A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos

FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA
Pós-graduação Master in Information Technology
CÉSAR RICARDO CORRÊA
JORGE NISHIOKA
MAURICIO BORTOT
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE CONFLITOS E
DAS HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE
PROJETOS
São Paulo
2014

JORGE NISHIOKA
MAURICIO BORTOT
PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Faculdade de Informática e Administração
Paulista, como um dos requisitos para a
conclusão do Curso de Pós-graduação em
Master in Information Technology.
Orientador: Prof. Marco Antonio Bastoni
São Paulo
2014

i
JORGE NISHIOKA
MAURICIO BORTOT
PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Faculdade de Informática
e Administração Paulista, como um dos
requisitos para a conclusão do Curso de
Pós-graduação em Master in Information
Technology.
Aprovada em 20 de abril de 2014.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Marco Antonio Bastoni
Orientador

ii
Dedicatória: Dedicamos este trabalho à
pequena Larissa, que nasceu enquanto este
trabalho também nascia; e às nossas famílias,
que nos deram apoio e compreensão durante
os meses de estudos.

iii
AGRADECIMENTOS
Aos nossos amigos do 8MIT, que propiciaram
um ambiente de amizade na sala de aula e fora
dela, que permitiu uma troca de experiências
profissionais e pessoais inesquecível.
Aos professores da FIAP, que nos inundaram
de informações ricas e atualizadas ao longo do
curso.
Ao César, um dos responsáveis pela
elaboração deste trabalho, por ter reunido o
grupo novamente.

iv
RESUMO
Projetos são instaurados sob um ambiente cercado de conflitos e, apesar de toda
estrutura montada no seu entorno, são as pessoas que determinam seu sucesso ou
fracasso. Gerentes de projetos devem desenvolver conhecimento em gerenciamento
de conflitos e suas habilidades interpessoais de comunicação, motivação,
negociação, gerenciamento de estresse e liderança para alcançar os objetivos do
projeto com sucesso. O gerenciamento bem-sucedido dos conflitos e dos recursos
humanos também resulta em maior produtividade e em equipes motivadas. Contudo,
a Certificação PMP não é suficiente para atestar essas habilidades, pois são temas
não explorados com profundidade no PMBoK.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Gerente de projetos. Gerenciamento
de conflitos. Habilidades interpessoais.

v
ABSTRACT
Projects are installed under an environment surrounded by conflicts and, despite all
infrastructure built around them, people determine their success or failure. Project
managers must develop knowledge in conflict management and their human
resources management skills of communication, motivation, negotiation, stress
management and leadership in order to achieve project objectives successfully.
Triumphant conflict and human resources management also results in higher
productivity and motivated teams. However, the PMP certification is not enough to
certify these skills, since these are themes not fully explored in the PMBoK.
Keywords: Project management. Project manager. Conflict management. Human
resources management skills.

vi
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
TABELAS
Tabela 1 – Comparação entre os conceitos sobre conflito 37
Tabela 2 – Rankings de intensidade do conflito 44
Tabela 3 – Estilo de Gerenciamento de Conflitos 62
FIGURAS
Figura 1 – Relação entre causas e fontes de conflitos 52
Figura 2 – Associação entre a intensidade percebida do conflito e o método
de resolução do conflito 53
Figura 3 – Associação entre os métodos de influência dos gerentes de
projetos e da intensidade percebida do conflito 53
Figura 4 – Escolhendo o melhor modo de resolução de conflitos 61

vii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................8
DELIMITAÇÃO DO TEMA 9
JUSTIFICATIVAS PARA A PESQUISA 9
PROBLEMA 10
HIPÓTESE 10
OBJETIVOS 10
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 11
LIMITAÇÕES 11
REFERENCIAL TEÓRICO 11
1. PROJETOS .......................................................................................12
1.1. Definição 12
1.2. Objetivos 13
1.3. Gerenciamento de projetos 16
1.4. Papel do gerente de projetos 18
1.5. Responsabilidades e Competências do Gerente de Projetos 18
2. HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS ..19
2.1. Comunicação 21
2.2. Motivação 22
2.3. Negociação 24
2.4. Gerenciamento de Estresse 28
2.5. Liderança 32
3. CONFLITOS......................................................................................34
3.1. Visões 34
3.2. Conflitos em Projetos 37
3.3. Fontes de Conflito (Thamhain e Wilemon) 44
3.4. Estimulo do conflito para ganho de desempenho 47
3.5. Resolução de Conflitos 49
3.6. O Gerenciamento de Conflitos 63
CONCLUSÃO .......................................................................................72
REFERÊNCIAS.....................................................................................73

8
INTRODUÇÃO
Conflitos são inevitáveis no ambiente de projeto e fazem parte do seu ciclo de
vida. Isto ocorre porque projetos são realizados por pessoas ou grupos de pessoas
envolvendo diversidade de conhecimento, culturas, normas e habilidades, e também,
principalmente, por envolver muitas interações entre as pessoas e os grupos.
Sob esta mesma ótica, às vezes esquecemos que, apesar de toda
informação, tecnologia e padronizações, as pessoas são o centro de projetos, e são
elas que determinam o sucesso ou fracasso de um projeto.
As pessoas definem os objetivos, planejam, organizam, dirigem, coordenam e
monitoram as atividades do projeto. As pessoas por fim, reúnem e atingem os
objetivos do projeto usando habilidades interpessoais e organizacionais, tais como
comunicação, tomada de decisão e negociação.
Desta forma, as habilidades interpessoais e gestão de recursos humanos são
componentes vitais para o bom desenvolvimento do projeto.
Para contribuir com a melhoria do desempenho dos projetos, este trabalho
tem por finalidade apresentar, por meio de pesquisa na literatura, a relevância
destas habilidades e principalmente ater-se ao gerenciamento de conflitos em
projetos, onde são apresentadas as diferentes visões sobre conflitos, quais suas
principais origens e como são gerenciados e resolvidos.

9
DELIMITAÇÃO DO TEMA
Para analisar a importância do gerenciamento de conflitos e das habilidades
interpessoais do gerente de projetos a presente pesquisa se organizou em torno de
três capítulos. No capítulo 1 são apresentadas definições gerais de um projeto, seus
objetivos e do gerenciamento de projeto. Em segundo lugar, no capítulo 2, são
apresentadas as habilidades interpessoais necessárias ao gerente de projetos. Por
fim, no capítulo 3, são abordadas as diferentes visões sobre conflitos, sua relação
intrínseca com projetos e técnicas de resolução e gerenciamento de conflitos.
JUSTIFICATIVAS PARA A PESQUISA
Além do interesse pessoal dos pesquisadores, o tema foi escolhido por não
ser explorado pelo PMI no PMBoK, a maior referência na formação de gerentes de
projeto nos dias atuais. Trata-se de assunto obrigatório nos círculos corporativos,
principalmente naqueles relacionados a projetos, pela contribuição que uma
pesquisa desta natureza pode emprestar à compreensão das habilidades
necessárias ao gerente de projetos, numa sociedade marcadamente composta de
organizações em constante definição da matriz de responsabilidades de seus
escritórios de projetos e consequentemente da escolha dos gerentes de projetos que
irão conduzir seus principais projetos.
A pesquisa pode, então, contribuir, entre outras coisas, com o
reconhecimento por parte dos executivos das corporações, que projetos são
instaurados sob um ambiente cercado de conflitos, que o gerente de projetos
escolhido precisa ter habilidades interpessoais desenvolvidas a fim de atingir os
objetivos dos projetos com sucesso, e que o gerenciamento de conflitos bem-
sucedido resulta em maior produtividade e em equipes motivadas.
Por outro lado, a relevância da pesquisa se mostra pelo fato de que o estudo
permitirá ajudar na resposta a algumas perguntas: justifica-se a instauração de

10
conflitos a fim de obter produtividade? A certificação PMP é suficiente para atestar
as habilidades interpessoais de um gerente de projetos?
O interesse pessoal dos pesquisadores advém do fato de militarem, ou terem
militado na área de gerenciamento de projetos. Os pesquisadores se interessam
grandemente pelo desenvolvimento de habilidades interpessoais, motivo principal de
se envolverem mais efetivamente com o objeto desta investigação.
Crendo na sua real importância, a pesquisa visa analisar a importância do
conhecimento em gerenciamento de conflitos e do desenvolvimento de habilidades
interpessoais por parte do gerente de projetos para obtenção de resultados
positivos, incluindo na evolução do espírito de equipe.
PROBLEMA
A pesquisa será realizada a partir do seguinte problema central:
O gerenciamento de conflitos é uma habilidade necessária para o gerente de
projetos?
HIPÓTESE
Com base na questão central, a pesquisa apresenta a seguinte hipótese de
trabalho:
O desenvolvimento de habilidades interpessoais por parte do gerente de
projetos é obrigatório para o gerenciamento de conflitos.
OBJETIVOS
Para a apresentação mais clara dos objetivos dessa pesquisa, a problemática
central, bem como a hipótese de trabalho, norteou a questão central deste TCC,
cujos objetivos são:

11
a) Definir o conceito de gerenciamento de projetos conforme o PMBoK.
b) Verificar como o PMBoK aborda o gerenciamento de conflitos e as
habilidades interpessoais do gerente de projetos.
c) Analisar as habilidades interpessoais a serem desenvolvidas pelo
gerente de projetos para o gerenciamento de conflitos.
d) Identificar técnicas de gerenciamento de conflitos relacionadas ao
gerenciamento de projetos.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa seguiu etapas próprias, a partir da hipótese norteadora. Foram
adotados os seguintes procedimentos:
a) Leitura de textos de orientação teórico-metodológica.
b) Pesquisas descritivas e explicativas.
c) Análise geral dos resultados.
LIMITAÇÕES
Os pesquisadores realizaram a pesquisa, sabedores de que as lacunas
poderão, depois de percebidas, ser devidamente preenchidas por pesquisas
posteriores.
REFERENCIAL TEÓRICO
Como o referencial teórico empregado na pesquisa, os principais textos
existentes sobre o tema são aqui citados com vistas à elaboração do TCC.

12
Foi de grande utilidade para a pesquisa o texto de Harold Kerzner,
Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem sistêmica para planejamento,
programação e controle, assim como dois textos de Vijay K Verma, Human
Resource Skills for the Project Manager e Conflict Management.
1. PROJETOS
1.1. Definição
De acordo com o PMI (2013), projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos
projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado
quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado
porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a
necessidade do projeto deixa de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se
o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não
significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do
projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao
produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é
empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de
construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar
séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais,
que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do
projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar
presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as
características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo,
prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e
pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é
único, com uma localização diferente, um design diferente, circunstâncias e
situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc.

