Itil v3 estratégia de serviço

ITIL Versão 3
Estratégia de Serviço
ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 1 de 396

O Core ITIL é composto por cinco publicações. Cada uma
delas fornece a orientação necessária para uma
abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC
20000 padrão especificação:
• Estratégia de Serviço
• Design de Serviços
• Transição de Serviço
• Operação de Serviço
• Melhoria de Serviço Continuada.

I N D I C E
Prefácio ...............................................................................................................9
Prefácio da OGC............................................................................................................. 9
Prefaciar............................................................................................................12
Informações de contato ................................................................................................ 13
Agradecimentos.................................................................................................13
Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 13
ITIL autoria da equipe................................................................................................... 13
Mentores ....................................................................................................................... 14
Outras contribuições..................................................................................................... 14
O ITIL Grupo Consultivo..................................................................................................14
Revisores.........................................................................................................................14
1 Introdução ......................................................................................................16
1.1 Visão Geral ............................................................................................................. 16
1,2 Contexto.................................................................................................................. 21
1.2.1 Tecnologia da informação e serviços .....................................................................21
1.2.2 Boas práticas no domínio público...........................................................................22
1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços................................................24
1.2.3.1 Estratégia de Serviço.................................................................................................. 26
1.2.3.2 Design de Serviços..................................................................................................... 27
1.2.3.3 Transição de Serviço .................................................................................................. 27
1.2.3.4 Operação de Serviço .................................................................................................. 27
1.2.3.5 Melhoria de Serviço Continuada.................................................................................. 28
1,3 Propósito................................................................................................................. 29
1.4 Utilização esperado ................................................................................................ 30
1.4.1 Alguns avisos..........................................................................................................30
2 Gestão de Serviço como uma prática.............................................................33
2.1 O que é gerenciamento de serviços? .................................................................... 33
2.2 O que são serviços?............................................................................................... 35
2.2.1 O valor proposição..................................................................................................35
2.2.2 composição Valor ...................................................................................................37
2.3 O processo de negócio........................................................................................... 39
2,4 Princípios de gestão dos serviços.......................................................................... 41
2.4.1 Especialização e coordenação ...............................................................................41
2.4.2 O princípio agência.................................................................................................42
2.4.3 Encapsulamento.....................................................................................................43
2.4.3.1 A separação de preocupações.................................................................................... 43
2.4.3.2 Modularidade.............................................................................................................. 44
2.4.3.3 O fraco acoplamento................................................................................................... 44
2.4.4 Princípios de sistemas............................................................................................45
2.4.4.1 Open-loop e closed-loop processos de controle..................................................45
2.4.4.2 Feedback e aprendizagem ..................................................................................46
2.5 O Ciclo de Vida do Serviço..................................................................................... 47
O Ciclo de Vida................................................................................................................47
2.5.1 Ciclo de Vida e pensamento sistêmico...................................................................48
2,6 Funções e processos em todo o ciclo de vida....................................................... 51
2.6.1 Funções..................................................................................................................51
2.6.2 Processos...............................................................................................................51

2.6.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida..........................................52
3 estratégia princípios do serviço..................................................................54
A criação de valor 3,1 ................................................................................................... 55
3.1.1 Mind The Gap.........................................................................................................55
3.1.2 mentalidade de Marketing.......................................................................................57
3.1.3 Enquadrar o valor dos serviços ..............................................................................58
3.1.4 utilitário Comunicando ............................................................................................60
3.1.4.1 Em termos de resultados compatíveis......................................................................... 60
3.1.4.2 Em termos de custos de propriedade e riscos evitados ............................................... 60
3.1.5 garantia Comunicando............................................................................................62
3.1.5.1 Disponibilidade ........................................................................................................... 62
3.1.5.2 Capacidade ................................................................................................................ 63
3.1.5.3 Continuidade............................................................................................................... 63
3.1.5.4 Segurança .................................................................................................................. 64
3.1.6 Efeito combinado de utilidade e garantia................................................................64
3,2 ativos Serviço.......................................................................................................... 67
3.2.1 Recursos e capacidades ........................................................................................67
3.2.2 As unidades de negócios e unidades de serviço....................................................69
3.2.2.1 A unidade de negócios................................................................................................ 69
3.2.2.2 A unidade de serviço................................................................................................... 70
3,3 provedor tipos de serviço ....................................................................................... 73
3.3.1 Tipo I (prestador de serviços interno) .....................................................................73
3.3.2 Tipo II (unidade de serviços compartilhados) .........................................................75
3.3.3 Tipo III (prestador de serviços externo) ..................................................................76
3.3.4 Como os clientes escolher entre os tipos? .............................................................78
3.3.5 A vantagem relativa da incumbência......................................................................80
3,4 estruturas de serviço .............................................................................................. 82
3.4.1 A partir de cadeias de valor para redes de valor ....................................................82
3.4.2 sistemas de Serviço................................................................................................86
3,5 estratégia fundamentos Serviço............................................................................. 91
3.5.1 Aspectos fundamentais da estratégia.....................................................................91
3.5.1.1 governo e organizações sem fins lucrativos................................................................. 98
3.5.2 A Quatro Ps da estratégia.......................................................................................99
3.5.3 Estratégia como perspectiva.................................................................................101
3.5.4 A estratégia como uma posição............................................................................102
3.5.4.1 Variedades de posicionamento baseado ................................................................... 102
3.5.4.2 posicionamento baseado nas necessidades.............................................................. 103
3.5.4.3 posicionamento baseada em acesso......................................................................... 104
3.5.5 Estratégia como um plano de ...............................................................................107
3.5.6 Estratégia como um padrão..................................................................................108
4 Estratégia de Serviço.................................................................................... 111
4,1 Definir o mercado ................................................................................................. 111
4.1.1 Os serviços e estratégia .......................................................................................111
4.1.2 Compreender o cliente .........................................................................................111
4.1.3 Compreender as oportunidades ...........................................................................112
4.1.4 Classificar e visualizar ..........................................................................................116
4.2 Desenvolver as ofertas......................................................................................... 120
4.2.1 espaço no mercado ..............................................................................................120
4.2.2 definição Baseados em resultados de serviços....................................................121
4.2.3 Portfólio de Serviços, Pipeline e Catálogo............................................................125
4.2.3.1 Catálogo de Serviços................................................................................................ 127
4.2.3.2 Serviço Pipeline........................................................................................................ 129
4.2.3.3 serviços aposentados ............................................................................................... 130
4.2.3.4 O papel da Transição de Serviço............................................................................... 130
4.3 Desenvolver ativos estratégicos........................................................................... 132
4.3.1 Serviço de gestão como um sistema de controle de loop fechado.......................134

4.3.2 O gerenciamento de serviços como um ativo estratégico ....................................135
4.3.2.1 O aumento do potencial de serviço ........................................................................... 136
4.3.2.2 O aumento potencial de desempenho ....................................................................... 137
4.3.2.3 demanda, capacidade e custo................................................................................... 139
4.4 Preparar para execução....................................................................................... 140
4.4.1 A avaliação estratégica.........................................................................................140
4.4.2 O estabelecimento de objectivos..........................................................................142
4.4.3 Alinhando ativos de serviços com os resultados do cliente..................................144
4.4.4 Definição de fatores críticos de sucesso ..............................................................145
4.4.5 Fatores críticos de sucesso e análise competitiva................................................147
4.4.6 priorizar investimentos..........................................................................................150
4.4.7 potencial de negócios Explorando........................................................................151
4.4.8 Alinhamento com as necessidades dos clientes...................................................153
4.4.9 Expansão e crescimento ......................................................................................154
4.4.10 Diferenciação em espaços de mercado..............................................................156
5 Serviço economia ......................................................................................... 158
5.1 Gestão Financeira ................................................................................................ 158
5.1.1 valor da empresa e os benefícios da Gestão Financeira......................................158
5.1.2 Conceitos, entradas e saídas ...............................................................................160
5.1.2.1 Avaliação de serviço ................................................................................................. 161
5.1.2.2 modelagem de demanda........................................................................................... 163
5.1.2.3 Gestão de Portfólio de Serviços ................................................................................ 164
5.1.2.4 Serviço de otimização de provisionamento................................................................ 164
5.1.2.5 confiança Planejamento............................................................................................ 165
5.1.2.6 Serviço de análise de investimento ........................................................................... 167
5.1.2.7 Contabilidade............................................................................................................ 167
5.1.2.8 Compliance............................................................................................................... 168
5.1.2.9 Variável dinâmica dos custos.................................................................................... 169
5.1.3 Os métodos, modelos e técnicas, atividades........................................................170
5.1.3.1 Serviço de valorização.............................................................................................. 170
5.1.3.2 provisionamento de serviços e análise de modelos ................................................... 173
5.1.3.3 modelo de financiamento alternativas........................................................................ 177
5.1.3.4 Análise de Impacto no Negócio (BIA) ........................................................................ 178
5.1.4 Principais decisões para Gestão Financeira.........................................................180
5.1.4.1 A recuperação de custos, centro de valor ou centro de contabilidade? ...................... 180
5.1.4.2 Chargeback: cobrar ou não cobrar ............................................................................ 181
5.1.4.3 lista de verificação de implementação de Gestão Financeira..................................... 183
Faixa 1 - Plano..........................................................................................................................................183
Faixa 2 - Analisar ......................................................................................................................................183
Faixa 3 - Design........................................................................................................................................184
Track 4 - Implementar...............................................................................................................................185
Tema 5 - Medida.......................................................................................................................................185
5,2 Retorno sobre o Investimento .............................................................................. 186
5.2.1 caso Negócios ......................................................................................................187
5.2.1.1 Os objetivos de negócio............................................................................................ 187
5.2.1.2 impacto Negócios ..................................................................................................... 188
5.2.2 Pré-programa de ROI ...........................................................................................190
5.2.2.1 decisões de Triagem (VPL)....................................................................................... 190
5.2.2.2 decisões preferenciais (TIR)...................................................................................... 194
5.2.3 ROI pós-programa................................................................................................195
5.2.3.1 objectivos do programa............................................................................................. 196
5.2.3.2 A coleta de dados ..................................................................................................... 196
5.2.3.3 Isolar os efeitos do programa.................................................................................... 196
5.2.3.4 Dados para conversão monetária.............................................................................. 197
5.2.3.5 Determinar os custos do programa............................................................................ 198
5.2.3.6 Calcular ROI............................................................................................................. 198
5.2.3.7 Identificar os benefícios qualitativos .......................................................................... 198
5.3 Gestão Portfólio de Serviços................................................................................ 199
5.3.1 Serviço empresarial e de Serviços de TI ..............................................................200

