Análise de Plano de Negócios para Smartphone

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
PLANO DE NEGÓCIOS: DESENVOLVIMENTO DE NOVO DESIGN DO
PRODUTO SMARTPHONE
Marcio Wagner da Silva
2015

ANALISE DO PLANO DE NEGÓCIOS
Monografia apresentada no curso de Pós-
Graduação em Administração de Empresas,
lato-sensu, nível especialização, como pré-
requisito para obtenção do título de
especialista.
Orientador
Bruno Vicente dos Santos
São José dos Campos
Dezembro / 2015

ii
ANÁLISE DO PLANO DE NEGÓCIOS
Orientador
Bruno Vicente dos Santos
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas,
da Fundação Getúlio Vargas (FGV), como parte dos requisitos necessários à
obtenção de título de Especialista em Administração de Empresas.
Aprovado por:
_________________________________
Nome do Prof. 1 , Titulação
_________________________________
_________________________________
Dezembro/ 2015

iii
RESUMO
PLANO DE NEGÓCIOS: DESENVOLVIMENTO DE NOVO
SMARTPHONE PARA A EMPRESA CONNECTION
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em
Administração de Empresas – Fundação Getúlio Vargas – FGV, como parte dos requisitos
necessários à obtenção de título de Especialista em Administração de Empresas.
Resumo da Monografia: O objetivo deste trabalho é descrever e analisar de forma criteriosa
o desempenho do grupo no ambiente simulado chamado “TELEFONIA” no âmbito da
disciplina Jogos de Negócios do curso de Pós-graduação em Administração de Empresas
da Fundação Getúlio Vargas (FGV), neste ambiente foram propostas situações de mercado
que conduziram os participantes à tomadas de decisão que eram realizadas com base nos
conhecimentos adquiridos ao longo das demais disciplinas do curso. Uma análise detalhada
de cada tomada de decisão, seus impactos e seus efeitos são analisados à luz dos
conhecimentos adquiridos de forma a se concluir onde o grupo falhou e quais os motivos da
falha, bem como, descrever os acertos e os critérios que levaram às decisões tomadas.
Termos Chaves: Jogos de Negócios
Gerenciamento de Projetos
Administração
Dezembro/ 2015

iv
DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a todas as pessoas que, de alguma forma, contribuíram para
o meu desenvolvimento profissional.
A educação se faz através do exemplo, sejam eles bons ou ruins, cabe a cada um
discernir qual exemplo será seguido.

v
AGRADECIMENTOS
Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionar о conhecimento nãо apenas
racional, mаs а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе
formação profissional.
Agradeço ainda à minha esposa Ana Glaucia e minha filha Manuela por serem tão
compreensivas com minha ausência.

vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...............................................................................................1
1.1 Ambiente competitivo...........................................................................................1
1.2 Empresa Connection............................................................................................2
1.2.1 Missão...............................................................................................2
1.2.2 Visão .................................................................................................2
1.2.3 Valores..............................................................................................2
1.2.4 Estrutura Organizacional da Companhia Connection .......................3
1.2.5 Análise SWOT...................................................................................4
2 ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................................6
2.1 Análise dos Resultados do Primeiro Quadrimestre ..............................................6
2.1.1 Produção e demanda dos produtos ..................................................7
2.1.2 Estratégia de Marketing ..................................................................11
2.1.3 Investimentos em Design................................................................14
2.1.4 Inovação tecnológica ......................................................................15
2.1.5 Desempenho Financeiro no Primeiro Quadrimestre .......................15
2.1.6 Política de Recursos Humanos.......................................................21
2.1.7 Análise da Concorrência .................................................................22
2.2 Análise dos Resultados do Segundo Quadrimestre ........................................... 23
2.2.1 Estratégia de Marketing ..................................................................26
2.2.2 Investimentos em Design................................................................27
2.2.3 Inovação tecnológica ......................................................................27
2.2.4 Desempenho financeiro no Segundo Quadrimestre .......................28
2.2.5 Política de Recursos Humanos.......................................................33
2.2.6 Análise da Concorrência .................................................................35
3 GESTÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS .........................................................39
3.1 Diretoria de Projetos .......................................................................................... 39
3.1.1 Introdução .......................................................................................39
3.1.2 Objetivo...........................................................................................39
3.1.3 Justificativa......................................................................................40
3.1.4 Revisão da Literatura......................................................................40
3.1.5 Plano de Gerenciamento do Projeto ...............................................44
4 REFERÊNCIAS............................................................................................58
4.1 Referências Bibliográficas.................................................................................. 58

vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DA COMPANHIA CONNECTION..................................................................................3
FIGURA 2 – ANÁLISE SWOT PARA A EMPRESA CONNECTION..........................................................................5
FIGURA 3 – DEMANDA DE CELULARES....................................................................................................................7
FIGURA 4 – DEMANDA DE SMARTPHONES .............................................................................................................7
FIGURA 5 – DEMANDA DE TABLETS........................................................................................................................8
FIGURA 6 – PARTICIPAÇÃO DOS PRODUTOS NA RECEITA DE VENDAS DA CONNECTION.......................................9
FIGURA 7 – PERFIL DE PRODUÇÃO DA EMPRESA CONNECTION NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE DE 2015...........10
FIGURA 8 – TOTAL DE INVESTIMENTOS NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE DE 2015 ................................................14
FIGURA 9 – EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM DESIGN PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE..........................15
FIGURA 10 – COMPORTAMENTO DA RECEITA DE VENDAS REAL X PROJETADA PARA O PRIMEIRO
QUADRIMESTRE (FONTE: ELABORADO PELOS AUTORES)............................................................................16
FIGURA 11 – COMPORTAMENTO DO VOLUME DE VENDAS PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ...........................17
FIGURA 12 - EVOLUÇÃO DOS PREÇOS DE VENDA PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ........................................18
FIGURA 13 – VARIAÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ......................................19
FIGURA 14 – CUSTO COM HORA EXTRA PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ......................................................20
FIGURA 15 – EVOLUÇÃO DE SALÁRIOS E BENEFÍCIOS PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE..................................21
FIGURA 16 – COMPARAÇÃO ENTRE O LUCRO OPERACIONAL PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE.......................23
FIGURA 17 – PERFIL DE PRODUÇÃO DA EMPRESA CONNECTION NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE DE 2015 ........25
FIGURA 18 – TOTAL DE INVESTIMENTOS NO SEGUNDO QUADRIMESTRE DE 2015..............................................26
FIGURA 19 – EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM DESIGN PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE .........................27
FIGURA 20 – EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM INOVAÇÃO TECNOLÓGICA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE
DE 2015........................................................................................................................................................ 28
FIGURA 21 – COMPORTAMENTO DA RECEITA DE VENDAS REAL X PROJETADA PARA O SEGUNDO
QUADRIMESTRE DE 2015 .............................................................................................................................29
FIGURA 22 – COMPORTAMENTO DO VOLUME DE VENDAS PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE DE 2015............30
FIGURA 23 – EVOLUÇÃO DOS PREÇOS DE VENDA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE .......................................31
FIGURA 24 – VARIAÇÃO DO LUCRO OPERACIONAL PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE ......................................32
FIGURA 25 – CUSTO COM HORA EXTRA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE.......................................................33
FIGURA 26 – EVOLUÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DE LUCROS DISTRIBUÍDA AOS FUNCIONÁRIOS PARA O SEGUNDO
QUADRIMESTRE ............................................................................................................................................34
FIGURA 27 – COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DE MERCADO PARA O PRODUTO SMARTPHONE
NO MÊS DE JUNHO ........................................................................................................................................35
FIGURA 28 – COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DO MERCADO PARA O PRODUTO TABLET NO
MÊS DE JULHO ..............................................................................................................................................36
FIGURA 29 – COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DO MERCADO PARA O PRODUTO CELULAR NO
MÊS DE AGOSTO ...........................................................................................................................................37
FIGURA 30 - COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DO MERCADO PARA O PRODUTO SMARTPHONE
NO MÊS DE AGOSTO......................................................................................................................................37
FIGURA 31 - COMPARAÇÃO DE PREÇOS CONNECTION X MÉDIA DO MERCADO PARA O PRODUTO TABLET NO
MÊS DE AGOSTO ...........................................................................................................................................38
FIGURA 32 – GRUPOS DE PROCESSOS AO LONGO DO CICLO DE VIDA DE PROJETOS .........................................42
FIGURA 33 – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)..................................................................................47
FIGURA 34 – FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA O INVESTIMENTO....................................................................54

viii
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – ESTRATÉGIA ADOTADA PARA O PRIMEIRO QUADRIMESTRE ..............................................................6
TABELA 2 – CONTA ESTOQUE DA COMPANHIA CONNECTION APÓS O PRIMEIRO MÊS ..........................................9
TABELA 3 – EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DE ESTOCAGEM NO PRIMEIRO QUADRIMESTRE .......................................10
TABELA 4 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE JANEIRO (PRODUTO – CELULAR).................11
TABELA 5 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE JANEIRO (PRODUTO – SMARTPHONE).........12
TABELA 6 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE JANEIRO (PRODUTO – TABLET) ...................12
TABELA 7 – PREÇOS E PARCELA DE MERCADO PARA O MÊS DE FEVEREIRO (PRODUTO – CELULAR)..............12
TABELA 8 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE FEVEREIRO (PRODUTO – SMARTPHONE) ....13
TABELA 9 – PREÇOS E PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE FEVEREIRO (PRODUTO – TABLET)...............13
TABELA 10 – VENDAS PERDIDAS NO MÊS DE ABRIL.............................................................................................17
TABELA 11 – ESTRATÉGIA ADOTADA PARA O SEGUNDO QUADRIMESTRE...........................................................23
TABELA 12 – EVOLUÇÃO DE VENDAS PERDIDAS NO SEGUNDO QUADRIMESTRE................................................. 24
TABELA 13 – PARCELAS DE MERCADO PARA O MÊS DE AGOSTO (PRODUTO- CELULAR)..................................26
TABELA 14 – VOLUME DE VENDAS PERDIDAS NO MÊS DE AGOSTO ....................................................................30
TABELA 15- CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DO PROJETO ...................................................................................48
TABELA 16 – PRINCIPAIS RISCOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROJETO...............................................................49
TABELA 17 – PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS DO PROJETO ...........................................................................50
TABELA 18 – PLANO DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO........................................................................................51
TABELA 19 – CUSTOS DE INCIDÊNCIA ÚNICA NO PROJETO .................................................................................52
TABELA 20 – CUSTOS MENSAIS DO PROJETO..................................................................................................... 53
TABELA 21 – PARTES INTERESSADAS DO PROJETO E FOCOS DE INTERESSE.....................................................56
TABELA 22 – PLANO DE GESTÃO DE PARTES INTERESSADAS .............................................................................57

ix
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
PMBoK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management
Body of Knowledge)
EAP – Estrutura Analítica de Projetos (Work Breakdown Structure)
TAP – Termo de Abertura de Projetos
PMI – Project Management Institute
VPL – Valor Presente Líquido
TIR – Taxa Interna de Retorno