13
Um projeto pode criar:
a) Um produto que pode ser um componente de outro item, um
aprimoramento de outro item, ou um item final.
b) Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma
função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição).
c) Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um
projeto Seis Sigma executado para reduzir falhas).
d) Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um
projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser
usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo
processo beneficiará a sociedade).
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:
a) Desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado.
b) Efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo de
uma organização.
c) Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou
modificado (hardware ou software).
d) Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente
registrado.
e) Construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura.
f) Implementação, melhoria, ou aprimoramento dos processos e
procedimentos dos negócios existentes.
1.2. Objetivos
Cada projeto deve ter pelo menos um objetivo. Os objetivos do projeto devem
ser conhecidos por todo o pessoal do projeto e por todos os gerentes, em todos os
níveis da organização. Se essas informações não são comunicadas com precisão,

14
então é perfeitamente possível que os gerentes de alto escalão, os gerentes de
projetos e gerentes funcionais, todos possam ter uma interpretação diferente do
objetivo final, uma situação que provoca conflitos. Como exemplo, foi concedido à
empresa X um contrato de $100.000 do governo para a inspeção de um componente
que parece estar se desgastando. A administração pode ver o objetivo desse projeto
como o de descobrir a causa do desgaste e eliminá-las na produção de futuros
componentes. Essa empresa X poderia dar um “salto” na concorrência. O gerente da
divisão pode ver o objetivo apenas como um meio de manter as pessoas
empregadas, sem possibilidades futuras. O gerente do departamento pode
considerar o objetivo ou como outro trabalho que tem de ser cumprido, ou como um
meio de criação de novas tecnologias de inspeção. O gerente do departamento,
portanto, pode alocar as posições necessárias com qualquer dado grau de
especialização, em virtude da importância e da definição do objetivo.
Os objetivos do projeto devem ser/estar:
a) Específicos e não gerais.
b) Não muito complexos.
c) Mensuráveis, tangíveis e verificáveis.
d) Em níveis adequados, desafiadores.
e) Realistas e atingíveis.
f) Estabelecidos dentro dos limites de recursos.
g) De acordo com os recursos disponíveis ou previstos.
h) Consistentes com planos, políticas e procedimentos organizacionais.
Alguns profissionais usam a abordagem mais simplista de definição de um
objetivo, dizendo que o objetivo do projeto deve seguir a regra SMART, onde:
S = Specific (Especifico)
M = Measurable (Mensurável)
A = Attainable (Atingível)
R = Realistic or Relevant (Realista ou Relevante)

15
T = Tangible or Time Bound (Tangível ou de Prazo Definido)
Infelizmente, essas características nem sempre são evidentes, principalmente
se considerarmos que o projeto pode ser único para a organização em questão. Por
exemplo, projetos de pesquisa e desenvolvimento, às vezes começam genéricos, ao
invés de específicos. Os objetivos de pesquisa e desenvolvimento são
restabelecidos com o passar do tempo, porque o objetivo inicial pode não ser
atingível. Por exemplo, a empresa Y acredita que possa desenvolver um motor
propulsor de foguete de alta voltagem. Uma proposta é enviada ao governo e, após
um período de revisão, o contrato é concedido. No entanto, como é o caso de todos
os projetos de P&D, existe sempre a questão de saber se o objetivo é atingível
dentro das restrições de prazo, custos e desempenho. Pode ser possível atingir o
objetivo inicial, mas com custos incrivelmente altos de produção. Nesse caso, as
especificações do propulsor (ou seja, os objetivos iniciais) podem ser modificadas de
modo a alinhá-las com um objetivo mais próximo dos recursos financeiros
disponíveis para a produção.
Muitos projetos são dirigidos e controlados por meio de abordagem de
Administração por Objetivos (APO). A filosofia da administração por objetivos:
a) É uma administração proativa, e não reativa.
b) É orientada a resultados, enfatizando a realização.
c) Foca na mudança para melhorar a eficácia individual e organizacional.
A administração por objetivos é uma abordagem sistêmica para alinhar os
objetivos do projeto aos objetivos organizacionais, aos objetivos de outras
subunidades da organização e aos objetivos individuais. Além disso, a abordagem
pode ser considerada:
a) Uma abordagem sistêmica para planejamento e obtenção de
resultados do projeto para uma organização.
b) Uma estratégia para satisfazer as necessidades individuais, ao mesmo
tempo em que as necessidades do projeto são atendidas.
c) Um método de esclarecimento sobre qual deve ser a contribuição de
cada indivíduo e unidade organizacional para o projeto.

16
Independentemente de a APO ser utilizada, os objetivos do projeto devem ser
estabelecidos.
1.3. Gerenciamento de projetos
De acordo com PMI (2013) gerenciamento de projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para
atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos,
logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de
processão são:
a) Iniciação.
b) Planejamento.
c) Execução.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
O gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas não se limita à:
a) Identificação dos requisitos.
b) Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas
das partes interessadas no planejamento e execução do projeto.
c) Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas,
eficazes e colaborativas entre as partes interessadas.
d) Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos
requisitos do projeto e a criação das suas entregas.
Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se
limitam a:
a) Escopo.

17
b) Qualidade.
c) Cronograma.
d) Orçamento.
e) Recursos.
f) Riscos.
As características e circunstancias específicas do projeto podem influenciar
as restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar.
Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo
menos outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for
abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos
adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se
não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser
reduzidos para entregar o produto do projeto em menos tempo, com o mesmo
orçamento. As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes sobre
quais fatores são os mais importantes, gerando um desafio maior ainda. A mudança
dos requisitos ou objetivos do projeto podem criar riscos adicionais. A equipe do
projeto precisa ser capaz de avaliar a situação, equilibrar as demandas e manter
uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto
bem sucedido.
Devido ao potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva
ao longo do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria
contínua e o detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e
específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. A elaboração
progressiva permite que a equipe de gerenciamento do projeto defina e gerencie o
trabalho com um nível maior de detalhes, à medida que projeto evolui.

18
1.4. Papel do gerente de projetos
O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para
liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente
de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações.
Normalmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de
gerenciamento de uma unidade funcional ou se negócios, e os gerentes de
operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se
reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projeto pode ser
um dos vários gerentes de projetos que reportam a um gerente de programas ou de
portfólios, que é, em última instância, responsável por projetos de âmbito
corporativo. Neste tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente
como gerente de programas ou gerente de portfólios para atingir os objetivos do
projeto e garantir que o plano de gerenciamento do mesmo esteja alinhado com o
plano do programa central. O gerente de projetos também colabora estreitamente
com outras funções, tais como analista de negócios, gerente de garantia da
qualidade e especialistas de outras áreas.
1.5. Responsabilidades e Competências do Gerente de
Projetos
De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento
de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais.
Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica e crítica, o gerente
de projetos torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. Os projetos são essenciais
para o crescimento e sobrevivência das organizações. Os projetos criam valor na
forma de processos de negócios melhorados, são indispensáveis no
desenvolvimento de novos produtos e serviços, e tornam mais fácil para a
companhia responder às mudanças relativas ao ambiente, à concorrência, e de
mercado. Assim sendo, o papel do gerente de projetos torna-se cada vez mais

19
estratégico. Entretanto, a compreensão e aplicação do conhecimento, das
ferramentas e técnicas reconhecidas como boas práticas não são suficientes para o
gerenciamento de projetos eficaz. Além das habilidades específicas a qualquer área
e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento
de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes
competências:
a) Conhecimento: Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre o
gerenciamento de projetos.
b) Desempenho: Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de
fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento
de projetos.
c) Pessoal: Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na
execução do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal
abrange atitudes, principais características de personalidade, e
liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao
mesmo tempo em que atingem objetivos e equilibra as restrições do
mesmo.
2. HABILIDADES INTERPESSOAIS DO GERENTE DE
PROJETOS
De acordo com o PMI (2013), os gerentes de projetos realizam o trabalho
através da equipe e de outras partes interessadas. Os gerentes de projetos eficazes
devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e
conceituais para ajuda-los a analisar situações e interagir de maneira apropriada.
Importantes habilidades interpessoais são:
a) Liderança.
b) Construção de equipes.
c) Motivação.

20
d) Comunicação.
e) Influência.
f) Tomada de decisões.
g) Consciência política e cultural.
h) Negociação.
i) Ganho de confiança.
j) Gerenciamento de conflitos.
k) Coaching.
De acordo com Verma (1996) a maior parte dos desafios de um gerente de
projetos de alto nível está relacionada aos aspectos comportamentais e
organizacionais dos projetos. O uso efetivo de habilidades em gerenciamento de
recursos humanos e a compreensão dos fatores humanos associados ao
gerenciamento de um projeto podem não só superar tais desafios, mas também
inspirar stakeholders a trabalharem em conjunto para atingir os objetivos do projeto.
No ambiente de um projeto são as pessoas que realizam o trabalho. Elas são
a parte central e o principal recurso do projeto, e determinam o sucesso ou fracasso
do projeto usando habilidades interpessoais como negociação, comunicação e
liderança. Usar o máximo do potencial dos recursos humanos no projeto significa
aumentar a eficácia das pessoas enquanto indivíduos e membros da equipe do
projeto e da organização.
O gerente de projetos deve usar de suas habilidades interpessoais para
integrar todos os recursos humanos do projeto, pois depende das pessoas para que
os resultados sejam atingidos. Mas geralmente ele tem pouca ou nenhuma
autoridade sobre elas. Este papel está normalmente associado ao gerente funcional.
Um gerente de projetos com fortes habilidades interpessoais sabe como criar
um ambiente onde as pessoas se sentem motivadas e valorizadas a contribuir com o
sucesso do projeto. É necessário que ele compreenda os aspectos comportamentais

21
que influenciam os relacionamentos e a produtividade do projeto utilizando seis tipos
de habilidades interpessoais:
a) Comunicação.
b) Motivação.
c) Negociação.
d) Gerenciamento de conflitos.
e) Gerenciamento de estresse.
f) Liderança.
2.1. Comunicação
A comunicação é um processo de duas vias, podendo ser verbal, não verbal e
escrita em modo formal ou informal. Para garantir comunicação efetiva, o gerente de
projetos precisa compreender os objetivos e processos da comunicação
interpessoal, desenvolver estratégias de comunicação e usar o feedback como
ferramenta de garantia da precisão da mensagem.
Mesmo esforços apropriados para uma boa comunicação podem sofrer
interrupções ou serem bloqueados por barreiras de comunicação, ocasionando
problemas para o gerenciamento do projeto. Essas barreiras podem ser tanto
oriundas do ambiente do projeto, quanto relacionadas a uma situação específica. Os
gerentes de projeto devem prestar atenção não só no feedback, mas também em
outros sinais não verbais da comunicação, como o tom da voz, as expressões faciais
e a linguagem corporal, para complementar a mensagem apropriadamente.
No ambiente do projeto a comunicação pode se dar de maneira interpessoal,
informal, através de um sistema de informações do escritório de projetos ou por
mensagens à comunidade. Gerentes de projeto devem gerir as vias formais do
projeto junto com as via informais, conectando as diferentes interfaces de
comunicação da empresa. A comunicação ascendente serve para alinhar o status
com os executivos do projeto, assim como definir prioridades; a comunicação

