1. empresa y sociedad del conocimiento
GESTION DEL
CONOCIMIENTO EN LA
AUDITORIA
Profesor: Jorge Israel
Integrante: Marjorie Espina L.
Fecha entrega: 24/04/2012

2. Que es Gestión del Conocimiento?
La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles
que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen
que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación,
estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del
Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La
Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.
En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato,
información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los
datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en
agentes (personas, organizaciones, etc.), mientras que la información adopta un
papel mediador entre ambos conceptos.
Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es
conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el
conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus
experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos
(modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas
tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos
conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente
siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información
puesta dentro de un contexto (experiencia).
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se
convierten en información. La información asociada a un contexto y a una
experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una
persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y
finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.
La Gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia de
gestión mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos
básicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organización. Es
por ello que entender cómo estructurar las iniciativas de Gestión del conocimiento
generará una ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de la
estrategia de la organización.

3. Los objetivos de la Gestión del conocimiento
Los objetivos que han dado base a la Gestión del conocimiento son:
 Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
 Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
 Promover la mejora continua de los procesos de negocio,
enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
 Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
 Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos,
mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a
los problemas.
 Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
Para ello es necesario comprender cuál es el proceso asociado a la Gestión del
conocimiento y cómo este proceso establece las características de cada proyecto
de Gestión del conocimiento.
El proceso de Gestión del conocimiento
El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos
necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del
conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura
representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de
conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de
Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor
asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento
que sean no relevantes.
Procesos fundamentales de la gestión del conocimiento
En la gestión del conocimiento hay dos procesos fundamentales –cada uno de
ellos se subdivide en otros, pero los básicos son dos–: uno es la creación de
conocimiento y el otro, la transmisión de conocimiento. La transmisión puede
darse desde muchos puntos de vista y de muchas maneras, incluso en el espacio
y en el tiempo. Cuando intentamos poner de forma explícita nuestro conocimiento
en una base de datos, lo que hacemos, en el fondo, es ponerlo allí para que al
cabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en cierta medida, pues, lo estamos
transmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientas de comunicación lo
que hacemos es intentar transmitir el conocimiento en el espacio.

4. Además, estos dos procesos que pueden pensarse por separado también están
totalmente interrelacionados, porque la creación de conocimiento no es algo que
hacemos partiendo de la nada, sino que para crear conocimiento utilizamos
conocimiento que nos viene de otras personas y de otros lugares, por lo tanto, ha
habido un proceso de transmisión previo. Son procesos que están muy
interrelacionados y que juntos hacen que el conocimiento dentro de las
organizaciones mejore y se utilice.
Tal como se representa en la figura, la Gestión del conocimiento puede ser
descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,
presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización,
con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados
en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor, donde:
 Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos
(pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las
personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos
mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de
conocimiento de acción.
 Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en
torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios
organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en
tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
 Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la
representación explícita del modelo.
 Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de
consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas
se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como
mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.