5.3.1.1 Gerenciamento de Serviços de TI ............................................................................. 201
5.3.1.2 Business Service Management ................................................................................. 203
5,4 Service Management métodos Portfólio .............................................................. 206
5.4.1 Definir ...................................................................................................................207
5.4.1.1 A ferramenta de espaço Option................................................................................. 207
5.4.2 Analisar.................................................................................................................209
5.4.2.1 Selecionando opções................................................................................................ 209
5.4.3 Aprovar.................................................................................................................212
5.4.4 Carta.....................................................................................................................213
5.4.4.1 carteira do Refrescante............................................................................................. 213
5,5 Gestão de Demanda............................................................................................. 214
5.5.1 Desafios na gestão de demanda por serviços......................................................214
5.5.2 Gestão de Demanda baseado em atividades.......................................................215
5.5.3 padrões de atividade de negócios e perfis de usuário..........................................217
5.5.4 Os pacotes de serviços ........................................................................................220
5.5.4.1 Principais serviços e serviços de apoio ..................................................................... 220
5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadas ................................................................ 221
5.5.4.3 pacotes de nível de serviço....................................................................................... 222
5.5.4.4 Vantagem de pacotes de serviços essenciais............................................................ 224
5.5.4.5 Segmentação............................................................................................................ 224
6 Estratégia e organização .............................................................................. 229
6,1 Desenvolvimento Organizacional......................................................................... 231
6.1.1 Estágio 1: Rede ....................................................................................................234
6.1.2 Fase-2: Directiva...................................................................................................236
6.1.3 Fase-3: Delegação ...............................................................................................237
6.1.4 Etapa 4-: Coordenação.........................................................................................238
6.1.5 Estágio 5: Colaboração ........................................................................................239
6.1.6 Decidir sobre uma estrutura..................................................................................240
6.1.7 A mudança organizacional....................................................................................240
6,2 departamentalização Organizacional................................................................... 243
6,3 desenho organizacional........................................................................................ 244
6,4 cultura organizacional........................................................................................... 246
6,5 estratégia de sourcing .......................................................................................... 247
6.5.1 Decidir o que fonte................................................................................................248
6.5.2 estruturas de Sourcing..........................................................................................250
6.5.3 fornecedor multi-sourcing .....................................................................................252
6.5.4 Provedor de interfaces de serviço ........................................................................254
6.5.5 governança de Sourcing.......................................................................................255
6.5.6 Fatores críticos de sucesso..................................................................................256
6.5.7 papéis e responsabilidades de Sourcing ..............................................................258
7 de estratégia, táticas e operações ................................................................ 260
7,1 Execução através do ciclo de vida....................................................................... 260
7.1.1 Top-down..............................................................................................................261
7,2 Estratégia e design............................................................................................... 264
7.2.1 Modelos de serviço...............................................................................................264
7.2.2 Desenho orientada por resultados........................................................................267
7.2.3 Desenho impulsionada por restrições...................................................................270
7.2.4 Preços como uma restrição de design..................................................................271
7,3 Estratégia e transição........................................................................................... 273
7,4 estratégia e operação........................................................................................... 276
7.4.1 padrões de implantação .......................................................................................276
7.4.2 A hospedagem do portfólio de contratos ..............................................................278
7.4.3 demanda Managing..............................................................................................280
7,5 Estratégia e melhoria............................................................................................ 282
Perspectivas 7.5.1 Qualidade........................................................................................282

7.5.2 fatores Garantia....................................................................................................283
7.5.2.1 fator Intangibilidade ...........................................................................................283
7.5.3 Confiabilidade.......................................................................................................284
7.5.3.1 Aplicações e infra-estrutura....................................................................................... 284
7.5.3.2 Pessoas e processos................................................................................................ 285
7.5.4 Sustentabilidade ...................................................................................................286
7.5.5 Redundância.........................................................................................................287
7.5.5.1 redundância ativa...................................................................................................... 287
7.5.5.2 redundância passiva ................................................................................................. 287
7.5.5.3 redundância Diverse ................................................................................................. 288
7.5.5.4 redundância homogênea........................................................................................... 288
7.5.6 Tempo entre falhas e de acessibilidade ...............................................................289
7.5.7 Interações entre fatores de disponibilidade ..........................................................291
8 Tecnologia e estratégia ................................................................................ 293
8,1 automação de serviços......................................................................................... 295
8.1.1 Preparação para automação ................................................................................297
8.1.2 serviço de análise e instrumentação.....................................................................298
8,2 interfaces de serviço............................................................................................. 302
8.2.1 Características das interfaces de serviço boas.....................................................302
8.2.2 Tipos de serviços de tecnologia encontra.............................................................303
8.2.3 canais de auto-atendimento..................................................................................304
8.2.4 recuperação do serviço Tecnologia mediada .......................................................305
Ferramentas para 8,3 estratégia de serviço .............................................................. 307
8.3.1 Simulação.............................................................................................................307
8.3.2 modelos analíticos................................................................................................308
9 Desafios, fatores críticos de sucesso e riscos .............................................. 311
9,1 Complexidade....................................................................................................... 311
9.1.1 organizações de TI são sistemas complexos .......................................................311
9,2 Coordenação e controle ....................................................................................... 313
9,3 valor Preservar...................................................................................................... 315
9.3.1 Os desvios no desempenho .................................................................................315
9.3.2 A eficácia operacional e eficiência........................................................................316
9.3.3 Reduzir os custos ocultos.....................................................................................317
9.3.4 fundamentar benefícios escondidos .....................................................................318
9.3.5 Alavancando ativos intangíveis.............................................................................318
9,4 Eficácia na medição.............................................................................................. 321
9,5 Riscos ................................................................................................................... 325
9.5.1 Definição de risco .................................................................................................326
9.5.2 Transferência de riscos ........................................................................................327
9.5.3 provedor riscos de Serviço ...................................................................................329
9.5.4 riscos do contrato .................................................................................................330
9.5.5 riscos do projeto ...................................................................................................331
9.5.6 Os riscos operacionais .........................................................................................332
9.5.7 Os riscos de mercado...........................................................................................337
9.5.7.1 Redução de risco de mercado através da diferenciação............................................ 337
9.5.7.2 Redução de risco de mercado através da consolidação ............................................ 338
Posfácio........................................................................................................... 340
Apêndice A: valor atual de uma anuidade........................................................ 341
Apêndice B: orientações complementares....................................................... 344
Descrição B1 de tipos de ativos ................................................................................. 344
B1.1 Gestão...................................................................................................................344
B1.2 Organização..........................................................................................................344
Processo B1.3 ...............................................................................................................345
B1.4 Conhecimento .......................................................................................................345
B1.5 Pessoas ................................................................................................................345

B1.6 Informação ............................................................................................................346
B1.7 Aplicações.............................................................................................................346
B1.8 Infra-estrutura........................................................................................................347
B1.9 capital financeiro ...................................................................................................347
B2 Gerentes de Produto............................................................................................. 348
B2.1 Funções e responsabilidades................................................................................348
B2.2 conhecimento crítico, habilidades e experiência ...................................................350
Outras informações ......................................................................................... 351
Referências................................................................................................................. 351
Outras leituras............................................................................................................. 354
Glossário ......................................................................................................... 355
Lista de siglas ............................................................................................................. 355
Lista de definições ...................................................................................................... 359

Prefácio
Prefácio da OGC
Desde a sua criação, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente
aceito para o Gerenciamento de Serviços no mundo. No entanto, juntamente
com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientação
mantém o ritmo com um ambiente de negócios em constante mudança global.
Requisitos de gerenciamento de serviços são inevitavelmente moldado pelo
desenvolvimento de tecnologia, modelos de negócios revistos e as expectativas
dos clientes cada vez maior. A nossa mais recente versão do ITIL foi criado em
resposta a estes desenvolvimentos.
Esta publicação é uma das cinco publicações principais que descrevem as
práticas de gestão de serviços de TI que compõem a ITIL. Eles são o resultado
de um projeto de dois anos para revisar e atualizar a orientação. O número de
profissionais de gerenciamento de serviços de todo o mundo que ajudaram a
desenvolver o conteúdo dessas publicações é impressionante. Sua experiência
e conhecimentos que contribuíram para o conteúdo para trazer-lhe um conjunto
consistente de alta qualidade orientação. Isto é apoiado pelo desenvolvimento
contínuo de um sistema de qualificação abrangente, juntamente com formação
acreditada e consultoria.
Se você faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena
empresa, ITIL dá acesso a conhecimento de classe mundial de gestão de
serviços. Essencialmente, ele coloca serviços de TI onde eles pertencem - no
centro de operações de negócios de sucesso.
Peter Fanning
Atuando Executivo
Office of Government Commerce

