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Qu’est-ce qu’une pause tonique ?<br />Une rencontre pratique pour : <br /><ul><li>Echanger entre dirigeants,
Partager des expériences enrichissantes,
Poser des questions,
Trouver des réponses concrètes à vos problématiques</li></ul>Lors du petit déjeuner du 11 Février 2010, plusieurs dirigean...
La thématique du petit-déjeuner<br />« 1001 idées pour dynamiser vos forces commerciales »<br />
<ul><li>Suis-je prêt à accueillir un commercial ?
Mais qui sontmes forces commerciales ?</li></ul>Les questions préalables à se poser …<br />« Un commercial ne peut pas se ...
Parmi les leviers pour dynamiser ses forces commerciales<br />4 sujets sont abordés suite aux questions des dirigeants pré...
La rémunération<br />Adapter la rémunération à la zone de responsabilité des commerciaux<br />
Conditionner la rémunération variable à la zone de responsabilité de mes forces de vente<br />Objectif <br />Responsabilis...
  transformation
   animation</li></ul>La rémunération en % du CA n’est pertinente que si le commercial agit sur l’ensemble de la chaîne<br...
 Capacité à générer des rendez-vous qualifiés
 CA – Nouveaux clients…</li></ul>Fixer des règles précises<br /><ul><li> Qu’est-ce qu’un contact qualifié ?</li></ul>     ...
 Transformation
 Négociation</li></li></ul><li>Les autres moyens de motivation<br />La rémunération ne constitue pas le seulcritère de dyn...
L’organisation des actions: Manager par campagnes<br />Faire le lien entre les objectifs court-terme et objectifs longs-te...
Le management par campagne<br />Ex: événement, e-mailing, promotion temporaire<br />Pourquoi ?<br />Bien vendre, c’est aus...
Les avantages<br />Cela donne au marketing une force d’ajustement<br />Le ROI se mesure facilement<br /><ul><li>  On teste...
  On expérimente et on ajuste le discours et les     cibles
  On oxygène le travail du commercial
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Petit Déjeuner Marketing : Compte Rendu de la Pause Tonique du 11 Février 2010

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Un message simple, un discours approprié par vos commerciaux, une répartition des rôles claire… Facile à dire, mais quels indicateurs, méthodes et actions mettre en place pour des résultats tangibles et pérennes ?

Lors du petit déjeuner du 11 Février 2010, plusieurs dirigeants d’entreprise se sont livrés à un échange volontairement libre durant lequel Valérie Geneyton, directrice d’Abiléo, intervenait en tant qu’expert marketing, et Sébastien Lucas, Directeur Associé d’Oxalide accompagné par Abiléo pendant plus d’un an, a partagé son expérience commerciale.

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Petit Déjeuner Marketing : Compte Rendu de la Pause Tonique du 11 Février 2010

  1. 1. 1<br />Les Pauses Toniques<br />2009<br />1001 idées pour dynamiser vos forces commerciales <br />Compte rendu – Jeudi 11 Février 2010<br />ABILEO : 173 rue Saint Martin, 75003 Paris - Tél : (33) 1.78.09.49.00 - www.abileo.com <br />
  2. 2. Qu’est-ce qu’une pause tonique ?<br />Une rencontre pratique pour : <br /><ul><li>Echanger entre dirigeants,
  3. 3. Partager des expériences enrichissantes,
  4. 4. Poser des questions,
  5. 5. Trouver des réponses concrètes à vos problématiques</li></ul>Lors du petit déjeuner du 11 Février 2010, plusieurs dirigeants d’entreprise se sont livrés à un échange volontairement libredurant lequel Valérie Geneyton, directrice d’Abiléo, intervenait en tant qu’expert marketing, et Sébastien Lucas, Directeur Associé d’Oxalide accompagné par Abiléo pendant plus d’un an, partage son expérience commerciale.<br />
  6. 6. La thématique du petit-déjeuner<br />« 1001 idées pour dynamiser vos forces commerciales »<br />
  7. 7. <ul><li>Suis-je prêt à accueillir un commercial ?
