Mémoire Ingénieur KOUAO Ekra Mathieu

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION
ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE D’ABIDJAN (ESCA)
Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du Diplôme d’Ingénieur ESCA
KOUAO EKRA MATHIEU, élève Ingénieur ESCA 3
STRATEGIES DE FIDELISATION DE LA
CLIENTELE DANS LE MARKETING DES
SERVICES A VALEUR AJOUTEE
CAS DU SERVICE
Professeur Encadreur
Dr. N’CHO CLEMENT
Enseignant chercheur à l’INP
Année Académique
DES ENTREPRISES (ESCAE)
ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE D’ABIDJAN (ESCA)
fin de cycle pour l’obtention du Diplôme d’Ingénieur ESCA
Thème :
Présenté par :
KOUAO EKRA MATHIEU, élève Ingénieur ESCA 3
République de Côte d’Ivoire
Union – Discipline - Travail
CAS DU SERVICE « SOS CREDIT » NIGER
Professeur Encadreur
Dr. N’CHO CLEMENT
Enseignant chercheur à l’INP-HB
Maitre de Stage
M. SIDICK BAKAYOKO
Directeur Commercial et Marketing
de DIGITAL AFRIQUE TELECOM
Année Académique : 2011 - 2012
fin de cycle pour l’obtention du Diplôme d’Ingénieur ESCA
KOUAO EKRA MATHIEU, élève Ingénieur ESCA 3ième
Année
SERVICES A VALEUR AJOUTEE :
» NIGER
Maitre de Stage
M. SIDICK BAKAYOKO
Directeur Commercial et Marketing
de DIGITAL AFRIQUE TELECOM

i
DEDICACE
« Je dédie ce rapport à ma famille, et à tous ceux qui ont investi pour ma réussite scolaire.
Je leur témoigne mon infinie reconnaissance, et Je rends grâce à DIEU. »
Mathieu Ekra KOUAO

ii
AVANT-PROPOS :
L’Institut National Polytechnique Félix Houphouët-Boigny, (INP-HB) est
née par décret 96-678 du 04/09/96, de la restructuration de l’Ecole Nationale
Supérieure d’Agronomie (ENSA), l’Ecole Nationale Supérieure des Travaux
Publics (ENSTP), l’Institut Agricole de Bouaké (IAB) et de l’Institut National
Supérieure de l’Enseignement Technique (INSET). Quatre établissements que
l’on désigne communément sous le vocable de Grandes Ecoles de
Yamoussoukro.
De nos jours, l’INP-HB regroupe en son sein, Sept écoles dont l’Ecole
préparatoire momentanément intégrée. Ce sont :
1- L’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA)
2- L’Ecole Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG)
3- L’Ecole supérieure des Travaux Publics (ESTP)
4- L’Ecole supérieure d’Industrie (ESI)
5- L’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des entreprises
(ESCAE)
6- L’Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres
(EFCPC)
7- L’Ecole préparatoire (EP)
L’Ecole Supérieure de Commerce d’Abidjan (ESCA) créée depuis 1975,
est une filière de l’ESCAE, et a pour objectif de former, des étudiants
talentueux, ayant appris une large gamme de formations dans divers domaines
(Marketing, Finance, Management…) afin de mieux répondre aux attentes des
entreprises.
Cette formation est sanctionnée par un diplôme d’Ingénieur ESCA
(Diplôme d'Etudes Supérieures en Finance / Marketing) niveau BAC+5, que je
prépare. La formation se déroule en 2 phases: d'abord un enseignement
théorique acquis à l'école, ensuite un stage pratique dit « pré-emploi » pour
achever la formation. A la fin de ce stage, un mémoire devrait être rédigé par
l'étudiant pour validation et obtention du diplôme.
C'est dans ce cadre que nous soumettons à votre appréciation ce mémoire
de fin d’études qui a pu voir le jour grâce à la société DIGITAL AFRIQUE
TELECOM qui a bien voulu donner son accord pour que nous effectuions notre
pré-emploi en son service Marketing.

iii
REMERCIEMENTS :
Mes remerciements vont à l'endroit de:
- La Direction Générale du groupe DIGITAL AFRIQUE TELECOM ;
- Le Département Marketing du groupe DIGITAL AFRIQUE TELECOM ;
Ainsi qu'à tout le personnel de la société DIGITAL AFRIQUE TELECOM.
Mes remerciements vont particulièrement à l'endroit de Messieurs :
- SIMPLICE ANOH (Directeur Général et Fondateur du groupe
DIGITAL) ;
- SIDICK BAKAYOKO (Directeur Commercial et Marketing de
DIGITAL) ;
- CLEMENT N’CHO (Enseignant Chercheur à L’INP-HB).
Enfin, à tous ceux et celles qui, de près ou de loin ont contribué à la réussite de
ma formation académique et surtout pour la rédaction de ce mémoire.

iv
SOMMAIRE
Dédicace ……………………………………………………………………………..…..…… i
Avant-propos……………………………………….. ……………………...………...……… ii
Remerciements ……………………………………………………....…….………..…......... iii
Sommaire ……………………………………………………………………..…...………… iv
Résumé…………………………………………………………………… .…………….…..vii
Liste des Sigles et Abréviations …………………………………………….…….....….…. viii
Glossaire…………………………………………………...…………………….…...….…….x
Liste des Tableaux, Graphiques et Images ……………………….……………………....… xii
INTRODUCTION………………………………………………………………….…………1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU GROUPE DIGITAL
AFRIQUE TELECOM (DAT)……………………..………….…..….……...3
Chapitre 1 : CREATION, HISTORIQUE ET EVOLUTION….……………….………….…....5
1.1 Origines (Création et Historique)…………………………………………..……....5
1.2 Principales évolutions………………………………...……………………..….….5
Chapitre 2 : ORGANISATION FONCTIONNELLE ………………………………..….…..….8
2.1 La Direction Générale…………………………...……………...…..….………….8
2.2 La Direction Administrative et Financière………………………….……………..8
2.3 La Direction Technique……………………………………….…………...………9
2.4 Le Département Création…………………………………….……..…………....10
2.5 Le Département Marketing et Commercial…………………………...………….10
Chapitre 3 : ACTIVITES, PARTENAIRES ET CLIENTS DE DAT……………..………....…12
3.1 Activités……………………………………………………………...…………...12
3.2 Partenaires et clients de DIGITAL…………………………..…………...………14

v
DEUXIEME PARTIE : LES CONCEPTS MARKETING, RELATIFS AUX
SERVICES A VALEUR AJOUTEE …………………………………………...…..15
Chapitre 1 : LE MARKETING DES SERVICES………………………………………..……15
1. Service…………………………...……………………………………..…………15
1.1 Définition…………………………...………………………………..……….15
1.2 Caractéristiques………………………………………………….………...….15
2. Définition du Marketing……………………..……………………….…………...17
3. Marketing des services…………………………...………………….……………17
Chapitre 2 : LE CONCEPT DE SATISFACTION……………………………….……..……19
2.1 Définition de la satisfaction………………………...…………………..………...19
2.2 Le processus de formation de la satisfaction clients………………….…………..19
2.3 Les caractéristiques majeures de la satisfaction………………………….…….....19
2.4 La satisfaction dans le cadre du CRM : fidéliser pour réussir……………………21
2.5 Mesure de la satisfaction…………………………..…………………….……….22
Chapitre 3 : LE CONCEPT DE FIDELISATION……………………..…..……….…………27
3.1 Définition ………………... …………...…………………………………………27
3 .2 Utilité ………………...…………………………………………………………..27
3.3. Méthodes ………………………………...………………………………………28
3.4. Les enjeux ………………..……………...……………………………………....34
3.5. Moyens ……………...………………...…………………………………………34
3.6. Stratégies ……………...…………….…..……………………….………………36
3.7. Avantages ………………...……….……..………………………………………37
3.8. Limites ………………..………………………………………………….………38
Chapitre 4 : ELABORATION D’UNE STRATEGIE MARKETING…………..…………...…39
4.1 Besoins et comportements des clients ……….…………..………………..……...41
4.2 Analyses et Segmentation de la clientèle……………………………….……...…42
4.3 Prise de décisions applicables à chaque segment ….…………………..…………43
TROISIEME PARTIE : ETUDE DU COMPORTEMENT DES CLIENTS FACE A
« SOS CREDIT » ET RECOMMANDATIONS................................................................44
Chapitre 1 : ETUDE DU COMPORTEMENT DES CLIENTS FACE AU SERVICE SOS
CREDIT ……………………..………………………………………………….....................45
1.1 Présentation du service SOS CREDIT…………………………………..……….45
1.2 Analyse SWOT du service SOS CREDIT ……………………………….………53
1.3 Résultats et analyses des enquêtes menées au Niger…………………….……….55

vi
Chapitre 2: RECOMMANDATIONS………………………..…………………..……………69
2.1 Pour l’amélioration du service SOS CREDIT…………………....…….………..69
2.2 Pour Accroitre et fidéliser la clientèle……………...………………..….………..73
2.3 Pour une meilleure communication sur le service………………….....….….…..75
CONCLUSION GENERALE …………………………………...…………………………83
BIBLIOGRAPHIE……………...…………………………………………………………….I
WEBOGRAPHIE………………...………………………………………..………………….I
ANNEXES……………………...……………………………………………….……………II
TABLE DES MATIERES……………………..…………………………………..……..…X

vii
RESUME
De nos jours, le contexte de mondialisation et de saturation du marché très
concurrentiel des Télécommunications, oblige les opérateurs de téléphonies à
toujours innover pour faire face aux nombreux besoins exprimés par leurs
clients.
Ainsi, les prouesses des TIC (Technologies de l’Information et de la
communication) permettent de palier à ce problème, avec la création continuelle
de produits et services utiles pour les consommateurs.
Pour permettre aux populations de communiquer plus aisément, même en cas de
panne de crédit, la société DIGITAL AFRIQUE TELECOM propose aux
opérateurs de téléphonies, le service SOS CREDIT, qui permet d’obtenir du
crédit de communication remboursable au prochain rechargement.
Ce service permet également aux opérateurs de téléphonies mobiles de fidéliser
leur clientèle tout en répondant à leur besoin fondamental qui est celui de
communiquer.
Cependant, la création d’un tel service suscite des interrogations, dont son
efficacité, sa notoriété et son adhésion auprès des abonnés, etc.
Pour répondre à ces questions, nous avons mené une étude de marché auprès des
clients de SOS CREDIT, à Niamey au Niger, où ce service a été lancé avec
l’opérateur de téléphonie Airtel. Les résultats des enquêtes, ainsi que les
analyses issues de cette étude, nous ont permis de faire des recommandations
pour améliorer les caractéristiques fonctionnelles du service et aussi satisfaire,
sinon, fidéliser la clientèle existante.