Prefácio Arquiteto Chefe
Em 1997, os fabricantes chineses entraram no mercado de motocicletas com uma
estratégia de gestão incomum. Ao invés de preparar detalhada modelos e desenhos de
subsistemas, o país simplesmente definido melhores práticas de estruturas e padrões.
A comunidade fornecedor ficou livre para inovar e adaptar componentes dentro destes
projetos ásperos e parâmetros gerais. Os resultados foram impressionantes - a indústria
chinesa de motocicletas já responde por metade de toda a produção mundial e é
considerado um viveiro de innovation.1
Estes resultados são emergente. Eles são os resultados de seguir a orientação de baixo
nível e prática e deu origem a uma indústria que se move em coordenação de auto-
organização em uma variedade de condições. Em vez de estruturas rígidas, impedindo
a adaptação graciosa sob condições de mudança, ainda há espaço para a auto-
otimização. Esta é a filosofia de ITIL: Estruturas de boas práticas, com espaço para a
auto-otimização.
O que é excitante sobre o comportamento emergente e auto-otimização são os
resultados surpreendentes. Quando a versão anterior do ITIL ofereceu sua estrutura de
gerenciamento de serviço, não existia soluções como bancos de dados federados de
gerenciamento de configuração (CMDB), arquiteturas orientadas a serviços (SOA) ou a
convergência de processos de negócios, virtualização e gerenciamento de serviços.
ITIL reflete a dinâmica das organizações, e sua necessidade de se adaptar
continuamente em um mundo de mudanças de condições.
Estes e outros importantes lições aprendidas foram aplicados para criar o melhor
quadro descrito nesta versão da biblioteca. ITIL também olha pela primeira vez em
alguns fundamentos do negócio e as relações entre todos os jogadores nas
organizações modernas que utilizam TI. Esta publicação sobre a Estratégia de Serviço
cobre muito desse novo terreno, examinando o que exatamente é um serviço, como o
provedor eo cliente pode beneficiar mutuamente de uma prestação de um serviço para
o outro, e onde cada lado tem escolhas.
Talvez a mais forte única idéia desta publicação traz a ITIL é o conceito de
concorrência. Cada fornecedor enfrenta a concorrência. Como muitos provedores de
serviços internos ter encontrado, eles inevitavelmente vão ser testados contra o
mercado. A chave para os fornecedores é entender como eles fornecem valor e
diferenciar-se de seus clientes-alvo. Para os clientes, é entender onde eles devem ser
melhor concentrar os seus esforços, e onde os prestadores de serviços compartilhados
ou externo pode fazê-lo melhor. Há muitos fatores a considerar e alguns conceitos
desconhecidos podem ser apresentadas, mas esta é uma viagem emocionante. Tome
esta publicação como seu guia.
Sharon Taylor

Arquiteto Chefe, Práticas ITIL Service Management

Prefaciar
A publicação é dado a vida por seus leitores. Em outras palavras, uma publicação é
completada por seus leitores. Isto é certamente verdade para esta publicação em
gerenciamento de serviços. O que se segue é um conjunto de princípios, práticas e
métodos que suportam uma abordagem estratégica para a gestão do serviço. A
orientação é escrito principalmente para gerentes seniores que fornecem liderança e
direção para as organizações na forma de objetivos, decisões, planos, políticas e
estratégias. Gestores em outros níveis podem se beneficiar também por compreender a
lógica subjacente das decisões de gestão sênior. A orientação é dada a partir da
perspectiva de organizações nos setores público e privado com a tarefa de fornecer
tecnologia da informação relacionados com serviços de negócios. Os clientes se
beneficiam de incorporar a orientação em diligência para o abastecimento de decisões e
estratégias.
Esta publicação é o núcleo do ITIL quadro. A criação desta versão do ITIL refresca o
corpo de conhecimento, por isso continua a ajudar as organizações que procuram
desenvolver e melhorar as suas capacidades de gerenciamento de serviços. Uma
pergunta freqüente é: "Por que mudar algo que não está quebrado? 'E uma questão
relacionada é,' Isso quer dizer que o que temos vindo a seguir, até agora está errado?
'A resposta para ambas é não. Desafios e oportunidades enfrentados pelas
organizações mudam ao longo do tempo, obrigando-os a aprender continuamente e
adaptar. Inovações bem sucedidas tornam-se gradualmente as melhores práticas.
Melhores práticas rapidamente tornar-se boas práticas, que se tornam commodities, os
princípios geralmente aceitos, sabedoria recebida, ou requisitos regulamentares. O que
antes eram características distintivas de uma organização se tornar traços comuns
tomadas para concedido pelos clientes. Isso obriga as organizações a buscar novas
formas de melhorar e diferenciar-se de alternativas através de serviços inovadores,
modelos operacionais, sistemas e processos.
ITIL é parte de uma grande e crescente corpo de conhecimento em que a gerência do
serviço depende. A biblioteca reforça e alarga o corpo de conhecimento para cobrir
novos desafios e oportunidades enfrentados pela liderança das organizações. Esta
publicação não é sobre estratégia de negócios em geral. Ele descreve como
pensamento estratégico é aplicado ao gerenciamento de serviços e como serviço de
gestão em si é um ativo estratégico de uma organização de TI.
Esta publicação foi revista por um amplo grupo de CIOs, CTOs, gerentes seniores,
profissionais e consultores que aplicaram os critérios de utilidade e relevância para a
prática de gerenciamento de serviços em diferentes contextos organizacionais e
ambientes de negócios. Os resultados da consulta pública para o OGC Atualizar Projeto
ITIL têm sido aplicados como critérios de qualidade. Esta publicação fornece o contexto
ea base para investir em ferramentas e tecnologias que permitem a gestão de serviços
para apoiar os níveis sem precedentes de eficiência, escala, complexidade e incerteza.

Informações de contato
Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL
podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil
Se você gostaria de nos informar de quaisquer alterações que possam ser
necessárias para esta publicação por favor, registrá-los em www.best-
management-practice.com/changelog
Para mais informações sobre qualificação e acreditação da formação, visite
www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar:
APMG Service Desk
Espada Casa
Totteridge Estrada
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel: +44 (0) 1494 452450
Email: servicedesk@apmgroup.co.uk
Agradecimentos
Arquiteto-chefe e autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Arquiteto Chefe
Majid Iqbal (Carnegie Mellon Universidade) Autor
Michael Nieves (Accenture) Autor
ITIL autoria da equipe
O ITIL equipe de criação contribuiu para este guia através de comentários sobre
o conteúdo e alinhamento em todo o conjunto. Então, graças também são
devidos a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP),
David Cannon (HP), o caso de Gary (Pink Elephant), Ashley Hanna (HP), Shirley
Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor Macfarlane (Guillemot Rock),
Stuart Rance (HP), Colin Rudd (itens), George Spalding (Pink Elephant) e David
Wheeldon (HP).

Mentores
Phil Montanaro e Bill Powell.
Outras contribuições
Um número de pessoas contribuíram generosamente seu tempo e conhecimento para esta
publicação Estratégia de Serviço. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, é grato ao apoio
prestado pela Accenture para a equipe de criação no desenvolvimento desta publicação,
especialmente a contribuição de Jack Bischof, e ao apoio de Ralph Russo (Merrill Lynch), Jenny
Dugmore, Convenor do Grupo de Trabalho da ISO / IEC 20000, Janine Eves, Carol Hulm, Aidan
Lawes e Michiel van der Voort.
Os autores também gostariam de agradecer a D. Neil Gissler, Ran S. Mangat, Damian Harris,
William McVicker, Cheryl Deitcher, William Farler, Maria Veyon, Ryan J. Thomas e Suzon
Crowell da Accenture.
A fim de desenvolver práticas de gestão ITIL Service para refletir as melhores práticas actuais e
produzir publicações de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes
interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC também gostaria de
agradecer às seguintes pessoas e suas organizações, por suas contribuições à orientação
refrescante ITIL a:
O ITIL Grupo Consultivo
Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde
Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, Fry-
Consultores, João Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks,
EXIN; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Carol Hulm, British Computer Society-
ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs; Christian
Nissen, Itilligence; Página Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA;
James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP,
Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.
Revisores
João Adão, HP; Allan Aitchison, KPMG; Nathan Akers, Consultoria Ativa; Oscar Almadin, IBM;
Iyas Al-Sarabi, Y-consulta; UADE Alukpe; Jens Jakob Andersen, Post Danmark A / S; Steve
incineração, Independente; Hartwig Bazzanella , Charles Betz, EDS; Thomas Betz, EDS; Emma
Bevan, Afiniti; Michael Billimoria, ITS; Marcus Binet, Redworld; Janaki Chakravarthy, Infosys
Technologies Limited, Constantinos Christofi, EMC / Accenture; Jorgen Clausen, a Danfoss A /
S; Luiz Antonio Comar, Jorge Luis Cordenonsi, da IBM; Petrovic Dalibor, a Deloitte & Touche
LLP; Graham Donoghue, Ngrid; David Favelle, Lucid TI; Maamar Ferkoun, IBM; Stephen calcina,
CTG Inc; Franco Gaggia, EDS, Marcos Gillett, Alvarez e Marsal (Europe) Ltd; Leanne Gregory,
IBM Australia Ltd; Geert Hahn, EDS Business Solutions GmbH; Sandra Hendriks, notícias, Ltd;
David Hinley, Gnet; Eu Jin Ho, UBS; Caspar Honee, a Unisys; jovem Kong, Samsung SDS, Chris

