Com’è organizzata l’agenda dei direttori HR ? Quali sono le attività ritenute strategiche? Da quante persone è composta l’area risorse umane? T-Systems Italia, allo scopo di trovare risposta a queste e ad altre domande e, per conoscere meglio le esigenze e le problematiche dei direttori delle risorse umane, ha incaricato Insintesi di effettuare una ricerca che ha portato alla realizzazione di questo white paper.

1. BPO HR in Italia:
opinioni e tendenze

2. è Bpo HR in Italia:
opinioni e tendenze
Pubblicato nell’ottobre 2006
Rapporto realizzato da Massimo Pizzo
e Gianni Rusconi
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Si ringrazia T-Systems Italia
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competenze in materia di Bpo HR
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nel presente rapporto.

3. è Indice
Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
Executive summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Scenario internazionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Italia: i risultati della ricerca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
L’analisi della funzione Hr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Case study . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Nota metodologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Contatti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 1

4. è Introduzione
Fino a poco tempo fa la figura di colui Abbiamo deciso di realizzare questa ri-
che oggi si chiama direttore delle risorse cerca perché siamo convinti che la cono-
umane, aveva un ruolo slegato dal busi- scenza delle esigenze e delle problema-
ness aziendale e, molto spesso, si occu- tiche dei direttori delle risorse umane sia
pava prevalentemente di amministrazio- una base indispensabile per continuare
ne e selezione del personale. Oggi in un a migliorare i nostri servizi e, soprattutto,
mondo del lavoro in continuo cambia- possa offrire un contributo importante al-
mento, i direttori delle risorse umane l’evoluzione del settore Hr in generale.
stanno acquisendo un ruolo sempre più
strategico in grado di contribuire pesan- La nostra attenzione per la funzione del
temente alla competitività aziendale. Per direttore delle risorse umane deriva dal
raccogliere questa sfida, il direttore HR, fatto che parliamo di una figura sempre
ha la necessità di dedicarsi sempre di più importante nell’organizzazione azien-
più alle attività core e di affidare a colla- dale, una figura a cui si chiede di essere
boratori interni e a partner esterni le atti- più vicino alle strategie di business, di
vità meno strategiche. privilegiare la ricerca della competitività
piuttosto che i compiti amministrativi. E
Com’è organizzata l’agenda dei direttori di farlo attraverso la ricerca e la selezio-
HR ? Quali sono le attività ritenute stra- ne di talenti, l’attenzione costante allo
tegiche? Da quante persone è composta sviluppo delle loro carriere e alla loro fi-
l’area risorse umane? Quanto incide il delizzazione che passa anche attraverso
costo dell’amministrazione del personale una remunerazione corretta.
nel budget HR? Quali processi hanno
esternalizzato le aziende italiane? Quali La ricerca che abbiamo commissionato a
sono i benefici ricercati nell’outsourcing? InSintesi vuole approfondire le dinami-
Quali sono i problemi riscontrati? Le che presenti e future del ruolo dell’Hr di-
aziende che hanno esternalizzato, soddi- rector e della funzione Hr in generale e
sfatte? rappresenta per un fornitore di servizi
quale è T-Systems Italia una base di
T-Systems Italia, allo scopo di trovare ri- confronto per sviluppare ulteriormente la
sposta a queste e ad altre domande e, in qualità della nostra offerta, fondata sulla
generale, per conoscere meglio le esi- capacità di governare una serie di domini
genze e le problematiche dei direttori in maniera integrata che coinvolgono
delle risorse umane, ha incaricato InSin- tecnologie e competenze per compren-
tesi di effettuare una ricerca che ha por- dere e migliorare i processi di un’azienda
tato alla realizzazione di questo white attraverso best practices acquisite in fat-
paper. to di re-ingegnerizzazione degli stessi.
Massimo Pizzo Gerard Leduc
Partner BPO Operations Director
InSintesi T-Systems Italia
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 2

5. è Executive Summary
In Europa circa due aziende su tre attivano in modo sistematico forni-
tori di servizi esterni, facendo dell’outsourcing delle attività cosiddette
non core (in area procurement, logistica, architetture informatiche e di
rete, servizi finanziari, funzione Hr) una sorta di imperativo irrevocabile
per impattare tanto sui costi quanto sulla qualità dei processi. Gran
Bretagna, Francia e Germania hanno assimilato questa tendenza in
modo più esteso rispetto all’Italia ma si può a ragione affermare che
anche le imprese italiane siano molto sensibili, seppur in maniera di-
versa una dall’altra, al fenomeno.
La trasformazione della funzione Hr
Quanto è strategica, oggi, la voce risorse umane in azienda? Analiz-
zando le varie sfaccettature della funzione Hr si evidenzia innanzitutto
come questa sia oggi soggetta a un profondo processo di trasforma-
zione, presupposto il fatto che le percezioni e le esigenze di Hr direc-
t o r, top management e addetti di linea sono anche molto diff e r e n t i
azienda per azienda. Il compito del direttore delle risorse umane, in
particolare, deve sempre di più interpretare al meglio la strategia del-
l’impresa e disporre le azioni necessarie affinché il capitale umano a
disposizione sia inserito nel tessuto aziendale nelle condizioni più van-
taggiose, dal punto di vista economico e organizzativo.
A prescindere dalle modalità con le quali il fattore Hr può e deve gesti-
to e sviluppato, in house o in outsourcing, quello che sta avvenendo in
seno a molte grandi organizzazioni è un cambiamento delle dinamiche
di ruolo e dell’approccio strategico alle risorse umane: per il direttore
Hr destinare meno tempo alle attività correnti significa la possibilità, ma
anche il dovere, di essere più coinvolto nei processi di gestione del po-
tere e delle linee guida fissate per raggiungere gli obiettivi aziendali. Il
percorso verso una completa trasformazione delle Hr non è certo im-
mediato e lo dimostra il fatto che il ricorso all’outsourcing coincide in
prima istanza con l’esternalizzazione del pay roll, una funzione ad ele-
vato contenuto transazionale. Il passo successivo riguarda la conver-
sione di processi operativi e funzioni interne all’organizzazione di mag-
giore peso strategico, a cominciare dalle attività di ricerca e selezione
del personale per arrivare a quelle di formazione e sviluppo passando
attraverso i sistemi informativi dedicati alle Hr.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 3

6. Il Bpo Hr: la nuova frontiera nella gestione delle risorse umane
Il Bpo, nel suo significato più esteso, indica l’esternalizzazione totale o
parziale delle componenti di processo; allo stato attuale è un modello
di business che sta uscendo dalla fase “sperimentale” per entrare in un
periodo di sostenibile sviluppo e per fornire, in prospettiva una valida
soluzione per una crescente domanda di servizi che coinvolgono an-
che l’area delle risorse umane. Le componenti di cui un fornitore di
Bpo deve essere dotato sono la sommatoria di soluzioni Ict, applica-
tion e business process management e business process re-enginee-
ring.
L’outsourcing dei processi di Hr va inteso come occasione di innova-
zione aziendale, sia nell’ottica dell’adozione di tecnologie e competen-
ze altamente specializzate nei processi chiave di gestione delle risorse
umane, sia per la possibilità di liberare risorse economiche e manage-
riali immediatamente re-impiegabili sul core business. Affrontare un
progetto di Bpo Hr non si limita all’esternalizzazione dei cedolini degli
stipendi significa entrare nell’ottica di delegare al fornitore esterno le
attività di re-ingegnerizzazione dei processi, di sottoporre la propria or-
ganizzazione al vaglio di metodologie di analisi consolidate che com-
prendono l’identificazione e la revisione delle procedure, delle tecnolo-
gie e delle persone coinvolte nelle attività Hr.
Un progetto di Bpo Hr implica la selezione di un fornitore esterno che
abbia una serie di requisiti indispensabili in termini di responsabilità
“end-to-end” sull’intero processo per tradurre in concreto la promessa
di maggiore flessibilità e migliori livelli di servizio.
Lo scenario dell’Hr outsoutcing in Italia
L’indagine telefonica condotta da TNS Infratest in partnership con In-
Sintesi per conto di T-Systems Italia, si basa su 100 interviste telefoni-
che effettuate su un campione rappresentativo di direttori Hr all’interno
dell’universo delle 1500 imprese con oltre 500 addetti attive in Italia. La
ricerca ha rilevato come il 66% delle aziende interpellate ha esternaliz-
zato almeno un processo aziendale legato alle risorse umane e in me-
dia vengono portati in outsourcing 1,7 processi. Le aziende dei servizi
(nel 73,7% del relativo cluster) e le multinazionali (78,1%) sono le ca-
tegorie che hanno fatto maggiormente ricorso a servizi di Hr outsour-
cing.
Il 34,8% delle aziende che hanno esternalizzato, riterrebbe opportuno
terzializzare anche altri processi mentre, al contrario, le aziende che
non hanno intrapreso un progetto di outsourcing dichiarano di non ave-
re interesse a farlo. Il processo di elaborazione dei cedolini delle buste
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 4