viii
LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS
DAT: DIGITAL AFRIQUE TELECOM
SMS: Short Message Service
USSD: Unstructured Supplementary Service Data
IVR: Interactive Voice Response
Carte SIM : Subscriber Identity Module
TIC : Techniques de l’Information et de la Communication
B to B ou B2B: Business to Business
B to C: Business to Consumer
GSM: Global System for Mobile
WAP: Wireless Application Protocol
WWW: World Wide Web
MTN: Mobile Telephony Network
SVA: Service à Valeur Ajoutée
VAS : Valued Added Services
SAV : Service Après Vente
CRM : Customer Relationship Management
GRC : Gestion de Relation Client
IP : Internet Protocol
LTV : Life Time Value
CPP : Clients Plus Precieux (ou Profitables)
CCM : Clients à Croissance Maximum
CDR : Clients du Deuxième Rang

ix
CNR : Clients Non Rentables
4P : Product, Price, Promotion, Place
TARP: Technical Assistance Research Program
MT: Mobile Terminated
SWOT: Strenghs, Weakness, Opportunities, Threats

x
GLOSSAIRE
B to B: (Business to Business) Le Marketing B to B ou Marketing Industriel
s’adresse aux entreprises qui vendent à des professionnels (Entreprises,
Partisans, Professions libérales…) par opposition au Marketing de la grande
Consommation qui s’adresse aux particuliers (Individus et Familles)
B to C: (Business to Consumer), Marketing vers les individus et les foyers
Cible de la Communication: Individus ou entreprises (en communication B to
B) que l’on cherche à toucher par un programme de communication. La cible de
communication est souvent plus large que la cible marketing puisque, en plus
des acheteurs et des consommateurs, elle englobe souvent les Influenceurs.
Cible Marketing : Acheteurs et Consommateurs actuels et potentiels que l’on
cherche à conquérir et / ou à fidéliser.
Fidélisation : Ensemble d’actions lièes au produit, au prix, à la communication
ou à la promotion et destinés à renforcer la fidélité des clients à une marque, un
produit / service.
Fidélité : La fidélité d’un client à une marque se mesure par le renouvellement
de ses achats à la même marque (produit / Service) et le pourcentage des achats
de cette marque dans l’ensemble des achats de même catégorie fait par le client.
GSM : Norme numérique Européenne utilisant plusieurs bandes de fréquences,
notamment à 900 et 1800 MHz. Le système GSM est aujourd’hui, le principal
système mobile en nombre d’utilisateurs et il est présent partout dans le monde.
Internet : est un réseau Informatique mondial constitué d’un ensemble de
réseaux nationaux, régionaux et privés. L’ensemble utilise un même protocole
de communication : TCP / IP (Transmission Control Protocol / Internet
Protocol)
Marketing des services : Marketing des entreprises dont les activités sont à
dominante, des services. Le marketing des services se caractérise principalement
par l’immatérialité des services, et par la simultanéité dans l’espace et le temps,
de la production et de la communication des services.
Satisfaction : La satisfaction est un état psychologique après l’achat et la
consommation d’un produit (ou service) qui se traduit par un sentiment fugace
résultant de la différence entre les attentes du consommateur et les performances

xi
perçues. La satisfaction dépend également de l’attitude préalable envers la
marque et le produit.
Segmentation : Découpage d’un marché ou d’une population en sous-
ensembles homogènes.
Segment de marché : Sous ensemble d’un marché, homogène sur un ou
plusieurs critères définis par le producteur.
Stratégie Marketing : Se définit sur les principales rubriques suivantes :
Objectifs Marketing, cibles, positionnement, Marketing-mix et planning.
Stratégie Concentrée : Stratégie Marketing dans laquelle, la cible de clients
visée se limite à un seul segment de marché.
Stratégie Diversifiée : Stratégie de Marketing consistant à appliquer des
traitements différents à différentes cibles de clientèle ; les différences de
traitement peuvent concerner, le produit, le prix, la distribution ou la
communication. On dit plus souvent, Stratégie Différenciée.
Stratégie Pull : Stratégie d’attraction des clients ou acheteurs, pour les inciter à
acheter tel ou tel produit (service)
Stratégie Push : Message envoyé à un internaute (e-mail ou SMS par exemple)
sans que l’internaute ne l’ait demandé. C’est une communication intrusive.
SMS-MT : acronyme d’origine Anglo-Saxonne, signifiant : « Short Message
Service – Mobile Terminated », désigne un SMS reçu par un utilisateur sur son
terminal.
SWOT : Synthèse d’une analyse Marketing identifiant les Forces (Strengh), les
Faiblesses (Weaknesses), les opportunités (Opportunities), et les menaces
(Threats)
WAP : (Wireless Application Protocole) Protocole conçu pour permettre à un
téléphone mobile ou à tout autre terminal portatif sans fil de taille réduite,
d’obtenir un accès limité à internet.
WEB (2.0) : Terme assez vague qui recouvre un ensemble de technologies et de
pratiques sur Internet qui favorisent les prises de paroles, publiques et la création
de contenus par les internautes, le développement d’espaces de sociabilité, et de
réseaux interpersonnels, la mobilité et la connectivité permanente à Internet.

xii
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAUX DESCRIPTION PAGES
A Choix des stratégies marketing 40
B Analyse SWOT de SOS CREDIT 54
C Critères de la segmentation par les prix 71
D Autres critères 71-72
E Exemple de menus IVR et USSD 73
F Exemple de Planning d’animation Pushs
1 Répartition de l’échantillon en fonction du sexe 59
2 Répartition de l’échantillon selon la tranche d’âge 59
3 Répartition de l’échantillon en fonction de la
situation professionnelle
60
4 Répartition de l’échantillon en fonction du revenu
mensuel
60
5 Répartition de l’échantillon en fonction des
rechargements par mois
61
6 Répartition de l’échantillon en fonction du support
de communication le plus visualisé
62
connaissance de la définition du service
63
8 Répartition de l’échantillon en fonction de
l’impression sur SOS CREDIT
63
9 Utilisation de SOS CREDIT ? 64
10 Utilisation de SOS CREDIT ? Si non, pourquoi 65
11 Utilisation de SOS CREDIT ? Si oui, quelle a été
la satisfaction
65
12 Souhait d’utiliser SOS CREDIT régulièrement ? 66
13 Motivations pour utiliser SOS CREDIT
régulièrement
67
14 Quels Montants souhaiteriez-vous recevoir ? 67

xiii
LISTE DES GRAPHIQUES ET IMAGES
GRAPHIQUES
ET FIGURES
DESCRIPTION PAGES
A Les trois formes de Marketing des services 18
1 Répartition de l’échantillon en fonction du sexe 59
2 Répartition de l’échantillon selon la tranche d’âge 59
situation professionnelle
60
4 Répartition de l’échantillon en fonction du revenu
mensuel
60
5 Répartition de l’échantillon en fonction de la part
du revenu consacrée aux rechargements
61
6 Répartition de l’échantillon en fonction du 61
connaissance de la définition du service
63
8 Répartition de l’échantillon en fonction de
l’impression sur SOS CREDIT
63
9 Utilisation de SOS CREDIT ? 64
10 Utilisation de SOS CREDIT ? Si non, pourquoi 65
11 Utilisation de SOS CREDIT ? Si oui, quelle a été
la satisfaction
65
12 Souhait d’utiliser SOS CREDIT régulièrement ? 66
13 Motivations pour utiliser SOS CREDIT
régulièrement
67
14 Quels Montants souhaiteriez-vous recevoir ? 67

Mathieu Ekra KOUAO Mémoire de Fin d’Etudes d’Ingénieur ESCA 1
Stratégies de fidélisation de la clientèle dans le Marketing des Services à Valeur ajoutée :
Cas du service « SOS CREDIT »
INTRODUCTION
Le besoin de communiquer est une nécessité pour tous. Ce besoin est
satisfait par les opérateurs de téléphonies qui produisent des minutes (Appels /
Voix) utiles pour conquérir les abonnés.
Après la conquête des abonnés, place à la fidélisation et à la consolidation
des parts de marchés. Pour ce faire, les opérateurs de téléphonies multiplient les
actions pour satisfaire, fidéliser et conserver leur clientèle.
En effet, PME Magazine révèle dans son dossier « Spécial TIC », N* 35
paru cette année 2012, que le marché des télécommunications connait des signes
d’essoufflement. Nous avons par exemple en Cote d’Ivoire une chute du taux de
progression qui est passé de 185% en 1998, à 40% en 2002. Cette saturation du
marché des télécommunications amène les différents opérateurs de téléphonies à
toujours innover avec de nouveaux produits et services.
Pour satisfaire davantage leurs clients respectifs, les sociétés de téléphonie
mobile disposent de nombreux services à valeur ajoutée qui permettent de
répondre à certains besoins et aussi fidéliser la clientèle.
Parfois, il arrive qu’une communication téléphonique soit interrompue en
raison de déficit d’unités sur le compte mobile et que l’on ne soit pas à
proximité d’un détaillant. Cette situation très embarrassante a du arriver à
plusieurs clients des opérateurs mobiles occasionnant ainsi des pertes ou des
manques à gagner pour les opérateurs de téléphonie mobile.
Comment inciter les clients actuels à augmenter leur volume de
rechargement pour maintenir et développer le Chiffre d’Affaires des Opérateurs
de téléphonies compte tenu de l’environnement concurrentiel existant dans le
domaine des Télécoms?

C’est dans la recherche de solutions que Digital Afrique Telecom (DAT),
une société spécialisée dans l’intégration de services à valeur ajoutée, a mis en
place, le service : SOS CREDIT, lancé depuis Décembre 2011 avec l’opérateur
de téléphonie AIRTEL au Niger;
SOS CREDIT est un service certes innovateur, mais qui suscite des
interrogations :
ce service a-t-il l’adhésion du grand public ?
La création de ce service est-elle vraiment bénéfique et rentable
pour l’entreprise ?
Comment Digital Afrique Telecom pourrait-elle améliorer ce
service pour répondre aux besoins des opérateurs et des
consommateurs ?
Pour répondre à ces différentes interrogations, une étude de marché a été
réalisée sur un échantillon d’utilisateurs. Cette étude a été complétée avec les
statistiques de l’entreprise sur ce service.
Notre travail sera organisé en trois (3) parties. Dans la première partie,
nous présentons l’entreprise Digital Afrique Telecom. Dans la deuxième partie,
nous explorons les concepts de satisfaction et de fidélisation avec les stratégies
de fidélisation de la clientèle dans le marketing des services à valeur ajoutée, et
enfin dans la troisième partie, nous évaluons le service SOS CREDIT à travers
une étude auprès de certains utilisateurs et les résultats de l’étude permettront de
faire des propositions et recommandations en vue d’améliorer ce service.

PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION GENERALE DU GROUPE
DIGITAL AFRIQUE TELECOM (DAT)

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DU GROUPE
DIGITAL AFRIQUE TELECOM (DAT)
Digital Afrique Telecom est une entreprise qui exerce dans le
secteur des TIC. La société n’est pas connue du grand public du fait de son
activité qui s’inscrit essentiellement dans le marché institutionnel (Business to
Business).
Cependant ses performances lui ont permis d’avoir une place importante dans le
marché des télécommunications en Côte d’Ivoire et en Afrique.
Après seulement 10 années d’expérience, DIGITAL se positionne comme le
leader sur le marché Africain des services à valeur ajoutée avec une présence
dans 27 Pays et une interconnexion à plus de 40 opérateurs mobiles partenaires.
Dans cette première partie, Nous allons présenter l’évolution de DAT ainsi que
la vision dans laquelle elle oriente son développement depuis sa création.

Chapitre 1 : CREATION, HISTORIQUE ET EVOLUTION
1.1 Origines (Création et Historique)
Le développement du secteur des télécommunications en Côte d’Ivoire débute
en 1995 avec l’implantation des premiers opérateurs de téléphonie mobile GSM.
Vu les immenses opportunités qu’offrait ce marché, des sociétés ont commencé
progressivement à investir dans le domaine. C’est dans cet environnement
concurrentiel que DIGITAL AFRIQUE TELECOM (DAT), une société du
groupe international sud-africain Eafricalab.com, spécialisée dans le domaine
des technologies de l’information et de la communication (TIC), fit son entrée
sur le marché ivoirien au cours de l’année 2000.
Digital Afrique Telecom a un capital de 1.000.000 et son siège social est situé à
Abidjan Cocody II PLATEAUX ENA (Ecole Nationale d’Administration).
1.2 Principales évolutions
Créée en 2000, Digital Afrique Telecom a gravi les échelons très rapidement
grâce à son dynamisme et à sa rigueur. En effet, la société est spécialisée dans
le développement et l’intégration de services à valeur ajoutée dans le secteur des
télécommunications et aussi Informatique.
Cette jeune entreprise a convaincu plusieurs professionnels avertis de la place en
réussissant à conduire avec satisfaction des projets de hautes exigences
professionnelles telles que les campagnes promotionnelles suivantes : « 90 jours
90 voitures » avec MTN CI ; « Moov conso » avec l’opérateur Moov Côte
d’Ivoire et bien d’autres. Ce qui traduit le fait que malgré ces quelques années
d’existence, elle a su se bâtir une expertise et une renommée technique dans le
domaine des Technologies de l’Information et de la Communication.

Aujourd’hui, grâce à son expérience acquise dans le métier, elle bénéficie de la
confiance de plusieurs grandes structures du marché Ivoirien et sous régional.
Elle dispose de représentations dans vingt-sept (27) pays Africains et poursuit
son expansion avec des partenaires en Asie, en Europe et aux Etats Unis.
Le groupe DIGITAL AFRIQUE TELECOM regroupe sept (7) filiales qui
sont :
• Digital Afrique Telecom en Côte d’Ivoire, en Centrafrique et au Tchad.
• Digital Afrique Mobiles en Côte d’Ivoire.
• Interactive Media en Côte d’Ivoire, au Bénin, au Burkina, au Cameroun,
au Congo Brazza, au Gabon, en Guinée Conakry, au Mali et au Niger.
• Celcom au Sénégal
• Global Technology Partners au Togo
• First Telecom Network au Congo RDC, en Gambie, au Ghana, au Libéria,
au Rwanda et en Sierra Léone.
• Jet Telecom en Afrique du Sud, au Kenya, au Malawi, au Nigeria, en
Ouganda et en Zambie.
(Voir en ANNEXE 1, la liste exhaustive des filiales avec les pays
respectifs dans lesquels nous exerçons nos activités)
Notons que la maison mère (ou le siège) du groupe se trouve en Côte d’Ivoire,
précisément à Abidjan Cocody II PLATEAUX ENA (Ecole Nationale
d’Administration).

Soutenue par son équipe dynamique et expérimentée, DIGITAL AFRIQUE
TELECOM se positionne aujourd’hui comme le leader sous-régional dans
l’intégration de services télématiques. Aussi, dans le souci de fournir un service
de qualité à sa clientèle, elle a développé plusieurs partenariats stratégiques
notamment avec :
• SWAPCOM, 1er
éditeur de plateformes multimédias de services mobile et
de passerelles vocales basées sur le standard Vxml (voice xml) ;
• DATAMEDIA, éditeur français de plateformes multimédias VoIP ;
• ROCK TV, contenu multimédia, 3G ;
• MOBITRANS, (téléchargement contenu multimédia) MMS/Logo ;
• JET MULTIMEDIA, jeu interactifs (call tv) et
• UTEL, rencontre via portail Wap, SMS
• LONACI (Méga Promos et Jeux interactifs via mobile)
• WASSI MULTIMEDIA (Jeu Qui Veut Gagner des Millions)
• Etc.

Chapitre 2 : ORGANISATION FONCTIONNELLE
DIGITAL AFRIQUE TELECOM est organisée autour de cinq (5) entités
principales qui sont :
La Direction Générale, la Direction Administrative et Financière, le Direction
Technique, le Département Création et le Département Marketing et
Commercial.
2.1La Direction Générale
La Direction Générale est dirigée par le Responsable de l’Entreprise, Fondateur
et Directeur Général du Groupe DIGITAL AFRIQUE TELECOM, qui est aidé
par une assistante.
2.2La Direction Administrative et Financière
La Direction Administrative et Financière se compose d’un Directeur
Administratif et financier et de trois(3) agents comptables.
Elle comprend trois services :
• Le service des charges dont la tâche est de gérer les fonds propres de
l’entreprise ;
• Le service clients / fournisseurs dont la tâche est de gérer les relations et
les fournisseurs (Confectionner les bons de commande, ou les bons de
livraisons..)
• Le service caisse.

2.3La Direction Technique
La Direction Technique se compose d’un Directeur technique qui coordonne les
activités des pôles suivants :
• Le développement de programmes
• La conception et hébergement de sites web
• L’administration de serveurs vocaux et SMS
• Le câblage et réseaux.
• Le développement des applications SMS et VOIX
• Le développement d’applications spécifiques
• L’intégration des plateformes des partenaires chez les opérateurs
• L’administration et gestion des plateformes
Notons que cette direction a des divisions pour coordonner les pôles
suscités. Ce sont :
La Division Web : Elle a pour rôle de développer les applications,
les interfaces relatives aux services à valeur ajoutée qui permettent
d’avoir une visibilité des statistiques des services.
La Division SVA : Elle développe et met en place les services à
valeur ajoutée pour les différents opérateurs. Aussi, elle assure le
lien entre DIGITAL et les clients (opérateurs de téléphonies).
La Division RESEAU : Cette division gère les infrastructures
réseaux des clients entreprises, administre le réseau de l’entreprise
et l’inter connexion entre l’Entreprise et les opérateurs de
téléphonies.

2.4Le Département Création
Le département Création est entièrement composé d’infographistes ayant
acquis une grande expérience dans le domaine des TIC. Les activités de ce
département peuvent être scindées en deux (2) groupes d’activités :
• Dans un premier temps, de concevoir les maquettes des sites web, et de
supports et de gadgets publicitaires (cartes de visite, calendriers papiers en
tête, dépliants, affiches etc.) aussi bien pour une utilisation en interne que
pour le compte d’autres entreprises.
• Dans un second temps, confectionner les contenus multimédias tels que
les logos, les images animées. Son effectif est de trois(3) agents.
2.5Le Département Marketing et Commercial
Le département Marketing et Commercial est placé sous la supervision d’un
responsable marketing. Il a pour tâche de mettre en œuvre les nouveaux projets,
de rechercher de nouveaux clients, de suivre les clients existants, les partenaires
et les prestataires et d’assurer la veille commerciale. Il se compose de deux
divisions : la Division Gestion de Contenus (ou Content Team) et la Division
Gestion de projets (ou Equipe Projet / Project Team).
La Division Gestion de contenus : Cette division est chargée de rechercher
les contenus clés qui seront utilisés par les services à valeur ajoutée qui
sont lancés. Ce sont notamment, les bases de messages Broadcasts à
diffuser aux abonnés, les contenus Voix ou IVR, les fichiers sons…

La Division Gestion de Projets : Cette division est chargée de rechercher
et/ou travailler sur des services à valeur ajoutée (Marketing). Les
membres de l’équipe projets ont à charge des services dont ils assurent le
suivi avant, pendant et après leur lancement avec les opérateurs de
téléphonies. Ils servent également de support commercial aux clients en
répondant à toutes leurs attentes ou en les transmettant aux techniciens ou
à la hiérarchie. L’effectif est d’une dizaine de personnes. C’est la Division
« Gestion de Projets » qui nous a accueilli pendant notre stage à
DIGITAL AFRIQUE TELECOM.

Chapitre 3 : ACTIVITES, PARTENAIRES ET CLIENTS DE DAT
Dans le cadre de sa forte croissance dans les pays de l’Afrique, DIGITAL
AFRIQUE TELECOM a développé un ensemble d’activités dans divers
domaines. Pour maintenir ces activités le Groupe a signé des accords de
partenariats avec plusieurs partenaires. Nous présenterons succinctement les
activités de DAT ainsi que les partenaires et clients de l’entreprise.
3.1. Activités
Les activités de DIGITAL AFRIQUE TELECOM gravitent autour de quatre (4)
pôles :
3.1.1 Services à valeur ajoutée
Un service à valeur ajoutée (SVA) est une application télécom dont l'usage fait
l'objet d'une tarification qui s'ajoute à celle des services supports utilisés par
l'application. Il présente donc un caractère essentiellement marchand. Les
services à valeur ajoutée constituent l’une des activités majeures de l’entreprise.
On a notamment :
• La conception et le suivi de projets ou services;
• La conception de jeux interactifs radiophoniques ;
• Intégration de solutions GSM à valeur ajoutée (serveur vocaux interactifs
et IVR)
3.1.2 Services télématiques
Comme services télématiques on a la conception de jeux interactifs télévisés tels
que : Cash and Go, Instant Gagnant, Musique Quiz, Prime de Match, As du
Foot...