Hunter , Network Rail Ltd; Peter Isbell; Rene Jacob, HP; Sharma Jitendra, Satyam, David
Johnton, DAJex Ltd; Bill Ye Jun, HP; Jeyaganesh Kannan, IBM; Dwight Kayto, SaskTel; Magda
Kilby, Richemont; Eddie Kilkelly, ILX Grupo , Andreas Knaus, Santix AG; Michael Koerfer;
Michael Kresse, Serview; Aron Kumar, Accenture; Soren Laursen, a Novo Nordisk A / S; Simon
Learoyd, iCore Ltd; Laura Lee, Pink Elephant, Ragnar Loken, RLBR, David Lynch, GCHQ , Jan
Mandrup, IBM; Edward Mangiaratti, Court Square Data Group; Jak Marion, Stavtech; Gaetan
Mauguin, Bearing Point; Manoj Kumar Mauni, a Maersk Global Services Centres; Patrick
Mcguire, Daniel McLean, EUA Cellular Corporation; Chris Molloy, IBM; Michael Muenzinger,
EDS; Jason Mugridge, BT; Hamid Nouri, Nouri Associates; Michael Orr, IBM; Joel Pereira, iCore
Ltd; Robin Piepjohn, Icisinst; Daniel Rolles, Lend Lease; Oscar Rozalén Gaitan, Consultores de
rede Comunycarse; Michael Rueggeberg, EDS; Marianna Ruocco, Pink Elephant, Monalisa
Sarkar, a TCS; Frances Scarff, OGC; Rainer Schmidt, HTV Aalen; Karsten Smet, Microsoft;
Martin Steffens, EDS Austrália; Harald Steier, Ewico; Thorsten Steiling, Salzgitter Flachstahl
GmbH; Mark Ross Sutherland, G2G3 , Anil Tamirisa, Accenture, Roy Taylor, Northampton ac;
Tikoo Vijay, Satyam, Lief Wadhvana, Canadá Ontário Governo; Semana Jason, Microsoft,
Marcos Whelan, Computer Services Servo, João Windebank, Sun Microsystems Ltd; Frederieke
Winkler Prins, Gestão de Serviços Parceiros , Zacarias Wyckoff, Microsoft, João Seah Yam-
Sung, o Everest Inovação Pte Ltd; Rob Young, Fox IT; Steffi Zoeller, EDS.

1 Introdução
'Como é que você não se torne opcional?
William D. Green, CEO da Accenture
1.1 Visão Geral
Em 1937, o britânico nascido economista Ronald Coase concluiu que os limites
das empresas são determinados por transação custars.2
O conceito de custos de transação usado aqui não deve ser confundido com o
custo de discreto transaçãos, tais como pedidos, pagamentos, operações e
atualizações para bancos de dados. O que é referido aqui estão os custos
globais de intercâmbio econômico entre as duas partes, incluindo, mas não
limitado a custos incorridos na busca e seleção qualificado fornecedors de bens
ou serviços de especificações necessárias, a negociação de um acordo, O custo
de consumir os bens ou serviços, que rege o relação com os fornecedores, para
garantir que os compromissos sejam cumpridos conforme acordado.
Policiamento e custos de aplicação são os custos de ter certeza que as varas
outra parte os termos do contrato, E tomar medidas apropriadas (muitas vezes
através do sistema legal), se este acaba por não ser o caso.
Às vezes faz sentido para um negócio de possuir e operar ativoss, ou atividades
de conduta em casa. Em outras vezes, a coisa mais sensata é a de buscar
alternativas de mercado aberto. Como alterar as condições prevalecentes,
limites do contrato de empresa ou expandir-se com decisões como fazer,
comprarOu alugar. Coase recebeu o Prêmio Nobel de Economia por essa idéia
notável.
O mundo está a mudar a um ritmo mais rápido do que nunca. As forças da
internet, computação de baixo custo, conectividade ubíqua, plataformas abertas,
a globalização, e uma nova onda de inovação estão combinando de forma a
alterar drasticamente o transação custos em quase todos os negócios. O
resultado é um maior dinamismo e flexibilidade na definição dos mercados de
serviços. Mercados são criados quase espontaneamente com negócio inovador
modelos e proposições de valor. Eles surgem nas empresas, desafiam
classificações padrão da indústria, e estender mais longe na geografia. A
digitalização das atividades comerciais, interações sociais e do governo
significou menos restrições físicas em novos modelos de negócios, estratégias e
relacionamentos. Conhecimento e capacidade produtiva são mais dispersos do
que nunca. Organizaçãos pode alugar que estavam anteriormente forçado a
fazer ou próprio. Conceitos genéricos como alugar traduzir-se em relações de

colaboração com provedor de serviçoss que fornecem acesso a recursos e
recursos não disponíveis de outra forma para a organização.
Há um crescimento similar em serviços ao consumidor impulsionado por vários
fatores sociais e econômicos e de tecnologia. Entre as forças que impulsionam o
consumo de serviços estão aumentando a renda per capita, a complexidade
demanda por serviços sociais, tamanho e papel do setor público, do trabalho
ambientes especialização, aumentou (divisão do trabalho), e relaxamento do
comércio barriers.3 Estas tendências estão contribuindo para o crescimento
mundial da serviço economia de uma forma notável.
Tecnologias de informação (TI) permitem, aprimorar e são incorporados em um
número crescente de bens e serviços. Eles estão conectando os consumidores e
produtores de serviços de maneiras antes não viáveis, contribuindo para a
produtividade de vários setores da indústria de serviços, tais como serviços
financeiros, comunicações, seguros e varejo services.3 agências
governamentais, também, tiveram ganhos semelhantes associados com o uso
de TI.
• Organizaçãos explorar os recursos como e quando necessário, sem
possuí-los, mesmo quando esses recursos são localizados remotamente
e simultaneamente compartilhado.
• Eles usam os canais de auto-atendimento, tais como websites, telefones
celulares, e quiosques para expor negócio funções como faturamento,
processamento de pedidos, reservas, e suporte técnico para os
consumidores. Qualidade de serviço não é mais limitado pela capacidade
das filiais, lojas e outros locais com pessoal.
• Empresários e indivíduos compor novos serviços montados a partir de
serviços existentes no espaço comercial e público.
• ServiçoOrientada arquiteturas estão permitindo que as organizações não
apenas reduzir a complexidade de suas aplicações de negócio e infra-
estrutura, mas para continuar a explorar tais ativoss de novas maneiras.
Tremendo mudar eo crescimento está ocorrendo em informações baseadas em
serviços. Informações, um elemento de suporte anteriormente, tornou-se a base
para o valor por si só. O relaxamento das restrições físicas mudou nosso
pensamento sobre como a informação é produzida e consumida. Nos últimos
anos houve um aumento significativo na avaliação para as empresas que
simplesmente facilitar interações ou o intercâmbio de informações. Capacidades
e recursos na gestão de TI e gestão de serviços não são mais vistos como
meramente operacional preocupação ou detalhe. Eles são a base para a criação
de valor, para a competição, e distintivo atuação.
As tendências acima referido exigem TI organizaçãos ter um sentido mais agudo
da natureza ea dinâmica dos serviços como meio de proporcionar valor aos
clientes. Não é de estranhar que o crescimento ea prosperidade de um comércio

são acompanhados por maiores exigências sobre as ferramentas do comércio.
O prática de serviço de gestão cresce, aprende e amadurece sob a pressão de
novos desafios e oportunidades.
Imagine que você tenha sido atribuída a responsabilidade de uma organização
de TI. Como você decidir sobre uma estratégia para servir os seus clientes?
Talvez você examinar exigências em detalhe e planejar adequadamente. Você
pode acompanhar a demanda contínua e ajustar em conformidade, mantendo
operacional eficiência. Certamente um atento provedor de serviços com baixos
custos inevitavelmente sucesso. Infelizmente, enquanto todos estes são fatores
necessários, as coisas raramente são tão simples.
Primeiro, questões que envolvem serviços são complexas. Não só em seus
detalhes individuais, mas também na complexidade dinâmica que vem com
muitas partes móveis e inter-relacionados. Comportamento a longo prazo é
muitas vezes diferente do comportamento de curto prazo. Existem muitas
ferramentas para lidar com detalhes, mas alguns insights oferta em como os
problemas que temos hoje se desenvolveram ao longo do tempo. O que é
necessário são métodos para ajudar as organizações a compreender as
prováveis consequências de decisões e ações.
Em segundo lugar, as especificações dos clientes nem sempre são claras, certo
ou mesmo correta. Muito se perde na tradução dos requisitos documento para
servir cumprimento. O aspecto mais sutil do pensamento estratégico está em
saber o que necessidades para acontecer. Os resultados do cliente, ao invés de
especificações, são a gênese de serviços. Estratégico planos, enquanto crítico
para promulgação mudar, Não são suficientes.
A perspectiva estratégica começa com a compreensão da concorrência. Mais
cedo ou mais tarde, toda organização enfrenta a concorrência. Mesmo as
organizações de TI com um mercado relativamente cativo interna de
proprietários-clientes não têm direito a um monopólio perpétuo. As tendências
recentes na terceirização de negócio funções e operaçãos ter feito isso bem
claro. Uma mudança nas condições de negócios existentes ou uma nova
estratégia de negócios perseguido pelo cliente de repente pode expor a
organização de TI para a concorrência. Mesmo governamentais e sem fins
lucrativos, as organizações de TI têm se mostrado ser sujeitos a forças
competitivas. É importante para as organizações de TI a rever suas posições e
saber ao certo como eles fornecem valor diferenciado aos seus clientes.
Clientes percebem valor em termos econômicos ou em termos de bem-estar
social, como é o caso com puros serviços públicos oferecidos por agências do
governo, ou ambos. A diferenciação pode ser em termos tradicionais tal
conhecimento a organização e experiência com o negócio do cliente, excelência
em serviço qualidade, Capacidades de reduzir custar, Inovação ou.