  8. 8. Mais qui sontmes forces commerciales ?</li></ul>Les questions préalables à se poser …<br />« Un commercial ne peut pas se contenter de l’à peu près, il faut pouvoir l’accueillir »<br />Oxalide<br />Uniquement si j’ai un discours marketing et une vision claire de la direction<br /> - Je dois connaître mes forces et faiblesses<br /> - Je dois avoir bien défini mon produit ou service<br />S. LUCASOxalide<br />« Quand son entreprise grandit, il faut faire un travail de réflexion sur soi, pour vendre non pas son savoir faire mais celui de sa société. Lorsque j’ai souhaité accélérer mon développement, j’ai jugé qu’un commercial n’était pas prêt à être intégré et ai commencé par faire appel à Abiléo »<br />Ce sont tous ceux qui m’aident à vendre <br /> - L’avant vente au sens large : chasse / transformation / animation<br /> - Les partenaires, <br /> - Les techniciens…<br /> - les dirigeants<br />Dynamiser ses forces de vente, c’est dynamiser tous ceux qui participent à la vente<br />
  9. 9. Parmi les leviers pour dynamiser ses forces commerciales<br />4 sujets sont abordés suite aux questions des dirigeants présents <br />La rémunération<br />L’organisation des actions<br />Le pilotage et la mesure du résultat<br />Les partenariats<br />Des critères adaptés aux profils commerciaux<br />Le management par campagne<br />La stratégie de partenariat<br />L’outil CRM<br />
  10. 10. La rémunération<br />Adapter la rémunération à la zone de responsabilité des commerciaux<br />
  11. 11. Conditionner la rémunération variable à la zone de responsabilité de mes forces de vente<br />Objectif <br />Responsabiliserchacun des acteursdans la chaîne de valeurcommerciale<br />Pourquoi ?<br />Les forces commercialessont de différentsprofils<br />Comment faire ?<br /><ul><li> avant vente/chasse
  12. 12. transformation
  13. 13. animation</li></ul>La rémunération en % du CA n’est pertinente que si le commercial agit sur l’ensemble de la chaîne<br />1<br />2<br />3<br />Identifier les critères quali / quanti les plus adaptés:<br /><ul><li> Capacité à enrichir le fichier prospect
  14. 14. Capacité à générer des rendez-vous qualifiés
  15. 15. CA – Nouveaux clients…</li></ul>Fixer des règles précises<br /><ul><li> Qu’est-ce qu’un contact qualifié ?</li></ul> Il débouche sur un rendez-vous?<br /> Il débouche sur une proposition?<br /><ul><li> Garder une échelle de temps suffisamment longue (1 an) pour gérer la saisonnalité et permettre des rebonds, quitte à faire des avances.</li></ul> ….<br />Identifier le profil de mes commerciaux :<br /><ul><li> Chasse
  16. 16. Transformation
  17. 17. Négociation</li></li></ul><li>Les autres moyens de motivation<br />La rémunération ne constitue pas le seulcritère de dynamisation<br />Les outils et moyens du commercial<br />Plus votre commercial a d’outils pour travailler, plus il se sent soutenu et intégré à l’équipe<br />La visibilitésur le travail du commercial<br />Donnez de la visibilitésurses affaires, sesobjectifs et ses primes pour le dynamiser<br />L’autonomie du commercial<br />En délimitant et validant le cadre de sesresponsabilités et marges de manœuvresur le pricing notamment, le commercial gagne en autonomie et avance plus vite<br />
  18. 18. L’organisation des actions: Manager par campagnes<br />Faire le lien entre les objectifs court-terme et objectifs longs-terme<br />