3.1.3 Ingénierie Logiciel
L’ingénierie logiciel se compose de :
• Conception et hébergement de sites web
• Développement de logiciels
• Maintenance informatique
• Sécurité des réseaux informatiques
• Assistance à la maîtrise d’ouvrage
• Interconnexions de sites distants
• Migrations techniques des environnements.
• Déploiement et industrialisation de productions informatiques
3.1.4 Consulting et Formation
En matière de consulting et formation on a :
• Conseil en gestion et organisation des systèmes d’information
automatisés ;
• Conduite et accompagnement au changement d’environnement
informatique ;
• Conseil en intégration de solutions en Nouvelles technologies ;
• Formation à l’infographie ;
• Formation en maîtrise d’environnement informatique.

3.2. Partenaires et clients de DIGITAL
DIGITAL AFRIQUE TELECOM exerce ses activités avec des clients (B to B)
essentiellement composés d’opérateurs de téléphonies.
Le Groupe est interconnecté à plus de 40 Opérateurs de téléphonies en Afrique,
avec lesquels il dispose de partenariats. Aussi, des serveurs sont installés chez
tous les opérateurs de sorte à faciliter les implémentations et déploiement de
services dans les meilleurs délais.
(Vous trouverez en Annexe 2, la liste des clients de DIGITAL)
Aussi, certains clients locaux sollicitent les services de DIGITAL pour la mise
en œuvre de leurs projets : C’est le cas par exemple de :
- La LONACI (Lancement de mégas promos et de jeux interactifs via
Mobile)
- LA FIF (Réalisation de site internet) …
Conclusion Partielle :
Apres avoir fait la présentation générale du Groupe DIGITAL AFRIQUE
TELECOM, Nous allons faire ressortir dans la deuxième partie les principales
notions de Marketing et de marketing des services, les concepts de satisfaction
et de fidélisation, puis les stratégies de fidélisation nécessaires pour conserver
les clients de DAT.

DEUXIEME PARTIE :
LES CONCEPTS MARKETING RELATIFS AUX

DEUXIEME PARTIE : LES CONCEPTS MARKETING, RELATIFS
AUX SERVICES A VALEUR AJOUTEE
Dans cette deuxième partie, nous étudierons les concepts clés du Marketing des
services, à savoir la Satisfaction et la fidélisation.
D’abord, Explorons le Marketing des services.
Chapitre 1 : LE MARKETING DES SERVICES
Dans ce chapitre nous définirons les concepts de « Service », « Marketing » et
« Marketing des services ».
1. Service
1.1. Définition
Un service est une activité ou une prestation soumise à l'échange non liée à la
production d'un bien industriel. Contrairement aux biens tangibles, les services
ne donnent pas lieu à un transfert de propriété.
1.2. Caractéristiques
Les services présentent Trois caractéristiques majeures influençant l’élaboration
des actions marketing qui leur sont destinées :
1-2-1) Les services sont immatériels :
C'est-à-dire impalpables. Ils impliquent un lien direct entre le producteur et le
consommateur. Le consommateur ne peut pas connaître le contenu de la
prestation offerte avant de l'avoir acheté. L'entreprise doit donc veiller à rassurer
le futur client quant à la qualité du service offert.
1-2-2) Les services ne sont pas stockables :
Evidemment on ne peut pas stocker quelque chose d'impalpable et invisible. Il
découle de leur caractère immatériel. Cette situation peut être source de

difficulté pour les différents prestataires de service si la demande enregistre
d'importantes fluctuations. Certains procédés permettent néanmoins de favoriser
l'adéquation entre l'offre et la demande.
1-2-3) Les services sont personnalisés :
Ici les considérations de qualité priment en général sur celles de quantité et leur
bonne exécution dépend essentiellement du fournisseur.
2. Définition du Marketing
« Le marketing consiste à identifier les besoins humains et sociaux, Puis à y
répondre de manière rentable. »
« Le marketing est une fonction de l’organisation et un ensemble de processus
visant à créer, communiquer et délivrer de la valeur aux clients et à gérer la
relation clients d’une manière qui puisse bénéficier à l’organisation, ainsi qu’à
ses parties prenantes. »
Kotler & Dubois, 13ième
édition, page 5
On peut aussi définir le Marketing comme : « L’ensemble des moyens dont
dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses clients d’une manière
rentable. »
MERCATOR, 8ième
édition, page 2
3. Marketing des Services
Le marketing des services se définit comme une méthode marketing adressée
aux entreprises du secteur tertiaire.
Dans le domaine des Télécommunications, le marketing est définit comme les
actions entreprises / menées par les Opérateurs et autres prestataires /
Fournisseurs, pour satisfaire les besoins de leur clientèle tout en maximisant leur
chiffre d’affaire.

Le Marketing des services exige en réalité, trois types de Marketing :
Externe,
Interne, et
Interactif.
Entreprise
Marketing Interne Marketing Externe
Personnel Clients
Marketing Interactif
Figure A : Les Trois formes de Marketing dans le Marketing des services
Source: Adapté de Christian Gronroos, « A service Quality Model and its
Marketing Implications. », European Journal of Marketing, N°4, 1984, P.36-44
Le Marketing Externe: décrit le travail classic de préparation du service,
de fixation des prix, de distribution et de communication.
Le Marketing Interne : signifie que l’entreprise doit former et motiver
l’ensemble de son personnel dans l’optique de la satisfaction du client.
Il ne s’agit pas donc de créer un département spécifique, il faut
« mobiliser l’ensemble de l’entreprise à la pratique du Marketing. »
Le Marketing Interactif souligne que la qualité perçue du service est
étroitement liée à l’interaction acheteur / Vendeur.
Après la définition des éléments clés du Marketing, ci-dessus énumérés, nous
allons faire une présentation des concepts de satisfaction et de fidélisation tout
en énumérant les options stratégiques liés à la fidélisation.

Chapitre 2 : LE CONCEPT DE SATISFACTION
2.1. Définition de la satisfaction
« La satisfaction peut être définie en Marketing comme le sentiment de
plaisir ou de déplaisir qui nait de la comparaison entre les attentes préalables et
une expérience de consommation ».
MERCATOR, 8ième
édition, P 855
Chaque vente de service ou de produit entraîne chez le client un niveau de
satisfaction. Nous pouvons alors nous demander quel est son processus de
formation.
2.2. Le processus de formation de la satisfaction clients
Le processus de formation de la satisfaction client repose sur un modèle
de comportement appelé modèle « multi-attributs ».
Ce modèle qui constitue l'un des piliers de la théorie marketing classique
provient de l'analyse micro-économique des processus d'achats.
Retenons que 80 % des clients satisfaits récidivent l’action d’achat. D’où
l’importance pour les sociétés, de satisfaire au mieux leurs clientèles, pour
mieux les fidéliser.
2.3. Les caractéristiques majeures de la satisfaction
Le mode d'évaluation qu’a un client vis-à-vis d'un service à valeur ajoutée,
repose, comme nous venons de l'expliquer, sur un ensemble de critères qu'il faut
identifier.
Nous allons maintenant voir comment se forme son jugement sur chacun de ces
critères, en définissant trois caractéristiques fortes de la satisfaction que sont:
La subjectivité, la relativité et l'évolutivité.

Ø La satisfaction est subjective:
La satisfaction des clients dépend de leur perception de nos services, et non de
la réalité.
Ø La satisfaction est relative:
Directement dépendante des attentes des clients, et aussi des offres de nos
concurrents directs ; la satisfaction est donc par essence même subjective car
elle varie d’un individu à un autre selon les niveaux d'attentes.
Sinon, Comment deux types de clientèle (exemple de clients: les scolaires, les
professionnels) utilisant le même service dans les mêmes conditions peuvent-ils
avoir des opinions radicalement opposées?
Tout simplement parce que leurs attentes initiales vis-à-vis de ce service ne sont
pas les mêmes (Les scolaires veulent juste le minimum, alors que les
professionnels sont beaucoup plus exigeants). L'important n'est pas forcement le
fait d'être le meilleur, mais d'adapter le plus ses services aux attentes des clients.
On comprend donc mieux le rôle prépondérant de la segmentation en marketing,
dont l'objectif n'est autre que d'identifier des groupes de consommateurs ayant
des attentes semblables, de façon à créer une offre qui leur soit adaptée.
Ø La satisfaction est évolutive:
En règle générale, la satisfaction évolue avec le temps à deux niveaux différents,
en fonction à la fois des attentes et des standards, et du cycle d'évolution des
prestations. Aussi, l’évolution du marché et les offres des concurrents
influenceront forcement les attentes des clients, et cela aura logiquement une
influence sur le niveau de satisfaction des clients.

2.4. La satisfaction dans le cadre du CRM : fidéliser pour réussir
Le CRM (Costumer Relationship Management) ou GRC (En français,
Gestion de la Relation Client) n'a rien de novateur ; il s'agit d'une stratégie
d'entreprise centrée sur ses prospects et ses clients; Ce mot, CRM reprend
l'ensemble des processus de prospection et fidélisation existants.
La nouveauté aujourd'hui concerne davantage les technologies au service
de la «gestion de la relation client» que les fondamentaux. En effet, Il faut
aujourd'hui penser une stratégie autours de notre capital le plus important: les
clients. Les nouvelles technologies nous apportent de fabuleux outils permettant
d'utiliser l'ensemble des canaux de communication (Web, email, téléphone, fax,
courrier, IP, TV Interactive ...), de collecter et d'analyser toute sorte
d'information.....
« On considère généralement qu'acquérir un nouveau client coûte beaucoup plus
cher que de garder un client déjà acquis ».
Par conséquent, on comprend que notre entreprise doit certes chercher à
conquérir des parts de marché, mais doit aussi penser à améliorer la satisfaction
de ses clients. Améliorer la relation client (Customer Relationship Management)
est au-delà des discours de mode, une réelle nécessité.
Les premières applications des entreprises tournées vers leurs clients intéressent
en premier lieu les équipes commerciales en permettant d'optimiser leurs tâches,
de mieux stocker les informations provenant du terrain et éventuellement de
qualifier les contacts pris par les commerciaux grâce aux logiciels
d'automatisation des forces de vente.
Viennent ensuite la création de centres d'appels qui visent à améliorer le service
et le support aux clients après-vente. Ce sont les débuts du CRM (Customer
Relationship Management) ou de la gestion de la relation client, un marché qui
aujourd'hui s’envole.
Plus particulièrement dans la vente de service, les applications du CRM
prennent tout leur sens car elles permettent de montrer au client l'aptitude de
notre entreprise à se poser la question de la qualité de nos services. C'est cette
question qui va mettre en marche la stratégie de fidélisation, et les différents
protocoles de recueil des informations nécessaires à l'évaluation de la
satisfaction.

