que
serão
os
responsáveis
pelos
processos
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

54. Fases
do
Gerenciamento
de
Processos
de
negócio
O
gerenciamento
de
processos
podem
ser
divididos
em
fases
4)
É
visualizado
um
processo
sem
falhas,
o
qual
se
mostra
uma
técnica
simples
especialmente
em
processos
operacionais.
Deve-­‐se,
neste
momento,
ouvir
o
cliente
a
fim
de
se
dimensionar
competências
necessárias
e
esLpular
metas
5)
Métricas
(indicador
de
qualidade)
de
processos
são
estabelecidas
e
apresentadas
ás
equipes
da
linha
de
frente
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

55. Fases
do
Gerenciamento
de
Processos
de
negócio
O
gerenciamento
de
processos
podem
ser
divididos
em
fases
6)
O
monitoramento
do
desempenho
é
ajustado
à
amplitude
do
processo
7)
Oportunidade
de
melhoria
são
idenLficadas
e
acionadas;
8)A
organização
planeja,
comunica
e
treina
sua
equipe
com
base
no
modelo
de
controle
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

56. Fases
do
Gerenciamento
de
Processos
de
negócio
O
gerenciamento
de
processos
podem
ser
divididos
em
fases
9)
Em
alguns
casos
a
estrutura
da
organização
é
alterada
para
refleLr
seu
real
direcionamento
a
processos.
Isto
não
significa
obrigatoriamente
a
perda
de
funções,
mas
que
elas
devem
ser
absorvidas
pelo
próprio
processos
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

57. Estrutura
por
Processo
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

58. Ciclos
do
BPM
1)
Discovery
–
a
fase
de
pesquisa
ou
descoberta
implica
em
tornar
explícitas
as
indicações
de
como
as
aLvidades
são
efeLvamente
realizadas.
Essa
descoberta
é
amplamente
manual,
amplamente
automáLca,
ou
misto
das
duas
formas.
Trata
de
desenvolver
uma
imagem
de
como
funciona
os
processos
de
negócio
tanto
internamente
quanto
externamente
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

59. Ciclos
do
BPM
2)
Design
–
a
fase
do
projeto
,
que
compreende
a
modelagem,
manipulação
e
redesenho
de
processos,
na
medida
em
que
a
organização
passa
pelo
aprendizado
por
meio
da
primeira
fase.
Lida
com
aLvidades,
regras,
parLcipantes,
interações
e
relacionamentos.
Esta
fase
inclui
também
a
fixação
das
métricas
acompanhamentos
de
processos
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

60. Ciclos
do
BPM
3)
Deployment
–
Preparação
ou
desenvolvimento.
É
a
fase
em
que
os
modelos
são
distribuídos
a
todos
os
parLcipantes,
com
a
finalidade
de
se
verificarem
os
ajustes
e
alterações
necessárias.
Nesta
etapa
podem
ser
juntados
novos
processos,
redistribuídos
ou
customizados
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

61. Ciclos
do
BPM
3)
ExecuLon
-­‐
Execução,
esta
fase
garante
que
todos
os
parLcipantes
irão
desempenhar
seu
papel
no
processo:
pessoas,
sistemas
de
computador,
outras
organizações
e
processos
4)
InteraLon
–
Interação.
Essa
fase
compreende
o
uso
de
portais
de
processos
ou
sistemas
de
aplicaLvos
que
auxiliem
as
pessoas
a
interagirem
plenamente
com
os
processos
de
negócios.
Inclui
o
gerenciamento
da
interface
entre
o
trabalho
manual
e
a
automação
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

62. Ciclos
do
BPM
5)
Monitoring
and
Control
-­‐
as
fases
de
monitoramento
e
controle
se
aplicam
tanto
aos
processos,
quanto
aos
sistemas
de
gerenciamento
de
processos
sobre
o
qual
eles
trabalham.
Correspondem
às
aLvidades
necessárias
para
manter
o
bom
funcionamento
dos
processos
do
ponto
de
vista
técnico.
6)
OpLmizaLon
–
melhoria
o
sistema
de
gerenciamento
pode
idenLficar
alguns
gargalos
e
inconsistências
no
processos,
no
âmbito
global
da
empresa,
sugerindo
ajustes.
A
melhoria
se
apoio
na
fase
de
análise
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