7. paga e la gestione della formazione sono i processi aziendali esterna-
lizzati da un’azienda su tre: nel settore dei servizi le buste paga e i cor-
si di formazione sono gestiti in outsourcing nel 52,6% del relativo grup-
po, contro una media generale intorno al 30%.
Le principali motivazioni che hanno indotto le aziende a esternalizzare
attività e processi Hr sono di gran lunga (50% dei casi) quelle ricondu-
cibili alla ricerca di un miglioramento globale dei servizi; l’attenzione ai
costi rimane una voce importante e si manifesta in modo particolare
(25,8% dei casi) nell’obiettivo di una migliore gestione dei costi dei pro-
cessi interni. Il 54,5% delle aziende, che hanno affidato a un fornitore
esterno almeno un’attività Hr, non ha incontrato criticità nel ricorso al-
l’outsourcing. Chi invece ha sollevato critiche, ha messo in evidenza in
particolare le difficoltà legate all’interazione con l’outsourcer nella fase
di mappatura dei processi, la qualità del servizio non sempre all’altez-
za delle esigenze e ostacoli imputabili a una resistenza al cambiamen-
to dell’organizzazione interna.
Il livello di soddisfazione attribuibile ai progetti di Hr outsourcing è nel
complesso decisamente elevato e arriva circa al 90% (con una media
indicizzata pari a 3,06 nella scala da 1 a 4). Il 57,6% delle aziende che
hanno attivato un progetto di Hr outsourcing ritiene inoltre che non deb-
bano essere migliorati dei parametri in relazione al contratto di fornitura
con l’outsorcer; le aziende che vedono margini di intervento affermano
che si debba lavorare sulla maggiore flessibilità del servizio e sulla
maggiore disponibilità di risorse (persone e infrastrutture) dedicate.
L’analisi del fenomeno
Il nuovo ruolo dell’Hr director chiede a questa figura, da un lato, com-
petenze di business e project management con un maggiore impatto in
azienda, dall’altro, di fornire supporto al top management per il rag-
giungimento degli obiettivi aziendali. Chi esternalizza libera la propria
agenda da impegni amministrativi e può permettersi di investire tempo
e risorse in attività più strategiche che creano valore aggiunto.
L’attività ritenuta più strategica, nella funzione Hr, è sicuramente lo svi-
luppo del personale, sottoforma di acquisizione dei migliori talenti dis-
ponibili sul mercato, di capacità di mantenerli in azienda e di formarli
preparandoli a ruoli di vertice, di valorizzazione delle competenze. La
formazione, pur essendo additata come una delle principali risorse
strategiche, è un’attività che riscuote elevati livelli di soddisfazione
quando gestita da un fornitore esterno, a conferma di una sempre
maggiore attenzione verso la disponibilità di servizi esterni qualificati.
Fra i benefici aspettati legati a un progetto di Hr outsourcing, la voce
del miglioramento globale dei servizi è prevalente, questo è un chiaro
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 5

8. segno che le aziende hanno maturato un nuovo approccio nei confron-
ti del fenomeno, più aperto alla logica di gestione di attività e processi
e non solo ancorato all’obiettivo di riduzione dei costi di gestione e di
maggiore flessibilità operativa..
L’evidente soddisfazione verso i fornitori di servizi di Hr va interpretata
come una tendenza in atto anche se non va trascurata la presenza di
parametri oggetto di insoddisfazione, essenzialmente riferibili alla rigi-
dità della relazione e, in alcuni casi, alla scarsa sensibilità del fornitore
esterno nei confronti delle organizzazioni di piccole dimensioni. La
prossima sfida riguarda la possibilità di affidare, in modo sistemico, al
fornitore esterno, processi e sottoprocessi di funzioni diverse e com-
plementari, istaurando con esso una relazione orientata non solo all’ef-
ficienza delle operazioni, ma anche alla creazione di valore aggiunto
per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane quale fattore di nuova
competitività aziendale.
Conclusioni
Dalla ricerca emerge un universo spaccato in due: chi ha esternalizza-
to e chi no. I primi sono soddisfatti e si dichiarano interessati a portare
in outsourcing altri processi, i secondi non prendono in considerazione
al momento la possibilità di ricorrervi.
Le ragioni che inducono le aziende a esternalizzare alcune attività di
Hr sono da ricercare nelle evolute esigenze dei direttori delle risorse
umane, che sempre di più sentono la necessità di dedicarsi maggior-
mente alle attività più strategiche e meno a quelle operative e di mi-
gliorare in generale l’efficienza dei processi per favorire la competitività
aziendale.
Le nuove esigenze implicano un ulteriore attenzione ai costi che, oltre
alla naturale domanda di una continua riduzione degli stessi, richiede
anche la possibilità di poterli rendere variabili e flessibili; lo stesso dica-
si per la possibilità di accedere a competenze esterne che l’oustourcer
è in grado di mettere a disposizione velocemente.
L’opportunità di esternalizzare non è più vista solo come soluzione vo-
tata alla “cost-reduction” ma come uno strumento per migliorare il livel-
lo di servizio. L’evoluzione in atto nella funzione di Hr management
porta quindi a valutare senza particolari remore il fatto di poter portare
all’esterno non solo processi “non core” come il pay roll ma anche atti-
vità strategiche, come per esempio la formazione.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 6

9. è Overview
Fra le domande ricorrenti per un Hr director nell’esercizio della sua
funzione vi sono anche quelle che contemplano l’analisi di un progetto
di outsourcing: come lavora il fornitore esterno? È in grado di ridurre i
costi di gestione? Può garantire i livelli di servizio richiesti? È una rea-
le alternativa al modello “in house” di erogazione dei servizi e di ge-
stione dei processi Hr? Le risposte che varie società di ricerca stanno
fornendo in merito dicono in sostanza che la propensione delle azien-
de europee a delegare a provider esterni l’operatività di funzioni fino a
ieri di competenza di risorse impiegate al proprio interno è in costante
crescita. La riluttanza che fino a oggi ha accompagnato le imprese nel-
lo sposare progetti di outsourcing che andassero oltre la gestione del-
l’infrastruttura It e delle attività “non core” sta progressivamente ve-
nendo meno, così come si sono ridimensionati i dubbi circa i reali be-
nefici ottenibili in termini economici e organizzativi. Anche in virtù di
un’offerta (di servizi) che nel tempo è cresciuta sensibilmente dal pun-
to di vista qualitativo, l’Hr outsourcing e soprattutto il Bpo Hr (Business
Process Outsourcing) possono considerarsi a pieno titolo elementi
fondamentali nell’ambito di quel processo di trasformazione funzionale
e organizzativa a cui stanno e devono tendere le imprese che operano
sul mercato globale. Pena il rischio di trovarsi ai margini di un’evolu-
zione di competenze sempre più dinamica.
Ma quanto è strategica, oggi, la voce risorse umane in azienda? Cre-
sce di valore solo nelle aziende attive in settori dell’economia in salute,
più propense quindi a investire seriamente in soluzioni e servizi di Hr
management? Certo è che la relazione fra capitale umano e i risultati
conseguiti dall’azienda è sempre più forte, perché è dimostrato che
sono diverse le “practice” di Hrm che caratterizzano le imprese con
elevate performance da quelle con oggettivi problemi di competitività,
che le percezioni di Hr director, top management e addetti di linea ri-
spetto delle attività strategiche nella gestione delle persone sono an-
che molto differenti azienda per azienda, che la capacità di analisi dei
pro e dei contro legati all’esternalizzazione di particolari processi di
gestione delle risorse umane rispecchia l’effettiva capacità di innova-
zione dei modelli di business e di risposta alla domanda di mercato.
Analizzando le varie sfaccettature della funzione Hr si evidenzia come
questa sia oggi soggetta a un profondo processo di trasformazione. Il
compito del direttore delle risorse umane non può infatti prescindere
dallo stretto dialogo con i manager e i loro collaboratori, figure che pre-
sentano spesso e volentieri un bagaglio di esperienze professionali e
personali anche molto diverse fra loro; deve, sempre di più, interpreta-
re al meglio la strategia dell’impresa e disporre le azioni necessarie af-
finché il capitale umano a disposizione sia inserito nel tessuto azien-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 7

10. dale nelle condizioni più vantaggiose, dal punto di vista economico e
organizzativo. Deve quindi fare proprie competenze di project e busi-
ness management e non può, nella maggior parte dei casi, fare a me-
no di dedicare una cospicua quantità del proprio tempo ad attività ope-
rative, dovendo magari fare i conti con strutture sotto dimensionate e
scarse disponibilità di spesa. La sfida competitiva esige in ogni caso
una quadratura del cerchio che comprende la riduzione dei costi di ge-
stione e lo sviluppo parallelo di attività volte alla creazione del valore
ed è questo il compito quotidiano a cui è chiamato oggi il direttore del-
le risorse umane.
A prescindere dalle modalità con le quali il fattore Hr può e deve gesti-
to e sviluppato, in house o in outsourcing, quello che sta avvenendo in
seno a molte grandi organizzazioni è un cambiamento delle dinamiche
di ruolo e dell’approccio strategico alle risorse umane: per il direttore
Hr destinare meno tempo alle attività correnti significa la possibilità,
ma anche il dovere, di essere più coinvolto nei processi di gestione del
potere e delle linee guida fissate per raggiungere gli obiettivi aziendali.
La trasformazione della funzione Hr
Il pensiero comune di vari esperti afferma che nessuna azienda può
trasformare completamente la propria funzione Hr ricorrendo solo a un
progetto esteso di outsourcing. Affidare a un fornitore esterno le attivi-
tà transazionali è infatti solo uno degli obiettivi da conseguire nel se-
gno della maggiore flessibilità di gestione; il vero passo in avanti si
può attuare solo attraverso una profonda evoluzione del ruolo delle ri-
sorse umane e più precisamente attraverso un sostanziale cambia-
mento della mentalità delle persone in azienda. Il top management, e
l’Hr director in primis, ha la responsabilità di indirizzare questo nuovo
corso e preparare l’organizzazione ai nuovi modelli di relazione e di
gestione delle varie funzioni, evitando che la migrazione sia avvertito
come un sisma dall’impresa. La qualità del servizio all’interno di ogni
singolo processo è frutto dei comportamenti degli addetti di linea e dei
manager di funzione e solo partendo da solide basi organizzative que-
sta può essere ulteriormente sviluppata; il classico outsourcing difficil-
mente può ovviare a falle del sistema, perché di fatto rende più effi-
ciente la gestione di attività a volumi ma non porta automaticamente in
dote soluzioni adeguate di change management. Fare affidamento a
un fornitore Bpo può generare impatti positivi sostanziali sia nel caso
in cui i processi Hr, e i relativi sistemi informativi a supporto, siano cor-
rettamente gestiti sia nel caso gli stessi siano disorganizzati e poco ef-
ficienti: nel primo caso ne beneficeranno i risultati aziendali nel loro
complesso, nel secondo si eviteranno pericolose falle a livello gestio-
nale derivanti da una eccessiva, ma necessaria focalizzazione sulle
funzioni Hr transazionali.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 8