2.5. Mesure de la satisfaction
Une démarche de qualité et/ou de fidélisation dans l'entreprise, entraîne une
mesure de la satisfaction de ses clients.
2.5.1. Resituer l'enquête de satisfaction dans son contexte d'écoute client:
Pour mesurer la satisfaction de la clientèle, plusieurs modes de recueils des
données sont utilisés.
Ø Les processus d'écoute client:
Dans un contexte de clients toujours plus volatiles et exigeants, l'écoute
permet de décider des actions à mener en priorité pour répondre le plus finement
possible aux besoins et attentes de nos clients. A l'issue de ces actions, il est bien
sûr nécessaire de mesurer leur efficacité telle qu'elle est perçue par les clients,
afin de pouvoir réagir à nouveau.
Compte tenu de la rapidité d'évolution du secteur des Télécommunications
et de son marché en pleine expansion, l'écoute client doit nécessairement
prendre des formes multiples et variées, afin de s'adapter aux différents modes
d'expression des clients. Le but étant de ne rien laisser passer d'important à
travers les tamis mis en place.
Parmi les autres modes d'écoute, on retrouve habituellement:
- Les contacts via les commerciaux
- Les SAV (Service Après Vente)
- Les « call centers » ou « centres d'appels»
- La gestion des réclamations
- Les boîtes à idées
- Les rencontres entre dirigeants
- Etc. ...

L'ensemble de ces moyens d'écoute peut être scindé en deux groupes distincts:
d'un côté ceux qui se réalisent sur le terrain au quotidien, et de l'autre ceux qui
ont un caractère plus organisé: enquêtes, etc....
Avant d'aborder certaines techniques d'écoute « rationnelles », il convient
d'insister sur la nécessité et la primauté d'organiser les différents moyens
« d'écoute terrain ».
Ø Le terrain au quotidien, le meilleur moyen d'écoute:
Incontestablement, le meilleur moyen d'écoute client reste la présence au
quotidien auprès des clients. Toutes les enquêtes ne remplaceront jamais une
écoute active réalisée sur le terrain jour après jour. A condition toutefois que
celle-ci soit réellement organisée, aussi bien en termes de remontée
d'information qu'en ce qui concerne la déclinaison des actions correspondantes.
Mais il est beaucoup plus confortable de pratiquer l'écoute client du haut de son
fauteuil... Et l'expérience le prouve, plus le fauteuil est haut placé, moins
l'individu assis dessus ne connaît les réalités du terrain et les problèmes des
clients.
Au total, on s'aperçoit que la situation est simple, mais préoccupante:
- Rares sont les clients qui expriment leurs insatisfactions aux personnes censées
leur apporter une aide (services clients ou centres d’appels des entreprises)
- Rares sont les problèmes qui remontent à la Direction Générale (Pour que les
décisions idoines soient prises)
La conjonction de ces deux phénomènes limite donc fortement la capacité du
dirigeant à prendre la bonne décision... C'est pourquoi il paraît indispensable de
quitter ce fauteuil pour aller s'imprégner du terrain et pratiquer l'écoute client en
direct. Car à écouter de trop loin on oublie la réalité qui se cache derrière les
chiffres.
Écouter ses clients est une attitude qui semble être un facteur clé de succès.
Ø Les autres outils d'écoute:
Intéressons nous aux moyens plus rationnels d'écoute du client, parmi lesquels
figurent:
- Les systèmes de gestion des réclamations

- Les études du type « client perdu»
- Les études du type « client mystère », qui permettent de se mettre à
La place du client et de comprendre les limites de l'offre par rapport aux besoins
- Les mesures de satisfaction client.
Ø Les réclamations clients:
Une réelle écoute client permet de favoriser l'expression des insatisfactions
clients et de les faire remonter rapidement. Or ces plaintes constituent une
véritable mine d'or pour qui accepte de les écouter.
Si la liaison « satisfaction => fidélisation => profit » semble claire, satisfaire
systématiquement et d'emblée l'ensemble des clients reste du domaine de
l'impossible. Il existe donc toujours des clients insatisfaits, quelque soit la
qualité de notre offre (Cf 2è Partie, Chap 2, 1.3 : Subjectivité de la Satisfaction).
Si l'objectif est de satisfaire pour fidéliser, ou au maximum pour éviter les effets
négatifs d'un client perdu, il est nécessaire de déterminer avec précision qui est
satisfait et quels sont les principaux motifs d'insatisfaction.
2.5.2 Le repérage des clients insatisfaits:
Pour cibler les insatisfaits, deux solutions existent:
Ø Mesurer la satisfaction client: Bien qu'excellente, elle présente un
inconvénient, celui de n'être effectuée qu'à un moment donné, alors que la
satisfaction varie au fil du temps.
Ø Recenser les plaintes: elle permet de cibler les clients insatisfaits mais aussi
de recenser leurs motifs d'insatisfaction. Elle serait idéale si elle ne souffrait
d'une limite majeure: rares sont les clients qui se plaignent. C'est pourquoi le
ciblage attendu ne permet de détecter que la partie visible de l'iceberg.

Etudions ce cas : « Les plupart des clients insatisfaits ne se plaignent pas aux
personnes censées leur apporter une aide. Pourquoi un client ne se plaindrait-il
pas à la société, lorsqu'il est mécontent? »
Parce qu'il pense: - que ses réclamations ne changeront rien,
- qu'il va perdre du temps,
- que sa culture et son éducation lui interdisent de dire tout haut ce qu'il
pense en présence des personnes concernées,
- que sa démarche va être ressentie comme de l'arrogance, ou comme un
Caprice,
- parce qu'il est plus facile de changer de prestataire de service ou
d’opérateur, que de se plaindre.
Retenons : L’entreprise doit changer ces mentalités et conceptions, en mettant en
place des services clients efficaces et performants (Facile à atteindre et soucieux
du client en répondant rapidement à ses plaintes et réclamations)
2.5.3 Les études clients perdus : comprendre pourquoi les clients partent.
Ø Objectifs: Une source constante de progrès en termes de satisfaction et même
de rétention de client consiste à comprendre deux phénomènes
complémentaires:
1. Quels sont les motifs de satisfaction les plus déterminants liés à notre offre?
En d'autres termes, pourquoi nous préfère-t-on ?
2. Pourquoi certains clients nous quittent-ils?
Comme leur nom l'indique, les études de type « clients perdus» s'intéressent au
deuxième point, et doivent permettre:
De comprendre les logiques d'achat/d’utilisation de nos services (à un jour
ou séjour donné) des clients qui nous ont quitté.
D'expliquer les éléments déterminants de leur départ.
A partir des points précédents, d'objectiver la vision interne sur ce plan.

Et enfin de hiérarchiser et de mettre en œuvre des actions correctives en vue de
mieux satisfaire les clients actuels et aussi les fidéliser.
Ø Organisation: L'organisation d'une telle étude consiste à :
Choisir certains clients récemment perdus et constituer ensuite des sous-
groupes homogènes (Ex : utilisateurs uniques, clients perdus par période.)
Construire une procédure rationnelle d'interviews des clients concernés.
En B to C (Business to Consumer) le choix des personnes à interroger est
particulièrement crucial. Il vaut mieux :
- Interroger les personnes désignées grâce à des entretiens semi directifs en face
à face ou en focus groupe, qui permettent une réelle compréhension de la
logique de l'interviewé.
L'enquêteur devra être expérimenté afin de ne pas biaiser les résultats, ou se
laisser enfermer dans des réponses de convenances. Il est donc préférable de
faire appel à un spécialiste extérieure.
- Réaliser l'analyse grâce aux outils habituels du qualitatif. Il est nécessaire
d'insister particulièrement sur trois points:
o Les points communs à tout ou partie des opérations analysées.
o La hiérarchisation des critères de choix.
o L'existence ou non d'effets de seuil en terme de satisfaction sur certains
critères, et le positionnement de l'offre étudiée par rapport à ces seuils.
Ø Retenons:
En pratique, les études spécifiques du type client perdu sont à l'heure actuelle
rarement pratiquées, malgré tout l'intérêt qu'elles représentent.
De plus, spécialement en grande consommation, ce type d'études est rare,
puisque les résultats apparaissent déjà dans d'autres enquêtes sur les clients
existants ou autres utilisateurs de nos services.

Chapitre 3: LE CONCEPT DE FIDELISATION
3.1. Définition
La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le
client souscrit au produit et service par l'instauration d'une confiance souvent
clairement exprimée car il devient prescripteur en recommandant à son
entourage notre entreprise.
3.2. Utilité
Un des meilleurs spécialistes de la fidélisation, Frederick Reichheld présente la
fidélité des clients, des employés et des actionnaires de l’entreprise comme la
cause principale de leur succès et de leur échec. Aujourd'hui de plus en plus
d’entreprises s'efforcent de conserver leurs clients vue la concurrence et les
offres du marché.
3-2-1) Les coûts des clients perdus
Un marketing défensif coûte moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige
souvent à une confrontation directe avec la concurrence.
Le coût de maintien d'un client est jusqu'à cinq fois inférieur au coût de
conversion d'un prospect, et il peut coûter jusqu'à seize fois plus d'atteindre,
avec le nouveau client, le niveau de rentabilité d'un client acquis.
3-2-2) La Rentabilité
Selon Reichheld et Sasser, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à
85% en réduisant son taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont parfois
plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de
service et le Business to Business, les clients d'une entreprise ont tendance à
augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu'ils la
connaissent et l'apprécient mieux.

3-2-3) La Stabilité
Le chiffre d'affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui
provenant des clients occasionnels du fait de leur attachement à l'entreprise, les
clients fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles
des concurrents. Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur préférence en
cas de crise que les clients récents ou occasionnels.
3-2-4) Un bouche à oreille positif
Dans de nombreux cas les clients fidèles d'une entreprise vont spontanément la
promouvoir auprès de leur entourage et deviennent par la voie du bouche à
l'oreille, des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles.
Pour toutes ces raisons, le client ou la clientèle fidèle du service d'une entreprise
est considéré comme un véritable capital, appelé le capital client.
3.3. Méthodes de Fidélisation
De nos jours, avec l’expansion des Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC) et dans le contexte concurrentiel des opérateurs de
télécommunications, deux (2) voies se présentent aux entreprises pour échapper
aux jeux de la concurrence :
L'une, dans l'optique d'un marketing transactionnel, poursuit la stratégie
de différenciation et cherche à obtenir la préférence du consommateur
avec des objectifs plutôt offensifs ;
L'autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et « verrouiller » les
consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant
les clients des pressions concurrentielles afin de « prohiber » en quelque
sorte le libre choix.