1. INTRODUÇÃO
O curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas da Fundação Getúlio
Vargas (FGV) expõe seus alunos a um ambiente criativo contando com professores com
sólida experiência acadêmica e profissional de forma a propiciar aos alunos uma
formação plena de qualidade.
Desta forma, após a conclusão de todas as disciplinas do curso, os alunos são
avaliados através da disciplina Jogos de Negócios, em que os mesmos são avaliados em
um ambiente empresarial simulado, denominado “Simulation”, que fornece aos alunos
experiências de tomadas de decisão que permitem ao aluno aplicar, de forma prática, os
conhecimentos adquiridos ao longo das demais disciplinas além de conceder a
oportunidade de análise de cada decisão tomada e suas conseqüências para o grupo
empresarial que dirige. As decisões envolvem preços a serem praticados, estratégias de
médio e longo prazos, investimentos a serem feitos, compra de informações e salários a
serem praticados.
A empresa que será descrita a seguir trata-se de uma empresa do ramo
tecnológico que produz e comercializa celulares, smartphones e tablets, denominada
Connection. Ao longo deste trabalho serão analisadas as decisões tomadas pelos
diretores da companhia e suas conseqüências bem como as estratégias adotadas e os
resultados obtidos.
1.1 Ambiente competitivo
O TELEFONIA Business Game trata-se de uma ferramenta que simula um
ambiente empresarial, que visa submeter os participantes a situações adversas, passíveis
de ocorrência no mercado competitivo, como greves de trabalhadores, elevação de custos
de insumos em função de variações cambiais e necessidade de redução de produção em
função de restrições no fornecimento de energia elétrica. Ao lidar com tais situações
adversas os alunos são forçados a aplicar o conhecimento adquirido ao longo das
disciplinas do curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas de forma a
minimizar seus impactos na estabilidade da companhia pela qual são responsáveis.
No caso atual, participaram do TELEFONIA Business Game oito equipes que
formaram um grupo industrial de empresas que competiam entre si no mercado de

2
equipamentos para telefonia fabricando, e comercializando três diferentes produtos :
Celulares, Smartphones e Tablets.
As equipes foram avaliadas pela ferramenta com base nos resultados obtidos
comparando-se com a estratégia definida por cada equipe em que cada uma atribui
pesos, variando de 1 a 10, para os parâmetros avaliados pela ferramenta que são: Valor
de ação no Mercado, Capital Circulante Líquido, Receita de Vendas e Lucro Líquido
Aculumado.
1.2 Empresa Connection
A empresa Connection é uma empresa do ramo tecnológico que desenvolve,
produz e comercializa equipamentos para telefonia como celulares, smartphones e
tablets. O objetivo principal da Connection é agregar valor aos produtos da companhia e
proporcionar a seus clientes produtos de qualidade superior e com requintes de
exclusividade.
1.2.1 Missão
A missão da Connection é contribuir com o mercado tecnológico e de telefonia
através do fornecimento de produtos de elevados padrões de qualidade e inovação
proporcionando a seus clientes uma experiência única em cada produto adquirido,
sempre com respeito ao meio-ambiente e à vida.
1.2.2 Visão
A visão da Connection é ser referência de qualidade e inovação no mercado de
tecnologia e telefonia e ser a preferida pelos clientes no mercado em que atua.
1.2.3 Valores
Os valores da companhia Connection são:
• Qualidade: Fornecer sempre produtos de qualidade à seus clientes;
• Segurança: Cuidado e respeito à vida de cada um de nossos colaboradores
e clientes;

3
• Transparência: Respeito aos investidores e acionistas;
• Meio-ambiente: Compromisso com os requisitos ambientais
1.2.4 Estrutura Organizacional da Companhia Connection
De maneira a prover a empresa de uma gestão mais ágil, a companhia é gerida
através de quatro diretorias. Todas as principais decisões são tomadas em conjunto pelos
quatro diretores em reuniões convocadas periodicamente, cada área expõe sua visão da
situação a ser analisada e, após a exposição de cada diretor, são tomadas as decisões
corporativas. A seguir é apresentado o organograma da companhia Connection.
Figura 1 – Organograma da Companhia Connection
Fonte: Elaborado pelos autores
1.2.4.1 Apresentação da Diretoria
• Diretoria de Marketing:
A diretoria de Marketing da companhia Connection está a cargo da profissional
Francielle Débora da Silva Salvador, 24 anos, graduada em Tecnologia em Marketing
pela Anhanguera Educacional. Atualmente cursa a Pós-graduação em Administração de
Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Cabe a diretoria de marketing analisar tendências de mercado, visando subsidiar
as demais áreas da companhia com informações sobre quais as principais características
que novos produtos devem priorizar para que tenham aceitação, bem como definir
estratégias de vendas e propagandas.
• Diretoria de Finanças e Diretoria de Produção:
A diretoria de finanças da companhia Connection está sob a gestão da profissional
Miriã Rodrigues Soares Brito, 28 anos, graduada em Administração de Empresas pela

4
UNIVAP (Universidade do Vale do Paraíba). Atualmente cursa a Pós-graduação em
Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).
O papel da diretoria de finanças é estudar, analisar e informar as demais áreas
sobre a situação financeira da companhia, bem como analisar o impacto de cada decisão
na sustentabilidade financeira da companhia.
• Diretoria de Recursos Humanos:
A diretoria de produção e demandas é gerida pela profissional Ana Carolina dos
Santos Rocha, 25 anos, graduada em Turismo pela UNIP (Universidade Paulista).
Atualmente cursa a Pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação
Getúlio Vargas (FGV).
Cabe a diretoria de produção e demanda a elaboração do plano de produção com
base nas informações de demanda de mercado, bem como otimização da capacidade
fabril da companhia.
• Diretoria de Projetos:
A diretoria de projetos é controlada pelo profissional Marcio Wagner da Silva, 34
anos, graduado em Engenharia Química pela Universidade Estadual de Maringá (UEM),
possui ainda mestrado em Engenharia de Processos pela Universidade Estadual de
Campinas (UNICAMP) e Doutorado em Engenharia Química pela mesma universidade.
Atualmente cursa a Pós-graduação em Administração de Empresas pela Fundação
Getúlio Vargas (FGV).
A diretoria de projetos é responsável por conduzir o desenvolvimento e implantação
de projetos estratégicos que visem à sustentabilidade da companhia no seu mercado de
atuação.
1.2.5 Análise SWOT
A utilização da ferramenta análise SWOT visa analisar as forças e fraquezas da
companhia indicando seus pontos fortes em relação aos concorrentes e os pontos de
atenção que requerem maior esforço de gestão para que sejam melhor explorados, a

5
aplicação desta ferramenta permite ainda analisar/identificar as oportunidades e ameaças
presentes no mercado de atuação da companhia.
No caso da companhia Connection, a ferramenta análise SWOT apresentou os
resultados descritos na Figura 2:
Figura 2 – Análise SWOT para a empresa CONNECTION

6
2 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir são apresentados e analisados os resultados obtidos pela companhia
Connection no ambiente TELEFONIA ao longo de dois quadrimestres que serão
analisados separadamente.
2.1 Análise dos Resultados do Primeiro Quadrimestre
A companhia Connection atua no mercado de telefonia e tecnologia há quatro
anos, sendo uma empresa de capital aberto. A empresa possui uma linha de produção
com capacidade de 900 unidades fabris que produz, atualmente, celulares, smartphones
e tablets. O mercado de atuação da companhia tem por característica forte concorrência e
disputa por espaço no mercado.
Com base na análise dos resultados de períodos anteriores, verificou-se que a
demanda do produto celular apresenta tendência de queda nos últimos anos e que a
demanda por produtos como smartphone e tablets têm mostrado forte tendência de
elevação. Além disso os produtos com maior margem de contribuição para a receita da
companhia são o smartphone e o tablet.
Diante destas informações a companhia Connection definiu sua estratégia no
sentido de gerar maior diferenciação nos produtos de maior valor agregado através de
investimentos em inovação tecnológica e design, bem como em propaganda e promoção
dos produtos. Todos os produtos se mantiveram na linha de produção da Connection,
mas as unidades fabris foram otimizadas de forma a gerar maior receita de vendas, a
Tabela 1 ilustra a estratégia adotada pela Connection no primeiro quadrimestre.
Tabela 1 – Estratégia adotada para o Primeiro Quadrimestre
Objetivo Peso
Valor da Ação no Mercado ($) 1
Capital Circulante Líquido 4
Receita de Vendas 3
Lucro Líquido do Exercício Acumulado 2
Fonte: Elaborado pelos autores.
A escolha da estratégia se baseia na distribuição de dez pontos nos quatro objetivos
apresentados pelo simulador. Para atingir estes objetivos as variáveis disponíveis são os
investimentos a serem realizados.

7
2.1.1 Produção e demanda dos produtos
A análise de demanda e conseqüentemente da quantidade a ser produzida de cada
um dos produtos a ser comercializado foi realizada com base nas curvas de tendência de
demanda disponibilizadas pelo simulador no início dos trabalhos. Tais curvas apresentam
o comportamento de demanda dos produtos celular, smartphone e tablet ao longo dos
últimos 4 anos, conforme apresentado nas Figuras 3, 4 e 5 .
Figura 3 – Demanda de celulares
(Fonte: Apostila Jogo de Negócios 2015)
Figura 4 – Demanda de Smartphones
(Fonte: Apostila de Jogo de Negócios 2015)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Demanda - Celulares
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Demanda - Smartphone

8
Figura 5 – Demanda de Tablets
(Fonte: Apostila Jogo de Negócios 2015)
O grupo de diretores da Connection utilizou-se destes dados para buscar prever a
demanda de cada produto em seu respectivo período e, desta forma, planejar a produção
visando sempre atender o mercado com a maior geração de receita possível e
minimizando os estoques.
No primeiro mês do quadrimestre a diretoria optou por manter os níveis de preços
praticados no período anterior e elevou os investimentos em inovação tecnológica,
promoção/propaganda e design dos produtos visando ampliar a participação de mercado
da Connection através da diferenciação que seria gerada em seus produtos decorrente
destes investimentos. A produção do celular foi reduzida em relação ao período anterior
em função de sua menor margem de contribuição e da quantidade de produtos em
estoque, desta forma, foi priorizada a produção de tablets e smartphones de forma a
maximizar a receita de vendas.
Em relação aos produtos smartphone e tablet as decisões tomadas pela diretoria
da Connection surtiram um efeito positivo, a companhia conquistou boa parcela de
mercado e atingiu as vendas esperadas, no entanto, para o produto celular as vendas
ficaram muito abaixo do esperado, levando a um custo muito elevado de estoque o que
prejudicou o resultado da companhia neste período. A decisão de não investir em
promoção e propaganda deste produto e nem mesmo em inovação tecnológica mostrou-
se equivocada e pode ser considerada responsável pelo fraco desempenho da
Connection neste período. Além disso, por uma falha de análise da diretoria, optou-se por
0
50
100
150
200
250
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47
Demanda - Tablet

9
manter as aplicações financeiras do período anterior o que contribuiu ainda mais para o
resultado negativo uma vez que a companhia foi forçada a entrar no crédito rotativo que
possui um custo financeiro muito elevado. A seguir é apresentada, na Tabela 2, a conta
estoque da Connection após o primeiro mês.
Tabela 2 – Conta Estoque da companhia Connection após o primeiro mês
Produto Estoque Inicial Produção Vendas Vendas Perdidas Estoque Final
Celular 805 1800 1443 0 1162
Smartphone 0 563 563 29 0
Tablet 0 300 250 0 50
Com os resultados obtidos, observa-se uma mudança na participação dos produtos
na receita de vendas da companhia, conforme apresentado na Figura 6.
Figura 6 – Participação dos produtos na receita de vendas da Connection
(Fonte: Dados do ambiente TELEFONIA)
Observa-se uma sensível redução da parcela de participação do celular na receita
de vendas que foi absorvida pelo produto tablet, enquanto a participação do smartphone
manteve-se praticamente constante.
Durante os dois primeiros meses do quadrimestre o custo de estocagem manteve-
se elevado, prejudicando o resultado geral da Connection. Nos meses seguintes, por
estratégia da diretoria, manteve-se um baixo nível de estoque e os resultados foram
recuperados, conforme indicado na Tabela 3.