22
descendente serve para direcionar os esforços da equipe; e a comunicação lateral,
para negociar com gerentes funcionais e stakeholders.
Reuniões efetivas também são fundamentais no ambiente de projeto. Como
muitas das reuniões dos projetos são presididas por gerentes de projetos, elas
devem ser bem planejadas e bem executadas para que realmente sejam produtivas.
Como forma de criar um ambiente de comunicação efetiva, os gerentes de
projetos devem ampliar sua capacidade receptiva às comunicações do projeto,
desenvolver a confiança da equipe do projeto, encorajar novas ideias e ser criativos
na resolução de problemas.
A habilidade de ouvir é um componente vital da comunicação porque auxilia a
identificação de problemas, a negociação efetiva, a resolução de conflitos, a tomada
de decisão e a resolução dos problemas. Gerentes de projeto precisam ser capazes
de “ouvir o que está entre as palavras” e de usar gesticulações e linguagem corporal
conscientemente para deixar as pessoas à vontade, melhorando a comunicação. E
devem também ser capazes de reconhecer que a percepção exerce um papel
importante no processo de compreensão, para então procurar superar suas próprias
diferenças de percepção, seja como locutor ou como ouvinte, desenvolvendo uma
forma de escuta mais ativa, a fim de perceber as coisas do ponto de vista dos
outros.
2.2. Motivação
De maneira geral, a motivação se refere aos direcionamentos internos de um
indivíduo que fazem com que ele imprima um esforço adicional para atingir uma
meta específica. No ambiente do projeto, trata-se de um estado que faz com que o
indivíduo garanta o cumprimento de suas metas pessoais e do projeto. Gerentes de
projeto devem procurar alinhar as metas pessoais e as metas do projeto.
Trabalhar com a equipe motivada resulta em aumento da produtividade,
melhoria da qualidade, ânimos elevados e ao consequente sucesso do projeto,
enquanto a desmotivação da equipe pode resultar em conflitos, baixa produtividade,

23
estresse e normalmente, a um aumento de custos. A motivação da equipe resulta
em satisfação com o projeto, o que ajuda os indivíduos a satisfazerem suas
necessidades e expectativas em relação ao trabalho. Como consequência, o
ambiente de trabalho se transforma em um ambiente cooperativo, com espírito de
equipe e que compartilha sentimentos de confiança e respeito.
2.2.1. Fases no processo motivacional
Existem seis fases no processo motivacional as quais o gerente de projetos
pode se utilizar, mas precisa também compreender suas complexidades e
limitações. São elas:
a) A identificação das necessidades.
b) A criação de direcionadores.
c) A seleção de comportamentos orientados a metas.
d) A execução das tarefas.
e) A recepção de feedback.
f) A reavaliação de necessidades deficientes.
2.2.2. Teorias fundamentais sobre motivação
É importante também que o gerente de projetos conheça as teorias
fundamentais sobre motivação, que por sua vez podem ser divididas dois grupos:
a) Grupo das Teorias dos Conteúdos: reúne as teorias que têm como
base os fatores intrínsecos que orientam certos comportamentos e a
preocupação de encontrar o objeto da motivação, identificando valores
e causas que fazem com que o indivíduo se sinta motivado.

24
b) Grupo das Teorias Processuais: reúne as teorias baseadas em como
fatores pessoais interagem e influenciam certos comportamentos.
O gerente de projetos deve fazer o melhor uso das diferentes teorias
motivacionais e coloca-las em prática.
Em um ambiente de projeto a motivação depende também de fatores como
cultura, sistema de reconhecimento interno, conteúdo do trabalho, clima
organizacional, competição, experiências anteriores de sucesso e valores pessoais.
E não só a motivação da equipe do projeto é importante, mas também, que o
gerente de projetos esteja motivado. O gerente de projetos é quem vai estimular a
produtividade da equipe através de seu entusiasmo, de sua atitude positiva e de sua
confiança.
A aplicação de técnicas motivacionais em ambiente de projetos deve
considerar fatores que incluem o emprego, as tarefas, os direcionadores pessoais
dos indivíduos, a motivação dos gerentes de projetos e o clima organizacional como
um todo. O gerente de projetos deve procurar reconhecer as diferenças individuais
para alocar tarefas de acordo com as habilidades e interesses da equipe. Ele deve
ser capaz de associar prêmios a desempenho, obter máximo impacto
individualizando os prêmios, criar um sistema equitativo e nunca ignorar o fator
financeiro.
2.3. Negociação
De maneira simplista, negociar significa conseguir de outra pessoa algo você
queira. Trata-se de uma comunicação de duas vias com o objetivo de obter um
acordo quando as partes têm uma combinação de interesses comuns e opostos.
Negociar é um processo persuasivo e uma das habilidades mais importantes para se
gerenciar um projeto com sucesso.
No ambiente do projeto, o gerente de projetos está em constante negociação.
Equipes do projeto de são montadas com membros de diferentes áreas funcionais
em estruturas matriciais onde responsabilidades, autoridades e obrigações são

25
compartilhadas. Nas equipes, as percepções e perspectivas sobre o projeto, as
técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas ou mesmo a dedicação dos
recursos humanos, tempo e esforço necessários para o projeto, podem ser
completamente diferentes, ou mesmo opostas. Durante o ciclo de vida do projeto o
gerente de projetos deve estar apto a negociar em todos os níveis, incluindo com
especialistas técnicos, gerentes funcionais, outros gerentes de projeto, a alta
administração, clientes e com os próprios recursos do projeto.
2.3.1. Processo de negociação
O processo de negociação é tão importante quanto o resultado final, e
consiste em três estágios.
2.3.1.1. Planejamento pré-negociação
Durante a fase de planejamento pré-negociação o gerente de projetos deve
mapear como lidar com as partes e formular estratégias e táticas para garantir que a
negociação considere os riscos para o projeto.
2.3.1.2. Negociação real
Este estágio é subdividido em cinco outros estágios:
a) Protocolo.
b) Sondagem.
c) Barganha.
d) Encerramento.
e) Acordo.

26
2.3.1.3. Análise pós-negociação
O objetivo desta análise é obter um parecer final sobre os resultados da
negociação e sobre como o planejamento e a execução foram conduzidos.
Uma negociação de sucesso consiste nos princípios básicos de:
a) Manter o foco nos problemas e interesses reais e nos interesses
comuns ao invés de pessoas.
b) Na criação de opções alinhadas ao interesse comum das partes.
c) Na criação de um ambiente de negociação com critérios objetivos.
2.3.2. Métodos de negociação
Os métodos de negociação suave e dura são os mais comuns. Uma
negociação suave consiste em ser amigável, fazer concessões e evitar conflitos a
fim de manter o relacionamento no futuro. Aplicar o método de negociação dura
implica em manter uma posição firme, a fim de ganhar, mesmo que isso custe o
próprio relacionamento entre as partes.
Um terceiro método é uma versão híbrida dos dois primeiros. Sem deixar de
ser suave ou duro, mas sendo suave e duro ao mesmo tempo, esse método
geralmente está baseado em quatro pontos que incluem:
a) Separar pessoas de problemas.
b) Focar em interesses e não posições.
c) Criar opções de ganho mútuo.
d) Estabelecer critérios objetivos para os resultados esperados.
Geralmente este método resulta em uma situação de ganha-ganha, pois
enfatiza a resolução de problemas associados às recompensas esperadas em
detrimento dos problemas associados às diferentes posições das partes.

27
2.3.3. Elementos culturais
Gerentes de projeto devem considerar os sentimentos humanos e a
importância de manter boas relações de trabalho na hora de escolher o método a
ser aplicado, mas caso o ambiente do projeto seja multicultural, devem também ser
capazes de identificar e analisar sete elementos culturais:
a) A cultura material.
b) A língua.
c) A estética.
d) A educação.
e) As crenças/religiões e atitudes.
f) As organizações sociais.
g) A vida política.
Tais elementos culturais e suas diferenças em um ambiente de projeto
multicultural podem influenciar os processos e métodos de negociação, assim como
o resultado. O gerente de projetos deve desenvolver habilidades de negociação em
ambientes multiculturais avaliando o impacto das diferenças culturais em cada uma
das três fases do processo de negociação.
2.3.4. Tipos de negociação
Dentre os vários tipos de negociação é possível classificar as negociações de
duas maneiras, baseando-se:
a) Nos resultados atingidos (ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde).
b) No ambiente e processo de negociação (estruturação de atitude e
negociação intra-organizacional).

28
2.3.5. Estratégias de negociação
Estratégias de sucesso objetivam o resultado ganha-ganha enquanto
sustentam boas relações de trabalho. As duas principais estratégias de negociação
são:
a) Unilateral: considera a perspectiva de apenas uma das partes.
b) Interativa: considera a perspectiva de ambas as partes.
2.3.6. Outras práticas de negociação
Algumas diretrizes práticas que também podem auxiliar o gerente de projetos
no difícil processo da negociação incluem:
a) Separar pessoas de problemas.
b) Superar diferenças de emoção e percepção das pessoas.
c) Melhorar a comunicação.
d) Evitar problemas pessoais nos estágios iniciais.
Para obter sucesso nas negociações, os gerentes de projeto precisam estar
comprometidos com os ganhos mútuos e não negociar posições, pois além de ser
uma abordagem ineficiente, ela também produz acordos insensatos que colocam em
perigo o andamento do relacionamento.
2.4. Gerenciamento de Estresse
O estresse é uma resposta, não a causa em si e deve ser considerado como
parte do dia-a-dia do projeto, pois é consequência de mudanças e conflitos,

29
elementos naturais da vida de um projeto. Mas deve-se considerar também que nem
todo estresse é um fator negativo.
A habilidade do gerente de projetos em gerenciar estresse é um importante
elemento do gerenciamento de projetos, pois durante o ciclo de vida do projeto uma
lista infindável de demandas, prazos, mudanças e de problemas recaem sobre o
gerente de projetos. Não ser capaz de gerenciar estresse pode resultar em
problemas físicos, psicológicos e emocionais.
2.4.1. Reações
Os fatores que causam estresse são também chamados de estressores e os
estágios de reação por estresse podem ser categorizados em:
a) Alarme: é uma mudança fisiológica do corpo, estimulada assim que o
estressor é percebido.
b) Resistência: é o estágio quando o corpo se adapta ao estressor, ou
reage a ele.
c) Exaustão: é quando o estresse persiste por mais tempo que a
capacidade do corpo em lidar com ele.
2.4.2. Causas
O fator mais importante do gerenciamento de estresse é a capacidade de
identificar as causas e se preparar para lidar com elas. Dentre as principais causas
de estresse estão:
a) Estilo de gerenciamento do projeto e da estrutura da organização.
b) Conflitos de funções.
c) Ambiguidade de funções.

30
d) Carga reduzida ou sobrecarga de funções.
e) Relacionamentos interpessoais.
f) Ênfase demasiada em prazos.
g) Desenvolvimento de carreira.
h) Política corporativa.
i) Condições de trabalho inseguras.
j) Falta de reforço positivo.
k) Conflitos e mudanças.
2.4.3. Efeitos negativos
O estresse causado por trabalho é geralmente negativo e pode afetar as
pessoas de três maneiras:
a) Efeitos psicológicos ou na saúde, como pressão alta, problemas no
coração, enxaqueca e úlcera.
b) Efeitos emocionais, como autoestima baixa, raiva, ansiedade,
incapacidade de tomar decisões, agressividade, fadiga, mau humor e
insatisfação no trabalho.
c) Efeitos comportamentais, como baixo desempenho, faltas crescentes,
alta rotatividade, dificuldade de comunicação, uso de álcool ou outras
drogas.
2.4.4. Níveis de estresse
De certa maneira o estresse pode ser um fator motivador e aumentar o
desempenho. Estudos comprovaram que o desempenho melhora conforme o nível
de estresse sobe, mas piora caso o nível de estresse passe de um determinado

31
ponto. Níveis ótimos de estresse variam conforme as pessoas e as tarefas
envolvidas.
Gerentes de projeto devem se preocupar com os impactos do estresse no
desempenho da equipe dando atenção especial ao nível de estresse a que ela está
submetida, para evitar a exaustão no trabalho e reduzir impactos negativos no
indivíduo e na organização.
2.4.5. Personalidades e estresse
A maneira como indivíduos reagem e percebem os estressores está
correlacionada com suas personalidades. Traços de personalidade relacionados ao
estresse incluem autoestima, tolerância para a ambiguidade, introversão,
extroversão e dogmatismo. Existem três tipos de personalidade aptos a lidar com
estresse:
a) Tipo A: é caracterizado pelo imediatismo, competitividade,
comportamento multifásico e falta de planejamento. É o que mais sofre
de estresse.
b) Tipo B: é mais tranquilo, despreocupado e relaxado, é o oposto do tipo
anterior e lida melhor com estressores.
c) Destemido: recebe as maiores mudanças na vida com interesse,
curiosidade e otimismo, responde ou lida com estresse procurando
soluções tentando, inclusive, influenciar eventos estressantes.
Cada indivíduo deve se preocupar em desenvolver estratégias para gerenciar
o estresse decorrente da organização ou de sua vida pessoal. O gerente de projetos
pode ajudar os membros da equipe do projeto a identificar estressores e lidar com
eles, criar um ambiente organizacional que apoie a prevenção de estressores
indesejados e fornecer atribuições interessantes, assim como programas de
aconselhamento de carreira.