3-3-1) La fidélisation offensive
Une des finalités des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les
comportements des clients de manière à accroître leur valeur actualisée. Les
moyens pour atteindre ce but général passent par le développement du chiffre
d'affaires espéré ou l'accroissement de la survie des clients. Deux niveaux
d'actions sont possibles :
1- Accroître la valeur relationnelle
Dans le cadre de cette démarche, l'entreprise cherche à instaurer une
approche relationnelle qui revient à l'élaboration d'une relation d'apprentissage
privilégiée entre la firme et son client ; et qui se nourrit d'une remontée
d'informations régulière pour réactualiser leurs connaissances, afin de satisfaire
de plus en plus précisément les besoins individuels des clients. Dans cet esprit,
la valeur relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques du
produit ou du service. Elle est liée au maintien de cette relation et peut prendre
des formes diverses. De manière primaire, elle peut se localiser dans le bénéfice
de certains services que l'on obtient à condition de maintenir la relation.
A titre d'exemple, nous pouvons citer :
Les distributeurs d'automobiles et
les compagnies aériennes
Ces entités sont celles qui adoptent le plus cette démarche. En effet, elles
disposent de fiches individuelles pour chaque client dès le premier achat réalisé :
quels sont ses goûts ? Sur quelles lignes a-t-il l'habitude de voyager ? Quels
types de véhicules ou d'options veut-il le plus souvent ?... Tout cela permet de
lui faire à différents moments (même à des moments où il n'a peut être pas
besoin d'un véhicule ou de voyager), des offres personnalisées qui l'amèneront à
se sentir important puisqu'il bénéficie de services « sur mesure ».
On peut lui remettre des cadeaux en fin d'année (voyages, porte-clés, invitation à
un banquet...) ou pour son anniversaire, ou encore lui faire parvenir
régulièrement toutes les dernières informations sur les produits ou les services
proposés par l’entreprise.

2- Accroître le flux de transactions
Pour se faire, les entreprises disposent de plusieurs possibilités :
Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà ; ce qui est supposé créer
une attitude positive. Cependant, le lien entre satisfaction de fidélisation est loin
d'être prouvé et fait l'objet d'un débat récurrent en recherche marketing. Mais ici
on retiendra qu'à défaut d'être une condition nécessaire et suffisante de la
fidélisation, la satisfaction est nécessaire car la non satisfaction peut être source
d'attrition de la clientèle.
3-3-2) La fidélisation défensive
Dans un environnement aussi concurrentiel que celui-ci, les entreprises de
Télécommunications essaient avant de recruter de nouveaux clients, de
maintenir d'abord les consommateurs ou clients actuels.
Cela consiste à verrouiller les clients et à créer des marchés internes, captifs ou
domestiqués. Cette idée n'est pas nouvelle. Dans le domaine du marketing elle
trouve une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant d'engager des
actions sur des segments étroits mais domestiqués car l'ampleur de ces actions
restant limitée, les risques de réaction de la concurrence seront d'autant moins
importants. Dans le centre de cette relation, se trouve la relation individualisée
fournisseur - client.
Pour ce qui concerne les entreprises de Télécommunication, il est possible de
retrouver les informations relatives aux transactions effectuées durant une
période bien définie (Consommation moyenne mensuelle, nombre d’appels émis
/ reçus, Nombre de SMS envoyés / reçus…)
Comme par exemple la date de la dernière utilisation du service; la fréquence
d’utilisation de notre offre ou service; le montant alloué pour les différentes
transactions ;... ces informations laissent la place à un grand nombre de
possibilités de discrimination et d'individualisation du marketing-mix.
L'argument principal est que dans la mesure où l'on peut personnaliser les
produits et les services, il devient possible de pratiquer à grande échelle la
discrimination par les prix.

En effet, selon la théorie économique, les entreprises gagnent plus
d'argent en n'offrant pas le même prix à tous les consommateurs. Ainsi, une
discrimination par les prix permet à la fois d'attirer un grand nombre de
consommateurs et de faire payer à chacun le prix le plus élevé possible sans
perdre trop de marge.
3-3-3) L'identification des différentes catégories de clients
Les clients diffèrent de deux (2) manières: soit par leur valeur pour l'entreprise,
soit par leurs besoins. Nous ne nous intéresserons qu'à leur valeur car un des
enjeux de la fidélisation est la reconnaissance des différentes catégories de
consommateurs afin de trouver quels sont ceux qui méritent le plus d'attention.
La valeur d'un client comparée à celle d'autres clients conduit l'entreprise à doser
ses investissements en concentrant ses efforts sur les meilleurs afin qu'ils restent
fidèles et que leur valeur progresse.
La valeur actualisée d'un client est égale à la somme actualisée au sens
financier du terme, de tous les profits futurs que l'entreprise va réaliser avec ce
client.
Dans ces profits futurs, on tient compte de la marge sur les produits ou services.
Il faut également tenir compte du prosélytisme de ses clients fidèles, de leur aide
quand on les sollicite pour avoir leur avis à propos d'un nouveau produit ou
service, de leur pouvoir de prescription auprès des prospects qui leurs
ressemblent...
Le total de tous ces chiffres constitue la valeur actualisée du client ou « Life
Time Value» (LTV). Elle correspond en quelque sorte au classement du client
dans l'entreprise :
Les clients les plus précieux ou profitables (CPP)
Ils ont la plus grande LTV et sont le fonds de commerce de l'entreprise et le
cœur de son activité. L'objectif numéro 1 est de les garder; c'est-à-dire les
reconnaître, améliorer la qualité de ce qu'on leur offre, leur proposer des
programmes de fidélité et les faire entrer dans une relation d'apprentissage
privilégiée du genre (Gagnant – Gagnant).

Les clients à croissance maximum (CCM) ou clients du 2éme rang (CDR)
Ce sont ceux qui ont le plus fort potentiel non réalisé, D'habitude, leur LTV est
inférieure à celle des CPP, mais leur potentiel de développement est supérieur.
Ils peuvent être encore' plus rentables, et l'objectif est de les faire progresser.
Les clients non rentables (CNR)
Ce sont ceux qui probablement ne dégageront jamais assez d'argent pour
justifier qu'on en dépense pour les satisfaire. De tels clients existent dans toutes
les entreprises et l'objectif est de les encourager à aller voir ailleurs afin de
devenir les CNR des concurrents.
3-3-4) Le passage d'une orientation produit à une orientation
client
L'émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d'une lente
évolution de la mentalité des entreprises et des réflexions académiques et surtout
d'une transformation des systèmes marketing.
Dans l'optique du concept de marketing, puis de l'orientation marché, les
doctrines et les techniques élaborées dès les années 50 correspondaient à une
optique de commercialisation s'appuyant sur une double médiatisation de
l'activité commerciale: distribution et communication de masse.
Paradoxalement, cette organisation a éloigné l'entreprise de son client. Cet
éloignement a été parallèlement accompagné par une banalisation des produits et
un accroissement des exigences des consommateurs combiné à une baisse
logique de la fidélité.
A force de se consacrer à l'amélioration de leurs produits et de leur
fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la
composante primordiale de leur fonds de commerce: leurs clients.
On assiste depuis près d'une décennie à un changement de comportement; les
entreprises se tournent aujourd'hui avec attention vers leurs clients.
Cette tendance se traduit par la création de nouvelles doctrines marketing
comme :

Le marketing relationnel,
le one to one marketing,
ou le Customer Relationship Management (CRM),
qui ne sont que des dénominateurs communs de cette nouvelle gestion du
marketing orientée vers le client. Le client et sa conservation deviennent une
préoccupation marketing et un objectif stratégique.
La fidélisation des clients aujourd'hui donne l'opportunité aux entreprises de
cheminer avec les nouvelles doctrines ci-dessus énoncées et de tourner
définitivement le dos à la gestion du produit pour se consacrer à celle des
clients, véritable préoccupation de l'entreprise.
3-3-5) L'émergence de nouveaux outils de communication
La fidélisation des consommateurs offre des opportunités de faire de la
communication individualisée. Les moyens de communication peuvent être très
divers (Pushs, Broadcasts...)
Certaines entreprises proposent un magazine qu'elles offrent à leurs clients
fidèles. D'autres moyens de communication sont les mailings personnalisés ou
les newsletters qui informent généralement sur les offres spéciales, les nouveaux
produits, ou qui sont envoyés à l'occasion des anniversaires des membres.
La hot line téléphonique est un moyen de communication privilégié qui
encourage un contact spontané et actif de la part des membres. Cet outil a vu un
essor spectaculaire et toutes les entreprises de téléphonie mobile aujourd'hui en
disposent. Il en est de même des messages Pushs / Broadcasts ou SMS
personnalisés.
L'augmentation de la popularité d'Internet a également offert de nouvelles
opportunités pour la fidélisation. La plupart des entreprises dans le domaine des
services disposent de leur propre site Internet. En effet, les coûts de gestion sont
considérablement plus bas que dans le monde réel. Un autre avantage réside
dans la quasi-instantanéité de la circulation de l'information aux quatre coins de
la planète.

D'autres moyens de communication sont des événements organisés pour
les membres. Ainsi, certaines entreprises organisent pour leurs membres
régulièrement inscrits des projections cinématographiques en exclusivité dans
des salles de cinéma ou des Concerts Live.
On peut citer aussi le CRM (Customer Relationship Management alias Gestion
de la Relation client). Il s'agit de former l'ensemble du personnel de l'entreprise à
l'importance des informations recueillies lors de contacts avec le client, de traiter
les informations afin de leur donner « un sens utile » à la création de valeur pour
l'entreprise.
« Il ne suffit pas de satisfaire les clients, il faut être préféré par les clients »,
voilà tout l'enjeu pour notre entreprise, qui veut et doit résister à une
concurrence accrue et rude dans le secteur des télécommunications et séduire
une clientèle aux exigences illimitées.
3.4. Les enjeux de la fidélisation
Cette nouvelle orientation met le client et son contrôle au centre de nos
préoccupations. Vu la prolifération inouïe d'œuvres professionnelles dans le
domaine, il nous semble indispensable de discuter de l'enjeu stratégique et des
objectifs de la fidélisation, en passant en revue l'orientation client et les
politiques de fidélisation pour donner une définition et un positionnement claire
de la fidélisation.
3.5. Moyens de fidélisation
3-5-1) Le marketing relationnel
Le Marketing relationnel vise à construire une relation durable entre l'entreprise
ou la marque et le client final, identifié individuellement. Il s'articule autour de
deux notions centrales:
- L'individu: le marketing relationnel fait appel à des techniques de ciblage
extrêmement fines, permettant de connaître individuellement les consommateurs
pour répondre à leurs attentes de personnalisation et d'individualisation.
- La relation: la vente ne constitue plus le point final de l'approche commerciale
mais s'inscrit dans le contexte d'une relation dans le temps entre le vendeur et
son client. La transaction ponctuelle (et le profit à court terme) s'efface au profit
du concept de relation (et de rentabilité à longue échéance).