11. Fare propria la necessità di intraprendere un percorso di trasformazio-
ne, aprendo l’azienda anche al concetto di outsourcing esteso, è quin-
di il segno evidente della volontà della direzione Hr di portare le risorse
umane in una posizione più strategica nell’ecosistema aziendale, con il
fine ultimo di migliorare i livelli di servizio offerti al management e ai di-
pendenti tutti con la capacità di rispondere più velocemente alle solle-
citazioni del business. Il cost-saving è un obiettivo che va raggiunto at-
traverso l’incremento di efficienza e la qualità del servizio, non attraver-
so tagli spregiudicati della forza lavoro; è quindi assai indicativo che la
riduzione dei costi del personale non sia citata fra le principali ragioni
che spingono al ridisegno dei processi Hr, mentre fra queste vi sono i
benefici riconducibili all’utilizzo di tecnologie informatiche avanzate e
maggiori capacità di gestione dei costi dei processi interni.
Il percorso verso una completa trasformazione delle Hr non è certo im-
mediato e lo dimostra il fatto che il ricorso all’outsourcing coincide in
prima istanza con l’esternalizzazione del pay roll, una funzione ad ele-
vato contenuto transazionale. Il passo successivo riguarda la conver-
sione di processi operativi e funzioni interne all’organizzazione di mag-
giore peso strategico, a cominciare dalle attività di ricerca e selezione
del personale per arrivare a quelle di formazione e sviluppo passando
attraverso i sistemi informativi dedicati alla gestione dell’Hr. L’evoluzio-
ne qui descritta trova però ancora sulla propria strada delle barriere si-
gnificative e prima fra queste la limitata esperienza, in termini di speci-
fiche competenze in atto di project management, di coloro che dovreb-
bero guidare le Hr verso nuovi livelli funzionali attraverso un processo
di trasformazione organizzativa spesso e volentieri complesso, che ri-
chiede gioco forza skill adeguati, predisposizione al cambiamento e
grande capacità relazionale.
Focus sui processi: opportunità strategica
Il Bpo, nel suo significato più esteso, indica l’esternalizzazione totale o
parziale delle componenti di processo; allo stato attuale è un modello
di business che sta uscendo dalla fase “sperimentale” per entrare in un
periodo di sostenibile sviluppo e per fornire, in prospettiva una valida
soluzione per una crescente domanda di servizi che coinvolgono an-
che l’area delle risorse umane. Volendo riassumere le componenti di
cui un fornitore di Bpo deve essere dotato si potrebbe dire che il busi-
ness process outsourcing è la sommatoria di soluzioni Ict, application
e business process management e business process re-engineering
L’Hr outsourcing sarà negli anni a venire una componente determinan-
te della crescita della domanda di servizi di outsourcing nel suo com-
plesso; il Bpo Hr, in particolare, rappresenta un’opportunità di sviluppo,
strategica e non solo tattica, molto importante per molte imprese italia-
ne perché i processi di consolidamento in atto impongono alle direzioni
Risorse Umane di gruppi nazionali e multinazionali la disponibilità di
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 9

12. strumenti omogenei e coerenti capaci di integrare la gestione delle atti-
vità correnti e di fornire gli elementi conoscitivi utili alla pianificazione
del business. Una seconda prerogativa del Bpo Hr è quindi quella di
poter aiutare le aziende portando loro in dote risposte volte a risolvere
la complessità legate all’integrazione e alla razionalizzazione di diver-
se piattaforme applicative e dei carichi di gestione dei flussi di informa-
zione legati all’area Hr; l’outsourcing dei processi va inteso in tal senso
come occasione di innovazione aziendale sia nell’ottica dell’adozione
di tecnologie e competenze altamente specializzate nei processi chia-
ve di gestione delle risorse umane, sia per la possibilità di liberare ri-
sorse economiche e manageriali immediatamente re-impiegabili sul
core business.
Ma come si deve coniugare il ricorso all’outsourcing di alcune attività
Hr “core” con la comprovata necessità di generare nuove competenze
in seno all’azienda? Il valore aggiunto insito in un progetto di Bpo Hr
vede le risorse umane quali prime beneficiarie di una trasformazione
organizzativa che promette di generare varie opportunità di sviluppo
delle stesse nonostante uno dei primi obiettivi della direzione Hr sia
sempre e comunque quello della riduzione dei costi. L’outsourcing, da
questo punto di vista, va visto dall’azienda come uno strumento “ne-
cessario” per procedere alla revisione dei processi di gestione e per al-
lineare i sistemi informativi al supporto di questi nuovi processi, come
un’occasione per generare efficienze che si traducono nel poter indiriz-
zare le risorse verso attività più qualificanti e a maggior valore aggiun-
to per l’azienda, verso lo sviluppo delle competenze chiave necessarie
alla costruzione di un reale vantaggio competitivo sul mercato di com-
petenza.
Il passaggio chiave che sono chiamati a valutare gli Hr director è quin-
di strettamente correlato alla seguente analisi: il capitale umano qualifi-
cato è impiegato in attività che portano direttamente valore per i clienti
dell’azienda? La ricerca dei collaboratori migliori, lo sviluppo delle loro
competenze e l’impegno nel trattenere i talenti sono le funzioni ritenute
cruciali dalla maggior parte dei direttori Hr ma è altrettanto vero che
una buona parte del tempo di chi lavora nelle risorse umane è dedica-
to alle molteplici attività (contratto di lavoro, paghe, benefit e via dicen-
do) della gestione amministrativa. Molte aziende italiane hanno scelto
da tempo di esternalizzare l’elaborazione dei cedolini degli stipendi e
sono tendenzialmente orientate ad affidare al fornitore di servizi anche
altri processi, nell’ottica di ottimizzare ulteriormente livelli di servizio e
costi di gestione del personale, trasformando i costi fissi in costi varia-
bili e attingendo a competenze e risorse specializzate fruibili rispetto a
modelli disegnati sulle specifiche esigenze dell’impresa. Affrontare un
progetto di Bpo Hr significa però entrare nell’ottica di delegare al forni-
tore esterno le attività di re-ingegnerizzazione dei processi, di sottopor-
re la propria organizzazione al vaglio di metodologie di analisi consoli-
date che comprendono l’identificazione e la revisione dei processi, del-
le tecnologie e delle persone coinvolte nelle attività Hr. Affrontare un
progetto di Bpo Hr significa infine selezionare un fornitore esterno che
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 10

13. abbia una serie di requisiti indispensabili per tradurre in concreto la
promessa di maggiore flessibilità e migliori livelli di servizio: requisiti
che vanno dalla responsabilità “end-to-end” sull’intero processo garan-
tita attraverso competenze di processo e di settore alla disponibilità di
soluzioni gestionali per l’integrazione di sistemi e applicazioni e di ser-
vizi infrastrutturali di base necessari a garantire le necessarie econo-
mie di scala.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 11

14. è Scenario
internazionale
In letteratura, il Business Process Outsourcing in campo Hr, viene defi-
nito come l’insieme delle attività di pay roll, amministrazione del perso-
nale, gestione dei benefit, ricerca e selezione, formazione ed educa-
tion affidate a un fornitore esterno. La storia di questo fenomeno è di
fatto recente e Gartner segnala come i primi contratti significativi in ter-
mini di volumi firmati in Europa risalgono al 2004. Negli ultimi due anni
il numero di multinazionali - in campo finanziario, nelle telecomunica-
zioni, nella grande distribuzione e nel settore pubblico – che hanno
scelto di avviare Bpo Hr, è cresciuto di una decina il numero di grandi
progetti avviati su base annua, dando a questo segmento assoluta rile-
vanza nel merito della domanda di servizi in outsourcing.
Stando alle stime elaborate da Gartner Dataquest nel report (Market
Trends: Business Process Outsourcing, Western Europe, 2003-2008),
infatti, il mercato del Bpo Hr nei Paesi dell’Europa Occidentale è desti-
nato a sviluppare un fatturato di oltre 8 miliardi di dollari entro il 2008
(500 di questi deriverebbero da aziende italiane) con un tasso compo-
sito di crescita annuo del 9,2%, partendo dai 5,1 miliardi consolidati a
fine 2003. La domanda di servizi Bpo nel suo complesso arriverà per
quella data a superare i 42 miliardi di dollari ed è quindi immediata-
mente intuibile come le risorse umane siano una voce molto importan-
te nell’economia delle scelte di esternalizzazione delle grandi organiz-
zazioni.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 12