10
Tabela 3 – Evolução dos custos de estocagem no primeiro quadrimestre
Mês Janeiro Fevereiro Março Abril
Custo de
estocagem (R$)
78.780,00 76.440,00 11.635,00 0,00
A estratégia da Connection envolvia sempre utilizar a máxima capacidade fabril,
porém buscando maximizar a participação dos produtos de maior margem de contribuição
(smartphone e tablets), buscando sempre atingir os objetivos principais da Connection
que eram máxima receita de vendas e máximo capital circulante líquido. O perfil de
produção da Connection no primeiro quadrimestre é apresentado na Figura 7.
Figura 7 – Perfil de produção da empresa Connection no primeiro quadrimestre de 2015
(Fonte: Elaborado pelos autores)
Diante dos resultados ruins alcançados nos dois primeiros períodos a diretoria da
Connection optou por não pagar dividendos no primeiro quadrimestre, tendo em vista que
a maximização do valor das ações era item de menor relevância na estratégia adotada
pela Connection.
Ao final do primeiro quadrimestre, outro fato que prejudicou o resultado da
companhia Connection foi a greve promovida pelos sindicatos que culminou em um
dissídio coletivo em que foi determinada a elevação do salário dos trabalhadores para R$
1050,00 com benefícios individuais de R$ 80,00, a Connection optou ainda em fornecer a
seus funcionários participação de 5% nos lucros. Como resultado da greve a produção do
mês de abril foi afetada e reduziu o resultado do primeiro quadrimestre elevando assim as
vendas perdidas neste período, reflexo da decisão da diretoria de manter os estoques ao
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
1 2 3 4
UnidadesProduzidas
Mês
Celular
Smartphone
Tablet

11
nível mínimo. Tendo em vista a elevação dos custos gerados pelo aumento de salários e
benefícios dos trabalhadores a Connection optou por repassar estes custos para o
consumidor final de forma gradual, visando minimizar o impacto da decisão e evitar perda
de mercado.
2.1.2 Estratégia de Marketing
A estratégia adotada pela diretoria da Connection foi a busca pela diferenciação de
seus produtos, desta forma, foram maximizados os investimentos e manteve-se foco na
produção e venda de produtos de maior valor agregado e maior margem de contribuição
(smartphone e tablet). Assim, optou-se por elevar os investimentos em inovação
tecnológica para os produtos smartphone e tablet para a ordem de R$100.000,00 por
produto, bem como se manteve os investimentos em propaganda e promoção destes dois
produtos, no entanto, optou-se por reduzir a zero os investimentos em promoção e
propaganda para o celular bem como em inovação. As decisões se mostraram
equivocadas tendo em vista a baixa quantidade de venda dos três produtos o que gerou
um resultado ainda pior considerando o elevado estoque de celulares. Na Tabela 4 são
apresentados os resultados obtidos para o mês de janeiro.
Tabela 4 – Preços e parcelas de mercado para o mês de Janeiro (Produto – Celular)
Empresa Preço (R$) Parcela de Mercado (%)
E1_2015.2--Campinas-96 320,00 12,42
E2_2015.2--Campinas-96 355,00 11,59
E3_2015.2--Campinas-96 320,00 13,31
E4_2015.2--Campinas-96 328,00 12,97
E1_2015.2--S. J. dos Campos-
21 320,00 12,38
Companhia Connection 340,00 12,45
21 339,90 12,63
Para o produto celular observa-se que a decisão de reduzir os investimentos em
promoção e propaganda de inovação tecnológica fizeram com que a Connection perdesse
mercado em relação à seus concorrentes, soma-se ainda o fato de que a maioria dos
concorrentes optou por reduzir o preço de venda, o que prejudicou ainda mais o
desempenho da Connection.
Para o produto smartphone os resultados são apresentados na Tabela 5.

12
Tabela 5 – Preços e Parcelas de mercado para o mês de Janeiro (Produto – Smartphone)
E1_2015.2--Campinas-96 1.100,00 12,74
E2_2015.2--Campinas-96 1.250,00 10,29
E3_2015.2--Campinas-96 1.100,00 12,76
E4_2015.2--Campinas-96 1.100,00 12,88
21 999,99 13,88
Companhia Connection 1.062,00 12,90
21 1.219,90 11,09
Para o smartphone, verifica-se que os investimentos em promoção e propaganda e
inovação tecnológica, bem como a manutenção dos preços, levaram a uma maior
participação de mercado para a Connection. O mesmo fenômeno pode ser verificado em
relação ao produto tablet, conforme apresentado na Tabela 6.
Tabela 6 – Preços e Parcelas de mercado para o mês de Janeiro (Produto – Tablet)
E1_2015.2--Campinas-96 1.600,00 12,22
E2_2015.2--Campinas-96 1.550,00 12,10
E3_2015.2--Campinas-96 1.440,00 13,33
E4_2015.2--Campinas-96 1.550,00 13,09
21 1.500,00 9,07
21 1.669,90 11,91
No mês de fevereiro, visando minimizar o resultado ruim obtido no mês anterior a
diretoria optou por elevar os preços de todos os produtos bem como os investimentos, no
entanto, houve uma redução na participação do mercado conforme indicado na Tabela 7.
Tabela 7 – Preços e Parcela de mercado para o mês de Fevereiro (Produto – Celular)
E1_2015.2--Campinas-96 320,00 13,00
E2_2015.2--Campinas-96 355,00 11,97
E3_2015.2--Campinas-96 320,00 12,95
E4_2015.2--Campinas-96 337,00 12,42
21 320,00 12,64
Companhia Connection 350,00 11,93
21 345,90 12,33

13
Comparando-se as Tabelas 4 e 7 percebe-se a redução na participação de
mercado da Connection. Esse efeito pode ser atribuído à elevação de preços que
aparentemente foi mais impactante do que os investimentos em promoção e propaganda
realizados. O mesmo fenômeno foi observado para os produtos smartphone e tablet,
conforme apresentado nas Tabelas 8 e 9.
Tabela 8 – Preços e Parcelas de mercado para o mês de Fevereiro (Produto – Smartphone)
E1_2015.2--Campinas-96 1.200,00 11,84
E2_2015.2--Campinas-96 1.250,00 11,84
E3_2015.2--Campinas-96 1.070,00 13,88
E4_2015.2--Campinas-96 1.170,00 12,47
21 1.050,00 13,05
21 1.239,90 12,07
Tabela 9 – Preços e Parcelas de mercado para o mês de Fevereiro (Produto – Tablet)
E1_2015.2--Campinas-96 1.500,00 12,89
E2_2015.2--Campinas-96 1.550,00 11,87
E3_2015.2--Campinas-96 1.430,00 12,53
E4_2015.2--Campinas-96 1.651,00 11,99
21 1.440,00 12,89
21 1.698,90 12,23
Para os meses de março e abril, a diretoria da Connection manteve a estratégia de
buscar a diferenciação de seus produtos a longo prazo através de investimentos acima da
média praticada pelo mercado. A projeção de investimentos totais (soma para os três
produtos) é apresentada na Figura 8.

14
Figura 8 – Total de investimentos no primeiro quadrimestre de 2015
A estratégia de elevar os investimentos surtiu o efeito desejado e a Connection
apresentou resultados muito superiores em relação aos dois primeiros meses o que levou
a uma recuperação parcial dos resultados obtidos inicialmente, conforme já citado a
recuperação não foi total devido à greve ocorrida no mês de abril em função do dissídio
coletivo.
2.1.3 Investimentos em Design
Produtos com foco tecnológico necessariamente precisam apresentar um design
funcional e atraente para o cliente, ciente desta premissa de mercado a diretoria da
Connection iniciou o quadrimestre com investimentos bastante elevados (151% superior a
média do mercado no período) em design de seus produtos (R$ 150.000,00) após o
resultado do mês de Janeiro, optou-se por reduzir o nível de investimento em design de
forma a aliviar o caixa da empresa e adequar estes investimentos aos níveis praticados
no mercado. A evolução dos investimentos da Connection em design é apresentada na
Figura 9, abaixo.
R$-
R$50.000,00
R$100.000,00
R$150.000,00
R$200.000,00
R$250.000,00
1 2 3 4
InvestimentoTotal(R$)
Mês
Promoção e Propaganda
Inovação Tecnológica
Design

15
Figura 9 – Evolução dos Investimentos em Design para o Primeiro Quadrimestre
Os investimentos em design estão alinhados com a estratégia da Connection de
gerar diferenciação de seus produtos em relação à concorrência no longo prazo.
2.1.4 Inovação tecnológica
Outro ponto fundamental para uma empresa do ramo de telefonia e tecnologia é o
investimento em inovação tecnológica. O verdadeiro diferencial dos produtos é a
constante evolução tecnológica, principalmente no ramo de smartphones e tablets que
são produtos de maior valor agregado e com clientes com maior nível de exigência.
Inicialmente os investimentos em inovação tecnológica foram destinados apenas
aos produtos smartphone e tablet, no entanto, após os resultados obtidos para os meses
de janeiro e fevereiro a diretoria da Connection decidiu investir também em inovação para
o produto celular, visando ampliar o volume de vendas, através da diferenciação e manter
a parcela de mercado para este produto.
2.1.5 Desempenho Financeiro no Primeiro Quadrimestre
Coube ao departamento financeiro da Connection apresentar o resultado
das decisões tomadas pelo corpo diretivo da empresa e apontar, através de fatos e
dados, os melhores caminhos a seguir, subsidiando assim os diretores para novas
tomadas de decisão.
Os primeiros dados analisados pelo setor financeiro é a receita de vendas, que é
apresentada na Figura 10, a seguir.
R$-
R$20.000,00
R$40.000,00
R$60.000,00
R$80.000,00
R$100.000,00
R$120.000,00
R$140.000,00
R$160.000,00
1 2 3 4 5
Investimento(R$)
Mês
Investimentos em Design
Média do Mercado

16
Figura 10 – Comportamento da receita de vendas Real X Projetada para o primeiro quadrimestre (Fonte:
Elaborado pelos autores)
Para a estimativa da receita de vendas projetada foi utilizada uma planilha
desenvolvida pela diretoria da Connection levando em consideração as curvas de
tendência de demanda de períodos anteriores, disponibilizada pelo simulador
TELEFONIA.
Conforme pode ser observado na Figura 10, no mês de fevereiro houve um grande
descolamento da receita real para projetada devido a uma estimativa muito otimista da
demanda de produtos o que acarretou em grandes custos de estocagem tanto no mês de
janeiro quanto em fevereiro. Para os meses seguintes houve boa aproximação entre as
curvas sendo que, no mês de março, a receita projetada foi superada pela receita real, no
mês de abril o resultado foi impactado pelo período de greve dos trabalhadores, no
entanto, os valores obtidos foram similares, o que indica que, caso não houvesse
paralisação de produção a receita real poderia superar novamente a receita projetada.
O volume de vendas para o primeiro quadrimestre variou conforme apresentado na
Figura 11, a seguir.
R$-
R$500.000,00
R$1.000.000,00
R$1.500.000,00
R$2.000.000,00
R$2.500.000,00
R$3.000.000,00
1 2 3 4
Receita de vendas Real (R$) Receita de Vendas Projetada (R$)