5.  Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben
ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las
interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de
comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre
máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un
protocolo o interfaz de comunicación.
 Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al
problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible
evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de
retroalimentación.
Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de
proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las
instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.
Instrumentos para la gestión del conocimiento
Por lo que se ha ido diciendo, la gestión del conocimiento intenta, en su vertiente
más práctica, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar la
creación de conocimiento y, también, mejorar o impulsar su transmisión. Algunos
ejemplos de estos instrumentos pueden ser las bases de datos relacionales, es
decir, las bases de datos tradicionales –básicamente de números o de cadenas de
caracteres cortas, pero también las bases de datos documentales, cada vez más
importantes, que permiten realizar búsquedas, catalogar los documentos, etc.
Esto en lo que concierne al conocimiento más explícito.
Ahora bien, también podemos hablar de instrumentos como las intranets y los
portales del empleado, que contribuyen a hacer que haya comunicación, que
permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración, etc. Y
también existen, por ejemplo, los directorios de expertos, que pueden formar parte
de una intranet.
La información de los directorios de expertos se pone a la disposición de los
miembros de la organización para que puedan saber quiénes son los expertos en
cada cosa, es decir, qué personas son las que tienen más conocimiento en cada
cosa; por otra parte, además de mostrar la persona y algún documento que esta
persona haya escrito, también ofrecen la posibilidad de ponerse en contacto con
ella y que esta persona, por teléfono o mediante un encuentro personal, pueda
comunicar el conocimiento que es más difícil de comunicar por otras vías.
Existen, asimismo, otros instrumentos, como por ejemplo herramientas que
facilitan el flujo de trabajo, es decir, la manera de organizar los flujos de trabajo,
herramientas que ayudan a trabajar en grupo, el trabajo en grupo es fundamental
tanto para la creación de conocimiento como para la transmisión de conocimiento
y actividades o actos como ferias del conocimiento, donde se fomenta que toda la
gente de una organización, de un grupo de personas, comparta su conocimiento
para extraer de ello un beneficio para todo el mundo.

6. El conocimiento en el ámbito de la organización
Hoy en día, las organizaciones se ven enfrentadas a la imperante necesidad de
establecer ventajas competitivas de largo plazo, las cuales puedan adaptarse, en
su naturaleza, a los cambios que su entorno de acción les exige. Ello no se ve
definido en el nivel actual de exigencias impuestas por el entorno de las
organizaciones, debido a que la historia podrá dar testimonio de que desde los
inicios de los acuerdos llamados organizaciones se ha contado con ese factor de
adaptación.
En esta era donde el desarrollo organizacional ha enfrentado esta dinámica, existe
un enfoque orientado a disminuir los riesgos a nivel empresa: la gestión del
conocimiento.
En primer lugar, entendamos el conocimiento, a escala individual, como
las creencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas del
conocedor sobre el objeto a conocer, las cuales estarán condicionadas por el
entorno, y serán potenciadas y sistematizadas por las capacidades de dicho
conocedor, las que establecen las bases para la acción objetiva y la generación de
valor. Esta definición nos permite comprender el rol que juegan las personas
dentro del ámbito de gestión que está encargado de generar valor a través del
conocimiento. Por otro lado, el conocimiento de valor para las organizaciones es
aquel que da apoyo directo a las acciones dirigidas al cumplimiento de sus
objetivos fundacionales y su permanencia activa durante su vida activa.
Ahora, analizando las relaciones entre cada una de las personas componentes de
las organizaciones o grupos de trabajo, serán estas, con sus conocimientos y
relaciones, las que establecerán las capacidades de cada uno de dichos grupos.
Por ello, es imprescindible conocer como se verán fortalecidas dichas capacidades
grupales al determinar los niveles de conocimiento, cohesión y confianza
existentes en cada una de dichas redes.
Por lo tanto, el conocimiento existente en la organización se puede entender como
el conocimiento sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas a
través de la historia operativa de la organización, sobre el cual dicha organización
desarrollará cada una de sus acciones, orientadas a través de sus objetivos
empresariales y su visión de largo plazo.