32
2.5. Liderança
Liderança é o processo de criação de uma visão, da transformação dessa
visão em realidade e de sustentação dela. Liderança do projeto é a habilidade em
obter bons resultados através de outras pessoas e envolve a construção e
fomentação do trabalho em equipe.
O gerente de projetos deve ser um bom comunicador, capaz de dar
direcionamentos claros e convincentes, respeitando as restrições do projeto, sobre
como os objetivos serão atingidos e influenciando e inspirando a equipe do projeto.
Há uma sutil diferença entre gerentes de projeto e líderes de projeto no
sentido que os primeiros se preocupam mais com a eficiência, enquanto líderes de
projeto se preocupam com a eficácia. O gerente de projetos deve reconhecer que
essa diferença existe e que durante o ciclo de vida do projeto as habilidades de
liderança requeridas não são as mesmas. Os papéis de liderança variam conforme o
projeto evolui no ciclo de vida, sendo as habilidades em liderança mais apropriadas
nos estágios iniciais de planejamento e as de gerenciamento durante as fases de
execução.
Para o gerenciamento de projeto de sucesso é necessário tanto a habilidade
em liderar quanto em gerenciamento de projeto. Este conceito, conhecido como
“superintendência” do projeto, implica em realizar algo em confiança para alguém e
exige comprometimento total em atingir os objetivos do projeto.
2.5.1. Habilidades
Gerentes de projeto devem ter compreensão sobre si mesmos e sobre os
outros, e ter proficiência nas principais habilidades de liderança:
a) Visão.
b) Influência.
c) Comunicação.

33
d) Tomada de decisão.
e) Resolução de problemas.
f) Desenvolvimento de equipes.
2.5.2. Poder
É necessário diferenciar poder de autoridade, pois estes termos são
normalmente confundidos e atuam de forma significante no gerenciamento de
projetos. Autoridade está relacionada ao direito de comandar e ter autoridade sem
poder não é suficiente para obter resultados. Poder está relacionado à habilidade de
influenciar os outros para atingir os objetivos do projeto obtendo respostas
favoráveis às instruções dadas.
Existem oito formas de poder:
a) Compensatório.
b) Punitivo.
c) Referencial.
d) Por competência.
e) Por legitimidade.
f) Por cargo.
g) Por informação.
h) Carismático.
i) Através de contatos.
Gerentes de projetos devem escolher a forma de poder mais apropriada
conforme a situação, o seu nível de maturidade e o nível de maturidade da equipe, e
devem desenvolver seu poder através de uma liderança inspiradora, ajudando as
pessoas a conquistar mais e sendo respeitados como especialistas em sua área.

34
2.5.3. Política
A política no ambiente de projetos acontece principalmente nos níveis
hierárquicos mais altos, mas também no nível do projeto. Fazer uso de politicagem
habilidosa e de força lobista no gerenciamento de projetos pode ser efetivo para o
sucesso do projeto.
Algumas diretrizes para o exercício da política na alta administração incluem:
a) Obedecer à hierarquia organizacional.
b) Nomear um forte patrocinador para o projeto.
c) Fazer uso de um comitê direcionador ou de um conselho de projeto.
d) Contratar facilitadores externos para o desenvolvimento de estratégias.
e) Buscar ajuda de especialistas externos, lobistas ou árbitros.
Gerentes de projetos podem elevar sua posição política garantindo apoio à
alta administração, usando instrumentos estratégicos como visão, missão, planos e
desenvolvendo um time de projeto eficiente.
3. CONFLITOS
Em um artigo escrito por Vijay K. Verma, o autor apresenta uma classificação
dos conflitos, como os conflitos são vistos e a evolução desta visão.
3.1. Visões
Ao longo de décadas, três visões distintas evoluíram sobre o conflito em
projetos.

35
3.1.1. Visão Tradicional
A tradicional e dominante, que surgiu a partir do final do século XIX até
meados da década de 1940, assume que o conflito é ruim, e sempre tem um
impacto negativo, levando a quedas no desempenho quando o nível de conflito
aumenta. Nesta visão o conflito deve, portanto, ser sempre evitado. E nesta visão o
conflito está intimamente associado com termos como violência, destruição e
irracionalidade.
A resposta ao conflito na visão tradicional é reduzir, suprimir ou eliminá-lo. O
gerente é responsável por evitar a exposição do projeto a qualquer conflito, muitas
vezes, usando uma abordagem autoritária. Embora essa abordagem seja utilizada
por várias vezes, ela não se mostrou eficaz. E quando conflitos são reprimidos as
causas não podem ser identificadas, e os aspectos potencialmente positivos do
conflito, não podem emergir.
Esta visão e abordagem tradicional do conflito ainda são sustentadas por
instituições industriais e comerciais que têm uma forte influência sobre a nossa
sociedade. Esta visão negativa do conflito desempenhou um papel no
desenvolvimento de sindicatos. Confrontos violentos ou perturbadores entre os
trabalhadores e a administração levaram as pessoas a concluir que conflito sempre
foi prejudicial e deveria ser evitado.
3.1.2. Visão comportamental
O ponto de vista comportamental ou contemporâneo, também conhecido
como o ponto de vista das relações humanas, surgiu no final de 1940 e dominou até
os anos 1970. Ele argumenta que o conflito é natural e inevitável em todas as
organizações e que pode ter um efeito positivo ou negativo, dependendo de como é
tratado. O desempenho pode aumentar com o conflito, mas apenas até certo nível, e
depois declinar se o conflito aumentar ainda mais ou for deixado sem solução. Esta
abordagem defende a aceitação do conflito e racionaliza a sua existência. Devido

36
aos potenciais benefícios do conflito, os gerentes de projeto devem se concentrar
em administrá-lo de forma eficaz, em vez de suprimir ou eliminá-lo.
3.1.3. Visão interacionista
A perspectiva mais recente, a visão interacionista, assume que o conflito é
necessário para aumentar o desempenho.
Embora a abordagem comportamental aceite o conflito, a visão interacionista
encoraja o conflito baseado na crença que uma calma e tranquila organização do
projeto, cooperativo harmonioso, provavelmente se torne estático, apático,
estagnado, e incapaz de responder à mudança e inovação. Essa abordagem
incentiva os gestores a manterem um nível adequado de conflito nos projetos
apenas suficiente para mantê-los auto-avaliáveis, viáveis, criativos e inovadores.
Com esses três pontos de vista dos conflitos, as ações gerenciais a serem
tomadas podem ser decididas através da comparação do real nível de conflito (a) e
os níveis desejados de conflito (d)1
. De acordo com a visão tradicional, o nível
desejado de conflito é sempre zero. Se a = 0, não fazer nada, e se o conflito real
sobe acima de zero, ele deve ser resolvido. Mas os pontos de vista comportamental
e interacionista diferem apenas em termos do nível desejado de conflito, que pode
ser igual ou superior à zero na visão contemporânea e está sempre acima de zero
na visão interacionista. Se o nível desejado de conflito está acima de zero, então
existem três resultados possíveis, dependendo se um é mais do que d ou é menos
do que d. A tabela abaixo apresenta um resumo dos três pontos de vista dos
conflitos, o seu efeito sobre o desempenho e as ações gerenciais recomendadas.
1
Nota: a = nível real de conflito entre os membros da equipe; d = nível desejado de conflito que os
membros da equipe estão confortáveis.

37
Tabela 1 – Comparação entre os conceitos sobre conflito
Visão tradicional Visão Contemporânea Visão Interacionista
Pontos
principais
Causado por agitadores.
Ruim.
Deve ser evitado.
Deve ser suprimido.
Inevitável entre os seres
humanos.
Nem sempre ruim.
Resultado natural de
mudança.
Pode ser gerido.
Os resultados do compromisso
com as metas.
Muitas vezes benéfico.
Deve ser estimulado.
Deve ter como objetivo fomentar a
criatividade.
Efeitos no
desempenho
O desempenho cai quando
o nível de conflito aumenta.
O desempenho depende de
como o conflito é
manuseado. Geralmente o
desempenho é aumentado
para certo nível de conflito
e em seguida, há uma
redução em prol do
desempenho.
Certo nível de conflito é necessário
para aumentar o desempenho. O
desempenho aumenta até certo
nível, então declina se o conflito
não for resolvido.
Ações
recomendadas
Não fazer nada se a = d.
Resolver conflitos se a > d.
(Onde d = 0)
(Onde d ~ 0)
Estimular o conflito se a < d.
(Onde d > 0)
Em resumo, de acordo com os pontos de vista de comportamento e
interacionista, há um nível ótimo de conflito que maximiza o projeto e desempenho
organizacional. Um projeto sem qualquer conflito tem pouco incentivo para a
inovação, a criatividade, ou a mudança, porque os seus participantes estão
confortáveis com o status quo e não estão preocupados com a melhoria do seu
desempenho.
3.2. Conflitos em Projetos
No ambiente do projeto, evitamos propositadamente o que pode ser sua
característica mais importante: os conflitos. Os opositores do gerenciamento de
projetos afirmam que a principal razão pela qual muitas empresas evitam mudar
para uma estrutura organizacional de gerenciamento de projetos é tanto o medo
quanto a incapacidade de lidar com os conflitos resultantes. Os conflitos são a rotina
de uma estrutura de projetos e geralmente podem ocorrer em qualquer nível da
organização, geralmente como resultado de objetivos conflitantes.
O gerente de projetos, muitas vezes, tem sido descrito como um gerente de
conflitos. Em muitas organizações, ele constantemente combate incêndios e crises
geradas de conflitos, e delega a responsabilidade do dia a dia da execução do

38
projeto para os membros da equipe. Embora essa não seja a melhor situação, nem
sempre pode ser evitada, principalmente após uma restruturação organizacional ou
o início de outros projetos que exijam novos recursos.
A capacidade de lidar com conflitos requer uma compreensão do porquê os
conflitos ocorrem. Fazer estas quatro perguntas e respondê-las pode ajudar a tratar
e prevenir conflitos:
a) Quais são os objetivos do projeto e esses objetivos conflitam com
outros projetos?
b) Por que os conflitos ocorrem?
c) Como resolver conflitos?
d) Existe algum tipo de análise que possa identificar possíveis conflitos
antes que eles ocorram?
3.2.1. Conflitos em projetos por Kerzner
Conforme Kerzner (2011), no ambiente de projetos, os conflitos são
inevitáveis. No entanto, os conflitos e suas resoluções podem ser planejados. Por
exemplo, os conflitos podem facilmente se desenvolver de uma situação em que os
membros de um grupo possuem entendimentos equivocados sobre os papéis e
responsabilidades de cada um. Por meio de documentação, como o organograma
linear de responsabilidade, é possível estabelecer procedimentos organizacionais
formais (seja no nível do projeto ou em toda a empresa). Resolução significa
colaboração, na qual as pessoas devem confiar umas nas outras. Sem isso, a
desconfiança irá prevalecer.
Para Kerzner, os tipos mais comuns de conflitos envolvem:
a) Recursos de mão de obra.
b) Equipamentos e instalações.
c) Despesas de capital.