17
Figura 11 – Comportamento do volume de vendas para o primeiro quadrimestre
Observa-se que todos os produtos apresentaram queda no volume de vendas no
final do quadrimestre, principalmente devido ao impacto da greve na produção que levou
á falta de produtos da Connection no mercado, que pode ser verificado pelo volume de
vendas perdidas no mês de abril, descrito na Tabela 10.
Tabela 10 – Vendas perdidas no mês de abril
Produto Vendas Perdidas
Celular 806
Smartphone 52
Tablet 14
O resultado apresentado na Tabela 10 sugere que havia demanda de mercado por
mais produtos da Connection, no entanto, devido à greve essa demanda não pode ser
atendida. Desta forma, concluí-se que a estratégia da Connection em relação à
investimentos foi efetiva.
A variação no volume de vendas pode estar ligada ainda à variação dos preços
praticados no período. A evolução dos níveis de preços praticados pela Connection no
primeiro quadrimestre é apresentada na Figura 12, abaixo.
0
500
1000
1500
2000
2500
1 2 3 4
UnidadesVendidas
Mês
Celular
Smartphone
Tablet

18
Figura 12 - Evolução dos preços de venda para o primeiro quadrimestre
A variação nos preços de venda foi sempre positiva visando compensar os
resultados ruins obtidos nos meses de janeiro e fevereiro bem como os investimentos
realizados e a elevação dos encargos trabalhistas decorrentes do dissídio coletivo.
Comparando-se as Figuras 11 e 12 e considerando o volume de vendas perdidas
apresentado na Tabela 10, pode-se verificar que houve pouca sensibilidade da demanda
em relação à elevação de preços, isso se deve provavelmente à elevação suave dos
preços praticados e à diferenciação gerada pelos investimentos feitos em cada um dos
produtos que pode ter tornado o mercado menos sensível a preço em relação aos
produtos da Connection.
A política de investimentos da empresa Connection visou sempre à manutenção
dos níveis investidos sempre superiores à média praticada pela concorrência, conforme já
apresentado na Figura 8.
Conforme já descrito anteriormente inicialmente optou-se pelo investimento apenas
nos produtos de maior margem de contribuição, smartphone e tablet, no entanto, em
função da perda de participação de mercado e elevação no estoque de celulares optou-se
por ampliar os investimentos também para este produto.
Os produtos de maior margem de contribuição apresentaram em conseqüência os
maiores lucros operacionais para a empresa.
A Figura 13, abaixo, apresenta a evolução do lucro operacional de cada produto no
primeiro quadrimestre.
R$-
R$200,00
R$400,00
R$600,00
R$800,00
R$1.000,00
R$1.200,00
R$1.400,00
R$1.600,00
R$1.800,00
1 2 3 4
PreçodeVenda(R$)
Mês
Celular
Smartphone
Tablet

19
Figura 13 – Variação do Lucro operacional para o primeiro quadrimestre
O baixo lucro operacional observado no mês de janeiro está relacionado ao nível
muito elevado de investimentos realizados, bem acima do praticado no mercado, após a
correção nas tomadas de decisão seguintes pode-se observar a recuperação para os três
produtos.
Em relação ao mês de abril, novamente a queda no lucro operacional pode ser
creditada à greve dos trabalhadores que reduziu a produção e impediu que o maior
volume de vendas compensasse os investimentos realizados.
No mês de abril houve paralisação de produção correspondente a 39 horas por
trabalhador, ou seja, 24,4 % da capacidade de produção de cada funcionário. O que
representou ainda um custo de mão de obra parada de R$ 146.250,00.
Ao final do primeiro quadrimestre o caixa da empresa Connection contava com R$
723.505,69, este valor é aplicado no pagamento de despesas imediatas e evita que a
empresa recorra à busca de capital no mercado, que apresenta custos elevados.
Durante o primeiro quadrimestre, nos meses de janeiro e fevereiro, a empresa
Connection recorreu ao crédito rotativo para equilibrar seu orçamento, esse fato ocorreu
devido a uma falha no acompanhamento da diretoria da Connection que optou por manter
a aplicação financeira de R$ 400.000,00 no mês de janeiro, apesar do prejuízo obtido no
período, isso prejudicou ainda mais o resultado do mês seguinte, pois a aplicação rende
somente 3,0% a.m. e o crédito rotativo possui um custo de capital de 6,0% a.m.
R$(100.000,00)
R$(50.000,00)
R$-
R$50.000,00
R$100.000,00
R$150.000,00
R$200.000,00
R$250.000,00
1 2 3 4
LucroOperacional(R$)
Mês
Celular
Smartphone
Tablet

20
Pelas razões expostas acima, a diretoria da Connection optou por não distribuir
dividendos aos acionistas ao longo do primeiro quadrimestre, visando reforçar o caixa da
companhia.
Durante o primeiro quadrimestre, por estratégia da diretoria, procurou-se explorar
ao máximo a capacidade de produção da fábrica, porém sem investir em ampliação de
capacidade ou aluguel de máquinas.
Tal decisão foi tomada com base nas informações de vendas perdidas e nas
projeções de demanda de mercado, que indicavam não ser viável economicamente o
investimento tendo em vista a comparação entre os custos envolvidos e o retorno
projetado para o investimento.
Procurou-se compensar a manutenção da capacidade fabril através da otimização
da linha de produção, visando abrir mais espaço para os produtos de maior margem de
contribuição. No entanto, foram necessários gastos com horas extras dos funcionários,
conforme apresentado na Figura 14, a seguir.
Figura 14 – Custo com Hora Extra para o primeiro quadrimestre
Observa-se uma elevação em relação aos gastos com horas-extras decorrente da
elevação da produção. A redução do custo de hora-extra observado entre os meses de
fevereiro e março está relacionada a redução do número de unidades produzidas de
tablets e smartphones no terceiro mês em comparação com o segundo, uma vez que
estes produtos demandam mais mão-de-obra para sua produção.
R$-
R$5.000,00
R$10.000,00
R$15.000,00
R$20.000,00
R$25.000,00
R$30.000,00
1 2 3 4
Custo com Horas-Extras (R$)

21
2.1.6 Política de Recursos Humanos
A área de recursos humanos visa captar, capacitar e fornecer mão de obra
capacitada para a diretoria de produção bem como gerenciar as necessidades dos
trabalhadores frente às necessidades da empresa.
Mediante os dados de demanda de produtos é dimensionada a produção da
empresa e de posse destas informações a diretoria de recursos humanos dimensiona a
mão-de-obra necessária, seja através de horas-extras, contratação de novos funcionários,
terceirizações ou aluguel de máquinas.
Ao longo do primeiro quadrimestre não foi necessária a alteração do número de
funcionários da empresa Connection, permanecendo assim o número total de 300
funcionários. Conforme já descrito, foram necessários gastos com horas extras para
atendimento da demanda de mercado não necessárias a utilização de terceirizações ou
aluguel de máquinas no período.
Um ponto de destaque em relação à atuação da diretoria de recursos humanos
são as questões salariais que exigiram muita negociação ao longo do primeiro
quadrimestre. Mesmo antes do dissídio coletivo, a Connection optou por elevar salários e
conceder benefícios aos seus trabalhadores, conforme pode ser observado na Figura 15,
abaixo.
Figura 15 – Evolução de salários e benefícios para o primeiro quadrimestre
Foi concedida ainda uma participação nos lucros da empresa aos funcionários de
3% em março e que foi elevada para 5% no mês de abril.
1 2 3 4
R$800,00 R$800,00
R$850,00
R$1.000,00
R$-
R$55,00 R$55,00 R$80,00
Salários Benefícios

22
A adoção de uma política de recursos humanos mais colaborativa está de acordo
com o descrito no manual do TELEFONIA que indica que os gastos com recursos
humanos elevam a atratividade dos produtos da empresa, além disso cria uma imagem
positiva da empresa Connection junto ao público consumidor e aos sindicatos.
Ao final do dissídio coletivo foi determinada a elevação dos salários para R$
1050,00 por trabalhador e R$ 80,00 de benefícios.
2.1.7 Análise da Concorrência
Conforme já mencionado a estratégia adotada pela Connection foi manter os
investimentos em propaganda e promoção, inovação tecnológica e design sempre acima
da média praticada pelo mercado. Esta estratégia visa criar diferenciação para os
produtos da Connection.
Além da política de investimentos, no primeiro quadrimestre buscou-se sempre
priorizar a produção para os produtos de maior valor agregado de forma a gerar a maior
receita de vendas possível.
Os preços praticados pela Connection estiveram sempre próximo à média da
concorrência visando manter inicialmente a parcela de mercado e em médio prazo
ampliá-la.
De acordo com os resultados apresentados a empresa Connection apresentou um
desempenho razoável no primeiro quadrimestre. Os investimentos muito acima da média
praticada pelo mercado (cerca de 150% acima da média) criaram uma pressão sobre a
necessidade de geração de receitas para que os investimentos fossem cobertos, além
disso, não houve tempo hábil para que os investimentos em design e inovação
tecnológica gerassem a diferenciação almejada o que levou a um resultado muito ruim no
mês de janeiro.
Além deste fato, houve o erro por parte da direção da Connection que fez com que
a empresa recorresse ao crédito rotativo sem necessidade o que piorou ainda mais os
resultados, tendo em vista o custo elevado de capital.
Nos mês de março a Connection obteve bons resultados, no entanto, a greve
ocorrida em abril prejudicou a estratégia de recuperação da empresa. A Figura 16
apresenta a comparação do lucro operacional obtido no quadrimestre diante do cenário
de greve em comparação ao projetado caso a greve não tivesse ocorrido.

23
Figura 16 – Comparação entre o lucro operacional para o primeiro quadrimestre
A análise da Figura 16 revela o quão prejudicial foi a greve para os resultados da
Connection no primeiro quadrimestre. A projeção do lucro operacional para o mês de abril
era de R$ 380.000,00 e em decorrência da greve realizou-se um prejuízo de R$
11.391,00.
Diante destes resultados o desempenho da Connection foi comprometido ao longo
do primeiro quadrimestre, apesar da recuperação nos meses de março e abril.
2.2 Análise dos Resultados do Segundo Quadrimestre
Tendo em vista os resultados obtidos ao final do primeiro quadrimestre a diretoria
da Connection optaram por manter a estratégia do período anterior, conforme
apresentado na Tabela 11.
Tabela 11 – Estratégia adotada para o segundo quadrimestre
Objetivo Peso
Valor da Ação no Mercado ($) 1
Capital Circulante Líquido 4
Receita de Vendas 3
Lucro Líquido do Exercício Acumulado 2
Os bons resultados obtidos levaram a um aumento na produção de tablets e
smartphones, tendo em vista a maior margem de contribuição destes produtos e a
R$(400.000,00)
R$(300.000,00)
R$(200.000,00)
R$(100.000,00)
R$-
R$100.000,00
R$200.000,00
R$300.000,00
R$400.000,00
R$500.000,00
1 2 3 4
Projetado sem Greve
Com greve

24
estratégia da empresa em priorizar o capital circulante líquido e a receita de vendas,
assim sendo, houve uma redução gradual na produção do produto celular de maneira a
otimizar a capacidade produtiva da Connection no sentido de priorizar os produtos tablet e
smartphone.
Manteve-se a política de elevação dos investimentos em marketing e propaganda
bem como em design dos produtos visando criar a diferenciação dos produtos Connection
em relação à concorrência.
Ainda no início do segundo quadrimestre houve a elevação dos salários para R$
1050,00 em função do resultado do dissídio coletivo e a manutenção dos benefícios aos
trabalhadores no patamar de R$ 80,00 por funcionário.
A estratégia da Connection em manter os estoques de produtos no menor nível
possível foi eficiente no início do segundo quadrimestre, no entanto, ao longo do período
houve uma elevação no número de vendas perdidas, conforme apresentado na Tabela
12.
Tabela 12 – Evolução de vendas perdidas no segundo quadrimestre
Mês Maio Junho Julho Agosto
Vendas Perdidas
(total)
30 11 207 1091
A elevação no número de vendas perdidas é reflexo da decisão da diretoria de não
investir em ampliação da capacidade fabril e manter os estoques em patamares mínimos,
visando assim minimizar os custos de estocagem. A opção por não investir em
capacidade fabril foi tomada com base em uma análise que demonstrou que o mercado
estava absorvendo as elevações de preços praticadas pela Connection e o fato de que o
investimento reduziria o capital circulante líquido da empresa, que é o fator principal da
estratégia adotada, conforme citado anteriormente buscou-se sempre a maior receita de
vendas através da priorização da produção de produtos de maior valor agregado (tablet e
smartphone). O perfil de produção da Connection no segundo quadrimestre é