7. Hablar de gestión del conocimiento no es nada nuevo, en los últimos años son
muchas las empresas que han implantado programas con el único fin de conseguir
gestionar el conocimiento en su organización. Una vez más, éstas han optado por
las tecnologías de la información y las soluciones de software han vuelto a ser
protagonistas.
En poco tiempo, ha podido valorarse como negativa esta opción, demostrándose
que para gestionar cualquier activo que posea una organización, hace falta algo
más que tecnología, así como que no todos los productos que se comercializan
son válidos para todas las organizaciones.
La mayoría de los programas se han basado en la implantación de intranets que
han intentado facilitar la comunicación entre el personal de la organización,
fomentar espacios de debate, documentar todos y cada uno de los procedimientos
de la organización, poner a disposición de los empleados la política interna así
como las estadísticas e indicadores de evaluación, etc.
Lo que sí parece evidente es que el conocimiento en sí mismo difícilmente puede
gestionarse y que en cambio la información que disponemos sobre éste si puede
ser gestionada.
En este contexto, la información toma un papel relevante como base de toda
estrategia de gestión del conocimiento, pues la organización dispone de
información sobre los conocimientos de sus empleados y debe aprender a
gestionarla antes de plantearse la implantación de cualquier solución de gestión
del conocimiento.
La correcta gestión de la información, entendida genéricamente como las
actividades orientadas a controlar, almacenar y recuperar la información que
posee una organización, se presenta en consecuencia como un elemento
indispensable.
Pero ¿Saben las organizaciones de qué información disponen? ¿Qué valor le
otorgan a la información? ¿Quién es responsable de su gestión? ¿Qué relación
hay entre el conocimiento, la información y el personal de una organización? ¿Es
la tecnología un medio para gestionarlos?

8. Tecnología vs. información
En las últimas décadas las empresas han incorporado nuevas tecnologías de la
información como componente eje de sus sistemas de información, hasta el punto
de acabar equiparando el sistema de información con el sistema o red informática
de la empresa. Pese a que su implantación ha sido progresiva, en contadas
ocasiones ha sido llevada a cabo de forma correcta, ya que la confusión existente
entre información e informática ha conllevado muchos errores.
La importancia que se le ha otorgado a la tecnología la ha acabado convirtiendo
en el objetivo a alcanzar por la organización y con este razonamiento se ha
llegado al grave convencimiento de que la tecnología de forma aislada puede
mejorar el funcionamiento de ésta, el control de sus procesos y la gestión de sus
recursos. De este modo, la organización mejor dotada tecnológicamente debería
ser la que alcanzara mejores resultados, pues su gestión debería ser mejor. La
tecnología se presenta por lo tanto como un evidente factor de éxito en toda
organización.
Sin embargo, la mayoría de organizaciones que han adoptado esta dinámica han
podido comprobar que no todos los objetivos establecidos estaban en manos de la
tecnología y, en el peor de los casos, que el sistema de información diseñado no
lograba alinearse ni con la cultura de la organización ni con su política. En este
sentido, los fracasos de los sistemas de información se han sucedido en los
últimos años, demostrando que la tecnología por sí sola sirve de poco a la
organización, pues ésta nunca debe ser la finalidad en sí misma sino el medio
para que un sistema de información cumpla el propósito para el que ha sido
creado y optimice los resultados previstos. Contrariamente al paradigma que
durante años ha ido tomando fuerza, la tecnología individualmente es incapaz de
agregar valor.
Otro de los errores ha sido confiar en que una misma tecnología puede funcionar
en organizaciones distintas, independientemente de su estrategia de negocio, del
personal que las compone o de la información que gestionan. De esta forma, las
tecnologías se han comercializado de forma masiva independientemente del lugar
en qué fueran a aplicarse y de las funciones que quisieran asignárseles. Las
malas experiencias se han sucedido en las organizaciones y las pérdidas
económicas que ello ha supuesto son alarmantes.