39
d) Custos.
e) Opiniões técnicas e compensações.
f) Prioridades.
g) Procedimentos administrativos.
h) Programação do cronograma.
i) Responsabilidades.
j) Choques de personalidades.
Cada um desses conflitos pode variar em intensidade relativa ao longo do
ciclo de vida de um projeto. No entanto, os gerentes de projetos acreditam que os
conflitos mais frequentes são relativos a cronogramas, mas os conflitos
potencialmente prejudiciais podem ocorrer durante os choques de personalidades. A
intensidade relativa pode variar em virtude:
a) Da proximidade às restrições do projeto.
b) De haver apenas duas restrições, em vez de três (ou seja, tempo e
desempenho, mas não custos).
c) Do ciclo de vida do projeto em si.
d) Da pessoa com a qual o conflito ocorre.
Às vezes, o conflito é “significativo” e produz resultados benéficos. Esses
conflitos significativos devem ser autorizados a continuar enquanto as restrições do
projeto não forem violadas e resultados positivos estiverem sendo obtidos. Um
exemplo disso seria dos especialistas técnicos argumentando que cada um tem uma
maneira melhor de resolver um problema e cada um tentando encontrar dados
adicionais de apoio à sua hipótese.
Os conflitos podem ocorrer com qualquer pessoa e sobre qualquer coisa.
Algumas pessoas afirmam que os conflitos de personalidades são os mais difíceis
de resolver. A seguir estão várias situações. O leitor deve considerar o que faria se
estivesse nessas condições.

40
Dois dos membros da sua equipe funcional parecem ter choques de
personalidade e quase sempre assumem pontos de vista opostos durante a tomada
de decisões. Ambos são da mesma organização de linha.
O departamento de produção diz que não pode produzir o item final de acordo
com as especificações do engenheiro.
O controle de qualidade de P&D e o controle de qualidade das operações de
produto discutem a respeito de quem deve realizar um teste em um determinado
projeto de P&D. O pessoal de P&D reclama que o projeto é seu, os funcionários da
produção argumentam que, eventualmente, farão a produção e que desejam ser
envolvidos o mais cedo possível.
O Sr. X é o gerente de projetos de um projeto de $65 milhões, dos quais $ 1
milhão foi terceirizado para outra empresa em que o Sr. Y é o gerente de projetos. O
Sr. X não considera o Sr. Y seu equivalente e frequentemente se comunica com o
diretor de engenharia da empresa do Sr. Y.
Teoricamente, o gerente de projetos deve se reportar a um nível alto o
suficiente para que possa obter assistência em tempo hábil na resolução de
conflitos. Infelizmente, isso é mais fácil na teoria do que na prática. Portanto, eles
devem se planejar para a resolução de conflitos. Como exemplo disso, o gerente de
projetos pode querer ceder os pontos em um conflito de baixa intensidade se ele
sabe que um conflito de alta intensidade está previsto para ocorrer em um momento
posterior do projeto.
A empresa Jones Construction Company ganhou recentemente um projeto de
$120 milhões de uma empresa local. O esforço inclui três projetos de construção
distintos, iniciados ao mesmo tempo. Dois dos projetos possuem duração de 24
meses e o terceiro, de 36 meses. Cada projeto tem o seu próprio gerente de
projetos. Quando ocorrem conflitos de recursos entre projetos, o cliente
normalmente é consultado.
Richard é um gerente de departamento, que deve fornecer recursos para
quatro projetos diferentes. Embora cada projeto tenha uma prioridade estabelecida,
os gerentes de projetos constantemente argumentam que os recursos
departamentais não estão sendo alocados de forma eficaz. Richard passou a

41
realizar uma reunião mensal para que eles determinem como os recursos devem ser
alocados.
Muitos executivos acham que a melhor maneira de resolver conflitos é por
meio do estabelecimento de prioridades. Isso pode ser verdade, desde que as
prioridades não sejam constantemente modificadas. Por exemplo, a empresa
Minnesota Power and Light estabeleceu as prioridades como:
a) Nível 0: sem data de conclusão.
b) Nível 1: para ser concluído em ou antes de uma data específica.
c) Nível 2: para ser concluído em ou antes de um determinado trimestre
fiscal.
d) Nível 3: para ser concluído dentro de um determinado ano.
Esse tipo de técnica vai funcionar enquanto não houver um grande número de
projetos em qualquer um dos níveis.
Os fatores mais comuns que influenciam o estabelecimento das prioridades
dos projetos incluem:
a) Os riscos técnicos no desenvolvimento.
b) Os riscos aos quais a empresa estará sujeita, financeira ou
competitivamente.
c) A proximidade de data de entrega e a urgência.
d) As penalidades que podem acompanhar as entregas atrasadas.
e) As economias esperadas, o aumento do lucro e o retorno sobre o
investimento.
f) A quantidade de influência que o cliente possui, possivelmente devido
a tamanho do projeto.
g) O impacto em outros projetos ou linhas de produtos.
h) O impacto nas organizações afiliadas.

42
A responsabilidade final no estabelecimento de prioridades está com a alta
administração. No entanto, mesmo com o estabelecimento de prioridades, os
conflitos ainda se desenvolvem. David Wilemon identificou várias razões pelas quais
os conflitos ainda ocorrem:
a) Quanto maior a diversidade de conhecimentos disciplinares entre os
participantes de uma equipe de projeto, maior o potencial para o
desenvolvimento de conflitos entre os membros da equipe.
b) Quanto menor o grau de autoridade do gerente de projeto e o poder de
recompensa e punição sobre os indivíduos e unidades organizacionais
que apoiam o seu projeto, maior o potencial para o desenvolvimento de
conflitos.
c) Quanto menos os objetivos específicos de um projeto (custos,
cronograma e desempenho técnico) forem compreendidos pelos
membros da equipe do projeto, maior a probabilidade de que os
conflitos de desenvolvam.
d) Quanto maior o papel de ambiguidade entre os participantes de uma
equipe de projetos, maior a probabilidade de que os conflitos se
desenvolvam.
e) Quanto maior a concordância sobre as metas superordenadas pelos
participantes do projeto da equipe, menor o potencial para conflitos
prejudiciais.
f) Quanto mais os membros de áreas funcionais percebem que a
implementação de um sistema de gerenciamento de projetos irá
usurpar negativamente suas funções tradicionais, maior o potencial de
conflitos.
g) Quanto menor o percentual de necessidade de interdependência entre
as unidades organizacionais que apoiam um projeto, maior o potencial
de conflito disfuncional.
h) Quanto maior o nível gerencial dentro de um projeto ou área funcional,
maior a probabilidade de que os conflitos sejam baseados em
profundos ressentimentos provincianos. Por outro lado, no nível do

43
projeto ou das tarefas, é mais provável que a cooperação seja
facilitada pela orientação para a tarefa e pelo profissionalismo que um
projeto demanda para sua conclusão.
3.2.2. Conflitos em Projetos por Vijay K. Verma
Para Verma (1998) os problemas de falha de comunicação são a mais
comum e a mais óbvia fonte de conflito nos projetos. A falta de confiança, respeito, a
escuta eficaz e as diferenças de percepção, podem levar a um sério problema de
comunicação. Também está incluída a má interpretação de um desenho, um pedido
de alteração incompreendido, atrasos na entrega de componentes críticos, e falha
na execução de tarefas, são todos os resultados de algum tipo de falha na
comunicação.
As habilidades de comunicação dos gerentes de projeto muitas vezes são
postas à prova por responsabilidade e autoridade não bem definida, problemas de
delegação, estruturas organizacionais de um projeto e conflitos entre os
participantes. É por isso que a comunicação é muito importante e deve estar coberta
por procedimentos para reduzir ao máximo tais problemas. Os gerentes de projetos
e suas equipes também devem desenvolver uma habilidade de comunicação efetiva,
especialmente a capacidade de ouvir, para resolver os conflitos do projeto.
Em geral, todo o conflito potencial se encaixa em uma das três categorias,
apesar de uma situação de conflito em particular poder se basear em duas ou mais
das seguintes categorias:
a) Conflitos dirigidos por metas: estão associados com resultados
finais, especificações e critérios de desempenho, prioridades e
Objetivos.
b) Conflitos de ordem administrativa do projeto: no que se refere à
estrutura de gestão e cultura organizacional.
E estes conflitos estão baseados principalmente em:
a) Definição de papéis.

44
b) Relações de subordinação.
c) Responsabilidades e autoridade para realização das tarefas, funções e
tomada de decisões.
Os conflitos interpessoais resultam de diferenças na ética do trabalho, estilos,
e personalidades de participantes.
Particularmente, os ambientes de projeto geram conflitos devido a sua
inerente vulnerabilidade. THAMHAIN e WILEMON identificaram sete principais
fontes de conflito em gerenciamento de projetos, com base em suas pesquisas
realizadas em uma empresa privada do ramo fabril.
3.3. Fontes de Conflito (Thamhain e Wilemon)
A Tabela 2 abaixo mostra uma comparação entre os rankings de intensidade
do conflito, como sugerido por THAMHAIN e WILEMON e por POSNER.
Tabela 2 – Rankings de intensidade do conflito
Fontes de Conflito
Ranking - Intensidade do conflito
Thamhain and
Wilemon
Posner
Conflito sobre custos e orçamentos 7 2
Conflito de personalidades 6 6
Conflito sobre procedimentos de administração 5 7
Conflito sobre pareceres técnicos (divergência) 4 5
Conflitos sobre recursos humanos 3 4
Conflito sobre as prioridades do projeto 2 3
Conflito sobre horários 1 1
Os autores sugerem ações e recomendações para resolução dos conflitos,
descritos a seguir.

45
3.3.1. Conflito sobre custos e orçamentos
Conflito sobre estimativas de custo entre divisão de trabalho e técnicas de
estimativa.
Ação Sugerida - Desenvolver orçamentos gerais suportados por estimativas
de orçamento e custos detalhados de tarefas e atividades.
3.3.2. Conflito de Personalidades
Discordâncias sobre questões interpessoais.
Ação Sugerida - Enfatizar a construção de equipe e criar um ambiente que
enfatiza o respeito, diversidade e igualdade.
3.3.3. Conflito sobre procedimentos de administração
Conflitos sobre questões gerenciais e administrativas de como o projeto será
organizado e gerenciado.
Ação Sugerida - Definir claramente os papéis, responsabilidades e relações
de subordinação, no início do projeto.
3.3.4. Conflito sobre pareceres técnicos (divergência)
Desentendimentos sobre questões técnicas, especificações de desempenho.
Ação Sugerida - Utilizar comitês de revisão para rever as especificações e
design.