25
Figura 17 – Perfil de produção da empresa Connection no primeiro quadrimestre de 2015
Ao final do segundo quadrimestre houve a necessidade de se limitar a capacidade
fabril da Connection em 90 % da capacidade nominal em função de racionamento de
energia elétrica decorrente da crise hídrica que recaiu sobre o estado de São Paulo.
Tendo em vista a estratégia da Connection de trabalhar sem estoques, houve a
necessidade de sacrificar a produção do produto celular em detrimento da produção de
tablets e smartphones, visando obter a maior receita de vendas possível, alinhada com a
estratégia adotada pela Connection.
No mês de agosto foi possível a terceirização da capacidade fabril de forma a se
poder compensar a perda de capacidade decorrente do racionamento de energia elétrica,
no entanto, após uma análise econômica a diretoria da Connection optou por não recorrer
ao aluguel de máquinas, uma vez que o investimento necessário para o aluguel das
máquinas (R$ 26.730,00) e os custos com horas extras adicionais (R$ 28.800,00) não
seriam compensados pelo lucro adicional gerado (R$ 14.200,00).
Como resultado do racionamento de energia elétrica a produção do mês de agosto
foi afetada e a Connection sofreu uma grande perda de espaço no mercado de celulares,
conforme apresentado na Tabela 13.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
5 6 7 8
UnidadesProduzidas
Mês
Celular
Smartphone
Tablet

26
Tabela 13 – Parcelas de mercado para o mês de Agosto (Produto- Celular)
Empresa Parcela de Mercado (%)
E1_2015.2--Campinas-96 14,78
E2_2015.2--Campinas-96 18,52
E3_2015.2--Campinas-96 5,20
E4_2015.2--Campinas-96 15,78
21 0,00
Companhia Connection 3,96
21 22,61
21 19,15
A perda de espaço no mercado de celulares prejudicou o resultado da Connection
no período, no entanto, os objetivos de maximizar a receita e o capital circulante líquido
foram atingidos.
2.2.1 Estratégia de Marketing
No segundo quadrimestre a Connection manteve a estratégia de gerar
diferenciação de seus produtos, neste sentido a direção da Connection manteve os níveis
de investimentos em promoção e propaganda sempre acima da média praticada pelo
mercado. A projeção dos investimentos totais (soma para os três produtos) é apresentada
na Figura 18.
Figura 18 – Total de investimentos no segundo quadrimestre de 2015
R$60.000,00
R$80.000,00
R$100.000,00
R$120.000,00
R$140.000,00
R$160.000,00
R$180.000,00
5 6 7 8
Mês
Promoção e Propaganda
Inovação Tecnológica
Design

27
A estratégia de manter o nível de investimentos surtiu efeito e a Connection
apresentou bons resultados nos dois primeiros meses do segundo quadrimestre, no
entanto, a restrição de capacidade fabril no mês de agosto e a decisão de manter os
estoques zerados levaram a companhia a resultados ruins nos meses de julho e agosto o
que prejudicou o desempenho da companhia em todo o período.
2.2.2 Investimentos em Design
Os investimentos em design dos produtos Connection seguiram a mesma política
adotada para o primeiro quadrimestre.
Optou-se por manter uma elevação continua dos investimentos em design
buscando sempre manter os investimentos da Connection acima da média praticada pelo
mercado. O comportamento dos investimentos da Connection em design no segundo
quadrimestre é apresentado na Figura 19.
Figura 19 – Evolução dos investimentos em design para o segundo quadrimestre
A evolução contínua dos investimentos em design são reflexo da estratégia de se buscar
criar diferenciação para os produtos comercializados pela Connection.
2.2.3 Inovação tecnológica
Assim como o praticado para o primeiro quadrimestre a Connection, ciente da
relevância deste quesito em seus produtos manteve a política de investimentos em
inovação tecnológica para todos os produtos comercializados, como resultado de lição
R$88.000,00
R$90.000,00
R$92.000,00
R$94.000,00
R$96.000,00
R$98.000,00
R$100.000,00
R$102.000,00
R$104.000,00
5 6 7 8
Investimento(R$)
Mês
Investimentos em Design

28
aprendida do primeiro quadrimestre em que houve uma redução de parcela de mercado
decorrente de menores investimentos em inovação para o produto celular.
O comportamento dos investimentos em Inovação e Tecnologia no segundo
quadrimestre é apresentado na Figura 20.
Figura 20 – Evolução dos investimentos em Inovação Tecnológica para o segundo quadrimestre de 2015
Conforme pode ser verificado na o total de investimentos em inovação e tecnologia
praticado pela Connection (soma para os três produtos) foi sempre superior à média
praticada pelo mercado, novamente alinhando as ações da diretoria com a estratégia
estabelecida para o período.
2.2.4 Desempenho financeiro no Segundo Quadrimestre
Os reflexos das decisões tomadas pela diretoria da Connection foram compiladas
pela diretoria financeira da companhia, novamente no sentido de subsidiar melhores
decisões e indicar o melhor caminho a ser seguido pela companhia.
Os dados de receita de vendas obtidos para o segundo quadrimestre são
apresentados na Figura 21.
R$60.000,00
R$70.000,00
R$80.000,00
R$90.000,00
R$100.000,00
R$110.000,00
R$120.000,00
R$130.000,00
R$140.000,00
5 6 7 8
Mês
Investimentos em Inovação e
Tecnologia
Média Praticada pelo
Mercado

29
Figura 21 – Comportamento da receita de vendas Real x Projetada para o segundo quadrimestre de 2015
Conforme já relatado para o primeiro quadrimestre, para a estimativa da receita de
vendas projetada foi utilizada uma planilha desenvolvida pela diretoria da Connection.
De acordo com os resultados apresentados na Figura 21, no segundo quadrimestre
houve um constante crescimento da receita de vendas da Connection e as projeções
realizadas pela diretoria da companhia tiveram um desvio bastante reduzido em relação à
receita real, isso é de fundamental relevância para as tomadas de decisão da empresa,
pois revela que o modelo adotado para a estimativa das receitas geradas é confiável. O
comportamento crescente da receita de vendas revela um bom alinhamento entre as
decisões tomadas pela companhia e a estratégia de maximizar a receita de vendas.
O volume de vendas da empresa Connection para o segundo quadrimestre variou
conforme apresentado na Figura 22.
R$1.000.000,00
R$1.200.000,00
R$1.400.000,00
R$1.600.000,00
R$1.800.000,00
R$2.000.000,00
R$2.200.000,00
R$2.400.000,00
R$2.600.000,00
5 6 7 8
Receita de vendas Real (R$) Receita de Vendas Projetada (R$)

30
Figura 22 – Comportamento do volume de vendas para o segundo quadrimestre de 2015
Observa-se que o produto celular apresentou uma tendência de queda no volume
de vendas ao longo de todo o segundo quadrimestre e uma queda brusca no mês de
agosto. A tendência de redução no volume de vendas do celular é decorrente da política
adotada pela Connection de maximizar a produção de smartphones e tablets no intuito de
obter a máxima receita de vendas, o que levou a reduzir a produção de celulares.
A queda brusca na venda de celulares em agosto é decorrente da redução da
capacidade fabril da Connection devido à restrição no fornecimento de energia elétrica.
Uma vez que a capacidade fabril foi reduzida, a diretoria novamente optou por priorizar a
produção de produtos de maior valor agregado (tablet e smartphone) em detrimento do
celular, este fato associado à política da Connection de não manter estoques fez com que
o volume de vendas em agosto fosse sensivelmente reduzido, ocasionando grande
volume de vendas perdidas, conforme apresentado na Tabela 14.
.
Tabela 14 – Volume de vendas perdidas no mês de Agosto
Produto Vendas Perdidas
Celular 976
Smartphone 93
Tablet 22
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
5 6 7 8
UnidadesVendidas
Mês
Celular
Smartphone
Tablet

31
O volume de vendas perdidas revela que havia demanda de mercado que não foi
suprida pela Connection, este fato revela que a estratégia de investimento promovida pela
empresa surtiu o efeito desejado, no entanto, a decisão de não investir em ampliação da
fábrica levou a perda de participação de mercado.
Do ponto de vista da receita de vendas, conforme observado na Figura 21, o
impacto do não investimento na capacidade fabril não levou a uma redução na receita em
comparação com os meses anteriores, isso pode ser explicado pela variação nos preços
praticados pela Connection, conforme apresentado na Figura 23.
Figura 23 – Evolução dos preços de venda para o segundo quadrimestre
A Figura 23 mostra que elevação dos preços praticados pela Connection foi
absorvida pelo mercado, o que minimizou o impacto negativo do mês de agosto e indica
ainda que a política de investimentos da empresa pode ter gerado a diferenciação
almejada uma vez que se observa pouca sensibilidade da demanda em relação à
elevação dos preços.
A elevação de preços visou compensar os investimentos realizados e a minimizar
os impactos da elevação de encargos trabalhistas ocorrida no início do segundo
quadrimestre.
A variação do lucro operacional para os produtos celular, tablet e smartphone são
apresentados na Figura 24.
R$-
R$500,00
R$1.000,00
R$1.500,00
R$2.000,00
R$2.500,00
5 6 7 8
PreçodeVenda(R$)
Mês
Celular
Smartphone
Tablet

32
Figura 24 – Variação do lucro operacional para o segundo quadrimestre
Observa-se na Figura 24 uma redução no lucro operacional do mês de junho para
todos os produtos. Esta redução é decorrente da elevação do custo dos insumos ocorrida
neste mês em função da valorização do dólar, a elevação do custo dos insumos elevou
em média 14 % o custo médio padrão dos produtos comercializados e, de forma a não
repassar esta variação para o consumidor em uma única etapa, a diretoria da Connection
optou por promover a elevação de preços de forma mais suave nos meses seguintes.
Para o celular, a redução do lucro operacional observada no mês de agosto está
relacionada a decisão da empresa de reduzir ao nível mínimo a fabricação deste item o
que levou a uma queda acentuada do lucro operacional, por outro lado a elevação dos
preços e a elevação da produção dos itens smartphone e tablet resultaram na elevação
do lucro operacional destes produtos.
Ao final do segundo quadrimestre a Connection possuía em caixa R$ 966.891,98
este valor é aplicado no pagamento de despesas imediatas e evita que a empresa recorra
ao mercado para aquisição de recursos, o que possui custo elevado.
No segundo quadrimestre a Connection não foi obrigada a recorrer ao crédito
rotativo em nenhum dos meses analisados e optou-se por não se realizar aplicações
financeiras, deixando os recursos à disposição da empresa. Neste período optou-se pelo
pagamento de dividendos para os acionistas visando a elevação do valor das ações da
Connection na bolsa de valores e, conseqüentemente a atratividade para os investidores.
Assim como ocorrido no primeiro quadrimestre, a Connection explorou ao máximo
sua capacidade produtiva, porém sem investir em aumento de capacidade produtivo ou
R$(50.000,00)
R$-
R$50.000,00
R$100.000,00
R$150.000,00
R$200.000,00
R$250.000,00
5 6 7 8
Mês
Celular
Smartphone
Tablet