63. Ciclos
do
BPM
7)
Analysis
–
Fase
da
análise,
essa
etapa
compreende
a
medição
de
desempenho
do
processo
para
a
fixação
de
métricas
e
a
inteligência
de
negócio
necessárias
à
melhoria
das
estratégias
organizacionais
e
para
descobrir
oportunidades
direcionadas
à
inovação.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

64. Gestão
Empresarial
Os
lideres
empresariais
conduzem
suas
organizações
para
patamares
compeLLvos,
criam
estratégias
e
metodologias
que
tornem
a
VC
algo
diMcil
de
ser
copiada.
A
gestão
passou
a
reconhecer
que
gerenciamento
de
processos
deve
se
fundamentar
na
interação
intra
e
extra
organização
de
forma
a
entregar
ao
cliente
final
um
produto
com
valor
agregado
reconhecido
pelo
mesmo.
Toda
a
implantação
de
um
sistema
de
gestão
integrada
passa
a
ter
como
ponto
de
parLda
a
modelagem
de
processo,
assim
como
todas
as
decisões
estratégicas
passam
também
a
ser
apoiadas
em
um
bom
sistema
de
BPM.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

65. Estratégia
Empresarial
O
termo
estratégia
tem
origem
no
vocabulário
militar
e
era
usado
para
designar
a
qualidade
e
habilidade
dos
generais
na
condução
de
suas
campanhas
militares.
No
contexto
empresarial
o
conceito
de
estratégia
não
foge
muito
dos
princípios
básicos
do
âmbito
militar.
Estratégia
empresarial
corresponde
ao
conjunto
de
aLvidades
desempenhadas
por
uma
organização
que
busca
a
máxima
eficiência
no
alcance
de
seus
objeLvos
–
que
ruma
sempre
na
direção
do
sucesso.
Essas
aLvidades
devem
fazer
parte
de
um
processo
conqnuo
e
interaLvo
de
forma
que
a
organização
esteja
sempre
integrada
ao
seu
ambiente
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

66. A
CPTM
é
uma
empresa
de
prestação
de
serviço
de
transporte
público
ao
cidadão
da
região
metropolitana
de
São
Paulo.
A
rede
metropolitana
da
CPTM
possui
6
linhas
de
trens
que
totalizam
253,2
Km
de
extensão
e
atendem
22
municípios.
No
ano
de
2005
foram
transportados
390
milhões
de
passageiros.
Com
o
objeLvo
de
mapear
seus
processos
produLvos
e
acompanhar,
em
tempo
real,
os
indicadores
de
desempenho
que
geram
impacto
nos
serviços,
a
CPTM
resolveu
invesLr
em
uma
ferramenta
de
BPM.
Dentro
do
programa
de
gestão
corporaLva,
a
CPTM
possui
nove
atributos
de
serviço
sobre
os
quais
mantém
o
foco
corporaLvo:
regularidade,
confiabilidade,
atendimento,
segurança
pública
operacional,
segurança
operacional,
rapidez,
conforto,
uLlidade
e
preço.
O
Quadro
1
apresenta
os
indicadores
de
desempenho
principais
de
cada
atributo
por:
Msc.
Marcelo
Material
elaborado
de
serviço.
Augusto
M.
Barbosa

67. Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

68. Para
atender
tais
objeLvos,
a
organização
possui
uma
série
de
processos-­‐
chave
de
negócios
e
a
escolha
do
processo
de
suprimentos
para
a
implementação
do
BPM
deve-­‐se
ao
fato
de
que
o
produto
de
ERP
(Enterprise
Resource
Planning)
que
a
empresa
uLliza
não
contempla
o
processo
de
aquisições
uLlizando
os
princípios
da
Lei
de
Licitações
Públicas
No
8.666.
Além
disso,
os
atributos
de
serviço
de
regularidade
e
disponibilidade,
principalmente,
ancoram
sobre
o
processo
de
suprimentos
para
serem
bem
sucedidos.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