46
3.3.5. Conflitos sobre recursos humanos
Os conflitos relativos à pessoal e alocação de pessoal do projeto e onde e
como obtê-los.
Ação Sugerida - Desenvolver uma estrutura de divisão de trabalho e uma
matriz de responsabilidade correspondente.
3.3.6. Conflito sobre as prioridades do projeto
Visões dos participantes do projeto diferem sobre a sequência de atividades e
tarefas. Divergências de objetivos diferenças a longo e curto.
Ação Sugerida - Desenvolver um plano mestre compatível com as estratégias
de longo prazo.
3.3.7. Conflito sobre horários
Discordâncias sobre o momento, sequenciamento e programação das tarefas
dos projetos.
Ação Sugerida - Desenvolver um cronograma geral que integre as
programações das pessoas assim como suas restrições.
Os gerentes de projeto não devem apenas estar cientes de vários modos de
resolução de conflitos interpessoais e os seus pontos fortes e fracos a fim de
escolher uma abordagem adequada, mas também devem gerenciar os conflitos com
algumas orientações práticas que envolvem a preparação para o conflito e depois
resolvê-lo através do desenvolvimento de estratégias ganha-ganha.
Eles também devem reconhecer que às vezes é bom estimular o conflito, a
fim de incentivar a autoavaliação, criatividade e inovação.

47
3.4. Estimulo do conflito para ganho de desempenho
O fato de estimular o conflito é difícil de aceitar porque o conflito
tradicionalmente tem uma conotação negativa. Há provas que em algumas
situações, um aumento em conflito realmente melhora o desempenho (VERMA,
APUD ALLISON C. T , 1971).
Estimular o conflito é considerado uma abordagem proativa, conforme visto
no item 5 da visão interacionista e requer uma iniciativa antecipada, que visa
minimizar o impacto potencial do conflito negativo e evitar remediações que
aumentem o custo e ou gerem atrasos no projeto.
Por exemplo, certas políticas refentes à resolução de conflitos em contratação
e/ou de negociação devem ser desenvolvidas e acordadas no início do projeto
(VERMA, APUD ROBBINS, 1974).
Geralmente gestão e gerentes de projeto podem estimular o conflito das
formas a seguir.
3.4.1. Aceitar o conflito como desejável em certas ocasiões
O conflito pode ser gerado pelo gerente do projeto, que insiste no
desenvolvimento de planejamento e uma estrutura básica com prioridades claras
dos projetos, definição de escopo e procedimentos administrativos. Até certo ponto,
este conflito gerado pode ser visto de forma positiva, desde que tenha a
oportunidade de participar na definição do orçamento do projeto e cronograma
(incluindo defendendo objetivos que podem causar conflito) é suscetível à
diminuição dos conflitos durante a execução dos projetos.

48
3.4.2. Trazer novos indivíduos em uma situação existente
Perguntas e comentários de recém-chegados ou de pessoas que estão de
fora podem fornecer uma perspectiva diferente. Estes novos individuos podem
incentivar os membros da equipe que estão há muito tempo, ajudando a pensar em
novas formas de fazer as coisas.
Por exemplo, um gerente de projeto pode trazer de fora um especialista para
aumentar a eficácia da equipe através da introdução de parcerias entre as equipes,
criando uma estratégia de resolução de conflitos ganha-ganha.
3.4.3. Reestruturar a organização do projeto
A estrutura da organização do projeto pode ser alterada para se adequar às
circunstâncias e necessidades.
Por exemplo, a estrutura de forma livre é boa durante o planejamento, para
permitir a participação ativa e a criatividade, enquanto que as estrutura de projetos
mais rigidas trabalham melhor durante as fases de execução e finalização.
Outra forma de reestruturação, por exemplo, pode ser vista na mudança de
posições do organograma de subordinação. Novas relações de subordinação podem
criar incerteza, mas também podem motivar os participantes do projeto para
descobrir formas inovadoras e criativas para começar o trabalho.
3.4.4. Introduzir programas destinados a aumentar a concorrência
Um gerente de projetos pode introduzir a concorrência para incentivar os
executores e/ou gestores das tarefas a realizar suas atividades antes do prazo e
abaixo do orçamento, sem comprometer a qualidade. Os gerentes de projeto devem
entender a diferença entre competição e conflito, a fim de obter resultados positivos.

49
A concorrência pode causar um conflito entre os gestores de tarefas como
eles tentam ganhar uns contra os outros, mas no geral haverá um ganho
organizacional do projeto.
3.4.5. Apresente o conflito de forma programada
Alguns participantes do projeto podem estar interessados em seus próprios
interesses e idéias. Os gerentes de projeto devem ser o “advogado do diabo” e usar
estes interesses para desenvolver e esclarecer pontos de vista opostos.
Estas abordagens são projetadas para programar conflitos em processos de
planejamento, tomada de decisão e análise de risco e, assim, tornar o conflito
legítimo e aceitável.
3.5. Resolução de Conflitos
3.5.1. Resolução de conflitos por Kerzner
Segundo Kerzner (2011) embora cada projeto dentro da empresa possa ser
inerentemente diferente, a empresa pode querer que os conflitos resultantes sejam
resolvidos da mesma forma. Os quatro métodos comuns são:
a) O desenvolvimento de políticas e procedimentos organizacionais de
resolução de conflitos.
b) O estabelecimento de procedimentos de resolução de conflitos para o
projeto durante o início das atividades de planejamento.
c) A utilização do encaminhamento hierárquico.
d) A exigência de um contato direto.

50
Muitas empresas tentaram desenvolver políticas e procedimentos
organizacionais de resolução de conflitos, mas esse método está, muitas vezes,
fadado ao fracasso, pois cada projeto e cada conflito é diferente. Além disso, os
gerentes de projetos, em virtude de sua individualidade e, por vezes, diferentes
níveis de autoridade e responsabilidade, preferem resolver conflitos da sua própria
maneira.
Um segundo método de resolução de conflitos que, muitas vezes, é bastante
eficaz, é o de se “planejar” para os conflitos durante as atividades de planejamento.
Isso pode ser feito por meio de organogramas lineares de responsabilidade. O
planejamento para a resolução de conflitos é semelhante ao primeiro método, exceto
que cada gerente de projetos pode desenvolver suas próprias políticas, regras e
procedimentos.
O encaminhamento hierárquico para a resolução de conflitos, em teoria,
aparece como o melhor método porque nem o gerente de projeto e nem o gerente
funcional vai dominar. Sob essa combinação, o gerente do projeto e o gerente
funcional concordam que, para haver um bom equilíbrio, o superior em comum deve
resolver o conflito de níveis inferiores e isso dá a impressão de que o gerente
funcional e o gerente do projeto não conseguem resolver seus próprios problemas.
O último método é o contato direto, no qual as partes em conflito se
encontram e resolvem a sua diferença. Infelizmente, esse método não funciona
sempre e, se constantemente enfatizado, pode resultar em condições nas quais os
indivíduos ou suprimem a identificação de problemas ou desenvolvem novos
problemas durante o confronto.
Muitos conflitos podem ser reduzidos ou eliminados por meio da comunicação
constante dos objetivos do projeto aos membros da equipe. Essa repetição contínua
pode impedir os indivíduos de irem longe demais na direção errada.
De acordo com Kerzner, existem cinco formas gerais para resolução de
conflitos, sugerindo que o processo adotado de resolução segue o modelo de Blake
e Mouton:

51
a) Recuar/Evitar: Recuar de situação de conflito atual ou potencial,
adiando a questão até estar mais bem preparado, ou ser resolvida por
outros.
b) Suavizar/Acomodar: Enfatizar as áreas de acordo e não as
diferenças, abrindo mão da sua posição em favor das necessidades
das outras pessoas para manter a harmonia e os relacionamentos.
c) Comprometer/Reconciliar: Encontrar soluções que traga algum grau
de satisfação para todas as partes a fim de alcançar uma solução
temporária ou parcial para o conflito.
d) Forçar/Direcionar: Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer
apenas soluções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma
posição de poder para resolver uma emergência.
e) Colaborar/Resolver o Problema: Incorporar diversos pontos de vista
e opiniões com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa
e um diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao
compromisso.
3.5.1.1. Entendimento dos Conflitos
Segundo Kerzner (2011), para que o gerente de projetos seja eficaz, ele deve
entender como trabalhar com os vários empregados que interagem com o projeto.
Esses empregados incluem a alta gerência, os membros subordinados da equipe do
projeto e pessoal funcional. Muitas vezes, o gerente do projeto deve demonstrar uma
capacidade de adaptação contínua, criando um ambiente de trabalho diferente com
cada grupo de empregados. A necessidade disso foi apresentada na seção anterior
pelo fato de que a intensidade relativa dos conflitos pode variar durante o ciclo de
vida de um projeto.
O tipo e a intensidade dos conflitos também podem variar de acordo com o
tipo de empregado, como apresentado na Figura 1. Ambas as causas e as fontes
dos conflitos são classificadas de acordo com a relação de intensidade do conflito.
Os dados da Figura 1 foram obtidos para um nível de confiança de 75%.

52
FONTES:
OS CONFLITOS OCORERAM EM MAIORIA COM
GERENTES
FUNCIONAIS
COLABORADORES
FUNCIONAIS
ENTRE OS
COLABORADORES
DO PROJETO
SUPERIORES SUBORDINADOS
USTASDECONFLITOS
CRONOGRAMAS
BAIXAINTENSIDADERELATIVADOCONFLITO
ALTA
PRIORIDADES
MÃO DE OBRA
TÉCNICAS
PROCEDIMENTOS
PERSONALIDADES
CUSTOS
ALTA INTENSIDADE RELATIVA DO CONFLITO BAIXA
Figura 1 – Relação entre causas e fontes de conflitos
Na seção anterior, discutimos os métodos básicos de resolução de conflitos.
O método específico que um gerente de projetos utilizará pode facilmente depender
de com quem há o conflito, como visto na figura 2. Os dados da figura 2 não
necessariamente mostram os métodos que os gerentes de projetos prefeririam, mas
identificam os métodos que aumentam ou diminuem a intensidade do conflito
potencial. Por exemplo, embora os gerentes de projetos considerem, em geral, que a
retirada seja o método menos favorito, ele pode ser bastante eficaz com os gerentes
funcionais. Ao lidar com os superiores, os gerentes de projetos prefeririam se
preparar para uma concessão imediata do que a para o confronto face a face que
poderia favorecer a alta gerência.