33
aluguel de máquinas. Conforme já exposto, esta decisão levou em conta a projeção da
demanda de mercado e o retorno que o investimento teria o que indicou não ser viável o
investimento.
A linha de produção foi otimizada visando ampliar a produção de produtos de maior
margem de contribuição (smartphone e tablet) e, para tanto, foram necessários gastos
com horas extras dos funcionários, conforme apresentado na Figura 25.
Figura 25 – Custo com Hora extra para o segundo quadrimestre
Analisando-se a Figura 25 verifica-se que houve um aumento gradativo nos custos
com horas extras decorrentes da maximização da produção de smartphones e tablets,
que são produtos que necessitam de maior quantidade de mão de obra para sua
produção.
2.2.5 Política de Recursos Humanos
Ao longo do segundo quadrimestre manteve-se o quadro de funcionários da
Connection, permanecendo assim um total de 300 funcionários.
Durante o período, conforme já discutido houve uma elevação continua dos custos
com horas extras de forma a atender ao plano de produção estabelecido pela diretoria da
Connection com base nos dados de demanda do mercado consumidor. Novamente
optou-se pela não realização de gastos com aluguel de máquinas ou terceirizações de
produção.
R$-
R$5.000,00
R$10.000,00
R$15.000,00
R$20.000,00
R$25.000,00
5 6 7 8
Custo com Horas-Extras (R$)

34
Novamente esteve no centro das discussões da diretoria de recursos humanos a
política salarial, compensações e benefícios distribuídos pela Connection para seus
funcionários. Após o dissídio coletivo, os salários foram elevados para R$ 1050,00 com
benefícios de R$ 80,00 por funcionário. A Connection optou pelo pagamento de
participação nos lucros para seus funcionários conforme apresentado na Figura 26.
Figura 26 – Evolução da participação de lucros distribuída aos funcionários para o segundo quadrimestre
A evolução na participação dos lucros distribuída aos funcionários é definida como
um percentual do lucro da Connection, para o segundo quadrimestre manteve-se este
valor em 5%. Para o mês de junho não se distribuiu participação nos lucros, pois a
empresa apurou prejuízo no período.
Conforme já destacado a adoção de uma estratégia de recursos humanos mais
colaborativa visa maximizar a satisfação dos funcionários, uma vez que funcionários mais
satisfeitos produzem mais e com mais qualidade, e também manter um relacionamento
cordial entre a diretoria da Connection e as entidades sindicais. Além disso, o bom
relacionamento da empresa com funcionários e seus representantes leva a uma melhor
imagem da Connection para a sociedade, o que agrega valor à marca Connection.
R$-
R$2.000,00
R$4.000,00
R$6.000,00
R$8.000,00
R$10.000,00
R$12.000,00
5 6 7 8
R$3.025,76
R$-
R$3.081,17
R$10.844,47
Participação nos lucros

35
2.2.6 Análise da Concorrência
Durante todo o segundo quadrimestre a Connection manteve sempre a estratégia
de investir em propaganda e promoção, inovação tecnológica e design sempre acima da
média praticada pelo mercado, conforme já relatado.
A estratégia adotada, visando sempre à diferenciação dos produtos Connection
envolveu elevar os investimentos e procurar manter os preços praticados sempre
próximos à média praticada pelo mercado. A comparação dos preços praticados pela
Connection e pelos concorrentes é apresentada na Figura 27.
Figura 27 – Comparação de preços Connection x Média de mercado para o produto Smartphone no mês de
junho
Observa-se que, para o produto smartphone, o preço praticado pela Connection no
mês de junho esteve 10,86 % abaixo da média praticada pelo mercado, este fato
comprometeu o resultado da Connection no período, uma vez que uma maior
aproximação do preço médio de mercado poderia maximizar a receita de vendas da
empresa, o que estaria alinhado á estratégia traçada pela diretoria.
Este fato também foi observado para o produto tablet no mês de julho, conforme
R$1.350,00
R$1.400,00
R$1.450,00
R$1.500,00
R$1.550,00
R$1.600,00
6
R$1.430,00
R$1.585,30
Preço Connection
Média do Mercado

36
Figura 28 – Comparação de preços Connection x Média do Mercado para o produto Tablet no mês de Julho
Neste caso observa-se um desvio de 18,9 % entre o preço praticado pela
Connection e a média de preços do mercado. Novamente, observa-se que esta
defasagem de preços em relação ao praticado pelo mercado associada à política de
investimentos acima da média do mercado, prejudicou os resultados da Connection ao
longo do período.
Visando recuperar os recursos perdidos decorrentes da defasagem dos preços, no
mês de agosto a diretoria da Connection decidiu elevar os preços visando se aproximar
da média do mercado. A Figura 29 apresenta a comparação entre os preços praticados
pela Connection e a média do mercado para o mês de agosto.
R$1.600,00
R$1.700,00
R$1.800,00
R$1.900,00
R$2.000,00
R$2.100,00
R$2.200,00
7
R$1.800,00
R$2.140,00
Preço Connection
Média do Mercado

37
Figura 29 – Comparação de Preços Connection x Média do mercado para o produto celular no mês de
agosto
Após a elevação dos preços, a defasagem dos preços para o produto celular ficou
1,4 %.
Para o produto smartphone a comparação entre os preços praticados pela
Connection e a média de mercado é apresentada na Figura 30.
Figura 30 - Comparação de Preços Connection x Média do mercado para o produto smartphone no mês de
agosto
R$468,00
R$470,00
R$472,00
R$474,00
R$476,00
R$478,00
R$480,00
8
R$480,00
R$473,11 Preço Connection
Média de Mercado
R$1.610,00
R$1.620,00
R$1.630,00
R$1.640,00
R$1.650,00
R$1.660,00
R$1.670,00
8
R$1.630,00
R$1.665,80
Preço Connection
Média do Mercado

38
No caso do produto smartphone observa-se que, após a correção dos preços, o
preço praticado pela Connection foi apenas 2,2 % abaixo da média de preços do
mercado. A Figura 31 apresenta a comparação para o produto tablet no mesmo período.
Figura 31 - Comparação de Preços Connection x Média do mercado para o produto tablet no mês de
agosto
Para o produto tablet observa-se na Figura 31 que o preço praticado pela
Connection estava 7,7% abaixo da média praticada pelo mercado.
Tendo em vista os resultados obtidos no segundo quadrimestre, verifica-se que de
modo geral a Connection apresentou um bom desempenho no período. A estratégia
adotada pela Connection, priorizando tanto capital circulante líquido quanto a receita de
vendas se mostrou conflitante no período, uma vez que para maximizar a receita de
vendas seria necessário investimentos em ampliação de capacidade fabril e estes
investimentos fariam com que o capital circulante fosse reduzido.
A opção da diretoria em não investir funcionou de modo adequado até o mês de
junho, porém nos meses seguintes a falta de capacidade produtiva frente a elevada
demanda forçou a Connection a priorizar a produção dos produtos de maior valor
agregado (smartphone e tablet) o que levou a empresa a perder espaço no mercado de
celulares e conseqüentemente impactou de forma negativa os resultados.
Outro ponto que merece destaque é a falha da Connection no acompanhamento
dos preços praticados pelo mercado que levou a empresa a obter menos receitas do que
poderia obter.
R$1.950,00
R$2.000,00
R$2.050,00
R$2.100,00
R$2.150,00
R$2.200,00
R$2.250,00
8
R$2.050,00
R$2.208,30
Preço Connection
Média do Mercado

39
3 GESTÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS
3.1 Diretoria de Projetos
3.1.1 Introdução
Nos últimos anos é crescente o acesso dos mais diversos níveis sociais à
tecnologia e, cada vez mais, há a necessidade de obter informações em tempo real quer
seja para comunicar-se ou por necessidade de conhecimento.
O sucesso de um meio de comunicação nos dias atuais se traduz por sua
agilidade, funcionalidade e acessibilidade. A crescente demanda por informação fácil e de
rápido acesso levou o mercado de tecnologia a desenvolver equipamentos cada vez mais
velozes e acessíveis a população em geral.
Desta forma o mercado de telefonia torna-se cada vez mais efêmero e a velocidade
em que um produto inicialmente considerado inovador passa para a completa
obsolescência torna-se cada vez mais curto.
Ciente de seu papel no mercado de telefonia e informação a Connection, alinhada
com sua missão de fornecer produtos de elevada qualidade e inovação aos seus clientes,
busca sempre a atualização de seu portfólio de produtos de maneira a estar sempre na
vanguarda tecnológica em seu mercado de atuação.
O desenvolvimento de novos produtos ou a modificação de bases tecnológicas de
produtos existentes normalmente demanda um novo projeto de forma a atender as
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, sejam elas clientes,
fornecedores, investidores, etc.
O gerenciamento de projetos requer uma ampla gama de conhecimentos e
competências dada a quantidade de variáveis com as quais o gestor de projeto
necessitará acompanhar e controlar.
3.1.2 Objetivo
O projeto em questão visa desenvolver um novo design para o produto smartphone
para a empresa Connection de forma a elevar os níveis de qualidade de atualização
tecnológica deste produto.

40
3.1.3 Justificativa
Conforme verificado ao longo dos dois quadrimestres simulados pelo TELEFONIA, o
portfólio da empresa Connection consiste de três produtos: Celulares, Smartphones e
Tablets.
Cada um destes produtos encontra-se em diferentes fases do ciclo de vida e,
conforme citado anteriormente, cada vez mais existe a necessidade de se atualizar os
produtos de forma a que estes não se aproximem da obsolescência.
Neste sentido o desenvolvimento deste projeto visa tornar o produto smartphone mais
atrativo para o cliente, uma vez que será ofertado ao mercado um produto diferenciado
com elevado nível de inovação tecnológica, ergonomia e acessibilidade.
3.1.4 Revisão da Literatura
Com o objetivo de situar o leitor no estado da arte no âmbito do gerenciamento de
projetos será apresentado uma breve revisão da literatura.
3.1.4.1 Conceito de Projetos
De acordo com o PMI (2013) projetos podem ser definidos como um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Ainda segundo
o PMI (2013), um projeto possui início e fim definidos e seu término é alcançado quando
os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus
objetivos não poderão ser alcançados, ou ainda quando a necessidade do projeto deixar
de existir.
Na visão de Kerzner (2006), projetos podem ser definidos como empreendimentos
com objetivos definidos, que consomem recursos e operam sobre pressão de prazo, custo
e qualidade e, geralmente, são considerados atividades exclusivas em uma empresa.
Diante destas definições verifica-se a necessidade de que projetos sejam gerenciados de
forma planejada, levando em consideração o escopo a ser realizada, os requisitos de
qualidade, o custo de implantação, prazo e os riscos associados à sua implantação.
O gerenciamento de projetos é capaz de fornecer vantagens competitivas às
organizações, uma vez que fornece à estas, poderosas ferramentas capazes de

41
aperfeiçoar suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades, bem
como a maneira como estas organizações utilizam seus recursos (MEREDITH e
MANTEL, 2013). Para organizações de pequeno e médio porte esta vantagem
competitiva é ainda mais relevante tendo em vista que dispõem de recursos ainda mais
escassos em relação à grandes corporações e, conseqüentemente, possuem menor
margem de erro em seus projetos (PASSOS, 2008).
3.1.4.2 Ciclo de vida de Projetos
Para o PMI (2013) o ciclo de vida de um projeto é definido como uma série de fases
pelas quais o projeto passa do início ao término sendo que estas fases são geralmente
seqüenciais e limitadas pelo tempo, com um início ou término ou ponto de controle.
Ainda segundo o PMI (2013) existem 5 grupos de processos que são também
denominados fases do ciclo de vida de um projeto, sendo:
1. Processos de iniciação: Processos executados para definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente, obtendo-se autorização para iniciar o
projeto ou fase;
2. Processos de planejamento: São processos realizados para definir o escopo do
projeto, refinar os objetivos e definir as ações necessárias para alcançar os
objetivos para os quais o projeto foi criado;
3. Processos de execução: Processos realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto;
4. Processos de Monitoramento e Controle: São processos exigidos para
acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto,
identificar quaisquer áreas nas quais são necessárias mudanças no plano, e
iniciar as mudanças correspondentes;
5. Processos de encerramento: Processos executados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos, visando o encerramento formal do
projeto ou fase de um projeto;
Os processos citados são apresentados na Figura 32.