15. Gli analisti di Gartner parlano di un vero e proprio “marketplace, di flus-
si di relazione fra (grandi) aziende e (grandi) outsourcer negli anni an-
drà ad accentuarsi; la crescita dei servizi di Hr legati ai processi cre-
scerà in funzione di esigenze sempre più sentite di gestione e di con-
formità alle normative e del fatto che la variabilità dei costi sarà perse-
guita, specialmente nell’area dell’amministrazione del personale e del
pay roll, come un obiettivo primario. La tendenza è quella di un interes-
se diffuso verso “best practice” di Hr da reperire sul mercato, stringen-
do partnership sempre più efficaci con i propri fornitori di servizi; le pre-
visioni elaborate da Forrester Research ("Trends 2006: Europe’s BPO
Uptake - BPO In Europe: Two Sides Of The Same Coin") confermano
infatti come il ricorso all’outsourcing e al Bpo (di infrastrutture ma an-
che di processi) si farà sempre più consistente entro il 2011 in funzione
di tassi di crescita annui costanti nell’ordine del 6-8%. Gli effetti del
mercato globale, inoltre, accentueranno la pressione sui costi e la pos-
sibilità di delocalizzare unità operative e di servizio, e tale convergenza
di fattori chiamerà in modo esteso le direzioni aziendali a rivedere vari
processi di business e valutare seriamente l’opportunità di cedere, par-
zialmente o completamente, a fornitori esterni specializzati la gestione
di alcune attività nelle diverse aree aziendali.
Ostacoli e opportunità per lo sviluppo del Bpo
Solo una parte delle grandi aziende europee ha al momento sposato il
Bpo nell’area risorse umane, una prima spiegazione del fenomeno ri-
siede nel fatto che le stesse abbiano messo sul tavolo della discussio-
ne elementi corollari al pay roll invece di un pacchetto di soluzioni di Hr
management. La propensione alla domanda di servizi standardizzati si
accompagna quindi ad alti fattori limitanti l’adozione diffusa di questa
tipologia di servizi, limitandone i livelli di priorità. Parliamo per esempio
di aziende in fase avanzata di ristrutturazione, della complessa natura
dell’Hr in quanto funzione soggetta a normative diverse da Paese a
Paese, la reticenza di alcune organizzazioni verso progetti di near e off
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 13

16. shoring, la mancanza di un’adeguata comprensione dei nuovi bisogni
legati alla gestione delle risorse umane.
Allo stato attuale, ma il dato non va certo inteso in un’ottica negativa, la
maggior parte dei contratti di Bpo Hr attivati sono focalizzati sulle buste
paghe, sulla gestione dei pacchetti viaggio aziendali, dei sistemi infor-
mativi dedicati alle risorse umane, dei benefit e dei contributi pensione,
sulla formazione e sviluppo del personale; le attività di fleet manage-
ment sono il prossimo passo, presupposto il fatto che a monte siano
state maturate le esperienze necessarie alla gestione “remota” di tali
funzioni e individuati le metodologie di processo che ne regoleranno
l’esecuzione da parte dell’outsourcer. Un parametro che molto servirà
ai fornitori di servizi per fare breccia nei responsabili delle risorse uma-
ne è il cosiddetto “cruscotto” di misurazione delle performance della
funzione Hr, un termometro che se ben adottato in seno all’azienda
permette di creare le basi necessarie per l’ottimizzazione estesa dei
processi. Tre, infine, i settori che secondo Gartner Dataquest guideran-
no l’ascesa del Bpo quale risorsa da attivare per la gestione delle risor-
se umane: finance, manufacturing e public utility.
Bpo: l’esperienza delle aziende
Una ricerca condotta su un campione significativo di grandi organizza-
zioni dalla società specializzata Towers Perrin (“Hr Business Process
Outsourcing Research Survey”) ha rivelato come nel medio termine i
benefici di cost saving di un progetto di Bpo Hr si sono materializzati
globalmente nel 90% delle aziende monitorate e come il 37% di questo
cluster abbia affermato di aver raggiunto in toto gli obiettivi prefissati in
tal senso. La migliore qualità dei servizi offerti all’organizzazione, con-
fermata direttamente da almeno un terzo del campione, si esprime an-
che in quel 59% di aziende che ha associato l’opportunità di focalizzar-
si su attività più strategiche al fatto di aver esternalizzato processi di Hr
transazionali. Un ultimo dato estratto da questa ricerca dice infine che
il 54% delle multinazionali che hanno intrapreso la strada del Bpo Hr
nella sua fase pionieristica (prima del 2002) è completamente appaga-
ta dai benefici conseguiti, il 42% si è dichiarata soddisfatta del proprio
outsoucer e il 39% ha confermato pieno successo per il progetto imple-
mentato; gli stessi indici rapportati alle esperienze delle società che
hanno firmato un contratto di Bpo Hr entro il 2003 salgono rispettiva-
mente all’83%, al 71% e al 53%. Segno di un generalizzato migliora-
mento dei servizi offerti dai fornitori e della maggiore capacità di questi
ultimi di comprendere le esigenze dei clienti.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 14

17. è Italia: i risultati
della ricerca
HR Outsourcing, un’opportunità
da non perdere?
In Europa circa due aziende su tre attivano in modo sistematico forni-
tori di servizi esterni, facendo dell’outsourcing delle attività cosiddette
non core (in area procurement, logistica, architetture informatiche e di
rete, servizi finanziari, funzione Hr) una sorta di imperativo irrevocabile
per impattare tanto sui costi quanto sulla qualità dei processi. Non solo
per raggiungere gli obiettivi di business prefissati dall’azienda ma an-
che per soddisfare un’esigenza molto sentita di trasferimento di infor-
mazioni sensibili verso la direzione o il top management. Gran Breta-
gna, Francia e Germania hanno assimilato questa tendenza in modo
più esteso rispetto all’Italia ma si può a ragione affermare che anche le
imprese nostrane di grandi dimensioni siano molto sensibili, seppur in
maniera diversa una dall’altra, al fenomeno.
Diverse analisi indicano anche come a livello internazionale, sia sem-
pre più sentita la necessità di esternalizzare non solo attività ripetitive e
a volume (acquisti di materiali, data entry, gestione del pay roll) ma an-
che processi legati a funzioni più strategiche per l’intera organizzazio-
ne aziendale, si parla quindi di Business process outsourcing (Bpo); in
chiave risorse umane questo fenomeno si manifesta attraverso l’affida-
mento ad attori esterni di mansioni per la ricerca e la selezione del per-
sonale, per la formazione, per la gestione dei sistemi informativi legati
alle Hr. Una sostanziale evoluzione di approccio nei confronti del ruolo
dell’outsourcer, più aperta all’idea di partnership che non strettamente
ancorata al concetto di fornitore di servizi, che va di pari passo con la
mutata dimensione della funzione Hr in azienda, sempre più strategica
per quanto concerne i miglioramenti da apportare a quei processi di
gestione necessari a supportare la ricerca di nuova competitività sui
mercati di competenza. Sul tavolo degli Hr manager sfilano quindi pro-
blematiche che non contemplano solo le relazioni industriali, l’ammini-
strazione del personale o la valorizzazione delle risorse; la possibilità
di esternalizzare processi di payroll e di una lunga serie di attività cor-
renti (core e non core) è una voce entrata a far parte di questa funzio-
ne aziendale, chiamata oggi più che mai a creare valore e a fornire li-
velli di servizio d’eccellenza a totale beneficio delle strategie di busi-
ness.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 15

18. Il campione di riferimento
La metodologia utilizzata per raccogliere i dati è particolarmente rigo-
rosa e, dalle nostre ricerche, l’indagine InSintesi/T-Systems risulta la
prima su questa tematica realizzata in Italia. Per rispondere agli obietti-
vi della ricerca sono state effettuate 100 interviste telefoniche su un
campione rappresentativo dell’universo delle 1500 imprese esistenti in
Italia con oltre 500 addetti; all’interno dell’azienda è stato intervistato il
direttore delle risorse umane (Hr director), la figura responsabile delle
attività Hr. Al fine di confrontare settori diversi, le aziende sono state
raggruppate in quattro cluster: commercio, industria, servizi e servizi
sanitari; quest’ultimo è stato scorporato dai servizi in quanto, oltre a
presentare una numerosità rilevante, ha mostrato peculiarità molto di-
verse dagli altri gruppi analizzati.
COMPOSIZIONE DEL CAMPIONE
servizi
commercio sanitari
23% 26%
industria servizi
32% 19%
Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali
AZIENDE MULTINAZIONALE
Sì NO
32% 68%
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 16