9. El desacierto que se produce pasa evidentemente por desarrollar el sistema de
información independientemente de la cultura organizativa. Una organización
consta de una estructura, una cultura, una política, una comunicación y unas
relaciones tanto internas como externas que la diferencian del resto de
organizaciones, es decir, es una entidad tan sumamente única que aplicar una
solución genérica puede resultar un absoluto fracaso. Sólo cuando se desarrolla
un sistema de información adecuado a la organización a la que ha de servir éste
puede ser considerado útil.
Aún así, las organizaciones no han dejado de impulsar departamentos que bajo
distintos nombres se han preocupado únicamente de implantar el mejor hardware
y los más reconocidos estándares de software, así como de mejorar las redes y
comunicaciones internas. En la mayoría de ocasiones, estos departamentos
dirigidos casi de forma exclusiva por perfiles tecnológicos, han obviado el resto de
componentes de deberían conformar el sistema de información de cualquier
organización y en consecuencia han agravado aún más el problema de base.
Además, pese a que las organizaciones alardeen de implantar extraordinarios
sistemas de información e inviertan grandes cantidades de dinero para
desarrollarlos, la información que las conforma raramente se considera en el
diseño y planificación de éstos.
Esto lleva a considerar dónde radica el problema: la finalidad del sistema de
información raras veces es la mejora de la gestión de la información. Confundir
información con datos, pensar que la información es fácilmente almacenable y, en
definitiva, considerar que la tecnología es la única vía para mejorar la gestión de
la información son algunos de las disfunciones detectadas.
La solución pasa pues por invertir la estrategia de desarrollo de sistemas de
información que hasta el momento se ha venido llevando a cabo.
Información y organización
Es evidente que la información, a pesar de ser un recurso vital para la
organización, no está lo suficientemente valorada por la estrategia empresarial.
La información es imprescindible en la generación de negocio y la transformación
del mismo, ya que cambiar la situación de negocio de una organización pasa
siempre por modificar también el entorno de su información. La visión tradicional
de la información como un medio de control y de coordinación interna en la
empresa, debe avanzar y dar paso a la visión de la información como una fuente
de generación de valor para el negocio, añadiendo competitividad a los productos
y logrando unos procesos más eficaces.

10. En una organización, la mejora de plazos, costes y calidad está presente en la
cadena de valor a través del tratamiento eficiente de la información, ya que la
disponibilidad de determinada información influye de forma directa al modo en
cómo se desarrolla el trabajo dentro de ésta.
Por otro lado, el valor añadido de los procesos de interacción entre las personas
que intercambian información en el entorno empresarial es el factor que determina
el nivel de eficiencia en la utilización de la información en la organización. De
hecho, la comunicación interna (ascendente, descendente y horizontal) en la
empresa, asegura la identificación de mejoras, ahorro de costes y como
consecuencia es una fuente de generación de oportunidades para la organización.
Así pues, la aplicación de una estrategia empresarial teniendo en cuenta la
información que fluye en el entorno de la organización, sirve no sólo como medio
de detección de procesos que se dan en la empresa, sino también como vía de
optimización de éstos y reducción de riesgos. Por lo que parece claro que los
cambios organizacionales pasan inevitablemente por tener en cuenta la
información.
Sin embargo, no toda la información que discurre por una organización contribuye
a la mejora de los elementos descritos. Para ello es importante determinar el valor
de la información y en consecuencia analizar su pertinencia, su precisión o grado
de focalización, su oportunidad, su singularidad, su puntualidad, su fiabilidad y
evidentemente su aplicabilidad. Saber desechar aquella información no estratégica
para la organización será pues otra de las claves de éxito.
Gestión del conocimiento v/s Gestión de la información
El conocimiento entra en juego en una organización cuando las personas aplican
su saber y lo conjugan con la información de que disponen para desarrollar su
trabajo. Por eso es necesario que las organizaciones busquen esa conexión
perfecta entre el conocimiento que poseen y los problemas a los que se enfrentan
día a día, ya que si esto no ocurre, no conseguirán explotar el conocimiento y por
lo tanto, éste no será productivo.
Por eso es necesario que el primer paso a realizar antes de desarrollar cualquier
estrategia de gestión del conocimiento sea identificar qué conocimiento existe en
la organización y dónde es necesario para apoyar sus decisiones y acciones. Sólo
de este modo la organización será capaz de valorar la importancia del
conocimiento del que dispone como recurso.