A idéia de ativos estratégicos É importante, no contexto da boa prática em
serviço de gestão. Ele encoraja as organizações de TI a pensar de
investimentos em gerenciamento de serviços na forma como as empresas
mesmo pensar em investir em produção sistemas, redes de distribuição, R & D,
laboratórios e várias formas de propriedade intelectual, como marcas e patentes.
Ativoss, como as pessoas, os processos de conhecimento e infra-estrutura são
por si só valioso para os benefícios que geram para os seus proprietários.
Estratégico ativos são aqueles que fornecem a base para a competência central,
distintivo atuação, Vantagem durável, e qualificações para participar de negócio
oportunidades. As organizações de TI podem usar a orientação fornecida pelo
ITIL para transformar as suas capacidades de gerenciamento de serviços em
ativos estratégicos.
Tendo uma vantagem de custo sobre a concorrência é uma entre muitas
opções. Sendo o fornecedor de menor custo, é necessário, mas nem sempre é
suficiente para apoiar as estratégias de negócios. Existe a necessidade de
desenvolver outras dosagens para além eficiência dos custos. Ajudando os
clientes a entrar em novos mercados e rapidamente aumentar os operaçãos, por
exemplo. Uma organização de TI pode melhor servir os clientes e superar a
concorrência por uma melhor compreensão da complexidade, incerteza e trade-
offs o cliente está enfrentando. A chave é decidir sobre uma objetivo ou estado
final que diferencia o valor do que você oferece, em que termos, e de que forma
para que supera o que os clientes consideram ser alternativas. Estratégia não
precisa ser apenas um exercício de levantamento de requisitos ou a busca do
operacional eficácia. É um meio para tornar não é opcional.
Estratégia de formulação tem sido tradicionalmente nas mãos dos níveis
superiores de gestão. No entanto, no mundo de TI, onde as condições mudam
rapidamente e os conhecimentos e competências necessárias para decisões
sólidas são geralmente encontradas nas linhas de frente, os líderes de TI têm
um papel importante a desempenhar. De CIOs para a frente gerentes de linha,
cada um tem a capacidade de moldar e executar estratégias de serviço. A rígida
"planejar e implantar ' modelo está dando lugar para a dinâmica "participar e
colaborar" modelo.
O sucesso de serviço de gestão é indicado pela intensidade do relação entre
clientes e provedor de serviçoss. As publicações do núcleo ITIL biblioteca
fornecer as orientações necessárias para alcançar tal sucesso. Além desta
publicação, o Service Design volumes, Transição de Serviço, Operação de
Serviço e Melhoria de Serviço Continuada definir um corpo de conhecimento e
um conjunto de boas práticas para o gerenciamento de serviços de sucesso.
Eles fornecem orientações para:
• Convertendo idéias e conceitos inovadores em serviços para clientes
• Solução de problemas com soluções eficazes e duradouras

• Controle de custos e riscos que podem potencialmente destruir valor
cuidadosamente criado
• Aprender com os sucessos e fracassos de gerir os novos desafios e
oportunidades.
A orientação pode ser aplicado por TI organizaçãos nos setores público e
privado; pelas organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos, por
prestador de serviços internos com custo de recuperação de objetivos, e
entrepostos comerciais com metas de rentabilidade. Termos como rentabilidade,
rendimento, preços, Receitas e concorrência pode ser interpretado ou
substituído para ser significativo no contexto de todos os prestadores de
serviços com raras exceções. Como tal, eles são usados ao longo desta
publicação, com anotação mínima ou clarificação para evitar a interrupção do
fluxo de texto.
Finalmente, o objetivo freqüentemente citado do "alinhamento com o
negócio"Caracteriza um problema comum enfrentado pelos dirigentes das
organizações de TI em geral, e em particular os CIOs. Aqueles que conseguem
atingir esse objetivo são aqueles que compreendem a necessidade de ser um
negócio de espírito. A popularidade crescente de serviços gerenciados e
terceirização coloca enormes pressões sobre os fornecedores internos a adotar
a estrutura eo comportamento de uma empresa gerida profissionalmente. Um
bem-gerenciado organização de TI pode atuar como um negócio dentro de uma
empresa e entregar valor que atenda ou exceda a proposta de valor de
alternativas comerciais. Por esta razão, conceitos como
utilidade,garantia,espaço de mercados, carteiras e campos de jogos, são
introduzidas

1,2 Contexto
1.2.1 Tecnologia da informação e serviços
Tecnologia da informação (TI) é um termo comumente usado que muda de
significado com o contexto (Tabela 1.1). A partir da perspectiva de primeira, TI
sistemas, aplicaçãos e infra-estrutura são componentes ou subconjuntos de um
produto maior. Eles permitem ou são incorporados em processos e serviços. A
partir da segunda perspectiva, é uma organização com seu próprio conjunto de
capacidades e recursos. Organizações de TI podem ser de vários tipos, tais
como negócio funçãos, compartilhada dos serviços de unidades, e unidades de
nível empresarial do núcleo.
Ver Visualização Vernáculo
IT
/Componente
Componentes de sistemas e
processos
"Nosso sistema de cobrança é pela TI."
"Nós usamos TI para melhorar a interação com a nossa
clientes por meio de terminais de autoatendimento em
locais-chave. "
"Ela toca cada parte do nosso negócio. Sem apropriado
controlars, que em si é um risco. '
IT
/Organização
Unidade interna ou função
da empresa ou comercial
provedor de serviços
"Nossa TI é dirigido por um CIO com experiência
tremenda no negócio de transporte."
"Nossa fortemente centralizada convém nosso negócio
modelo que mais do que qualquer coisa requer
estabilidade e Carteira de contrato sobre operações
comerciais. '
"Ele não entende a linguagem do nosso negócio. Muito se
perde na tradução. "
IT /Serviço Tipo de serviço partilhada,
utilizada pela unidade de
negócioss
"Eu não tenho sido capaz de acessar a internet desde
ontem. Quando você espera que o serviço seja
restaurado?
"Nosso serviço de acesso remoto é muito seguro, mas
também é muito difícil de configurar e usar.
"Decidimos não construir nossas próprias aplicações
corporativas para funções administrativas. Estamos
melhor, utilizando Serviços de TIs desde a nós sob um
comercial contrato. '
IT /Ativos Capacidades e recursos que
fornecem um fluxo confiável
de benefícios
"É o cerne da nossa processo de negócio. Vamos utilizá-lo
para criar valor para os nossos clientes. É parte da nossa
produção de núcleo processo. '
"Nossos investimentos em TI são como Custo dos
Produtos Vendidos (CPV). Eles são custo diretos, e não
gerais. "

"É o nosso negócio."
Tabela 1.1 As múltiplas visões de TI
A partir da terceira perspectiva, é uma categoria dos serviços utilizados pelos
negócio. Estes serviços são tipicamente de TI aplicaçãos e infra-estrutura que
são embalados e oferecida como serviços por interno de TI organizaçãos ou
prestador de serviços externos. Os custos de TI são tratados como despesas
comerciais. A partir da quarta perspectiva, a TI é uma categoria de ativos de
negócios que fornecem um fluxo de benefícios para seus proprietários, incluindo,
mas não limitado a renda de receita e lucro. Os custos de TI são tratados como
investimentos. É importante deixar claro que o termo significa num dado
contexto. Ele é frequentemente usado com significados diferentes na mesma
frase ou parágrafo, muitas vezes agravando os problemas.
1.2.2 Boas práticas no domínio público
Organizaçãosoperar em ambientes dinâmicos com a necessidade de aprender e
se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuação enquanto gestora
trade-offs. Sob pressão semelhante, os clientes procuram vantagem de provedor
de serviçoss. Eles perseguem estratégias de sourcing que melhor servem os
seus próprios negócio interesse. Em muitos países, agências governamentais e
sem fins lucrativos organizaçãos têm uma propensão para terceirizar
semelhante por uma questão de operacional eficácia. Isso coloca uma pressão
adicional sobre os prestadores de serviços para manter uma vantagem
competitiva em relação às alternativas que os clientes possam ter. O aumento
em terceirização expôs prestador de serviços internos, em particular a
competição incomum.
Para lidar com a pressão, organizações referência se contra colegas e procurar
para fechar lacunas em capacidades. Uma forma de fechar essas lacunas é a
adoção de boas práticas na utilização de toda a indústria. Existem várias fontes
de boas práticas, incluindo quadros públicos, padrões e conhecimento de
propriedade de organizações e indivíduos (Figura 1.1).

Figura 1.1 Fornecimento de práticas de gerenciamento de serviços
Estruturas públicas e as normas são atraentes quando comparados com
conhecimento de propriedade:
• Conhecimento proprietário, está profundamente enraizado nas
organizações e, portanto, difícil de adotar, replicar ou transferir mesmo
com a cooperação dos proprietários. Tal conhecimento é muitas vezes na
forma de conhecimento tácito, que é indissolúvel e mal documentadas.
• Conhecimento proprietário é personalizado para o contexto local e as
necessidades específicas do negócio, a ponto de ser idiossincrático. A
não ser que os destinatários de tais conhecimentos têm correspondência
circunstâncias, o conhecimento não pode ser tão eficaz em uso.
• Proprietários de conhecimento proprietário esperam ser recompensados
por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal
conhecimento disponível apenas em termos comerciais, através de
compras e de licenciamento acordos.
• Estruturas disponíveis publicamente e padrões como ITIL,COBIT, CMMI,
eSCM-SP, PRINCE2,ISO 9000,ISO / IEC 20000, E ISO / IEC 27001 são
validados através de um conjunto diversificado de ambientes e situações,
em vez de limitada experiência de uma única organização. Eles estão
sujeitos a ampla rever através de várias organizações e disciplinas. Eles
são controlados por diversos conjuntos de parceiros, fornecedors, e
concorrentes.
• O conhecimento das estruturas públicas é mais provável a ser
amplamente distribuído entre uma grande comunidade de profissionais
por meio de treinamento disponíveis publicamente e certificado. É mais
fácil para as organizações a adquirir tais conhecimentos por meio do
mercado de trabalho.