  19. 19. Le management par campagne<br />Ex: événement, e-mailing, promotion temporaire<br />Pourquoi ?<br />Bien vendre, c’est aussi une affaire de rythme : savoir organisation son temps, répartir son effort et ajuster ses actions<br />Principe : Rythmer l&apos;action commerciale par des campagnes :<br />Une cible bien définie, <br />Une offre spécifique ou un angle d’attaque adaptée<br />Un temps imparti limité et des objectifs quantitatifs et qualitatifs <br />Des moyens d’accès convergents: téléprospection, mailing, événement…<br />Des ressources (temps, budget, …) et des outils (argumentaire, formations)<br />Un suivi des résultats de l’expérimentation au déroulement<br />Utilité: créer la cohérence entre la stratégie commerciale et les actions terrain<br />Optimiser l’effort commercial en se concentrant sur les cibles les plus importantes pour son entreprise<br />Adapter l’approche à chaque cible clients et prescripteurs : quelle offre, quel discours commercial, quel moyen d’accès ? <br />Pouvoir évaluer objectivement les résultats et améliorer sa démarche avec l’expérience<br />… pour un pilotage plus fin, différencié, ajustable et flexible<br />
  20. 20. Les avantages<br />Cela donne au marketing une force d’ajustement<br />Le ROI se mesure facilement<br /><ul><li> On teste et on sait si le message a été bon
  21. 21. On expérimente et on ajuste le discours et les cibles
  22. 22. On oxygène le travail du commercial
  23. 23. Cela permet de renouveler le discours des commerciaux les plus anciens
  24. 24. La campagne est là pour mesurer les résultats des commerciaux </li></ul>3 forces du management par campagne :<br /><ul><li> Cela oblige à se poser des questions sur son approche
  25. 25. Cela rythme le travail commercial et évite la monotonie
  26. 26. Le focus commercial est partagé par tous</li></li></ul><li>Le pilotage et la mesure du résultat<br />Savoir mesurer son ROI dès le démarrage des actions<br />
  27. 27. Un tableau de bord pour des prévisions globales<br />« Je dois dès le départ être en mesure de mesurer l’efficacité des forces commerciales »<br />Le CRM est un outil de pilotage qui donne une vision globale :<br /><ul><li>Il est la colonne vertébrale de l’organisation commerciale
  28. 28. Pour développer l’information et les données à disposition, qui font la valeur ajoutée de la démarche commerciale
  29. 29. Il permet un suivi de l’historique clients et prospects
  30. 30. … d’où une collaboration plus facile
  31. 31. Il permet de visualiser l’entonnoir des ventes
  32. 32. Il fait le lien entre objectif préliminaire et actionsde vente (du contact à l’affaire)
  33. 33. Il permet une rémunération juste, suivant l’apport de chacun</li></ul>L’information et la relation client ne sont pas la propriété d’un individu<br />C’est un outil de pilotage pour mesurer l’efficacité de toutes les équipes commerciales<br />Astuce : Le CRM sert aussi à piloter les campagnes, effectuer des actions marketing ciblées…<br />
  34. 34. Les partenariats<br />Réflexion pour renforcer les liens partenaires<br />
  35. 35. Avoir une stratégie de partenariats<br />« je leur rends visite au moins une fois par an »<br />Oxalide<br />Faire le point sursastratégiepartenariale<br /><ul><li>Quels sont les types de partenaires utiles ? La qualité de chaque partenariat ? Ses résultats ?
  36. 36. Avez-vous exploré toutes les dimensions d’un partenariat: technique ? commerciale, marketing, communication…
  37. 37. A qui  « appartient » le partenariat ? à l’entreprise ou à un interlocuteur donné ?</li></ul>Se concentrer sur quelques objectifs, avec constance<br />Mettre en place une double animation (au niveau de l’entreprise partenaire et de ses commerciaux) et un suivi régulier et partagé avec le partenaire. <br />Veiller à proposer aux partenaires des offres et un discours simples et à les former <br />Définir une offre adaptée à chaque profil de partenaires.<br />Trouver un ambassadeur au sein de l’entreprise partenaire<br />… sans sous-estimer le temps de mise en place d’un partenariat (+/- un an) et sa fragilité<br />3. Surprendre son partenaire pour légitimer son savoir faire :<br /> ex: Ysance et le label décisionnel<br /><ul><li> Un site Internet qui permet aux utilisateurs d’évaluer les logiciels des grands partenaires éditeurs.