11. El valor del conocimiento en las organizaciones no es nuevo, aunque actualmente
está considerado como el activo más importante a gestionar y a controlar pero,
realmente, ¿Se está haciendo referencia al conocimiento o a la información?. Ésta
dualidad ha sido planteada en incontables ocasiones y cabe hacer una distinción
entre los dos tipos de conocimiento para entenderla:
• El conocimiento tácito; viene como resultado de la experiencia, la creatividad, la
intuición y es intrínseco a cada persona.
• El conocimiento explícito; es el saber que puede reflejarse, transmitirse o
compartirse entre las personas sin ninguna dificultad, son conocimientos técnicos,
que tienen capacidad de ser transmitidos a la organización.
Esto nos lleva a pensar que gran parte del conocimiento explicito que comparta el
personal de una organización acabará convirtiéndose en información que fluya a
través de ésta y que indudablemente se estarán refiriendo a la necesidad de una
estrategia de gestión de la información.
Por otro lado y partiendo de la idea que el conocimiento tácito, como tal, no puede
ser gestionado, desarrollar una estrategia de gestión del conocimiento que
considere la gestión tanto del conocimiento tácito como del explícito será un error.
Dicha estrategia debe centrarse por lo tanto en la gestión del conocimiento
explícito y en este sentido la estrategia debe abogar por:
• Mediar para que éste pueda ser formalizado y en consecuencia pueda ser
reutilizado tantas veces como sea necesario independientemente de quién lo haya
generado.
• Fomentar la transmisión entre los miembros de una organización mediante la
comunicación.
En relación a este último punto, cabe destacar que en ocasiones el exceso de
información existente en las organizaciones puede dificultar la comunicación y en
definitiva la transmisión del conocimiento. En este sentido, la solución está en
intentar dotar de contexto, orientar y dar sentido a la comunicación para que las
organizaciones aprovechen sólo aquella información que les es útil, ya que
únicamente de éste modo se lograra un uso inteligente de ésta. Además, en una
organización existen tantos factores que pueden hacer que la información se
deteriore y llegue a descontextualizarse, que para evitar que esto ocurra será una
buena política de gestión de la información.

12. La estrategia de gestión del conocimiento tiene, por tanto, como pilares los
recursos humanos (en calidad de generadores, poseedores y transmisores de
conocimiento), los procesos y la tecnología entendida como medio, pero no puede
olvidarse que la gestión de la información es la base que sustenta esta estrategia,
y la clave del éxito de un proyecto de gestión del conocimiento.
Pese a la evidencia de que la información es un recurso elemental dentro de una
organización, raramente se tiene conciencia de que como tal debe ser gestionada
y evaluada del mismo modo que cualquier otro recurso. Esto a menudo ha
ocasionado que la gestión de la información quedara reducida a almacenar y
difundir los recursos informativos. Pero gestionar la información implica mucho
más, supone:
• ser consciente de para quién se está gestionando la información,
• conocer qué necesidades tiene cada uno de los miembros de la organización
para el desarrollo de sus funciones, y
• analizar con qué información cuenta, el uso que hace de ésta, así como la
detección de posibles vacíos o carencias.
Pero además, una gestión de la información eficaz facilitará no sólo la
consecución de estos objetivos o la alineación con la estrategia de negocio de la
organización, sino también la generación de conocimiento, pues sólo si su
personal dispone de información puntual y de calidad podrá seguir generando
conocimiento útil para la organización.
El valor diferencial en las organizaciones consistirá cada vez más en dotar el
conocimiento de la organización con una información de calidad. Para ello será
necesario realizar un análisis de la información que posee la organización. Sólo si
se realiza una selección cualitativa se obtendrá un conocimiento de calidad.
Sin embargo, no será posible desarrollar una buena estrategia de gestión de la
información sin analizar previamente la información que posee la organización o lo
que es lo mismo auditar la información.