Ignorando estruturas públicas e padrões podem desnecessariamente colocar
uma organização em desvantagem. As organizações devem cultivar seu próprio
conhecimento proprietária em cima de um corpo de conhecimento baseado em
quadros públicos e padrões. Colaboração e coordenação entre as organizações
são mais fáceis por causa de práticas e normas comuns. Segundo a pesquisa
pelo Departamento Britânico de Comércio e Indústria (DTI), o valor para o Reino
Unido economia a partir de normas é estimado em cerca de R $ 2,5 bilhões por
annum.4
Os quadros seguintes públicas e as normas são relevantes para serviço de
gestão:
• ISO / IEC 20000
• ISO / IEC 27001
• Capability Maturity Model Integration (CMMI ®)
• Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia relacionada
(COBIT®)
• Projetos em ambientes controlados (PRINCE2®)
• Corpo Projeto Gestão do Conhecimento (PMBOK®)
• Gestão de Risco (M_o_R ®)
• eSourcing Modelo de Capacidade para provedores de serviços (ESCM-
SP ™)
• Telecom Operations Map (eTOM ®)
• Seis Sigma ™.
Organizaçãos encontrar a necessidade de integrar a orientação de várias
estruturas e padrões. Expectativas sobre a eficácia dos esforços de integração
deverá ser devidamente definido como sugere o seguinte especialista em
normas:
"Estruturas como padrões invariavelmente formam parte de um grande complexo
negócio sistemas e, como tal, relacionando-os uns aos outros de forma rigorosa
requer uma disciplina sistemas. Sem isso, você é deixado com algumas
referências cruzadas, algumas notas de orientação, e um monte de
"conhecimento tácito" colando-os. "
Paulo McNeillis, chefe de serviços profissionais no British Standards Institution4
1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços
O contexto desta publicação é o ITIL quadro como uma fonte de boa prática em
serviço de gestão. ITIL é usado por organizações em todo o mundo para
estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de serviços. ISO / IEC
20000 fornece uma formal e universal padrão para organizações que procuram
ter as suas capacidades de gerenciamento de serviços auditados e certificados.
Enquanto a norma ISO / IEC 20000 é um padrão a ser alcançado e mantido, ITIL
oferece um corpo de conhecimento útil para alcançar o padrão.

A Biblioteca ITIL tem o seguinte componentes:
• O Core ITIL: melhores práticas orientações aplicáveis a todos os tipos de
organizações que prestam serviços a uma negócio.
• Orientação ITIL complementar: um conjunto complementar de
publicações com orientações específicas para os setores da indústria,
tipos de organização, operando modelos, a tecnologia e arquiteturas.
O Core ITIL é composto por cinco publicações (Figura 1.2). Cada uma delas
fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, conforme
exigido pela norma ISO / IEC 20000 padrão especificação:
• Estratégia de Serviço
• Design de Serviços
• Transição de Serviço
• Operação de Serviço
• Melhoria de Serviço Continuada.
Figura 1.2 O Núcleo ITIL
Cada publicação aborda as capacidades que têm direta impacto num provedor
de serviços'S atuação. A estrutura do núcleo é na forma de um ciclo de vida. Ele

é interativo e multidimensional. Ele garante que organizaçãos são criados para
alavancar as capacidades em uma área de aprendizagem e melhorias em
outras. O núcleo deve proporcionar estabilidade, estrutura e força para serviço
de gestão capacidades com duráveis princípios, métodos e ferramentas. Isso
serve para proteger os investimentos e proporcionar a base necessária para a
aprendizagem, medição e melhoria.
A orientação na ITIL pode ser adaptado para uso em vários negócios ambientes
e organizaçãoestratégias al. Orientação Complementar fornece flexibilidade para
implementar o núcleo em uma variada gama de ambientes. Praticantes pode
selecionar Orientação Complementar, conforme necessário para fornecer tração
para o Core em um determinado negócio contexto, bem como os pneus são
selecionados com base no tipo de condições de automóveis, propósito e
estrada. Isso é para aumentar a durabilidade e portabilidade dos ativos de
conhecimento e de proteger os investimentos nas capacidades de
gerenciamento de serviços.
1.2.3.1 Estratégia de Serviço
O Estratégia de serviço volume fornece orientação sobre como projeto,
Desenvolver e implementar a gestão de serviço, não só como uma organização
capacidade mas também como um ativo estratégico. São fornecidas orientações
sobre os princípios subjacentes à prática da gestão dos serviços que são úteis
para o desenvolvimento de políticas de gestão de serviços, diretrizs e processos
através do Serviço ITIL Ciclo de Vida.Estratégia de Serviço orientação é útil no
contexto de Design de Serviços,Transição de Serviço,Operação de Serviço, E
Melhoria de Serviço Continuada. Os tópicos abordados na Estratégia de Serviço
incluem o desenvolvimento dos mercados, interno e externo, serviço ativos,
Catálogo de ServiçosE implementação de estratégia através do Ciclo de Vida do
Serviço. Gestão Financeira,Gestão de portfólio de serviços, Desenvolvimento
Organizacional, e Estratégico Riscos estão entre outros grandes temas.
Organizações usam a orientação para definir objetivos e expectativas de
desempenho para servir clientes e espaço de mercados, e para identificar,
selecionar e priorizar oportunidades. Estratégia de serviço é de garantir que
organizaçãos estão em posição para lidar com os custos e riscos associados à
sua Portfólio de Serviçoss, e são criados não só para operacional eficácia mas
também para um desempenho diferenciado. As decisões tomadas em relação à
Estratégia de Serviço tem conseqüências de longo alcance, incluindo aqueles
com efeito retardado.
Organizações que já praticam a ITIL pode usar esta publicação para orientar
uma estratégica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento
de serviços e melhorar o alinhamento entre as capacidades e as suas negócio
estratégias. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por
que algo está a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o

primeiro tipo de questões estão mais próximas de negócio do cliente. Estratégia
de Serviço expande o escopo do framework ITIL além do público tradicional de
Gestão de serviços profissionais.
1.2.3.2 Design de Serviços
O volume de Design de Serviços fornece orientação para a concepção e
desenvolvimento de serviços e processos de gerenciamento de serviços. Ele
abrange os princípios de design e métodos para a conversão estratégico
objetivos em carteiras de serviços e bens de serviço. O âmbito de aplicação
Design de Serviços não se limita a novos serviços. Ele inclui as mudanças e
melhorias necessárias para aumentar ou manter valor para os clientes durante o
ciclo de vida dos serviços, a continuidade dos serviços, a realização de nível de
serviços, e conformidade a normas e regulamentos. Ele orienta organizaçãos
sobre como desenvolver capacidades de projeto para gerenciamento de
serviços.
1.2.3.3 Transição de Serviço
O volume de Transição de Serviço fornece orientações para o desenvolvimento
e melhoria de capacidades para a transição de serviços novos e modificados em
operaçãos. Esta publicação fornece orientações sobre como os requisitos de
Estratégia de serviço codificados em Design de serviço são efectivamente
realizados em Operação de serviço enquanto controla o riscos de falha e
ruptura. A publicação combina práticas em Gerenciamento de
Liberação,Programa Gestão e Gestão de Risco e coloca-os no contexto da
prática de gerenciamento de serviços. Ele fornece orientações sobre o
gerenciamento da complexidade relacionada a alterações nos serviços e serviço
de gestão processos, evitando consequências indesejáveis, permitindo para a
inovação. São fornecidas orientações sobre a transferência do controle dos
serviços entre clientes e provedor de serviçoss.
1.2.3.4 Operação de Serviço
Este volume incorpora práticas na gestão de operação de serviços. Ele inclui
orientação sobre alcançar a eficácia e eficiência na entrega e suporte de
serviços, de modo a garantir um valor para o cliente e o provedor de serviços.
Estratégico objetivos são, em última análise realizada através de operações de
serviços, portanto, tornando-se uma crítica capacidade. Orientação é fornecido
em formas de manter a estabilidade em operações de serviço, o que permite
mudanças nas projeto, Escala, escopo e nível de serviços. Organizações são
fornecidos com informações detalhadas processo diretrizs, métodos e
ferramentas para uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e pró-
ativa. Gestores e profissionais são fornecidos com o conhecimento que lhes
permite tomar melhores decisões em áreas como a gestão do disponibilidade de
serviços, a demanda controle, otimização capacidade agendamento de
utilização, de operaçãos e os problemas de fixação. São fornecidas orientações

sobre operações de apoio através de novos modelos e arquiteturas, tais como
serviços compartilhados, utilidade computação, serviços web e comércio móvel.
1.2.3.5 Melhoria de Serviço Continuada
Este volume oferece orientação instrumental na criação e manutenção de valor
para os clientes através de uma melhor projeto, Introdução e operação de
serviços. Ele combina os princípios, práticas e métodos de qualidade gestão,
Gestão da Mudança e capacidade melhoria. Organizações aprender a perceber
melhorias incrementais e de larga escala em serviço qualidade, operacional
eficiência e negócio continuidade. Orientação é fornecida para ligar os esforços
de melhoria e resultados com design de serviços, estratégia e transição. A
realimentação de circuito fechado sistema, Com base no Plan-Do-Check-Act
(PDCA) modelo especificado na norma ISO / IEC 20000, é estabelecido e capaz
de receber insumos para mudar a partir de qualquer planejamento perspectiva.