Le Marketing relationnel est une approche dérivée du marketing
industriel (Business to Business) où le nombre de clients est souvent réduit,
donc plus facile à gérer dans une relation commerciale très individualisée et
spécifique, et où la relation client/entreprise nécessite une connaissance fine,
quasi personnalisée des caractéristiques et besoins du client et de son entreprise.
« On peut définir le Marketing Relationnel comme une politique et un
ensemble d’outils destinés à établir des relations individualisées et interactives
avec les clients, en vue de créer et d’entretenir chez eux, des attitudes positives
et durables à l’égard de l’entreprise ou de la marque »
MERCATOR 8ième
édition P 848
L'approche relationnelle illustre l'avènement d'un micro marketing centré sur le
lien avec l'individu en lieu et place de la relation traditionnelle souvent
déshumanisée, et enrichit le contenu humain du mix marketing. Cette
perspective contribue notamment à renforcer l'importance de la marque, par la
valeur de lien qu'elle représente vis-à-vis de ses clients.
3-5-2) Les niveaux de relations clients
Il faut distinguer cinq niveaux de relation:
- Le niveau de base: le prestataire de service tel que le transport vend sa
prestation à ses clients occasionnels mais ne les contacte jamais ;
- Le niveau réactif: le vendeur encourage le souscripteur à le contacter pour tout
problème éventuel (Ex : Mise en place de Centre d’appels);
- Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après le
service fourni pour vérifier de sa satisfaction. Toute suggestion d'amélioration
ou mécontentement est enregistrée (Ex : Conférence Call);
- Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour
s'imprégner de ses réactions et de ses suggestions quant à la qualité du service
(Ex: relation directe commercial/client...)
- Le partenariat: l'entreprise est en contact permanent avec le client pour
améliorer ses services.

Le meilleur marketing relationnel est aujourd'hui guidé par la technologie de
l'information (bases de données, messagerie électronique, sites web...)
Cependant, ces programmes sont faciles à imiter et différencient peu l'offre de
l'entreprise. Il convient donc d’utiliser de nouvelles stratégies de fidélisation.
3.6. Stratégies de fidélisation
Jean-Marc LEHU dans son ouvrage « la Fidélisation client », présente les étapes
de la mise en œuvre d'un programme de fidélisation. Elle peut être résumée en 5
étapes :
a) Identifier les clients et les partenaires :
Il s'agit d'une double procédure d'audit :
a-1) Audit des clients : il faut cerner leurs attentes, leurs besoins et les
appréciations qu'ils portent sur les services et produits qui leur sont fournis.
a-2) Audit des partenaires : il faut identifier les différents partenaires de
l'entreprise concernant les services proposés
b) Adapter les services aux clients
Au-delà du principe fondamental qui consiste à connaître son environnement et
sa cible, il faut identifier chacune des catégories de clients auxquels l'entreprise
s'adresse. Ensuite, l’entreprise appliquera à chaque catégorie de clients, une
offre taillée sur mesure conformément aux principes du 4P (Product, Price,
Place, Promotion).
c) Privilégier le client pour amplifier son intérêt
C'est véritablement cette étape qui représente l'action de fidélisation, il s'agit ici
de mettre le client au cœur des préoccupations de l'entreprise et de le lui faire
savoir.
d) Vérifier et contrôler
La qualité du service et des produits ainsi que l'efficacité des techniques de
fidélisation doivent impérativement être contrôlées.

e) Faire évaluer la stratégie de l'entreprise
Dès l'étape précédente, les enseignements doivent permettre de faire évaluer la
stratégie de fidélisation en fonction des résultats (Statistiques sur le nombre
d’adhérents au service, le Chiffre d’affaires réalisé et la marge dégagée sur une
période fixe à comparer aux objectifs)
3.7. Avantages de la Fidélisation
Plusieurs auteurs et institutions d'analyse ont clairement mis en évidence, les
avantages financiers d'une stratégie de fidélisation par rapport à une stratégie
offensive de conquête.
Pour Dawkins et Reichheld :
« Retenir un client coûterait jusqu'à cinq fois moins cher que d'en conquérir de
nouveaux. Un programme de fidélisation rémunérait le taux d'attribution de 8%
et la diminution de la fidélisation des clients de 5% par an permettrait de
doubler les bénéfices».
Les travaux du TARP (Technical Assistance Reseach Program) comportent ces
observations :
Ils montrent que conquérir un nouveau client revient quatre à cinq fois plus
cher que de garder un client déjà actif. Certains auteurs comme Jones et Sasser
se sont penchés sur la relation satisfaction / fidélisation et ont montré qu'un
sentiment de satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité, car un client
fidèle peut, malgré tout, vouloir profiter d'une promotion auprès d'un autre
fournisseur, tester un autre produit ou se reporter sur une offre.
Par contre, ils montrent également qu'un sentiment d'insatisfaction peut
provoquer l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en compte par l'entreprise.
Ces gains potentiels doivent évidemment être pris avec précaution car ils sont
fortement dépendants des secteurs d'activité. Toutefois la fidélisation devient
une véritable orientation stratégique. Des spécialistes du marketing l'intègre
d'ailleurs à part entière dans le Mix au même titre que la politique de prix ou de
communication. La fidélisation a incontestablement pris une nouvelle dimension
dans l'organisation globale de l'entreprise.

3.8. Limites de la fidélisation
On peut distinguer deux limites essentielles à la fidélisation de la clientèle: celle
liée à la démarche elle-même et celle liée à sa mise en œuvre et à son suivi. Il
s'agit plus souvent d'actions ponctuelles menées auprès des clients actifs et non
d'un programme structuré adressé à des clients fidèles et réalisé de manière
durable. Une des raisons de ce décalage provient des difficultés réalisées liées à
l'environnement de l'entreprise (Produit, le marché, le client, le distributeur).
En fonction des caractéristiques de cet environnement, la mise en œuvre
d'une politique de fidélisation est en effet plus ou moins complexe, voir
inadaptée.
La plupart du temps les freins majeurs sont internes : l'investissement financier
et humain (réorganisation et mobilisation des hommes) est important et fait
hésiter les entreprises.
On pourrait aussi s'inquiéter de l'efficacité immédiate des programmes de
fidélisation. Elle ne sera pas garantie assez rapidement et il semblerait même
qu'elle soit assez faible au départ. Il faut donc du temps pour sentir les effets ou
retombées d’un programme de fidélisation.
En effet, on peut se permettre de douter de leur efficacité à court terme, car dans
un marché concurrentiel, l'initiateur de telles campagnes sera certainement imité
par les concurrents et de ce fait, le résultat global dans le long terme, sera un
retour à la situation antérieure vis-à-vis de la concurrence. Ou alors, on assistera
à une guérilla Marketing (Ex : Guerre de prix) d’un concurrent à coup de
surenchère sur les programmes de fidélisation.
En somme, retenons de ce chapitre que, les programmes de fidélisations
sont nombreux et variés, mais revêtent un caractère très important pour
l’entreprise. Au regard de cela, la fidélisation apparait comme un outil
fondamental pour l’entreprise. Il convient donc aux dirigeants de savoir
l’appliquer car elle est une source de revenus durable sur nos clients.
Toutefois, il est aussi nécessaire de connaitre les stratégies marketing pour
réussir leur mise en exécution. Le chapitre suivant établit les principales étapes
pour l’élaboration d’une stratégie marketing.

Chapitre 4 : ELABORATION D’UNE STRATEGIE MARKETING
Une stratégie est un ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en vue
d’atteindre certains objectifs contre certains adversaires.
Dans le champ d’action du Marketing, les adversaires d’une entreprise sont ses
concurrents directs ou indirects ; dès lors que pour atteindre ses propres
objectifs, une entreprise se trouve en compétition ou en opposition avec des
concurrents, ses décisions qui sont nécessairement dirigées contre eux, au
moins en partie, peuvent à juste titre, être appelées stratégiques.
Il existe de nombreuses stratégies en marketing. Le choix et la mise en œuvre
d’une stratégie est importante. Ci-dessous les différentes stratégies marketing et
leurs caractéristiques :

CHOIX DES STRATEGIES MARKETING
Options Caractéristiques
COUVERTURE
DES MARCHES
Stratégie de pénétration Produits Actuels - Marchés Actuels
Stratégie d'extension de
Marchés
Produits Actuels - Marchés Nouveaux
Stratégie de développement
de produits
Nouveaux Produits - Marchés Actuels
Stratégie de diversification
Nouveaux Produits - Marchés
Nouveaux
Nouvelles Activités - Marchés Actuels
ou Nouveaux Marchés
SEGMENTS
DE MARCHES
Stratégie Indifférenciée
Démarche Globale destinée à tous les
acheteurs qui se verront proposer un
produit unique supporter par une
action commerciale unique
Stratégie Concentrée
Efforts concentrés sur un segment de
marché
pour lequel elle pense avoir des
avantages
particuliers (surtout les PME)
Stratégies Diversifiées
Stratégie adaptée: un seul produit est
commercialisé mais avec un
programme
mercatique spécifique adapté à chaque
segment de clientèle
Stratégie différenciée: Plusieurs
gammes de produits, Plusieurs canaux
de distribution, Plusieurs axes de
communication en fonction
des différents segments de marchés
prédéfinis
MOTEUR DE
L'ACTION
COMMERCIALE
Stratégie "PULL"
Stimuler la demande de ses produits
par le
consommateur et créer une préférence
pour ses produits
Stratégie "PUSH"
Inciter les distributeurs à vendre une
marque
déterminée aux consommateurs
TABLEAU A : Choix des Stratégies Marketing