69. O
projeto
de
implantação
da
gestão
por
processos
na
CPTM
obedeceu
as
seguintes
fases:
• 1o
Passo
-­‐
Análise
dos
sobwares/ferramentas
para
a
Gestão
de
Processos
e
confecção
de
protóLpos;
• 2°
Passo
-­‐
Contratação
de
uma
empresa
para
a
aquisição
da
ferramenta
de
BPMS
e
que
oferecesse
consultoria
para
implantação;
• 3o
Passo
-­‐
Escolha
de
um
processo
interfuncional
de
grande
impacto:
“Compras
e
Contratação
de
Serviços”,
envolvendo
12
gerências
e
10
departamentos;
• 4o
Passo
-­‐
Mapeamento,
documentação,
diagnósLco,
modelagem
BPM,
circuito
de
reuniões
de
validação
do
modelo;
• 5o
Passo
-­‐
Desenvolvimento
do
produto
automaLzado:
desenho
de
telas
e
componentes
para
interação
das
áreas
envolvidas;
• 6o
Passo
-­‐
Integração
com
sistemas
e
geração
de
indicadores
de
desempenho
(necessários
à
qualidade
do
processo);
• 7o
Passo
-­‐
Testes;
8o
Passo
-­‐
Treinamento
dos
usuários
na
aplicação;
9o
Passo
-­‐
Implantação
em
produção
por:
Medição
efeLva
de
resultados.
Material
elaborado
e
m sc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

70. A
implantação
do
BPM
se
iniciou
com
uma
avaliação
dos
principais
produtos
de
BPMS
(Business
Process
Management
System)
do
mercado,
onde
foram
contemplados
os
quesitos
tecnológicos
que
a
solução
deveria
atender.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

71. Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

72. Os
indicadores
de
desempenho
levantados
são
coletados
automaLcamente
pelo
sistema
de
gestão
implantado
e
permitem
corrigir
gargalos,
através
de
uma
visão
das
instâncias
em
andamento,
além
de
possibilitar
melhoria
no
processo,
através
da
análise
do
histórico.
Na
Figura
2
pode-­‐se
ver
uma
tela
do
sistema
de
BPMS
implantado,
apresentando
alguns
indicadores
de
desempenho.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

73. Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

74. A
solução
começou
a
ser
implantada
em
julho
de
2005
com
a
meta
de
encerrar
em
6XIII
SIMPEP
-­‐
Bauru,
SP,
Brasil,
6
a
8
de
Novembro
de
2006
fevereiro
de
2006,
mas
em
função
da
complexidade
da
solução,
suas
integrações
com
outros
processos
contemplados
no
ERP
e
o
grande
número
de
usuários
envolvidos,
até
a
presente
data
ainda
não
foi
concluída,
estando
em
fase
de
finalização.
A
principal
dificuldade
apontada
na
implantação
do
BPM
recai
sobre
a
forma
de
interagir
com
a
nova
tecnologia.
Ela
insere
os
usuários
diretamente
no
processo,
e
isso,
além
de
padronizar
as
tarefas,
permite
a
rastreabilidade,
mostrando
os
pontos
de
conflitos.
Outra
dificuldade
encontrada
é
a
falta
de
profissionais
competentes
para
desenvolver
nas
ferramentas
existentes.
O
mercado
fornecedor
ainda
é
muito
incipiente.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa

75. As
oportunidades
vislumbradas
na
implantação
da
Gestão
por
Processos
na
CPTM
podem
ser
assim
resumidas:
•
Redução
do
ciclo
de
suprimentos,
compras
e
contratação
–
Confiabilidade;
•
Integração
de
pessoas,
sistemas
e
processos
–
Cultura;
•
Padronização
dos
processos
transformando
o
conhecimento
tácito
em
conhecimento
explícito
–
Padronização;
•
Mudança
de
abordagem
tecnológica
no
mapeamento
e
informaLzação
do
processo
–
Tecnologia;
•
Gestão
das
solicitações
de
comercialização,
compras
e
contratação
com
indicadores
de
desempenho
–
Gestão.
Material
elaborado
por:
Msc.
Marcelo
Augusto
M.
Barbosa