1,3 Propósito
Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os prestadores de serviços
devem ter a capacidade de pensar e agir de uma forma estratégica. O objetivo
desta publicação é ajudar as organizações a desenvolver tais habilidades. A
realização dos objetivos estratégicos ou objetivos requer o uso de estratégica
ativoss. A orientação mostra como transformar o gerenciamento de serviços em
um ativo estratégico. Leitores benefício de ver as relações entre os vários
serviços, sistemas ou processos que gerem e os modelos de negócios,
estratégias ou objetivos que eles suportam. A orientação responde a perguntas
do tipo:
• Quais os serviços que oferecemos deve e para quem?
• Como podemos nos diferenciar de alternativas concorrentes?
• Como podemos realmente criar valor para os nossos clientes?
• Como é que vamos capturar valor para os nossos stakeholders?
• Como podemos fazer um caso de investimentos estratégicos?
• Como pode Gestão Financeira dar visibilidade e controlar sobre a criação
de valor?
• Como devemos definir serviço qualidade?
• Como escolher entre os diferentes caminhos para melhorar serviço
qualidade?
• Como podemos alocar eficientemente recursos em um portfólio de
serviços?
• Como podemos resolver demandas conflitantes de recursos
compartilhados?
Uma abordagem multi-disciplinar é obrigado a responder a essas perguntas.
Conhecimento técnico de TI é necessária, mas não suficiente. A orientação é
polinizada com o conhecimento das disciplinas como gestão de operações,
Marketing, finanças, informações sistemas, organizacional desenvolvimento,
Dinâmica de sistemas e engenharia industrial. O resultado é um corpo de
conhecimento robusto o suficiente para ser eficaz em uma ampla gama de
actividade ambientes. Algumas organizações estão colocando em prática os
elementos fundamentais de gerenciamento de serviços. Outros são mais para
cima a curva de adoção, pronto para enfrentar os desafios e oportunidades com
níveis mais elevados de complexidade e incerteza.

1.4 Utilização esperado
O volume de Estratégia de Serviço deverá ser úteis para as organizações de TI
em desenvolvimento de capacidades em serviço de gestão que criar e manter
uma vantagem estratégica em seus objetivos de ser valiosa provedor de
serviçoss. Estratégia de Serviço abrange vários aspectos do gerenciamento de
serviços. Ele fornece orientações úteis na definição estratégico objetivos,
fornecer orientação para o crescimento, priorizando investimentos e definição
dos resultados contra o qual o eficácia de serviço de gestão pode ser medida. É
útil para influenciar atitudes organizacionais e cultura para a criação de valor
para os clientes através de serviços. A publicação identifica os objetivos para
uma comunicação eficaz, coordenação e controlar entre as várias partes de um
serviço organização ter contato com clientes, parceiros e fornecedors. O
conhecimento desta publicação é útil para determinar e controlar as
conseqüências de perseguir uma estratégia de serviço particular com um
determinado conjunto de capacidades e recursos. As organizações de TI são
capazes de inovar e operar sob restrições, tais como compromissos contratuais,
exigência de nível de serviços, e regulamentações governamentais. Contratos
incluem tanto formal juridicamente vinculativo acordos, bem como informais
acordos internos entre as partes de uma organização. Estratégico decisões e
políticas são feitas claro o suficiente para todos os agentes da organização com
um papel no fornecimento de serviço. Alto nível perspectivas e posições definem
estratégia de serviço são divididas em planos e as acções específicas atribuídas
papels e responsabilidades na gestão do serviço.
É comum prática desenvolver capacidades e recursos que alcançam estratégico
objetivos. Também é verdade que as opções estratégicas consideradas são
muitas vezes limitadas pela capacidade na mão. Melhorias e inovações podem
ampliar o leque de capacidades e recursos, permitindo que as organizações
para alcançar os objectivos novos ou modificados, por sua vez, colocando novas
exigências sobre as capacidades e recursos. Estas são as dinâmicas de
negócioE gestão de serviços desempenha um papel activo. Gerenciamento de
serviços cria opções viáveis para estratégia e ajuda a exercer essas opções por
meio de um portfólio de serviços. Por isso, é importante compreender as
dependências entre estratégia e processos de gerenciamento de serviços.
1.4.1 Alguns avisos
Muitos problemas e situações em TI resistir melhoria e previsibilidade falta. Às
vezes, uma solução é concebido e implantado, apenas para apresentar tantas
conseqüências não intencionais como as destinadas. A longo prazo atuação de
um serviço ou processo pode ser frustrantemente diferente do seu desempenho
a curto prazo. Soluções óbvias falhar ou piorar a situação (Figura 1.3).

Figura 1.3 O pônei de Ouro (inspirado em Nelson P. Repenning, MIT Sloan School
of Management)
Organizaçãos ter dificuldade em manter os benefícios de inicialmente bem
sucedido processo melhoria programas. Pior, apesar dos benefícios
demonstrados, programas de melhoria de processo terminar em muitos failure.5
Em alguns casos intrigantes, programas bem-sucedidos de negócios piorar
atuação e diminuir o moral. Este é fenômeno é conhecido como o "Paradoxo de
Melhoria" .6
Pessoas a frase ', Processo, Tecnologia e 'é uma ferramenta de ensino útil. Um
exame mais detalhado, porém, revela complexidades, tais como atrasos,
dependências, restrições e efeitos de feedback de compensação. A seguir, são
observações do mundo real:
• Um programa de melhoria de processo reduz o tempo que o pessoal tem
de existir serviço funções, causando uma diminuição no serviço qualidade
- Exatamente o oposto das metas do programa se destinam. Como a
qualidade cai, a pressão para trabalhar aumenta mais difíceis.
Pressionado equipe depois cortar em esforços de melhoria.
• Cortes no financiamento afetar a qualidade do serviço, que por sua vez
diminui a demanda por serviços. A demanda reduzida pede cortes de
financiamento ainda mais.

• Aumento na demanda de serviços gera aumentos de operaçãopessoal s.
A proporção de pessoal experiente para novos funcionários diminui.
Menos de mentoring e oportunidades de treinamento estão disponíveis
para os recém-chegados, a qualidade do serviço sofre; demanda de
serviços desacelera; moral e produtividade de redução, ea equipe é
deixar ir.
Além de dirigir mudar através da melhoria contínua, as organizações devem
estar preparados para uma rápida transiçãos e transformações impulsionadas
por alterações numa organização'S ambiente ou situação interna. Mudars pode
ser impulsionada por fusões, aquisições, legislação, spin-offs, decisões de
sourcing, ações de concorrentes, inovações tecnológicas e mudanças na cliente
preferências. Serviço de gestão deve responder de forma eficaz e eficiente. A
abordagem à gestão serviço é útil para entender os efeitos combinados das
decisões de gestão, dependências, ações e suas conseqüências.

2 Gestão de Serviço como uma prática
2.1 O que é gerenciamento de serviços?
Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais
para o valor aos clientes na forma de serviços. As capacidades de assumir a
forma de funçãos e processos para gestão de serviços ao longo de um ciclo de
vida, Com especializações em estratégia,projeto, Transição, operaçãoE melhoria
contínua. Os recursos representam um serviço de organização capacidade,
Competência, confiança e para a ação. O ato de transformar recursos em
serviços de valor é o núcleo de gerenciamento de serviços. Sem esses recursos,
uma organização de serviço é meramente um conjunto de recursos que por si só
tem relativamente baixo valor intrínseco para os clientes.
Serviço de gestão
Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais
para o valor aos clientes na forma de serviços.
Estudo de caso
Capacidades organizacionais são moldadas pelos desafios que eles terão de
superar. Um exemplo desta situação é como em 1950 Toyota desenvolvidas
capacidades únicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro
em relação aos seus rivais americanos. A Toyota desenvolveu novas
capacidades de engenharia de produção, gestão de operações e cadeia de
suprimentos gestão para compensar limites para o tamanho dos estoques
poderia pagar, o número de componentes que poderia fazer por conta própria,
ou ser capaz de possuir as empresas que os produzem. A necessidade de
austeridade financeira, coordenação apertado, e maior dependência em
fornecedors levou à desenvolvimento do sistema de produção mais copiado no
mundo.7
Serviço de gestão capacidades são influenciados pelos seguintes desafios que o
distinguem de outros serviços sistemas de criação de valor, tais como
mineração, manufatura e agricultura:
• Natureza intangível da produção e produtos intermediários de serviço
processos: difícil de medir, controlarE validar (ou provar).
• A demanda está intimamente ligado com cliente ativoss: usuários e outros
ativos dos clientes tais como os processos, aplicaçãos, documentos e
transaçãos chega com a demanda e estimular a produção de serviços.
• Alto nível de contato para produtores e consumidores de serviços: tampão
pouca ou nenhuma entre o cliente, O front-office e back-office.
• A natureza perecível da produção de serviços e de serviço capacidade:
Não há valor para o cliente em receber garantias de que o serviço

continuará a ser fornecido com consistente qualidade. Provedores
precisam garantir um suprimento constante de demanda dos clientes.
As características descritas acima não são universais constraints.8 Innovative
negócio modelos e inovação tecnológica ter relaxado os efeitos da pressão
essas características. O que importa é a necessidade de reconhecer essas
características quando eles aparecem, e identificá-los como desafios na gestão
do serviço.
Gestão de serviços é também um profissional prática suportado por um extenso
corpo de conhecimento, experiência e habilidades. Uma comunidade global de
indivíduos e organizações dos setores público e privado promove seu
crescimento e maturidade. Esquemas formais que existem para a educação,
formação e certificado de praticar organizações e indivíduos influenciar sua
qualidade. Indústria melhores práticass, a pesquisa acadêmica e os padrões
formais contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele.
As origens do gerenciamento de serviços estão em empresas de serviços
tradicionais, tais como companhias aéreas, bancos, hotéis e empresas de
telefonia. Sua prática tem crescido com a adoção pelas organizações de TI de
uma abordagem orientada a serviços para gerenciamento de aplicações de TI,
infra-estrutura e processos. Soluções para problemas de negócio e de suporte
para negócios modelos, estratégias e operaçãos são cada vez mais sob a forma
de serviços. A popularidade de serviços partilhados e terceirização contribuiu
para o aumento do número de organizações que estão provedor de serviçoss,
incluindo unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforçou a prática
de gestão de serviços, ao mesmo tempo que impõe desafios maiores sobre ela.