13. Auditoria de la información
La auditoria de la información es un proceso que permite detectar, controlar y
evaluar la información que existe en una organización y los flujos de información
que en ésta discurren, el uso que se hace de ella y su adecuación con las
necesidades de su personal y con los objetivos de la organización.
Con la auditoria de la información se resuelve en primer lugar la incertidumbre
sobre qué información tiene la organización y dónde está situada, lo cual nos
ayudará a identificar:
• Duplicidades. Entre unidades de una misma organización muchas veces se crea,
mantiene y almacena la misma información de forma independiente.
• Carencias. Del mismo modo que en el caso anterior, en ocasiones no compartir
la información hace que detectemos vacíos que pueden perjudicar el correcto
funcionamiento de determinadas unidades de negocio dentro de la organización.
• Inconsistencias. Mantener la misma información de modo independiente puede
dar lugar a informaciones dispares o contradictorias.
En segundo término la auditoria nos permitirá diagnosticar qué uso se hace de la
información y en definitiva la importancia que a ésta se le otorga. Además, esto
nos dará la posibilidad de saber quién está usando la información en cada caso y
lo que es más importante, para qué, con lo cual podremos detectar aquellos
puntos críticos de la cadena de valor en qué el uso de información es esencial.
Con la auditoria se puede profundizar en definitiva en la organización, la estructura
y la distribución de la información, y lo que es más importante, en el modo en
cómo se procesa en cada unidad.
Paralelamente la auditoria nos permitirá detectar los inputs de información de la
organización (información que procede del exterior), cómo discurre esta
información por la organización y la relación de ésta con la información generada
internamente, y finalmente los outputs o información proyectada hacia el entorno y
en qué casos este flujo genera retorno.
Además este análisis nos dará la posibilidad de considerar las necesidades
concretas de información de los miembros de la organización, así como las de sus
proveedores y las de sus clientes. En este sentido, siempre es recomendable
desarrollar reuniones colectivas e individuales con los distintos niveles de la
organización, con el objetivo de detectar qué necesidades no quedan cubiertas,
así como qué requisitos debería cumplir la información y no cubre.

14. El análisis del comportamiento informacional del personal servirá para reflejar la
cultura informacional de la organización y la radiografía de dicha cultura ayudará,
en último término, a detectar las áreas de mejora. De este modo, otra ventaja de
desarrollar la auditoria será la posibilidad de analizar hasta qué punto la cultura
informacional de la organización está alineada con sus objetivos.
Finalmente, la auditoria nos permitirá evaluar los costes y beneficios de la gestión
de información que está llevando a cabo la empresa, en función de la adecuación
de ésta con los parámetros descritos. Además, al final de ésta también estaremos
en condiciones de determinar el valor que se le concede a la información dentro
de la organización.
Fases de la auditoria de la información
Existen diferentes metodologías para realizar las auditorias de la información, a
nivel general destacamos las siguientes fases:
1. Planificación: desarrollar de forma clara los objetivos, saber qué queremos
conseguir, conocer la organización e identificar a las personas claves en la
organización (no a nivel jerárquico, sino funcional). Conocer la envergadura del
proyecto y los recursos (envergadura física, de información, humanos, financieros
y físico de localización de recursos). Escoger la metodología: colección de datos,
análisis de datos, evaluación de datos, presentación de finalidades y
recomendaciones y plan de acción para la implementación y recomendaciones.
Desarrollar un plan estratégico y de comunicación: antes, durante y después de la
auditoria. Alistar la gestión de soportes, desarrollar un plan de negocio, encontrar
una forma de fomentar o promover.
2. Colección de datos. Desarrollar una base de datos de recursos de información.
Preparación para la colección de datos, cuestionario, entrevistas en grupo e
individuales.
3. Análisis de datos, preparación de los datos, métodos de análisis.
4. Evaluación de datos, evaluar vacíos y duplicaciones, interpretar el flujo de
información, evaluar los problemas, formular recomendaciones, desarrollar un plan
de acción para el cambio.