19. Il numero medio di addetti delle organizzazioni monitorate è pari a
1.361 unità, che scende a 711 per le aziende con meno di 1.000 addet-
ti e sale a 2.187 per quelle con una forza lavoro superiore alle 1.000
unità. Gli addetti nell’area Hr sono mediamente 19, con un rapporto di
1,4 ogni 100 addetti; nelle aziende con meno di 1.000 dipendenti il per-
sonale impiegato dell’area Hr scende a 12 unità (con un rapporto di 1,6
per ogni 100 dipendenti), in quelle oltre i 1.000 dipendenti sale a 27
(con un rapporto di 1,2 per ogni 100 dipendenti). Il numero medio degli
addetti dell’amministrazione del personale, è circa pari al 50% del tota-
le addetti HR.
Servizi DA 500 OLTRE
Totale Commercio Industria Servizi Sanitari A 1000 1000
100 23 32 19 26 56 44
numero medio
dipendenti 1361 1467,7 926,8 1354,3 1805,9 711,6 2187,6
D.12 - numero
medio addetti HR 18,5 18,3 9,1 22,8 27,2 11,8 27
numero addetti
HR per 1000
dipendenti 13,6 12,47 9,82 16,84 15,06 16,58 12,34
D.14 - numero
medio addetti
amministrazione
personale 8,8 5,2 4,8 11,7 14,9 5,4 13,2
Nel 44% dei casi esaminati alla figura dell’Hr director si affianca quella
di un direttore dell’amministrazione del personale (Hr manager); nel
settore dei servizi questa figura è presente solo nel 26,3% dei casi,
mentre il 77% delle aziende attive nei Servizi Sanitari dichiara di aver-
ne in organico una.
Lo scenario
Stando ai dati elaborati dalla società di ricerca Idc, volendo fare una fo-
tografia quantitativa in valore, il volume d’affari dei servizi di Hr out-
sourcing si attesta oggi in Italia nell’ordine dei 2 miliardi di dollari, con
previsioni di crescita assai sensibili per i prossimi cinque anni. La fetta
riconducibile al Bpo è circa un quarto del totale e questo lo dicono i da-
ti più recenti elaborati da Gartner Dataquest, che vede nell’ordine del
6-8% il tasso di crescita composito anno su anno di questo segmento
in Italia nel quinquennio 2004-2008. Le aziende che operano nel no-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 17

20. stro Paese esprimono in definitiva una minore propensione all’esterna-
lizzare alcune attività di Hr rispetto alla media europea dei Paesi più
avanzati ma è pur vero che le potenzialità del business process out-
sourcing nell’area delle risorse umane sono da considerare sicura-
mente importanti.
In linea generale si può affermare che il miglioramento della qualità del
servizio e la riduzione dei costi di gestione sono i principali fattori che
portano alla domanda di servizi di outsourcing, estesa in modo abba-
stanza eterogeneo a tutti o quasi i macro settori economici, e cioè in-
dustria, commercio e servizi. Esaminando invece nel dettaglio la pene-
trazione dei progetti di Hr outsourcing si scopre che la tipologia di ser-
vizi richiesti ed offerti e il loro peso strategico può variare significativa-
mente da caso a caso, in funzione delle dimensioni aziendali, del tipo
di organizzazione, del livello di adozione di risorse informatiche dedi-
cate e altro ancora. Scontato o quasi è il fatto che a fornire e garantire
i servizi di Hr (dalle buste paga alla formazione, dalla ricerca e selezio-
ne del personale alla gestione delle policy di sicurezza aziendale, dalla
gestione dei benefit alla reportistica di viaggi e trasferte) debbano es-
serci provider dalla comprovata competenza in materia, capaci cioè di
analizzare e quindi soddisfare specifiche esigenze mettendo sul piatto
delle referenze flessibilità e risorse (tecnologiche e umane) tali da po-
ter accompagnare nel tempo il percorso di crescita e di evoluzione del-
l’azienda cliente. Il dibattito in atto è quindi centrato sulle effettive op-
portunità che l’Hr outsourcing e il Bpo Hr in prospettiva possono porta-
re in dote alle aziende; la scommessa da vincere, per provider e impre-
se utenti, è quella di considerare l’esternalizzazione di uno o più pro-
cessi un potenziale fattore abilitante per il rinnovamento e il migliora-
mento degli stessi, fermo restando i diversi livelli di maturità conseguiti
in termini di capacità di gestione del capitale umano e la volontà comu-
ne a tutte le organizzazioni di sviluppare anche in seno all’area Hr va-
lore e innovazione a supporto degli obiettivi di business.
In gioco c’è anche il ruolo, presente e futuro, dell’Hr manager, chiama-
to a prescindere dalla scelta o meno del ricorso all’outsourcing ad evol-
vere competenze, funzioni, obiettivi; e in tessuto economico dove mol-
te medio grandi imprese sono di natura “padronale”, e quindi tenden-
zialmente portate ad affidare al direttore delle risorse umane le respon-
sabilità dirette di retribuzioni e delle relazioni industriali, non è un cam-
biamento da poco.
Vizi e virtù della funzione del personale
L’indagine, effettuata su un campione altamente rappresentativo di 100
figure di primo livello nell’area Hr appartenenti a realtà con oltre 500 di-
pendenti, ha espresso una fotografia dai contorni abbastanza nitidi cir-
ca le abitudini che regolano le attività di management inerenti le risorse
umane.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 18

21. Presenza KPI
Costo personale 40
Turnover 33
Dati relativi a monte ore ferie 33
Budget 32
Cruscotto aziendale 29
Altro 13
No, non abbiamo strumenti per la 28
misurazione della performance
Il primo spunto di riflessione deriva dal dato che esprime la presenza in
azienda di indicatori analitici (kpi, key performance indicator) atti a mi-
surare le performance delle attività di Hr: il 28% delle aziende intervi-
state, poco meno di una su tre, dichiara di non disporre di tali strumen-
ti e tra queste difettano soprattutto le medie organizzazioni (33,9% del
relativo gruppo), le aziende del settore servizi sanitari (30,8%), quelle
del commercio (34,8%) e quelle operanti solo in ambito locale (32,4%).
Tra le aziende che hanno esternalizzato almeno un processo, il nume-
ro di quelle che non hanno kpi è nettamente inferiore ( 22,7%) al nu-
mero di quelle che non hanno kpi tra quelle che non hanno esternaliz-
zato alcun processo (38,2%). La complessità della funzione, in man-
canza di supporti adeguati per facilitarne l’esercizio, potrebbe ulterior-
mente crescere frenando sul nascere la propensione al cambiamento
dei processi di gestione strategica.
Analizzando invece nel dettaglio i compiti coperti dall’Hr director emer-
ge come, in media, investa il 29% del suo tempo nel gestire l’ammini-
strazione del personale, il 24,6% lo dedichi alle relazioni industriali, il
22% al coordinamento delle attività di formazione e il 15% alla selezio-
ne del personale. Nei servizi sanitari e tra le aziende che non hanno
esternalizzato alcun processo, la percentuale di tempo dedicata al-
l’amministrazione del personale arriva addirittura, rispettivamente al
46% e al 37,5%.
Si tratta di un quadro equilibrato, che rispecchia a dovere l’importanza
dell’area Hr quale componente attivo per lo sviluppo della policy e degli
obiettivi aziendali? In una situazione ideale si ritiene che la direzione
Hr dovrebbe soprattutto dedicarsi allo sviluppo strategico e alla forma-
zione, lasciando il tempo rimanente alle relazioni industriali. Nei servi-
zi, nelle multinazionali e tra chi ha esternalizzato si presenta una più
equa ripartizione del tempo.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 19

22. Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali
Distribuzione Agenda
24,6 Totale (100)
Gestione relazioni industriali 26
21,8
Sì outsourcing (66)
22,1 No outsourcing (34)
Sviluppo e formazione 22,9
20,5
15,5
Selezione del personale 16
14,7
28,9
Amministrazione del personale 24,5
37,5
8,9
Altre attività 10,7
5,5
0 20 40 60
Spesa per l’attività di amministrazione
del personale
31
24 25
20
Fino 10% 11-30% 31-50% Oltre 50%
Un altro dato molto significativo e oggetto di necessario approfondi-
mento è quello che sancisce l’incidenza dei costi dedicati all’ammini-
strazione del personale sul totale della spesa erogata per gestire le at-
tività di Hr; stando ai dati raccolti questo è mediamente pari al 34,1%,
l’indice scende al 24,1% nei servizi e invece sale oltre il 40% nei servi-
zi sanitari. La tabella evidenzia come, a conferma di un peso diffusa-
mente di rilievo dell’amministrazione del personale all’interno dei pro-
cessi di Hr, il 45% ( 25+20) delle aziende ha una spesa nettamente su-
periore al 30%.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 20

23. Esternalizzare i processi: quali e perché
Il 66% delle aziende oggetto dell’indagine ha confermato di aver dato
in outsourcing almeno un processo aziendale legato alle risorse uma-
ne mediamente da 5 anni; buste paga e corsi formazione sono le fun-
zioni più soggette all’esternalizzazione citate nel 30% dei casi, seguite
dai sistemi informativi per le Hr (22%) e dalle attività di ricerca e sele-
zione del personale (21%).
Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali
Processi esternalizzati
Buste paga Media anni di
31
esternalizzazione
Formazione 30 n=31 5,0
Sistemi informativi dedicati
alle risorse umane 22 n=30 5,0
Ricerca e selezione personale 21 n=22 5,4
Gestione 626 ed adempimenti 18 n=21 5,7
Benefit salute e assistenza sociale 13 n=18 5,2
Gestione viaggi e trasferte 9 n=13 5,6
Qualità 7 n=9 5,0
7 n=7 5,9
Amministrazione personale dirigenti
n=7 4,4
Organizzazione 3
Altro (magazzini; rilevazione presenze; n=3 2,2
servizio pulizia; vigilanza) 7
n=7 5,4
Non abbiamo esternalizzato 34
alcun processo
Il settore che è ricorso maggiormente all’Hr outsourcing è quello dei
servizi, con una percentuale del 73,7% nel proprio cluster; nel detta-
glio queste aziende - che rappresentano circa il 16% dell’universo di ri-
ferimento globale (1500 aziende con oltre 500 addetti) escludendo i
servizi sanitari - hanno esternalizzato nel 52,6% dei casi sia le buste
paga che l’organizzazione e l’erogazione di formazione. In linea gene-
rale l’opportunità di cedere a terzi l’onere di gestione di particolari atti-
vità è molto sentita nella aziende multinazionali (78,1% del proprio clu-
ster) mentre scende sotto la media generale se prendiamo in esame il
gruppo delle aziende che non dispongono di strutturati misuratori di
performance (54,6%) e di quelle che operano nel settore dei servizi sa-
nitari (50%). La media delle aziende del campione che non ha esterna-
lizzato alcun processo è pari al 34%; è interessante notare come solo il
21,9% delle multinazionali intervistate appartengano a questa “catego-
ria” e salga invece al 39,7% la percentuale delle imprese locali; analiz-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 21