42
Figura 32 – Grupos de processos ao longo do ciclo de vida de projetos
Fonte: PMI (2013)
A Figura 32 mostra que os processos se sobrepõem ao longo do ciclo de vida do
projeto, ou seja, são eventos relacionados e que ocorrem de forma simultânea ao longo
do desenvolvimento do projeto.
3.1.4.3 O Gerenciamento de Projetos
Para o PMI (2013) gerenciar projetos consiste na aplicação de competências e
habilidades visando executar, da melhor maneira possível, o projeto levando-o ao
sucesso.
Com o objetivo de agrupar as melhores práticas para o gerenciamento de projetos o
PMI criou o Project Management Body of Knowledge (PMBoK) que é um conjunto de boas
práticas em gerenciamento de projetos que é dividido em 10 áreas de conhecimento, a
saber: gerenciamento escopo, gerenciamento de tempo, gerenciamento da qualidade,
gerenciamento de riscos, gerenciamento de custos, gerenciamento de partes
interessadas, gerenciamento de aquisições, gerenciamento de recursos humanos,
gerenciamento de integração e gerenciamento de comunicação. Para o PMI (2013) as
áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos podem ser assim descritas:
1. Gerenciamento de Escopo: Os processos de gerenciamento de escopo
visam definir o que deve ser feito para a realização do projeto e garantir que
somente o trabalho relacionado ao previamente definido seja realizado,

43
mantendo-se assim o controle do que deve ou não ser feito ao longo do ciclo
de vida do projeto.
2. Gerenciamento de Tempo: Os processos de gerenciamento de tempo
visam garantir que os prazos estabelecidos no início do projeto sejam
cumpridos e definir as ações necessárias para seu controle.
3. Gerenciamento da Qualidade: Processos que visam garantir que os
requisitos previamente definidos sejam atingidos, tanto do ponto de vista do
produto do projeto como do ponto de vista de seu gerenciamento;
4. Gerenciamento de Riscos: Envolvem o mapeamento, identificação e
elaboração de plano de respostas aos riscos e oportunidades presentes no
projeto;
5. Gerenciamento de Custos: Processos relativos ao planejamento e controle
de orçamento do projeto;
6. Gerenciamento de Partes Interessadas: Engloba os processos relativos
mapeamento, identificação de partes interessadas de forma a identificar e
suas expectativas e grau de influência no projeto;
7. Gerenciamento de Aquisições: O gerenciamento de aquisições descreve
os processos que garantam o fornecimento de suprimentos ao projeto como
produtos, serviços e resultados, bem como processos de gerenciamento de
contratos.
8. Gerenciamento de Recursos Humanos: Envolve os processos que visam
dimensionar, organizar e gerenciar a equipe do projeto;
9. Gerenciamento da Comunicação: Os processos do gerenciamento da
comunicação visam definir como será gerada, coletada e disseminada toda
a informação relativa ao projeto;

44
10.Gerenciamento da Integração: O gerenciamento da integração envolve os
processos relacionados a integração dos diversos elementos do
gerenciamento de projetos, visando organizar e coordenar os diversos
processos durante o ciclo de vida do projeto.
O correto sincronismo e integração entre as dez áreas do conhecimento em
gerenciamento de projetos citadas acima são fundamentais para o sucesso no
gerenciamento de projetos (VARGAS, 2009).
3.1.5 Plano de Gerenciamento do Projeto
A seguir será detalhado, com base nas boas práticas do PMI (Project Management
Institute), o plano de gerenciamento do projeto do novo smartphone para a empresa
Connection.
3.1.5.1 Termo de Abertura do Projeto
O documento que formaliza o início do projeto é conhecido por Termo de Abertura do
Projeto ou Project Charter, este documento contém as informações referentes às
premissas e restrições do projeto, informa o profissional responsável pelo gerenciamento
do projeto e deve ser aprovado pelo patrocinador do projeto (responsável financeiro). O
desenvolvimento do termo de abertura do projeto segue os princípios da ferramenta
5W2H, conforme descrito a seguir.
Projeto: Novo Design para o produto Smartphone
1. What? (O quê?)
No âmbito deste projeto será desenvolvido um novo design para o produto
smartphone.
O projeto possui como premissa a terceirização do projeto técnico do novo design
tendo vista a necessidade de conhecimento especializado e o objetivo de minimizar a
disputa por recursos internos e o impacto do projeto nas operações da Connection.
As restrições deste investimento estão ligadas ao prazo de implantação que deve
ser inferior a 210 dias e a equipe interna deslocada para o projeto que não deverá
contar com mais que 5 pessoas.

45
2. Why? (Por quê?)
O objetivo deste projeto é fornecer vantagem competitiva à Connection em relação
à concorrência, agregando valor ao produto e promovendo a diferenciação do
smartphone Connection em relação aos similares de mercado.
O projeto está alinhado a estratégia da Connection de promover a diferenciação de
seus produtos e, através disso, elevar sua participação no mercado de smartphones.
3. Who? (Quem?)
O publico alvo deste projeto são os atuais clientes da Connection do mercado de
smartphones, bem como clientes futuros que serão atraídos pelo novo design do produto.
O responsável pelo gerenciamento do projeto será o diretor Marcio Wagner da Silva
que contará com uma equipe de quatro colaboradores Connection como apoio técnico e
de apoio à gestão.
Conforme já relatado o projeto técnico do novo design será terceirizado para
companhia com conhecimento no desenvolvimento de design de produtos.
4. Where? (Onde?)
O projeto será desenvolvido internamente à empresa Connection e abrangerá o
produto smartphone.
5. When? (Quando?)
O projeto será desenvolvido no prazo de 190 dias corridos, iniciando-se em 17 de
novembro de 2015 e será concluído em 24 de maio de 2016. O novo smartphone será
lançado em junho de 2016.
6. How? (Como?)
O projeto será gerenciado e conduzido com o apoio técnico de profissionais da
Connection das diretorias de projetos, produção e marketing e uma empresa
terceirizada será responsável pelo atendimento dos requisitos pré-estabelecidos e
desenvolvimento do projeto técnico do novo smartphone.

46
7. How Much? (Quanto custa?)
Os custos iniciais estão relacionados às horas dedicadas pelos profissionais da
Connection ao projeto, bem como à contratação do projeto técnico do novo design.
3.1.5.2 Estrutura Analítica do Projeto
A apresentação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) têm por objetivos dividir o
projeto em pacotes de trabalho menores e mais facilmente gerenciáveis.
É estruturada de forma hierárquica de forma a identificar as principais entregas do
projeto. O objetivo da EAP é indicar os elementos principais do projeto e auxiliar o
planejamento e seqüenciamento de atividades a serem desenvolvidas para a conclusão
do projeto.
A Figura 33 apresenta a Estrutura Analítica do Projeto para o projeto do novo
design do smartphone Connection.

47
Figura 33 – Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Fonte: Elaborado Pelos Autores

48
3.1.5.3 Cronograma de desenvolvimento do Projeto
O cronograma do projeto visa apresentar a seqüência temporal de atividades a
serem desenvolvidas para a conclusão do projeto é a ferramenta principal para os
processos de gerenciamento de tempo.
A Tabela 15 apresenta o cronograma de execução do projeto do novo smartphone
Connection.
Tabela 15- Cronograma de Execução do Projeto
Pacote de Trabalho Atividades Início Fim Duração
Gerenciamento de
Projetos
Plano de gestão de Escopo 17/11/2015 24/11/2015 7 dias
Plano de Gestão de Tempo 24/11/2015 01/12/2015 7 dias
Plano de Gestão de Custos 01/12/2015 08/12/2015 7 dias
Plano de Gestão de Riscos 08/12/2015 14/12/2015 7 dias
Plano de Gestão da Comunicação 14/12/2015 21/12/2015 7 dias
Plano de Gestão de Aquisições 21/12/2015 30/12/2015 7 dias
Plano de Gestão de Partes Interessadas 03/01/2016 10/01/2016 7 dias
Plano de Gestão de Recursos Humanos 10/01/2016 17/01/2016 7 dias
Iniciação
Desenvolver Termo de Abertura 17/01/2016 19/01/2016 2 dias
Elaborar Cronograma do Projeto 20/01/2016 23/01/2016 3 dias
Conceituação
Definição de Requisitos 24/01/2016 09/02/2016 15 dias
Análise de Viabilidade Operacional 10/02/2016 17/02/2016 7 dias
Análise de Viabilidade Financeira 18/02/2016 25/02/2016 7 dias
Suprimentos
Contratação do Projeto Técnico 26/02/2016 10/03/2016 15 dias
Desenvolvimento do novo Design 11/03/2016 11/04/2016 30 dias
Produção
Adaptação das linhas de Produção 11/04/2016 15/05/2016 35 dias
Produção do Modelo Piloto 16/05/2016 23/05/2016 7 dias
Testes e Aceitação 24/05/2016 31/05/2016 7 dias
Lançamento do Novo
Produto
Elaboração do Plano de Marketing 01/06/2016 08/06/2016 7 dias
Realização de Eventos Promocionais 10/06/2016 10/07/2016 30 dias
Encerramento
Alimentação do Banco de Lições
Aprendidas
17/05/2016 24/05/2016 7 dias
Analisando-se criticamente a Tabela 15 verifica-se que as etapas críticas do projeto
em termos de prazo são o desenvolvimento do projeto técnico, a adaptação das linhas de
produção e a realização de eventos promocionais. Estas tarefas deverão receber atenção
especial da equipe de gerenciamento do projeto para garantir que o produto seja lançado
no prazo desejado.

49
3.1.5.4 Mapeamento e Gestão de Riscos
É uma característica de qualquer projeto a existência de certo grau de incerteza
durante seu desenvolvimento, desta forma é necessário identificar e quantificar os riscos
e oportunidades (riscos positivos) passíveis de ocorrerem ao longo do desenvolvimento
do projeto.
A Tabela 16 apresenta os principais riscos identificados para a execução do projeto
do novo smartphone da Connection.
Tabela 16 – Principais riscos para a implantação do projeto
Risco Probabilidade Impacto Severidade
1
Falta de apoio ao
projeto
1 4 4
2
Falha na
contratação do
projeto técnico
2 5 10
3
Não Cumprimento
do prazo
2 4 8
4
Ocorrência de
Espionagem
industrial
1 5 5
5
Concorrência
lançar produto
inovador antes da
Connection
2 4 8
6
Disputa de
recursos com
outros projetos
3 4 12
Fonte: Elaborado pelos Autores
De acordo com o apresentado na Tabela 16, os riscos apresentam graus de
severidade diversos, sendo os principais riscos ao projeto a falha na contratação do
projeto técnico e a disputa interna por recursos.
Com o objetivo de minimizar seus efeitos ou até mesmo evitar que os riscos
apresentados na Tabela 16 ocorram é desenvolvido um plano de resposta aos riscos que
é apresentado na Tabela 17.