15. 5. Comunicar recomendaciones, escribir el informe, presentaciones orales y
seminarios, intranets/extranets corporativos, obtener feedback con participantes y
personas claves en el proceso.
6. Implementación de las recomentaciones. Desarrollar un programa de
implementación, incorporar los cambios dentro de los planes formales
(marketing, negocios y estrategia), desarrollar una estrategia de post-
implementación, desarrollar una política de información.
7. Continuar con el seguimiento de la auditoria. Medir y valorar los cambios,
planear un ciclo de auditoría de información regular.

16. Casos de Aplicación de la Gestión del Conocimiento en
importantes firmas
British Petroleum
La primera compañía petrolífera internacional que sirvió como modelo de estudio
fue la British Petroleum hacía el año de 1994, cuando su equipo de trabajo virtual
compartió experiencias para reestructurar la compañía; fue así, que se convirtió en
un programa bandera, que convirtió de una compañía petrolera con un enfoque
mal planeado en cuanto su rentabilidad, a una compañía más rentable dentro del
sector [Tissen et al, 2000].
ANTES DESPUÉS
EMPLEADOS 129.000 53.000
Fomenta el aprendizaje y
vincula los trabajos de las
PRÁCTICA Solía quedarse atrapada personas a la creación de
ORGANIZACIONAL en los procedimientos valor
Multitud de equipos y
redes informales o
comunidades, en los que
Tenía multitud de las personas comparten
CULTURA pequeños centros de su conocimiento con
ORGANIZACIONAL poder entusiasmo.
Su principal objetivo, fue crear y compartir nuevos conocimientos a fin de acceder
a la información y mejorar los resultados del negocio; y, formar parte de la rutina
de trabajo. Los logros alcanzados por el programa bandera, fueron la elaboración
de una guía tipo de página amarilla, donde aparecían 10.000 personas
profesionales. Guía que era administrada por los mismos empleados de dicha
compañía. El objetivo de la guía, era fundamentalmente, saber quién sabe qué
acerca de una determinada actividad y cómo acceder a ella. El otro logro, era ser
guardianes del conocimiento, por cuanto eran los encargados de recabar los
conocimientos recién creados.

17. Microsoft
Otro caso fue el de Microsoft, donde se basó en el desarrollo de una estructura de
competencias, los empleados se vieron enfrentados para, de ese modo, definir las
instancias de trabajo en los cuales pudieron participar. El principal objetivo de la
acción, fue el de desarrollar un ranking de empleados basado en sus habilidades y
competencias reales, que se encontró orientado a establecer un diálogo en torno a
las cualidades y calidades cognitivas de los empleados a lo largo y ancho de la
organización; y, constantes actualizaciones de dichas capacidades. Los logros
alcanzados del esquema de competencias fue el de desarrollar una estructura con
tipos y niveles de competencia en conocimiento; definición de los conocimientos
necesarios para tareas determinadas; clasificación de los conocimientos de cada
miembro en tareas específicas de acuerdo con la calidad de sus conocimientos;
implementación de las capacidades de conocimientos en un sistema en línea; y,
vinculación del modelo de conocimiento a programas de capacitación.
Hewlett Packard
Es otro caso donde se implemento el programa de participación de ganancias, que
consistió en disfrutar aprendiendo, compartiendo sus conocimientos, y además los
empleados participaron de una alta rotación de puestos de trabajo para que
existiera transferencia de conocimientos. Esto es lo que se llama mejores
prácticas. El objetivo principal fue el de compartir las mejores prácticas, y
establecer un plan corporativo de homogenización de plataformas, lenguajes y
objetivos. Los alcances logrados fue el de alto grado de participación en conjunto
eliminando las barreras culturales; elevación del nivel de calidad del conocimiento
registrado; reunión de todos los esfuerzos individuales en un proyecto global
institucional; generador de una red de expertos para proveer el conocimiento a
toda la organización; y, la feria del conocimiento, donde los compradores y los
vendedores se reúnen para intercambiar proyectos a otras personas.