2.2 O que são serviços?
2.2.1 O valor proposição
Serviço
Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
que os clientes querem alcançar, sem a posse de custos e riscos específicos.
Serviços são um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
que os clientes querem alcançar, sem a posse de custos específicos e riscos.
Resultados são possíveis a partir da atuação de tarefas e são limitadas pela
presença de certas limitações. De um modo geral, os serviços facilitam
resultados, melhorando o desempenho e reduzindo a aderência de restrições. O
resultado é um aumento da possibilidade de os resultados desejados. Enquanto
alguns serviços melhorar o desempenho de tarefas, outros têm uma forma mais
direta impacto. Elas realizam a tarefa em si.
O parágrafo anterior não é apenas uma definição, já que é um padrão recorrente
encontrados em uma ampla gama de serviços. Padrões são úteis para a gestão
da complexidade, custos, flexibilidade e variedade. Eles são estruturas
genéricas úteis para fazer um trabalho ideia de uma grande variedade de
ambientes e situações. Em cada caso, o padrão é aplicado com variações que
tornam a ideia eficaz, económica, ou simplesmente útil nesse caso particular.
Tome, por exemplo, o padrão generalizado de um armazenamento sistema. O
armazenamento é útil para sustentar, organizar ou proteger ativoss, no contexto
de alguns atividade, Tarefa ou desempenho. Armazenamento também cria
condições úteis, tais como a facilidade de acesso, eficaz organização ou a
segurança da ameaças. Este padrão simples é inerente a muitos tipos de
serviços de armazenamento, cada uma especializada para suportar um
determinado tipo de resultado para clientes (Figura 2.1).

Figura 2.1 padrões generalizados e instances9 especializado
Por várias razões, os clientes buscam resultados, mas não quer ter
responsabilidade ou a propriedade de todos os custos e riscos associados. Por
exemplo, um unidade de negócios precisa de um terabyte de armazenamento
seguro para suportar o seu sistema de compras on-line. Do ponto de vista
estratégico, quer do pessoal, equipamentos, instalações e infra-estrutura para
um terabyte de armazenamento para permanecer dentro de seu espaço de
controlar. Ele não quer, no entanto, de ser responsável por todos os custos e
riscos associados, reais ou nominais, real ou percebida. Felizmente, existe um
grupo dentro do negócio com conhecimento especializado e experiência em
sistemas de armazenagem em grande escala e, a confiança para controlar os
custos e riscos associados. A unidade de negócios concorda em pagar para o
armazenamento serviço fornecida pelo grupo nos termos e condições
específicos.
A unidade de negócio continua a ser responsável pela cumprimento de ordens
de compra on-line. Não é responsável pela operação e manutenção de
configurações tolerantes a falhas de dispositivos de armazenamento, fontes de

alimentação dedicados e redundantes, pessoal capacitado, ou a segurança do
perímetro do edifício, as despesas administrativas, seguros, observância as
normas de segurança, medidas de contingência, ou o problema de otimização
de ocioso capacidade para aumentos inesperados na demanda. O projeto
complexidade, operacional incertezas e técnico trade-offs associados à
manutenção de confiança de altaatuação armazenamento sistemas levar a
custos e riscos da unidade de negócios não é simplesmente disposto a possuir.
O provedor de serviços assume a propriedade e aloca esses custos e riscos
para cada unidade de armazenamento utilizado pela empresa e outros clientes
do armazenamento serviço.
2.2.2 composição Valor
Do ponto de vista do cliente, o valor é composto de dois elementos principais:
utilidade ou adequação para a finalidade e garantia ou adequação para uso.
Utilidade é percebida pelo cliente a partir dos atributos do serviço que têm um
efeito positivo no desempenho das tarefas associadas com os resultados
desejados. Remoção ou relaxamento das restrições sobre o desempenho
também é percebido como um efeito positivo.
Garantia é derivado do efeito positivo estar disponível quando necessário, em
uma capacidade suficiente ou magnitude, e digno de confiança em termos de
continuidade e de segurança.
Utilidade é o que o cliente recebe, e garantia é como ele é entregue.
Clientes não pode se beneficiar de algo que é apto para o efeito mas não
adequado para o uso, e vice-versa. É útil separar a lógica da utilidade da lógica
da garantia com a finalidade de concepção, desenvolvimento e melhoria (Figura
2.2). Considerando todas as entradas separadas controláveis permite uma gama
mais ampla de soluções para o problema de criar, manter e aumentar o valor.
Figura 2.2 Lógica de criação de valor por meio de serviços

Tomemos o caso da unidade de negócios utilizando o alto desempenho do
serviço de armazenamento online. Para eles, o valor não é apenas da
funcionalidade de armazenamento on-line, mas também de fácil acesso a nada
menos do que um terabyte de armazenamento tolerante a falhas, como e
quando necessário, com confidencialidade,integridadeE disponibilidade dos
dados. Capítulo 3 de Estratégia de Serviço, mais informação sobre os conceitos
de utilidade e garantia.
Um resultadoDefinição baseada em serviço move as organizações de TI além-
Business alinhamento de TI para Empresas de TI integração. Diálogo interno e
discussão sobre o significado de serviços é um passo fundamental para o
alinhamento e integração com uma cliente'S negócio (Figura 2.3). Os resultados
do cliente tornou a maior preocupação de gerentes de produto, em vez de a
coleta de exigências, o que é necessário, mas não suficiente. Exigências são
gerados para a coordenação interna e controlar só depois os resultados do
cliente são bem compreendidos. Capítulo 4 de Estratégia de Serviço fornece
detalhes sobre o uso prático dos resultados baseados em definições.
Figura 2.3 Uma conversa sobre a definição e significado de serviços

2.3 O processo de negócio
Negócio os resultados são produzidos por processo de negócioes regido pela
objetivos, políticas e restrições. Os processos são suportados pela recursos
pessoas, incluindo, conhecimentos, aplicaçãos e infra-estrutura. Fluxo de
Trabalho coordena a execução de tarefas e fluxo de controle entre os recursos,
e intervir para garantir a adequada acção atuação e os resultados desejados.
Processo de negócioes são particularmente importantes de um serviço de
gestão perspectiva. Eles se aplicam a organizaçãoConhecimento acumulado 's e
experiência para a realização de um determinado resultado (Figura 2.4).
Figura 2.4 Os processos de negócio aplicar a experiência, know-how e recursos
Processoes são estratégicos ativoss quando criam vantagem competitiva e
diferenciação no mercado. Como resultado, negócio processos definem muitos
dos desafios enfrentados pela gestão do serviço. A natureza ea dinâmica do
relação entre os processos de negócios e de TI explica melhor isso.
O fluxo de trabalho dos processos de negócios é um fator de produtividade da
empresa. Processos de negócios podem se estender fronteiras organizacionais
e geográficas, muitas vezes em variantes complexas criando projetos originais e

padrões de execução (Figura 2.5). Como a importância do processo de negócio
surgiu, as empresas perceberam que devem considerar não apenas as práticas
internas, mas também suas interações com fornecedors e clientes. Essas
necessidades fundamentais são a motivação básica para a gestão de processos
de negócios como ativos valiosos.
Figura 2.5 Os pontos finais de um processo de negócio são frequentemente
definidos por aplicações empresariais
Negócio gerentes de TI demandam sistemas que tornam os processos mais
transparentes, servindo de forma dinâmica e acelerar processo de negócio
fluxos. Processos end-to-end de negócios passaram a depender em sistemas
distribuídos. Os gerentes de negócios desafiar as organizações de TI a se
envolver com eles ao nível de processos de negócios. Eles querem a garantia
de que aplicaçãos e infra-estrutura irá apoiar novas iniciativas de negócios. No
entanto, há problemas de coordenação e cooperação entre os dois lados.
Gerentes de negócio não podem compreender a complexidade e os detalhes da
criação do processo de negócio dentro do reino da informação, aplicações e
infra-estrutura. Os gerentes de TI não pode ter uma compreensão clara do que
exatamente negócio gerentes estão tentando realizar. O problema se agrava
com a complexidade, a duplicação, e na ausência de clara modelos para a
coordenação e controlar. A seção seguinte mostra como os princípios de
gerenciamento de serviços são úteis na solução de muitos desses problemas
entre o negócio e TI.
Processo10
Um processo é um conjunto de atividades coordenadas combinando e execução
dos recursos e capacidades, a fim de produzir um resultado, que, direta ou
indiretamente, cria valor para um cliente externo ou das partes interessadas.

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