Source : adapté d’I Ansoff, Stratégie de développement de l’entreprise (Paris
Hommes et Techniques 1976) Voir Kotler et Dubois 13ieme Édition.
Rappelons aussi, les différents niveaux de la stratégie de Marketing.
Une Stratégie de Marketing peut se décliner elle-même en fonction de ces trois
niveaux :
Au niveau Corporate (Groupe): Le marketing joue un rôle secondaire,
contrairement par exemple à la fonction financière. La stratégie de niveau
corporate peut intervenir dans le domaine du marketing en validant des
stratégies marketing Fondamentales.
Au niveau du domaine d’activité (entreprise): Le Marketing joue un rôle
important en participant au choix du portefeuille d’activité et à la
définition des avantages concurrentiels.
Au niveau Fonctionnel : Une stratégie Marketing concerne une gamme
de produits d’une même famille, un segment de marché, ou une catégorie
de clientèle auquel s’intéresse l’entreprise. De façon opérationnelle, elle
prendra la forme d’un choix de ciblage, de positionnement, de sources de
marchés et du marketing mix des produits dont elle a la charge.
La stratégie que nous adopterons est la « stratégie adaptée » indiquée dans le
tableau précédent. C’est une stratégie diversifiée issue de la segmentation des
marchés. Aussi, elle se situe au niveau fonctionnel car, Elle permet d’adapter le
produit de l’entreprise (produit unique) à chaque segment de clientèle.
Ci-dessous la démarche que nous adopterons :
4.1. Comprendre les besoins et comportements des clients (Etudes
de marché)
L’essence même du Marketing, consiste à identifier les besoins et attentes des
clients, puis adapter l’offre en vue de satisfaire au mieux, les besoins des
différents consommateurs.
Pour connaitre les attentes des consommateurs, il est important de réaliser des
études de marchés. Lesquelles études, permettront de connaitre les attentes des

clients ou prospects (potentiels clients) sur les produits ou services à leur
proposer.
D’une part, avant le lancement d’un produit, l’étude de marchés devrait
permettre de connaitre les attentes des clients pour mieux les satisfaire.
D’autre part, pour un produit déjà existant, l’étude de marché devrait permettre
d’améliorer le produit / Service en modifiant certaines fonctionnalités en vue de
le faire correspondre à leurs attentes.
4.2. Analyses et Segmentation de la clientèle
Cette section a pour objectif majeure de partitionner la base de clients en
différents groupes ou segments homogènes en fonction des besoins exprimés et
d’autres critères à définir.
Pour se distinguer des concurrents, il faut différencier son offre. Segmenter le
marché consiste non à s’adresser à un client moyen, mais à reconnaitre des
groupes différents de clients dans un même marché. On reprend alors la
démarche du Marketing, qui consiste à étudier les besoins et les attentes des
clients pour adapter son offre en conséquence, mais au niveau des segments.
Face à des concurrents qui continuent de mener un marketing de masse, on
reconquiert un avantage compétitif en proposant une offre mieux adaptée à des
besoins spécifiques qu’on a identifié au terme de l’étude de marchés.
Le dépouillement permettra de connaitre les clients ou potentiels clients, puis de
connaitre leurs attentes.
Les analyses et interprétations à ce niveau, seront des indices pertinents pour
mieux segmenter la clientèle et faire correspondre les offres à chaque segment
de clients.

4.3 Prise de décisions applicables à chaque segment
Nous allons ensuite appliquer à chaque segment de clientèle, les principes
du 4P : Produit, Prix, Distribution et Promotion. L’un des piliers du Marketing,
étant le Marketing Mix, il convient de bien définir ces éléments constituant le
mix Marketing.
A partir des éléments de réponses obtenus de l’étude de marché, les analyses et
interprétations vont permettre de segmenter les clients en différents groupes
dans la troisième partie.
Nous appliquerons ensuite à chaque groupe, les éléments du Marketing mix.
Ce travail permettra de mieux faire correspondre l’offre aux attentes des clients.
Conclusion Partielle
Apres avoir fait la revue des concepts de satisfaction et de fidélisation,
suivi des options stratégiques de la fidélisation dans le cadre du Marketing des
services à valeur ajoutée, voyons à présent dans la dernière partie de notre étude,
l’application des choix stratégiques effectués, sur le service SOS CREDIT de
DIGITAL AFRIQUE TELECOM.

TROISIEME PARTIE :
ETUDE DU COMPORTEMENT DES CLIENTS
FACE A SOS CREDIT ET RECOMMANDATIONS

TROISIEME PARTIE : ETUDE DU COMPORTEMENT DES CLIENTS
FACE A SOS CREDIT ET RECOMMANDATIONS
Dans cette partie, nous présentons le service SOS CREDIT et son
mécanisme de fonctionnement. Aussi, nous avons réalisé une étude sur le
comportement des utilisateurs vis-à-vis du service SOS CREDIT. Les analyses
et interprétations permettront de faire des recommandations dans le dernier
chapitre, pour améliorer ce service.
Chapitre 1 : ETUDE DU COMPORTEMENT DES CLIENTS FACE AU
SERVICE SOS CREDIT
1.1Présentation du service SOS CREDIT
SOS CREDIT! est un service de demande de crédit de consommation
remboursable au prochain rechargement.
Le principe du service est de permettre à vos abonnés « à court de crédit » de
communication de recharger leur compte d’un montant minimum (prédéfini)
quelque soit le lieu où ils se trouvent.
La demande de crédit se fait par envoi d’une requête vers un short code à accès
gratuit: pas besoin donc de crédit pour accéder au service!
Les critères d’attribution d’une avance sur consommation se font sur la base du
calcul d’un scoring de l’abonné.
SOS CREDIT est donc un service de demande d’avance sur crédit de
consommation qui a pour objectif principal de permettre aux abonnés d’un
opérateur de recharger un minimum de crédit de consommation quelque soit le
lieu ou ils se trouvent.
La demande de crédit de consommation se faisant sur un short code à accès
gratuit. Pas besoin donc de crédit pour accéder au service.

Mathieu Ekra KOUAO Mémoire de Fin d’Etudes d’Ingénieur ESCA
Stratégies de fidélisation de la clientèle dans le Marketing des Services à Valeur ajoutée
1.1.1 Mécanisme de fonctionnement de SOS CREDIT
Le fonctionnement du service se présente comme suit:
- L’utilisateur « à court
par envoi d’un mot clé (SOS) par SMS
- Le Système en prenant en compte les informations client (existence du
numéro, fréquence de rechargement, fréquence de communication, etc.)
obtenu de l’opérateur, calcule le «scoring» de l’abonné.
- Après vérification du «scoring» de
avance sur consommation lui ai transféré ou pas.
- L’utilisateur peut alors utiliser ce crédit de consommation
- A son prochain rechargement, le système effectue un prélèvement
automatique de ce crédit majoré d’une
service (l’utilisateur rembourse ce crédit avec une majoration en
pourcentage (Ex: 10 % du crédit accordé))
NB: Le service admet également des versions IVR et USSD.
En IVR : l’abonné appelle le
notifiant l’attribution du crédit demandé.
En USSD : l’abonné effectue la syntaxe USSD prévue par l’Opérateur. Il reçoit
automatiquement un MT lui notifiant l’attribution du crédit demandé.
Mémoire de Fin d’Etudes d’Ingénieur ESCA
Stratégies de fidélisation de la clientèle dans le Marketing des Services à Valeur ajoutée
Mécanisme de fonctionnement de SOS CREDIT
Le fonctionnement du service se présente comme suit:
à court » de crédit de consommation, effectue une demande
envoi d’un mot clé (SOS) par SMS vers le shortcode dédié.
Le Système en prenant en compte les informations client (existence du
obtenu de l’opérateur, calcule le «scoring» de l’abonné.
Après vérification du «scoring» de l’abonné dans la base de données, une
avance sur consommation lui ai transféré ou pas.
L’utilisateur peut alors utiliser ce crédit de consommation
A son prochain rechargement, le système effectue un prélèvement
automatique de ce crédit majoré d’une surtaxe représentant le coût du
(l’utilisateur rembourse ce crédit avec une majoration en
pourcentage (Ex: 10 % du crédit accordé))
: Le service admet également des versions IVR et USSD.
l’abonné appelle le short code du service et reçoit
notifiant l’attribution du crédit demandé.
l’abonné effectue la syntaxe USSD prévue par l’Opérateur. Il reçoit
46
Mécanisme de fonctionnement de SOS CREDIT
de consommation, effectue une demande
vers le shortcode dédié.
Le Système en prenant en compte les informations client (existence du
l’abonné dans la base de données, une
A son prochain rechargement, le système effectue un prélèvement
surtaxe représentant le coût du
(l’utilisateur rembourse ce crédit avec une majoration en
un message lui
l’abonné effectue la syntaxe USSD prévue par l’Opérateur. Il reçoit

1.1.2 Avantages du service SOS CREDIT
Avantages pour les clients ou utilisateurs du service :
SOS CREDIT est un service utile qui peut vous être indispensable en cas de
besoin.
Si vous êtes dans une zone éloignée et que vous n’avez pas accès aux
cartes de rechargements ou autres
Avantages pour les opérateurs :
Aussi, les opérateurs de téléphonies qui lancent ce service peuvent en tirer
grand profit. Ci-dessous une liste non exhaustive des avantages :
Accroitre la satisfaction de vos abonnés
Accroitre votre trafic d’appel
Inciter une consommation plus soutenue de vos abonnés à faible
ARPU
Accroitre la vente de vos recharges de communication
Générer une valeur ajoutée certaine
1.1.3 Présentation de l’Interface de Gestion de SOS CREDIT
NIGER
SOS CREDIT est un service conçu et développé par DIGITAL AFRIQUE
TELECOM. Lancé en partenariat avec AIRTEL NIGER, ce service permettra
désormais aux abonnés prépayés d’Airtel de recevoir du crédit à la demande et
remboursable à leur prochain remboursement. Cette section fait une
présentation détaillée des fonctionnalités de l’interface de gestion de sos_credit
au NIGER.

a. Présentation de la page d’accueil
La page d’accueil présentée ci-dessous s’affiche lorsque vous entrez
l’adresse suivante dans l’URL : http://217.113.76.6:8083/sos_credit/
Entrez ensuite votre login ou nom d’utilisateur, suivi de votre mot de
passe, et cliquez sur « connexion » pour avoir accès aux données de
l’interface.
b. Présentation des rubriques
Lorsque vous entrez vos paramètres de connections, vous avez accès
aux rubriques contenant les différentes données.
Participations
Participants
Recouvrements effectifs
Arriérés de recouvrement
Statuts clients
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