50
O plano de resposta ao risco envolve uma resposta que visa prevenir o risco (plano
A) e uma resposta de contingência (plano B) que será acionada caso a medida preventiva
não surta efeito.
Tabela 17 – Plano de resposta aos riscos do projeto
Risco Plano A Plano B
1
Falta de apoio ao
projeto
Ressaltar o
alinhamento do
projeto ao plano
estratégico da
Connection
Desenvolver plano de
partes interessadas e
engajar patrocinadores
2
Falha na
contratação do
projeto técnico
Detalhar
especificação
técnica
Realizar consulta prévia
ao mercado
3
Não
Cumprimento do
prazo
Executar plano de
gerenciamento de
tempo
Inserir prazo de
contingência no
cronograma
4
Ocorrência de
Espionagem
industrial
Inserir cláusula de
sigilo no contrato
Controle de acesso a
informações
5
Concorrência
lançar produto
inovador antes
da Connection
Execução do Projeto
no prazo
Maior investimento em
propaganda e promoção
6
Disputa de
recursos com
outros projetos
Negociação prévia
com os gestores
funcionais
Solicitar apoio do
patrocinador do projeto
3.1.5.5 Plano de Comunicação
O plano de comunicação visa integrar as diversas partes interessadas do projeto e
controlar de que maneira e quais informações serão fornecidas para cada uma destas
partes interessadas.
Através do plano de comunicação do projeto busca-se evitar que informações,
idéias e conceitos equivocados sobre a gestão ou o produto do projeto sejam
disseminadas, evitando assim conflitos e possíveis prejuízos ao bom andamento do
projeto.

51
A Tabela 18 apresenta o plano de comunicação a ser adotado para o
gerenciamento do projeto do novo smartphone Connection.
Tabela 18 – Plano de Comunicação do Projeto
Tipo de
Comunicação
Objetivo Público Alvo Freqüência Meio Responsável
Reunião de
Início do projeto
Apresentar a
equipe e o
Projeto. Revisar
os objetivos do
projeto e a
abordagem de
gestão
Patrocinador,
Equipe do
projeto e
Partes
Interessadas
Uma Vez
no Início do
Projeto
Face a
Face
Gerente do
Projeto
Reunião com a
equipe do
projeto
Revisar status do
projeto
Equipe do
Projeto
Semanal Face a
Face
Gerente do
Projeto
Reuniões
Técnicas
Discutir e
desenvolver
solução técnica a
ser adotada
Equipe
técnica do
projeto e
contratada
Semanal
Face a
Face
Líder Técnico
do projeto
Reunião de
Status do
Projeto
Apresentar às
partes
interessadas os
avanços obtidos
Equipe de
Projeto e
demais
partes
interessadas
Mensal
Face a
Face
Gerente do
Projeto
Relatório de
Andamento do
Projeto
Informar o
andamento do
projeto às partes
interessadas
Equipe de
Projeto e
demais
partes
interessadas
Quinzenal
Correio
Eletrônico
Gerente do
Projeto
3.1.5.6 Análise de Custos e Viabilidade do Projeto
Um ponto central na escolha de um determinado projeto é a viabilidade econômica
do mesmo, para tanto é necessário estimar os custos necessários à sua implantação e
confrontar estes valores com a receita que se espera obter.
O projeto do novo design para o smartphone Connection possui como custos
únicos (ocorrem somente uma vez durante o projeto) os valores descritos na Tabela 19.

52
Tabela 19 – Custos de Incidência única no projeto
Item Custo
Contratação do Projeto Técnico R$ 100.000,00
Treinamentos R$ 10.000,00
Adaptação das linhas de Produção R$ 150.000,00
Lançamento do Produto R$ 20.000,00
TOTAL R$ 280.000,00
A contratação do projeto técnico se refere a terceirização do desenvolvimento do
novo design do smartphone Connection que será delegada a uma companhia que possua
elevado conhecimento e experiência no desenvolvimento e lançamento de produtos para
o mercado. A estimativa do custo de contratação do projeto técnico foi estimada com base
em contratos padrão de engenharia.
Os custos referentes a treinamentos estão destinados a capacitar a mão-de-obra
que irá produzir os novos smartphones.
A adaptação das linhas de produção será realizada, caso necessário, em virtude de
possíveis mudanças no hardware produtivo da empresa Connection. Seus custos foram
calculados baseados no valor estipulado pelo TELEFONIA para aquisição de capacidade
produtiva, foi considerado um décimo do custo de aquisição de capacidade produtiva
adicional e um terço da capacidade produtiva da fábrica.
Os custos descritos como lançamento do produto, visam cobrir os gastos
decorrentes de promoção de eventos internos para divulgação do novo produto.
Para chegar ao custo total do projeto é necessário considerar-se ainda os custos
periódicos que incorrerão mensalmente durante a realização do projeto.
A Tabela 20 descreve os custos mensais que incorrerão durante a implantação do
projeto.
Analisando-se as Tabelas 19 e 20, conclui-se que o custo total de implantação do
projeto do novo smartphone Connection é R$ 357.000,00.

53
Tabela 20 – Custos Mensais do projeto
Pacote de Trabalho Atividades Horas R$/hora
Mão de
Obra
Gerenciamento de
Projetos
Plano de gestão de Escopo 8,00 100,00
Gerente de
projeto
Plano de Gestão de Tempo 8,00 100,00
Gerente de
projeto
Plano de Gestão de Custos 8,00 100,00
Gerente de
projeto
Plano de Gestão de Riscos 8,00 100,00
Gerente de
projeto
Plano de Gestão da
Comunicação 8,00 100,00
Gerente de
projeto
Plano de Gestão de
Aquisições 12,00 100,00
Gerente de
projeto
Plano de Gestão de Partes
Interessadas 8,00 100,00
Gerente de
projeto
Plano de Gestão de
Recursos Humanos 8,00 100,00
Gerente de
projeto
Iniciação
Desenvolver Termo de
Abertura 16,00 100,00
Gerente de
projeto
Elaborar Cronograma do
Projeto 20,00 100,00
Gerente de
projeto
Conceituação
Definição de Requisitos 24,00 150,00
Equipe
Técnica
Análise de Viabilidade
Operacional 16,00 250,00
Equipe do
Projeto
Análise de Viabilidade
Financeira 16,00 250,00
Equipe do
Projeto
Produção
Produção do Produto Piloto 32,00 350,00 Produção
Testes e Aceitação 20,00
350,00 Produção
Lançamento do Novo
Produto
Elaboração do Plano de
Marketing 20,00 200,00
Diretoria de
Marketing
Realização de Eventos
Promocionais 40,00 150,00
Equipe de
Marketing
Encerramento Alimentação do Banco de
Lições aprendidas 8,00 100,00
Gerente de
projeto
Total 360,00 R$ 77.000,00
Conforme verificado ao longo dos dois quadrimestres a demanda do produto
smartphone é sensível a investimentos em inovação e principalmente em design.

54
Considerando-se apenas a equiparação dos preços praticados pela Connection em
relação à média de mercado para o mês de agosto seria possível uma receita adicional de
R$ 25.811,80.
Levando-se em conta que os custos de produção do smartphone se manteriam
basicamente os mesmos e a sensibilidade da demanda do produto, espera-se uma
elevação da participação de mercado da Connection de 1,0% o que geraria uma receita
mensal adicional de R$ 96.616,40 considerando apenas o nível de vendas do mês de
agosto e a equiparação do preço Connection com a média praticada pelo mercado (R$
1665,80) .
O fluxo de caixa do projeto é apresentado na Figura 34.
Figura 34 – Fluxo de Caixa projetado para o investimento
Considerando uma taxa mínima de atratividade (TMA) de 2,0% ao mês (valor
definido com base no praticado pelo mercado) obtém-se um valor presente líquido (VPL)
de R$ 180.578,52.
Calculando-se a taxa interna de retorno (TIR), que por definição é taxa que zera o
valor presente líquido (VPL), temos uma taxa de 15,89% ao mês.
De acordo com os critérios de taxa interna de retorno e valor presente líquido
verifica-se que o projeto é viável do ponto de vista financeiro.
R$(400.000,00)
R$(350.000,00)
R$(300.000,00)
R$(250.000,00)
R$(200.000,00)
R$(150.000,00)
R$(100.000,00)
R$(50.000,00)
R$-
R$50.000,00
R$100.000,00
R$150.000,00
0 1 2 3 4 5 6
Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa

55
3.1.5.7 Planejamento de Aquisições
Conforme descrito anteriormente, uma etapa crítica do projeto será a contratação
do projeto técnico do novo design do smartphone Connection.
A decisão de terceirizar o projeto do novo design foi tomada considerando que esta
é uma tarefa de elevado conhecimento técnico e que a Connection não dispõe de equipe
capaz de desenvolver o novo produto dentro do prazo necessário.
No caso deste projeto optou-se pela modalidade de contratação de preço fixo ou
contrato de preço global. A opção por esta forma de contratação oferece riscos tanto para
a Connection quanto para a empresa terceirizada caso o escopo não esteja bem definido.
De forma a mitigar este risco o plano de gerenciamento de projeto prevê o
acompanhamento periódico pela equipe técnica da Connection dos serviços a serem
desenvolvidos pela empresa terceirizada.
Para a contratação será desenvolvido uma licitação através da qual haverá a
solicitação de propostas e formação de preço com base na especificação técnica
fornecida pela Connection.
As empresas com conhecido know-how no desenvolvimento deste tipo de projeto
serão convidadas a apresentarem propostas a partir da especificação técnica fornecida
pela Connection.
As propostas serão avaliadas e classificadas segundo os critérios de preço (peso
de 30%), prazo (40%) e proposta técnica (30%). A proposta que obtiver a maior nota será
declarada vencedora da licitação e desenvolverá o novo design para o smartphone
Connection.
3.1.5.8 Gestão de Partes Interessadas
Todo o projeto envolve uma grande quantidade de pessoas, órgãos e/ou
organizações que podem ter algum tipo de interesse, a favor ou contra, no projeto.
A estes indivíduos ou instituições dá-se o nome de partes interessadas do projeto
e, os diversos interesses freqüentemente geram conflitos que podem impactar o
andamento do projeto.

56
Para minimizar estes possíveis entraves no desenvolvimento do projeto é
necessária a elaboração de um plano de gestão de partes interessadas no qual se
identifica as principais partes interessadas e define-se qual a estratégia será adotada para
cada uma destas partes.
A Tabela 21 apresenta as principais partes interessadas no projeto e seus
respectivos focos de interesse no projeto.
Tabela 21 – Partes interessadas do projeto e focos de interesse
Foco de Interesse
Parte Interessada Custo Prazo Qualidade
Cliente (Connection)
Não
Ultrapassar
Não
Ultrapassar ou
antecipar
Atingir ou superar
Gerente do Projeto
Menor ou
igual a Meta
Menor ou Igual
a Meta
Atingir ou superar
Fornecedores
Não se
Preocupam
com maior
custo
Querem mais
tempo
Atingir ou superar
Clientes externos Indiferentes Indiferentes Alta
Equipe do Projeto
Deseja
Flexibilidade
Desejam mais
tempo e menor
pressão
Atingir ou superar
Alta Administração Cumprir Cumprir Atingir ou superar
Outras partes
Interessadas
Internas
Desejam
Flexibilidade
Desejam mais
tempo
Desejam Flexibilidade
Conforme citado anteriormente os diferentes focos de interesse de cada parte
interessada podem provocar conflitos ao longo do projeto que podem prejudicar o
desempenho em termos de prazo, custo e qualidade.
Além de minimizar estes conflitos o plano de gestão de partes interessadas visa
engajar todos os envolvidos para o sucesso do projeto.
A Tabela 22 apresenta a forma de abordagem gerencial que deverá ser
empregada para cada uma das partes interessadas do projeto.

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