18. AT&T
Es una de las grandes compañías del mundo y lo que más computadoras utilizan.
En los últimos tiempos, ha introducido un sistema de gestión del conocimiento
basado en una Intranet, con el propósito de atender a los clientes,
proporcionándole información con respecto a los servicios ofrecidos. El uso de la
Intranet fue para aliviar las presiones de unos ciclos productivos cada vez más
veloces, y la reducción de información en soporte en papel.
Tras la implementación de la Intranet, se iniciaron problemas de adaptación;
ahora, los empleados se encuentran familiarizados con el sistema y aportan
sugerencias para que pueda llegar a ser más eficientes.
Google
Es una empresa basada en Internet y se destaca por ser exitosamente
innovadora. Google sobresale en tecnología de información, en arquitectura de
negocios y de conocimientos avanzados. La cultura de la empresa atrae al más
brillante talento técnico, y a pesar del rápido crecimiento de su nómina de
empleados han desarrollado una amplia variedad de nuevas ofertas para
aumentar su producto central de búsquedas.
Google ha sido el principal exponente del nuevo enfoque de negocio y de la
gestión de la innovación. La misión, es la de organizar la información de todo el
mundo y hacerla accesible y útil de forma universal. Más allá de sus capacidades
centrales de búsqueda y publicidad, ha iniciado la utilización de nuevos
instrumentos tecnológicos que ayudarán a posesionarse en el mundo Internauta,
tales como los blogs, publicidad en radio y televisión, celulares, pagos online,
redes sociales, sistemas operativos, picasa para manejo de fotografías, YouTube
para los videos online, DoubleClick para la publicidad en la red, y Keyhole para las
fotos satelitales.

19. Conclusiones y recomendaciones
La gestión del conocimiento es un proceso sistemático de encontrar, relacionar,
organizar, filtrar y presentar la información, de manera de mejorar la competencia
de los equipos en áreas específicas. Es decir, buscar, seleccionar, analizar y
sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de
información disponible, con el fin de que la organización no tenga que estudiar
varias veces un mismo proceso, y de esta forma mejorar el rendimiento
organizacional y personal.
La Gestión del conocimiento se presenta a las organizaciones modernas como
una instancia de Gestión orientada a sacar valor de una fuente de competencias
que siempre se ha tenido y, hasta hoy, no ha sido considerada como tal. Por este
motivo es importante gestionar el conocimiento dentro de la organización.
Por otro lado, conocer el proceso involucrado ayuda a visualizar las acciones
orientadas a concretar cada uno de los objetivos de la Gestión del conocimiento.
Lamentablemente muchas instancias de Gestión del conocimiento inician sus
esfuerzos en generar mapas y estructuras sin considerar como el proceso
condiciona dichos esfuerzos. Ello se ve reforzado a la hora de establecer qué tipo
de proyecto es necesario para cumplir con los objetivos y metas que son
esperados que cumpla la Gestión del conocimiento
Por otra parte la auditoria de la información dará a las organizaciones, en
definitiva, la posibilidad de conocer cómo trabajan en relación a la información y en
consecuencia respecto al conocimiento.
La auditoria proporcionará una ‘fotografía’ del uso de la información que permitirá
la identificación de esas áreas de la organización que estén produciendo
conocimiento y las áreas en qué haya una necesidad de implantación de
mecanismos de transferencia de esos conocimientos.
Así, una vez realizada la auditoria la organización se encontrará en disposición de
desarrollar o mejorar la estrategia de gestión de la información y ésta será capaz
de sustentar el desarrollo de una correcta estrategia de gestión del conocimiento.
A su vez la gestión del conocimiento permitirá a la organización acceder a sus
fuentes de conocimiento, facilitar o explotar el conocimiento mediante unos
valores, una cultura y un liderazgo transformador que lo potencie y dinamice,
transferir o compartir formalmente los conocimientos a través del trabajo en
equipo, utilizar la tecnología como un instrumento facilitador en el aprendizaje, y
por último, producir nuevo conocimiento como consecuencia de éste aprendizaje
organizacional, ya sea individual o colectivo.