24. zando invece la dimensione “fisica” dell’azienda solo il 25% delle
aziende con meno di 1000 addetti non ha esternalizzato, mentre sale
al 45,5% il dato relativo ad aziende con oltre 1000 dipendenti.
L’outsorcer, nella globalità dei casi esaminati, viene scelto rispetto a tre
criteri di riferimento aventi di fatto medesimo peso specifico: prezzo dei
servizi erogati, reputazione e referenze, competenze tecniche. Nella
tabella forniamo alcune indicazioni, emerse dalla ricerca, per la scelta
di un partner outsourcer.
Benefici e criticità
Quali sono i motivi che inducono le aziende a esternalizzare i processi
di Hr? La motivazione addetta nella maggioranza dei casi (il 50%) è la
volontà di perseguire un miglioramento globale dei servizi; l’attenzione
ai costi di gestione si manifesta invece rispetto a varie direttrici, fra cui
la ricerca di una migliore gestione del costo dei processi interni (
25,8%), la necessità di gestire le risorse umane come un centro di co-
sto (13,6%) e la possibilità di ridurre l’organico e renderne più variabili i
costi (10,6%).
Gli attributi ideali di un Hr outsourcer Cosa chiedere a un Hr outsourcer
Presenza locale, capacità di erogazione Quale è il livello di scalabilità dei vostri
dei servizi affidabile e flessibile servizi Hr, per supportare per esempio
strategie di fusione o acquisizione?
Strategie di riduzione dei costi dei Quali benefici posso aspettarmi
servizi gestiti in modo centralizzato; dall’automatizzare processi di Hr
ottimizzazione dei processi e transazionali con un fornitore esterno?
automazione tecnologica
Sedi multiple e partner locali per servire Quali impatti può avere una strategia di
al cliente best practice, servizi Hr a servizio delocalizzata della funzione
basso costo e competenze settoriali Hr? E quali sottoprocessi sono soggetti
a un progetto di outsourcing o di off
shoring?
Esperienza consolidata quale fornitore Quali processi Hr siete in grado di
di servizi Hr multiprocesso di realtà gestire e quanto è matura la vostra
aziendali geograficamente distribuite struttura di risorse e competenze per
farlo
Relazioni consolidate con le figure di Come viene espresso il fattore
business per lo sviluppo congiunto di flessibilità nei servizi Hr che offrite? E
soluzioni di Hr strategiche come questi possono effettivamente
portare innovazione nei miei processi di
business?
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 22

25. Il livello di soddisfazione attribuibile ai progetti di Hr outsourcing è nel
complesso decisamente elevato, considerato che arriva al 90% (con
una media indicizzata pari a 3,06 nella scala da 1 a 4) la percentuale di
gradimento espressa dal campione di aziende che hanno esternalizza-
to almeno un processo.
Livello di soddisfazione outsourcing
s (4) Molto soddisfatto s (3) Abbastanza soddisfatto
s (2) Poco soddisfatto s (1) Per niente soddisfatto
Totale (n=66) 19,7 68,2 10,6 1,5
Formazione (n=30) 30,0 63,3 6,7
Selezione del personale 18,2 72,7 9,1
(n=22)
Buste paga (n=31) 19,4 67,7 12,9
626 (n=18) 22,2 61,1 16,7
Volendo evidenziare gli elementi del campione più critici tornano in
scene le aziende dei servizi sanitari (con una media del 2,62), che si
confermano poco attente a sfruttare i benefici potenziali dell’outsour-
cing. Le aziende che hanno esternalizzato dei servizi dichiarano di
aver riscontrato i benefici ricercati senza incontrare strada facendo
particolari problematiche, tanto che una buona percentuale di questo
campione (il 34,8%) riterrebbe opportuno affidare a fornitori esterni an-
che altri processi pur essendo limitata la porzione (il 15%) di coloro
che prevedono concretamente di farlo.
Più precisamente il 54,5% delle aziende non ha incontrato criticità nel
ricorso all’outsourcing seppur sia stato chiesto loro di indicarne almeno
uno e i servizi sono la categoria che ha dichiarano meno problemi
(57,1% del relativo gruppo). Chi invece ha sollevato critiche (il 45,5%
delle aziende) ha messo in evidenza in particolare difficoltà legate al-
l’interazione con l’outsourcer nella mappatura dei processi e nella defi-
nizione dei parametri di valutazione, la qualità del servizio non sempre
all’altezza delle esigenze e ostacoli imputabili a una resistenza al cam-
biamento dell’organizzazione interna.
A confermare il fatto che l’outsourcing può comunque costituire una
soluzione alquanto efficace per migliorare la gestione globale delle ri-
sorse umane vi è quindi un ultimo dato che ribadisce come la maggio-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 23

26. Base: totale aziende che hanno esternalizzato (n=66) Valori percentuali
Parametri SLA
s Sì
s No
57,6
42,4
Base: coloro che pensa che debbano essere migliorati dei parametri N=28
%
Flessibilità del servizio 39,3%
Disponibilità aggiuntiva di risorse dedicate (persone, infrastrutture) 25,0
Durata del contratto 14,3
Accesso a specifiche competenze 14,3
Altro 39,3
ranza delle aziende, il 57,6% delle aziende che hanno sviluppato pro-
cessi in outsourcing, non ritenga debbano essere migliorati i parametri
del contratto con il proprio fornitore esterno; le aziende, invece, che ve-
dono margini di intervento nella relazione con il fornitore (il 42,4% del
campione) sono convinte che si debba lavorare sulla maggiore flessibi-
lità del servizio e sulla maggiore disponibilità di risorse dedicate, per-
sone e infrastrutture.
La motivazione principale che giustifica la decisione di non intrapren-
dere progetti di Hr outsourcing, argomentata nel 41,1% dei casi, è la
convinzione di avere risorse interne tali da non delegare a fornitori ter-
zi attività e processi; l’ 11,8% del campione indica, questa scelta, come
tradizione della società.
Sempre le aziende che non hanno esternalizzato, confermano di non
essere intenzionate a farlo in futuro. Restano da chiarire le reali moti-
vazioni di questa scelta soprattutto in relazione all’alto livello di soddi-
sfazione di chi, al contrario, ha esternalizzato. Resistenza all’innova-
zione o altro?
Le prospettive a medio termine
Analizzando in modo aggregato i dati emersi dall’indagine si può trac-
ciare un profilo abbastanza chiaro di quello che è l’attuale percezione
del fenomeno Hr outsourcing da parte delle figure deputate a gestire le
risorse umane nelle grandi aziene italiane. Si può innanzitutto introdur-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 24

27. re il concetto di “tranformation outsourcing”, e cioè il fatto che l’oppor-
tunità di esternalizzare non è più vista solo come soluzione votata alla
“cost-reduction” ma come uno strumento per migliorare il livello di ser-
vizio. L’evoluzione in atto nella funzione di Hr management porta quin-
di a valutare senza particolari remore il fatto di poter portare all’esterno
non solo processi non core come il pay roll ma anche attività strategi-
che come la formazione, soprattutto quando, per varie ragioni, sussi-
stono oggettive difficoltà nel farle evolvere internamente. L’indagine ha
infine messo in evidenza una convinzione comune alla quasi totalità
del campione, è cioè che le attività maggiormente strategiche in seno
all’area Hr sono il training e lo sviluppo e la ricerca e la selezione del
personale. Probabilmente è proprio in questa direzione che i servizi di
Bpo Hr dovranno puntare per convincere quella buona fetta di aziende
che ritengono opportuno esternalizzare un secondo processo a passa-
re dalle intenzioni ai fatti.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 25