  38. 38. Il donne la parole aux utilisateurs : Une innovation qui a amené de gros éditeurs à se positionner tout de suite sur le projet !</li></li></ul><li>Les autres sujets abordés <br />
  39. 39. Quels conseils donner pour optimiser ses forces de vente lorsqu’elles sont externalisées?<br />3 Conseils :<br />Donner des outils pour soutenir son discours<br /> « Le commercial externe doit sentir qu’il n’a pas fait toute l’affaire tout seul sinon il se démotive »<br />Intégrer le commercial dans le process complet de vente<br /> «  On peut rémunérer le commercial selon ce qu’il remplit dans le CRM :  l’outil lui permet de s’intégrer dans l’entreprise »<br />Se poser la question du type d’offres confiées au commercial<br /> « Il ne peut vendre toute la complexité de votre offre »<br /> « Il a besoin de plus d’outils que les commerciaux internes »<br />Définir un territoire pour chaque commercial externe, en anticipant votrecroissance<br />Jouer la complémentarité<br />Eviter de le laisser se débrouiller<br />
  40. 40. Comment gérer les ralentissements brutaux de marché?<br />Tout dépend de la duréeperçue du ralentissement. Dans un premier temps, ilfautentreprendreuneréflexiontactique :<br />« Adoucir » les objectifsafin de ne pas démobiliser les commerciaux (sinécessaire)<br />Travailler des offres marketing promotionnelles<br /><ul><li>… tout en restant vigilant à ne pas brader son produitou service.</li></ul>Préparer le terrain pour l’avenir<br />Réorienter temporairement le commercial sur un travail qualitatif, sur l’étude du marché…<br />Revoir son modèleéconomique: changer le paradigme de départ<br />Par ex : Passer de la vente de produits à la vente de services avec des modèleséconomiques de type &quot;abonnement&quot;<br />Ne pas se limiter à changer les modèles facturation. Amener du service et de la valeur ajoutée pour que le public adhère (ex. Peugeot avec le projet Mu)<br />
  41. 41. Doit-on associer les commerciaux à la stratégie commerciale ?<br /> - Il est important de les interroger en amont de la réflexion<br /> - Ilsontune vision précieuse du terrain et de la concurrence<br /> - Il est important de les informer en aval<br /> - Il fautleur faire un retour de diagnostic pour les faire adhérer<br />Mieuxvaut ne pas les associer tout au long de la réflexion : <br />Les changements de cap dans la réflexionpeuventperturber le quotidien de la vente<br />Il fauttenircompte du fait qu’ilsontunevuepartielle de la stratégie de l&apos;entreprise<br />Mais<br />
  42. 42. Abiléo en quelques mots<br />Spécialiste du marketing et du développement commercial, Abiléo accompagne ses clients de la réflexion stratégique à la mise en œuvre opérationnelle de leurs projets :<br /><ul><li>Stratégie marketing, commerciale et communication
  43. 43. Construction et mise en œuvre des actions marketing et commerciales
  44. 44. Conception et lancement d’offres de services
  45. 45. Qualité de services et satisfaction clients
  46. 46. Développement de marques et de portefeuilles clients,
  47. 47. Mobilisation des équipes</li></li></ul><li>Abiléo en quelques mots<br />Abiléo a notamment développé une expertise concernant le marketing des services et des solutions innovantes qui lui permet d’accompagner des entreprises de taille variée dans leurs principaux passages de cap : <br /><ul><li>Evoluer d’une sensibilité « technique » à une orientation client ou d’un produit à une solution
  48. 48. Réussir la structuration d’une entreprise en très forte expansion
  49. 49. Développer son activité, s’adapter à une évolution du marché</li></ul>POUR EN SAVOIR PLUS: www.abileo.com<br />
  50. 50. Prochaine pause tonique<br />Faites d’Internet un redoutable outil de vente<br />Jeudi 8 Avril 2010<br />Si vous souhaitez avoir le programme des pauses toniques, merci d’envoyer un mail à contact@abileo.com<br />

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