53
Intensidade do conflito percebida
pelo gerente de projetos (g. P)
ESTILO VIGENTE DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Imposição Confronto Concessão Retirada Evasão
Entre o G.P. e seu Pessoal
Entre o G.P. e seu Superior
Entre o G.P. e os departamentos
funcionais de Apoio
Associação extremamente favorável em relação a conflitos de baixa intensidade (-)
Associação extremamente desfavorável em relação a conflitos de baixa intensidade (+)
Figura 2 – Associação entre a intensidade percebida do conflito e o método de resolução do
conflito
Intensidade do conflito
percebida pelo gerente
de projetos (G.P.)
MÉTODOS DE INFLUÊNCIA PERCEBIDOS PELOS GERENTES DE PROJETOS
Conhecimento
especialista
Autoridade
Desafio do
trabalho
Amizade Promoção Salário Punição
Entre o G.P. e seu
Pessoal
Entre o G.P. e seu
Superior
Entre o G.P. e os
departamentos
funcionais de apoio
Associação extremamente favorável em relação a conflitos de baixa intensidade (-)
Associação extremamente desfavorável em relação a conflitos de baixa intensidade (+)
Figura 3 – Associação entre os métodos de influência dos gerentes de projetos e da
intensidade percebida do conflito
A Figura 3 identifica os vários estilos de influência que os gerentes de projetos
acham eficazes para ajudar a reduzir os conflitos potenciais. O poder de
recompensa, a autoridade e o conhecimento especialista são considerados como
associações fortemente desfavoráveis com relação a conflitos de baixa intensidade.
Como esperado, o desafio do trabalho e as promoções (se o gerente de projeto
possuir a autoridade) são fortemente favoráveis.

54
3.5.2. Resolução de Conflitos por Vijay K. Verma
3.5.2.1. Resolvendo Conflitos Estruturais
Técnicas estruturais de resolução de conflitos se concentram nos aspectos
estruturais da organização do projeto, tais como procedimentos, administração de
pessoal, recursos e relações de subordinação, que podem estar causando o conflito.
Estas características estruturais inerentes às pessoas podem causar conflitos,
mesmo que os membros da equipe se comportem de uma forma razoável.
3.5.2.2. Alterações processuais
Referem-se principalmente à alteração dos procedimentos de trabalho para
evitar o conflito.
Por exemplo, um gerente de projeto ou técnico na equipe pode avaliar e
selecionar um fornecedor para um contrato técnico. E o departamento de compras,
seguindo os procedimentos de departamentos tradicionais, podem causar atrasos,
que podem levar ao conflito. Tal disputa pode ser evitada, envolvendo o
departamento de compras no processo de avaliação das propostas mais complexas,
atuando de forma colaborativa.
3.5.2.3. Mudanças de pessoal
Envolve a transferência de pessoas para dentro ou para fora do projeto, a fim
de resolver conflitos de personalidade.
Por exemplo, um conflito de personalidade entre dois técnicos de alto
desempenho pode estar reduzindo a produção geral do projeto. Se um dos
especialistas é transferido para outro projeto, a pessoa que saiu é capaz de fazer

55
uma contribuição significativa e positiva para seus projetos e para a organização
como um todo.
3.5.2.4. Mudanças de autoridade
Esclarece ou altera linha de autoridade e responsabilidade para reduzir os
conflitos. Tais situações geralmente surgem em estruturas matriciais, onde os
gerentes funcionais podem exercer a sua autoridade sobre o pessoal que foi
designado a um usuário específico do projeto para a duração do projeto.
Esclarecer ou alterar as linhas de autoridade ou relações hierárquicas em tais
circunstâncias irá reduzir conflitos estruturais típicos entre o projeto gerente e o
gerente funcional.
Mudanças de layout reorganizam o espaço de trabalho para resolver o
conflito. Isto se torna essencial quando duas equipes de projeto podem perturbar
uma à outra continuamente. Ele pode ser eficaz para a construção de uma
separação física entre elas para eliminar interação.
3.5.2.5. Mudanças de Recursos
Mudanças de Recursos envolvem aumento dos recursos de modo que as
partes em disputa podem cada uma ter o que precisa.
Por exemplo, um conflito pode se desenvolver entre dois gerentes de projeto
(cada um gerindo um projeto grande com prazo apertado) sobre as prioridades de
compra e contabilidade pessoal. Um gerente de projetos pode resolver o conflito,
obtendo uma autorização para contratar uma empresa e atender ao cumprimento do
prazo.

56
3.5.2.6. Técnicas interpessoais de resolução de conflitos
Técnicas de resolução de conflitos interpessoais são baseadas no
reconhecimento que a escolha de uma estratégia de gerenciamento de conflitos
depende da intensidade do conflito e da importância relativa de pessoas em manter
boas relações para alcançar objetivos.
Como um estilo de liderança, o método específico de resolução de conflitos
também depende de uma série de variáveis situacionais.
A melhor abordagem será aquele que minimiza os obstáculos para a
conclusão do projeto e ajuda a desenvolver equipes de projeto coesas e eficazes.
Indivíduos procuram gerir conflitos interpessoais de várias maneiras,
dependendo da importância relativa e intensidade do conflito, a pressão de tempo
para resolver o conflito, a posição tomada pelos atores envolvidos, bem como a
motivação para resolver o conflito em longo ou curto prazo.
Possibilidades de gerenciamento de conflitos também dependem da relação
de assertividade para a cooperação entre as partes envolvidas no conflito, bem
como do tipo de conflito. Técnicas de resolução de conflitos vão desde a abordagem
rolo compressor baseado em poder de uma postura mais defensiva, diplomática e
tática. Visualizações intermediárias sugerem variações de vacância, dar e receber
de negociação, colaboração e resolução de problemas.
Verma tambem utiliza o modelo de Blake e Mouton que apresenta cinco
técnicas gerais para a resolução de conflitos:
a) Retirada.
b) Suavizar (Panos quentes).
c) Imposição (Força).
d) Comprometimento.
e) Colaboração / Enfrentamento / Resolução de problemas (também
conhecido como negociação).

57
Os gerentes de projeto devem analisar a situação e selecionar o modo
apropriado para o gerenciamento de conflitos dentro de suas organizações do
projeto, a fim de criar um clima propício à obtenção de um resultado construtivo.
3.5.2.7. Retirada
A retirada envolve evitar ou recuar e, como tal, constitui uma recusa de lidar
com o conflito, ignorando-o, tanto quanto possível. Este estilo é apropriado quando
um período de reflexão é necessário para obter um melhor entendimento da
situação de conflito e também quando a outra parte é um tanto inassertiva e não
coopera.
A Retirada, de forma passiva, é uma forma paliativa de lidar com conflitos,
geralmente não consegue resolver o problema. Portanto, este estilo não deve ser
usado se o conflito lida com um assunto que é de interesse imediato ou é importante
para a conclusão bem sucedida do projeto.
3.5.2.8. Suavização ou Acomodação
A suavização propicia os acordos, evitando-se assim pontos abertos e
divergentes. É conveniente manter a harmonia e evitar situações conflitantes
exteriormente. Ela funciona quando as questões são mais importantes que as
posições e aspirações pessoais das partes envolvidas. A suavização tende a manter
a paz só no curto prazo, ela não consegue fornecer uma solução permanente de
longo prazo para o conflito eterno.
Desta forma o conflito reaparece novamente em outra forma. Ambas as
técnicas, suavização e retirada tendem a ignorar ou criar manobras de desvios, que
não resolvem o conflito, mas vão retardar temporariamente a situação. Os gerentes
de projeto devem lembrar que, se o conflito não é tratado e resolvido em tempo
hábil, ele provavelmente vai levar a um conflito mais grave e intenso no futuro.

58
3.5.2.9. Imposição (Força)
A imposição implica o uso do poder da posição e domínio para resolver o
conflito. Trata-se de impor um ponto de vista em detrimento de outro, e é
caracterizado por um resultado ganha-perde, em que uma das partes subjuga a
outra.
A imposição é usada quando não há um terreno comum e sobre o qual
barganhar ou negociar torna-se difícil, e quando não há cooperação entre as partes.
Os gerentes de projetos podem usá-la quando o tempo é importante, para uma
questão vital para o bem-estar do projeto, e quando acreditam que estão certos
baseados na informação disponível. Sob tais circunstâncias, os gerentes de projetos
assumem o risco e simplesmente ditam a ação, a fim de fazer avançar as coisas.
Esta abordagem é apropriada quando decisões rápidas são necessárias ou quando
há questões impostas como cortes no orçamento, acelerar o projeto, ou cortes de
pessoal. Questões que são essenciais em um projeto.
Geralmente a imposição leva menos tempo de resolução comparados a
outras técnicas como o comprometimento e da negociação, mas deixa
ressentimentos, porque as pessoas não gostam da imposição. Conflito resolvido
pela força pode desenvolver-se novamente em uma data posterior, refente ao
mesmo conflito ou gerar outro. Embora a imposição resolva definitivamente o conflito
e de forma rapida, ela deve ser usada apenas como um último recurso.
3.5.2.10. Comprometimento
O comprometimento é baseado principalmente na barganha, receber algo em
troca ou algo mais. Trata-se em considerar várias questões, negociação, usando
negociações de trocas, e em busca de soluções que tragam algum grau de
satisfação para ambas às partes. Nenhuma das partes ganha, mas quer chegar a
alguma satisfação fora da situação. Ambos podem sentir-se temporariamente feridos
porque eles tiveram que desistir de algo que era importante para eles, mas o
comprometimento geralmente fornece soluções aceitáveis.

59
A solução definitiva para o conflito é alcançado quando um compromisso é
atingido e aceito como uma solução justa por ambas as partes.
O único problema com esta técnica em uma situação de projeto é que,
comumente, aspectos importantes do projeto podem ser comprometidos, a fim de
alcançar os objetivos de curto prazo. Um exemplo é comprometer a questões de
segurança para reduzir os custos.
3.5.2.11. Colaboração
A colaboração é uma técnica eficaz para gerenciar um conflito quando uma
situação de projeto é muito importante para ser comprometida. Trata-se de
incorporar múltiplas idéias e pontos de vista de pessoas com perspectivas
diferentes. Ele oferece uma boa oportunidade de aprender com os outros. A
colaboração não é muito eficaz quando mais do que alguns stakeholders estão
envolvidos e seus pontos de vista são mutuamente exclusivos.
A confrontação ou resolução de problemas implica um confronto direto, com a
discordância abordada diretamente. O conflito é tratado como um problema para o
qual ambas as partes estão interessadas em encontrar uma solução mutuamente
aceitável. Essa abordagem requer uma atitude de dar e receber entre as partes, o
que significa que ambos são um pouco assertivos e pouco cooperativos. Trata-se de
identificar o problema e resolvê-lo objetivamente, definindo o problema, reunindo
informações necessárias, gerando e analisando alternativas, e selecionando a
melhor alternativa de acordo com as circunstâncias. O confronto requer diálogo
aberto entre os participantes, que devem ser maduros, ter compreensão, e possuir
competencias tecnicas e administrativas. Na maioria dos casos, a confrontação ou
resolução de problemas pode levar mais tempo do que outras técnicas, mas eles
fornecem soluções finais, em última instância, resolvem os problemas.
Abaixo segue quando devemos aplicar estas técnicas conforme Blake e
Mounton:

60
Quando aplicar a “Retirada” (evitar):
Quando você não pode vencer.
Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante.
Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
Para ganhar tempo.
Para deixar o outro nervoso.
Para preservar a neutralidade ou reputação.
Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
Quando você ganha com o atraso.
Quando aplicar “Suavização/Acomodação” (Panos Quentes):
Para atingir um objetivo extremamente difícil.
Para criar uma obrigação do outro mais tarde.
Quando o assunto não é importante para você (baixos riscos).
Quando a responsabilidade é limitada.
Para manter a harmonia.
Quando qualquer solução serve.
Para criar boa vontade
Quando você vai perder de qualquer jeito.
Para ganhar tempo.
Quando aplicar o Comprometimento:
Quando as duas partes precisam vencer.
Quando você não pode vencer.
Quando os outros têm a mesma força que você.
Quando você não tem tempo para vencer.
Para manter o seu relacionamento.
Quando você não tem certeza que está com a razão.
Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
Quando os riscos são moderados.
Para evitar a impressão de estar “brigando”.
Quando aplicar a Colaboração:
Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais.
Para reduzir os custos.
Para criar uma base comum de poder.
Para atacar um inimigo comum.
Quando as habilidades se complementam.
Quando há tempo.
Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
Quando há ambiente de confiança.
Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
Para manter relacionamentos futuros.
Quando aplicar a Imposição (Força):
Quando você tem razão.
Numa situação de “ele ou eu”.
Diante de altos riscos.
Quando estão em jogo princípios importantes.
Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
Para ganhar status, demonstrar poder.
Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
Quando o relacionamento não é importante.
Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.
Fonte: Verma, V. K. (1996). Human resource skills for the project manager. Upper Darby,
PA: Project Management Institute, p. 122.