28. è L’analisi
della funzione Hr
I dati emersi dall’indagine InSintesi/T-Systems Italia hanno conferma-
to in linea generale come la funzione stia attraversando una fase di
evoluzione importante, proiettata da una parte verso una gestione
avanzata di attività core e non core che chiamano in causa fornitori di
servizi esterni e dall’altra verso una revisione dei processi interni all’a-
zienda che coinvolgono in modo diretto le figure dedicate alle risorse
umane. In questo capitolo sono sintetizzate anche le opinioni raccolte
durante le interviste in profondità della ricerca qualitativa.
Markus Venzin, professore associato dell’Università Bocconi di Milano,
ha messo in evidenza almeno quattro fattori sui quali è necessario fare
un’approfondita riflessione: la propensione all’outsourcing nelle sue di-
verse accezioni (estese anche ai concetti di business process outsour-
cing e di near e off shoring), il ruolo degli Hr director, i criteri di gestione
delle attività strategiche, i benefici legati all’esternalizzazione di attività
e processi.
“Stando ai dati il 34% delle aziende non gestisce in outsourcing alcun
processo Hr; in realtà qualsiasi grande organizzazione affida almeno
un’attività non strategica a un fornitore esterno. La definizione di out-
sourcing o di insourcing è quindi frutto di possibili diverse interpretazio-
ni da parte di ogni Hr director e più in generale va ricordato come la di-
namica di servirsi di fornitori esterni, anche nell’area delle risorse uma-
ne, è di fatto ormai consolidata nei modelli organizzativi basati sulla
disaggregazione dei vari elementi della catena del valore che compon-
gono i processi aziendali”
Un secondo aspetto rilevante dell’indagine avallato dalle considerazio-
ni di Venzin riguarda il fattore formazione: pur essendo additata come
una delle principali risorse strategiche della funzione Hr è un’attività
che riscuote elevati livelli di soddisfazione quando gestita da un forni-
tore esterno, a conferma di una sempre maggiore attenzione verso la
disponibilità di servizi esterni qualificati. Il ruolo a venire dell’Hr director
pone di fatto l’accento sulla necessità per questa figura di una doppia
competenza e di un maggiore impatto in azienda: gestire i processi Hr
e fornire supporto al top management per i raggiungimento degli obiet-
tivi aziendali. La distinzione di fondo fra ruolo operativo o strategico va
ridimensionata affrontando situazioni di ambiti di intervento limitati e la-
cune di competenze e la variabile outsourcing va interpretata eliminan-
do la preventiva connotazione negativa di questo fenomeno, superan-
do il limite “psicologico” di delegare a fornitori esterni alcune attività. I
dati dell’indagine confermano come chi fa outsourcing liberi l’agenda
da impegni amministrativi per investirli in attività più strategiche e per-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 26

29. metta ai direttori delle risorse umane di prestare maggiore focalizzazio-
ne sulle attività che creano valore aggiunto, a cominciare dalla forma-
zione e dalle attività di selezione e sviluppo del personale, competenze
non sempre presenti a sufficienza in azienda o comunque migliorabili
per rispondere in modo adeguato a diversi target di utenza (top mana-
gement, high-potential).
Dando quindi per assodato il fatto che la figura dell’Hr director sia de-
stinata ad assumere caratteristiche, competenze e peculiarità di busi-
ness management, il messaggio più importante che la ricerca esprime
è relativo ai benefici aspettati insiti a un progetto di Hr outsourcing. “Il
fatto che prevalga la voce del miglioramento globale dei servizi – a det-
ta di Venzin - è il segno che le aziende hanno maturato un nuovo ap-
proccio nei confronti del fenomeno (concetto di transformational out-
sourcing), più aperto alla logica di gestione di attività e processi e non
solo ancorato all’obiettivo di riduzione dei costi operativi per ricevere la
stessa qualità del servizio.
La prossima sfida riguarda la possibilità di affidare in modo sistemico
al fornitore esterno processi e sottoprocessi di funzioni diverse e com-
plementari, istaurando con esso una relazione orientata non solo all’ef-
ficienza delle operazioni ma anche alla creazione di nuovo valore ag-
giunto per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane quale fattore di
nuova competitività aziendale.
La figura dell’Hr director
Come si sta trasformando il ruolo del responsabile delle risorse uma-
ne? Quali mansioni e competenze gli sono chieste per gestire l’evolu-
zione della funzione nel rispetto sempre più marcato degli obiettivi di
business? Per Rocco Baccini, Human Resource Manager di Nestlè
Business Service in Nestlè Italiana, “la figura dell’Hr director è cambia-
ta, da controllore ed esecutore a gestore e imprenditore. Le competen-
ze devono essere più allargate, per esempio in chiave commerciale, ri-
spetto al recente passato; capacità amministrative ed esercizio del po-
tere di controllo devono lasciare spazio a un maggiore orientamento al
cambiamento e al risultato di gestione delle Hr nel suo complesso. La
strada è quella della logica di servizio, servizio che l’Hr manager deve
fornire e garantire all’azienda, utilizzando risorse interne e/o fornitori
esterni”.
La consapevolezza di un ruolo in forte sviluppo è anche di Antonio An-
gioni, Direttore Risorse Umane di Air Liquide. “La direzione Hr cambia
e si evolve là dove ci sono figure che lavorano a un processo di costru-
zione di nuovo valore aziendale. Non è un problema di metodo e di
procedure, bensì di forma mentis, di predisposizione al cambiamento,
di impronta culturale e manageriale. Le competenze in gioco sono tan-
te, fra queste spicca l’intuizione, la capacità cioè di trasformare l’idea in
soluzione vera e propria, in attività a reale valore aggiunto per il perso-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 27

30. Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali
Funzioni migliorabili
Almeno un commento 91
Analisi dei bisogni formativi, gestione della 26
formazione tecnica
Gestione della formazione manageriale 24
Analisi del clima aziendale 10
Crescita professionale 9
Area sviluppo/sviluppo risorse 9
Gestione della comunicazione 8
Definizione di competenze 7
Gestione di eventuali esuberi 7
Valutazione dei ruoli per passaggio alla Dirigenza 6
Amministrazione del personale/ricerca del pers. 5
nale aziendale. Il compito cui è chiamato un Hr director è quello di ge-
stire le risorse, di svilupparle con sistemi e logiche mirati ad aumentar-
ne il potenziale: in molte grandi imprese italiane vige ancora un ap-
proccio tradizionale di controllo, in cui la componente delle relazioni in-
dustriali e gli accordi con le parti sociali sono priorità continuative”.
Paolo Citterio, Presidente Nazionale di Gidp/Hrda, l’Associazione dei
Direttori Risorse Umane, ha sviluppato il dato dell’indagine che confer-
ma in circa il 50% dei casi la presenza contemporanea in azienda di un
Hr director e di un Hr manager. “Le funzioni delle due figure si possono
ricondurre a tre diverse situazioni aziendali, diverse rispetto alle moda-
lità di gestione delle buste paghe. La prima riguarda i casi in cui il pay
roll è affidato in modo completo al fornitore esterno, che gestisce in
outsourcing anche i servizi It, e la figura dell’Hr manager è di fatto “tec-
nica” e opera come supporto operativo dell’Hr director. Stando ai nostri
dati questa situazione si verifica nel 50% delle aziende italiane medio
grandi. La seconda prevede il pay roll gestito in modalità insourcing da
una struttura dedicata dell’azienda e in questo caso l’Hr manager rive-
ste un compito di coordinamento fra gli addetti dell’amministrazione e i
propri referenti. Il terzo caso, in cui il pay roll investe direttamente l’a-
rea Hr dell’azienda, il responsabile delle risorse umane è focalizzato
su questa attività alla ricerca della maggiore efficienza di processo
possibile”.
Riflessioni molto interessanti sono quindi emerse analizzando i dati
dell’indagine circa la composizione dell’agenda dell’Hr director. L’espe-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 28

31. rienza maturata dai manager che abbiamo intervistato dice per esem-
pio che le relazioni industriali rimangono una voce importante nell’a-
genda perché ci sono momenti in cui assumono rilevanza critica per il
futuro dell’azienda. L’amministrazione del personale e le relazioni indu-
striali, in altri casi, sono considerate attività che l’Hr director può dele-
gare, in quanto ciò che diventa fondamentale è la capacità di saper co-
gliere le opportunità di creare vantaggio competitivo attraverso una vi-
sione sistemica della gestione delle risorse umane, al fine di sviluppar-
ne creatività, imprenditorialità, senso di responsabilità, orientamento
alla qualità e predisposizione al lavoro di gruppo.
L’esperienza maturata sul campo, inoltre, porta a ritenere che la ge-
stione delle relazioni in azienda, nella sua più ampia accezione, sia
un’attività strategica per l’Hr director, anche nell’ottica del rapporto in
essere con il top management. In tal senso l’amministrazione del per-
sonale tout court dovrebbe richiedere alla figura non oltre il 15% del
proprio tempo e riguardare in modo particolare l’analisi e l’interpreta-
zione dei dati sensibili, come per esempio i costi del personale ripartiti
per singola business unit. Il poter accedere in tempo reale e in modo
sistemico a tali dati presuppone di fatto la disponibilità di una piattafor-
ma informatica adeguata o l’aver affidato a fornitori terzi la gestione
avanzata del pay roll.
La figura dell’Hr director nel medio lungo periodo accentuerà le proprie
competenze di business management e le attività di
comunicazione/valorizzazione nei confronti dei manager di linea. Sia
nelle aree a volume, come il pay roll, che in quelle strategiche, relazio-
ni industriali, formazione e selezione del personale, l’obiettivo di fondo
cui puntare è quello di una struttura flessibile, che viene completata
dalle risorse ritenute migliori, in termini di figure consulenziali e di ser-
vizi gestiti, acquisite sul mercato.
Le attività strategiche
L’imperativo primo per la funzione Hr, questa l’opinione raccolta fra gli
interivstati, è quello dello sviluppo del personale: acquisire i migliori ta-
lenti disponibili sul mercato, mantenerli in azienda e formarli ad alto li-
vello attivando professionisti esterni in materia e gestendone gli inter-
venti con competenze dedicate, valorizzarne le capacità per prepararli
a ruoli di vertice. In termini più generali, a livello di ambiente azienda, è
necessario creare e consolidare un clima di identificazione ben defini-
to, di partecipazione alla vita aziendale che faccia leva per esempio
anche su livelli di soddisfazione e benefit adeguati alle competenze e
alle capacità espresse.
Dalla ricerca emerge che le attività da considerarsi strategiche sono
soprattutto i processi di recruitment e formazione del personale, ab-
bracciando in quest’ottica la collaborazione con vari atenei per stage e
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 29

32. Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali
Attività strategiche
s (4) 4=molto strategica s (3) 3 s (2) 2 s (1) 1=per niente strategica Media
(min1; max 4)
Training e sviluppo 36,0 43,0 18,0 3,0 3,12
Ricerca e selezione del personale 2,99
35,0 38,0 18,0 9,0
Sistemi informativi dedicati alle
risorse umane 23,0 49,0 24,0 4,0 2,91
Amministrazione del personale 32,0 30,0 27,0 11,0 2,83
Buste paga 20,0 25,0 32,0 23,0 2,42
Benefit salute e assistenza sociale 5,0 2,17
29,0 44,0 22,0
Amministrazioni delle pensioni
5,0 12,0 38 45,0 1,77
progetti di ricerca, iniziative di confronto fra impresa e università, la
presenza attiva nelle riviste di orientamento. La fase di inserimento in
azienda dei neo assunti, l’elaborazione di piani di carriere, dei processi
di formazione, dei sistemi di valutazione delle competenze e di partico-
lari incentivi e benefit (dalle visite mediche comprese alle possibili sot-
toscrizioni di aumenti del capitale della società) devono essere il fulcro
dell’attività quotidiana dell’area Hr.
Considerati fra le principali attività core della funzione Hr, i sistemi in-
formativi occupano un ruolo di primaria importanza in un ecosistema
aziendale volto alla massima gestibilità e rispondenza dei processi.
Fra i direttori delle risorse umane c’è chi giudica la componente infor-
matica una risorsa strategica in quanto supporto fondamentale per po-
ter automatizzare rendere più efficienti alcune attività. Investire su una
piattaforma software dedicata significa armonizzare e riorganizzare va-
rie procedure di Hr management, dall’amministrazione ad altri proces-
si, all’interno di una struttura di insourcing che deve servire gli obiettivi
di più società di un gruppo multinazionale. Il software deve elaborare,
produrre ed estrarre i dati sensibili necessari per migliorare l’attività a
valore aggiunto e portare in outsourcing l’attività di raccolta e analisi
dei dati non è una priorità.
Dalla ricerca qualitativa, emerge che il dato dell’indagine, secondo cui
l’incidenza media dei costi relativi all’amministrazione del personale è
pari al 34% del budget di spesa dell’area Hr, è elevato, non in linea con
l’esigenza per l’Hr manager di focalizzare le risorse a disposizione per
le attività strategiche, e cioè sviluppo del personale, formazione e rela-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 30

33. zioni industriali. Esternalizzando il pay roll si possono raggiungere li-
velli di flessibilità migliori e si rendono variabili i costi diretti del perso-
nale, permettendo all’azienda di contenere i costi fissi e gestire comun-
que con efficacia i picchi di domanda. L’outsourcer di elevato profilo,
inoltre, dispone di competenze tali da poter gestire le attività concer-
nenti il rapporto con gli istituti previdenziali, l’elaborazione dei dati rela-
tivi a costi del personale, delle performance di linea e dei manager, le
dinamiche di outplacement, togliendo di conseguenza all’Hr manager
la necessità di disporre internamente di figure dedicate.
Il ricorso all’HR outsourcing: benefici e criticità
Come evidenziato dall’indagine il 34% delle aziende campione, fra cui
anche varie
multinazionali, afferma di non aver esternalizzato alcun processo di Hr.
San Pellegrino aveva portato all’esterno anni fa le attività di pay roll ma
il progetto in seguito fu abbandonato sulla base di riscontri negativi in
termini di aumento dei costi di gestione e di peggioramento dei livelli di
servizio. L’approccio della società, nel caso specifico, non è comunque
di chiusura verso l’outsourcing e difatti non esclude di poter gestire con
fornitori terzi alcune attività no core, a cominciare dal pay roll o dalla
contabilità fornitori, attività di tipo transazionale a volumi a basso valo-
re aggiunto e del tutto meccanizzata e ripetitiva. “Affidare a un fornitore
esterno questa tipologia di processi permetterebbe di concentrarsi
maggiormente sulle attività core mentre vi sono altre attività di ammini-
strazione del personale che non rientrano in questa definizione, vedi
per esempio la gestione dei rapporti con gli istituti di previdenza”.
Il responsabile Hr di Nestlè è quindi dell’idea che pensare a un even-
tuale progetto di outsourcing debba necessariamente coincidere con
l’identificare un partner esterno che dimostri di avere competenze ade-
guate e massa critica necessaria per poter offrire servizi adeguati ed
affidabili. Fra i vantaggi auspicabili legati a un progetto di outsoucirg
c’è sicuramente la possibilità di diminuire i costi fissi a favore di quelli
variabili, esternalizzando la gestione di attività no core.
In Air Liquide e il pay roll e le altre classiche funzioni di amministrazio-
ne sono gestite internamente e fra le pochissime attività gestite in out-
sourcing c’è il centralino. Il problema di fondo, secondo l’Hr director di
questa società, non è chi fa fisicamente i cedolini ma come alcuni dati
vengono gestiti, interpretati, sviluppati. Un fornitore esterno ha le capa-
cità di offrire assistenza sugli stessi livelli garantiti dall’interno? Portare
fuori ciò che non ha valore, sviluppare all’interno tutte le attività e le ri-
sorse che invece ne hanno: è un principio che si può estendere a tutti i
processi e le funzioni aziendali e l’Hr è sicuramente una di queste. Non
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 31

34. è in ogni caso un passaggio obbligato perchè si può e deve portare al-
l’esterno ciò che la direzione Hr non può utilizzare per creare valore
per le persone e per l’azienda..
Dalla ricerca emerge che, non dare in outspourcing il pay roll può es-
sere frutto di una precisa strategia aziendale ma anche di una sorta di
“debolezza” dell’Hr director, che non sa o vuole cogliere l’opportunità di
portare innovazione e cambiamenti ai processi da lui gestiti; è compro-
vato che esternalizzare le buste paga sia conveniente dal punto di vi-
sta economico ma l’ordine di benefici che possono essere generati va
anche oltre. La figura che viene integrata nella struttura dell’outsourcer
che ha rilevato il ramo d’azienda deputato a gestire l’amministrazione
del personale viene valorizzata in quanto eleva la propria funzione da
ruolo non core ad attività strategica, con tutti gli oneri, maggiore pro-
duttività richiesta, e gli onori, migliori livelli retributivi e maggiori pro-
spettive di carriera, del caso.
Base: totale aziende che non hanno esternalizzato (n=34) Valori percentuali
Motivi di NON esternalizzazione
Almeno un motivo 91,2
Esistono risorse in azienda sufficientemente 41,1
qualificate/Gestiamo tutto all’interno
Politica aziendale/tradizione della società 11,8
Mancanza di preparazione nello staff 5,9
delle risorse umane
Rischi e complessità 5,9
Sistema informativo non appropriato 2,9
Resistenza di base e sindacati 2,9
Resistenza dei vertici 2,9
Costi elevati 2,9
Altro 17,6
Il raggiungimento di migliori livelli di servizio è un obiettivo assoluto de-
gli Hr director, a prescindere dal fatto che si ricorra o meno all’outsour-
cing di uno o più processi Hr. Rocco Baccini conferma in proposito co-
me in Nestlè il fattori costi sia un parametro di gestione fondamentale
ma l’obiettivo strategico di fondo sia quello del miglioramento del servi-
zio, dello sviluppo delle attività a valore aggiunto. In tal senso anche la
formazione e la selezione del personale, che oggi in misura solo par-
ziale sono gestite attraverso fornitori esterni (consulenti o docenti uni-
versitari) potrebbe essere considerato un domani maturo per essere
portato in outsourcing. Il punto fondamentale è di base un altro e risie-
de nella continua valutazione del rapporto costo-benefici riferibile all’u-
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 32

35. tilizzo delle risorse fisse (interne all’azienda) e di quelle variabili (servi-
zi acquisiti sul mercato).
Anche la filosofia di Air Liquide è quella di generare opportunità per lo
sviluppo del fattore servizio: l’area Hr, come confermato da Antonio An-
gioni, è chiamata e stimolata a fornire servizi che siano produttivi per
l’azienda sotto il profilo della qualità delle relazioni, della soddisfazione
personale, dell’efficienza amministrativa.
Affrontando un progetto di outsourcing è indispensabile porsi obiettivi
di maggiore flessibilità, minori costi operativi e maggiore qualità ed
adeguatezza del servizio da offrire all’azienda. L’evidente soddisfazio-
ne verso i fornitori di servizi di Hr dimostrata dagli Hr director interpella-
ti dall’indagine Insintesi/T-Systems Italia va sicuramente interpretata
come una tendenza in atto pur non trascurando la presenza di para-
metri oggetto di insoddisfazione, essenzialmente riferibili alla rigidità
della relazione e, in alcuni casi, alla scarsa sensibilità del fornitore
esterno nei confronti delle organizzazioni di piccole dimensioni. E se,
in generale, di criticità si può parlare, i problemi più frequenti derivano
spesso dalla relazione fra gli addetti operativi in seno all’azienda e
quelli dell’outsourcer e nell’iniziale difficoltà di comunicazione/intera-
zione dei dipendenti verso un’entità di supporto esterna all’organizza-
zione.
BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 33