61
Verma também indica neste artigo como utilizar estas técnicas conforme os
interesses:
Alto
Uso da
Imposição
Uso da
Colaboração
Uso do
Comprometi
mento
Uso da
Retirada
Uso da
Acomodação
Baixo Baixo Alto
ApreocupaçãocomSimesmo
A preocupação com o Outro
Figura 4 – Escolhendo o melhor modo de resolução de conflitos
3.5.3. Encontrar a melhor resolução de conflitos (Approach)
Uma vez que cada situação de conflito é única e dinâmica, é difícil
recomendar a melhor abordagem de resolução de conflitos. A escolha da
abordagem depende destes fatores:
a) Tipo e importância relativa de conflito.
b) A pressão causada pelos prazos (tempo).
c) Posição dos envolvidos.
d) Ênfase relativa em Metas versus as Relações.
A imposição, comprometimento, e a técnica de retirada não são geralmente
eficazes na resolução de conflitos, porque elas não conseguem lidar com a
verdadeira causa do conflito. Elas podem ser apropriadas quando é importante para
criar um período de paz e harmonia, enquanto as partes pensam nas suas próximas
jogadas.

62
Tabela 3 – Estilo de Gerenciamento de Conflitos
Estilo Descrição Efeito
Retirada / evitar
Retirada de um conflito / situação potencial de
conflito
Não resolve o problema
Acomodação / Panos
quentes
Enfatiza os pontos de acordo, em vez das
diferenças entre eles.
Promove uma resolução
de baixa duração
Comprometimento
Procura por soluções e trocas entre os
participantes para solução satisfatória entre as
partes
definitiva
Imposição
Impõe um ponto de vista, oferece apenas
situações de Ganha perde.
Sentimentos ríspidos e
duros podem aparecer
de outras formas
Colaboração
Incorpora múltiplos pontos de vistas e
perspectivas, levando a um consenso comum e
comprometimento.
de longa duração
Confrontamento/
Resolução de
problemas
Trata o conflito como um problema para ser
resolvido. Requer atitude aberta para receber e
resolver os problemas e também possuir um
diálogo aberto.
definitiva
Técnicas que envolvem compromisso são normalmente utilizadas em
disputas de gestão de trabalho, mas têm alguns problemas potenciais.
Por exemplo, no comprometimento, cada parte dá-se alguma coisa, e nem
recebe exatamente o que quer. Consequentemente, ambas as partes podem estar
descontentes com a decisão final.
Em algumas circunstâncias, a melhor solução para o gerenciamento de
conflitos do projeto é a resolução de enfrentamento / problema, ou de negociação. E
a gestão de projeto envolve resolver problemas no decorrer do projeto através de
seu ciclo de vida, este tipo de gerenciamento de conflitos é muito prático. Esta
abordagem visa uma estratégia ganha-ganha, que é melhor, tanto para o projeto
quanto para as partes envolvidas.
Os gerentes de projetos devem adquirir uma formação adequada nos
procedimentos, nuances e habilidades de negociação profissional. É importante ter
em mente que, no entanto, a negociação e o confronto podem levar tempo. Eles
simplesmente não podem ser gerenciados em uma maneira superficial ou de forma
rápida, exigem um compromisso significativo do gerente de projeto em termos de
tempo e disposição para permitir que todas as partes informem suas queixas e
recebam a devida tratativa.

63
Os conflitos são geridos de forma eficaz se eles são resolvidos em uma base
permanente. A relação entre o desejo de alcançar os objetivos e o desejo de manter
boas relações de longo prazo tem um impacto significativo sobre a escolha de um
estilo de resolução de conflitos.
3.6. O Gerenciamento de Conflitos
3.6.1. O Gerenciamento de Conflitos por Kerzner e PMI
De acordo com Kerzner (2011), os bons gerentes de projetos percebem que
os conflitos são inevitáveis, mas bons procedimentos ou técnicas podem ajudar a
resolvê-los. Uma vez que ocorre um conflito, o gerente de projetos deve:
a) Estudar o problema e coletar todas as informações disponíveis.
b) Desenvolver uma abordagem situacional ou uma metodologia.
c) Definir o ambiente ou clima apropriado.
Se for necessária uma reunião de confronto entre as partes em conflito, então
o gerente de projeto deve estar cliente dos passos lógicos e da sequência de
eventos que devem ocorrer: Eles incluem:
a) Definição do clima: estabelecimento do desejo de participar.
b) Análise das imagens: como você vê a si e aos outros, e como eles
veem você?
c) Coleta das informações: expor os sentimentos abertamente.
d) Definição do problema: definição e esclarecimento de todas as
posições.
e) Compartilhamento das informações: disponibilização das
informações para todos.

64
f) Estabelecimento das prioridades certas: desenvolvimento de
sessões de trabalho para definir prioridades e calendários.
g) Organização do grupo: formação de grupos multifuncionais para a
resolução do problema.
h) Resolução de problema: obtenção de um envolvimento
multifuncional, garantia de comprometimento e definição das
prioridades e do calendário.
i) Desenvolvimento do plano de ação: obtenção de comprometimento.
j) Implementação do trabalho: execução do plano.
k) Acompanhamento: obtenção de feedback sobre a implementação do
plano de ação.
O gerente de projetos ou líder de equipe também deve entender os
procedimentos para a diminuição de conflitos. Esses procedimentos incluem:
a) Parar e pensar antes de reagir.
b) Criar confiança.
c) Tentar entender os motivos de conflito.
d) Manter a reunião sob controle.
e) Ouvir todas as partes envolvidas.
f) Manter uma atitude de diálogo.
g) Educar os outros diplomaticamente sobre as suas observações.
h) Estar disposto a dizer quando estava errado.
i) Não agir como um super-homem e nivelar a discussão apenas de vez
em quando.
Assim, o gerente eficaz nas situações de resolução de problemas em
conflitos:
a) Conhece a organização.
b) Escuta com compreensão, em vez de avaliação.

65
c) Esclarece a natureza do conflito.
d) Entende os sentimentos dos outros.
e) Sugere os procedimentos para resolver as diferenças.
f) Mantém relações com as partes em disputa.
g) Facilita o processo de comunicação.
h) Procura por resoluções.
De acordo com o PMI (2013), os conflitos são inevitáveis em um ambiente de
projeto. As origens de conflitos incluem recursos escassos, prioridades de
cronograma e estilos de trabalho pessoais. As regras básicas da equipe, as normas
do grupo e práticas rigorosas de gerenciamento de projetos, como planejamento das
comunicações e definição de papéis, reduzem a quantidade de conflitos.
Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em maior produtividade
e em relacionamento de trabalho positivos. Quando o gerenciamento é adequado,
as diferenças de opinião podem resultar em aumento da criatividade e melhoria no
processo decisório. Se as diferenças se tornam um fator negativo, os membros da
equipe do projeto são inicialmente responsáveis pela sua resolução. Se o conflito se
ampliar, o gerente de projetos deve ajudar a facilitar uma resolução satisfatória. O
conflito dever abordado o mais cedo possível e, em geral, com privacidade, usando
uma abordagem direta e colaborativa. Se o conflito continuar, procedimentos formais
podem ser usados, incluindo ações disciplinares.
O êxito dos gerentes de projetos no gerenciamento das suas equipes de
projeto geralmente depende muito da sua capacidade para solucionar conflitos.
Diferentes gerentes de projetos podem utilizar diferentes métodos na resolução de
conflitos. Os fatores que influenciam os métodos de resolução de conflitos incluem:
a) Importância relativa e intensidade do conflito.
b) Pressão de prazo para resolver o conflito.
c) Posição assumida pelas pessoas envolvidas.
d) Motivação para resolver o conflito a longo ou curto prazo.

66
Kerzner (2011) descreve que o gerenciamento de conflitos coloca o gerente
de projeto na precária situação de ter de escolher um método de resolução de
conflitos, com base na situação, no tipo de conflito e em com quem é o conflito,
qualquer um desses métodos pode ser justificado.
Pelo exposto entendemos que estes métodos estão de acordo de Blake e
Mouton, citados em Resolução de conflitos vistos por Kerzner e Verma.
3.6.1.1. Confronto (ou Colaboração)
Com essa abordagem, as partes em conflito se encontram e tentam resolver
suas divergências. Essa abordagem deve focar mais em resolver o problema e
menos em ser combativo. Envolve colaboração e integração, em que ambas as
partes precisam vencer. Esse método deve ser utilizado:
a) Quando você e a parte em conflito podem ao menos obter o que
queriam e talvez até mais.
b) Para reduzir os custos.
c) Para criar uma base comum de poder.
d) Para atacar um adversário comum.
e) Quando as habilidades são complementares.
f) Quando não há tempo suficiente.
g) Quando há confiança.
h) Quando você tem confiança na capacidade da outra pessoa.
i) Quando o objetivo básico é o de aprender.

67
3.6.1.2. Concessão
Conceder é barganhar ou buscar soluções para que ambas as partes saiam
com algum grau de satisfação. A concessão é, muitas vezes, o resultado do
confronto. Algumas pessoas argumentam que a concessão é uma abordagem “toma
lá, dá cá” que leva a uma posição “ganha-ganha”. Outras argumentam que a
concessão é uma posição “perde-perde”, uma vez que nenhuma parte consegue
tudo o que deseja ou precisa. A concessão deve ser usada:
a) Quando ambas as partes precisam ser vencedoras.
b) Quando você não pode ganhar.
c) Quando os outros são tão fortes quanto você.
d) Quando você não tem tempo para ganhar.
e) Para manter o relacionamento com o seu adversário.
f) Quando você não tiver certeza de que está certo.
g) Quando você não ganha nada se não fizer concessão.
h) Quando as chances são moderadas.
i) Para evitar dar a impressão de “estar brigando”.
3.6.1.3. Suavização (Conciliação ou “Panos Quentes”)
Esta abordagem é uma tentativa de reduzir as emoções que existem em um
conflito. Isso é conseguido por meio da exaltação das áreas em acordo e da
minimização das áreas em desacordo. Um exemplo de suavização seria dizer a
alguém: “Chegamos ao acordo em três dos cinco pontos e não há nenhuma razão
para que não possamos concordar com os dois últimos pontos”. A suavização não
significa necessariamente resolver conflitos, mas tentar convencer ambas as partes
a permanecer na mesa de negociação é possível. Neste método, alguém pode

A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos

A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos

Semelhante a A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos (20)

A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais do gerente de projetos