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Aligner son organisation IT sur la création de valeurs pour le client

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L’alignement des services IT sur les besoins des Métiers fait l’objet de nombreuses réflexions et a donné lieu à la création de plusieurs référentiels (ITIL, CobiT, ...). En pratique, cet alignement apparaît toujours comme fastidieux et reste bien souvent assez théorique. Afin d’exploiter, sur le terrain, par des chantiers rapides et
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Aligner son organisation IT sur la création de valeurs pour le client

  1. 1. 1 White paper 5 : Alignement IT sur les Métiers Philippe Lastrayoli Consultant Senior chez Mielabelo depuis 2010. Contrôleur de gestion de formation, spécialiste des problématiques de Gouvernance et d’Alignement des Systèmes d’Information, il rejoint Mielabelo après avoir évolué durant de nombreuses années en France sur les thématiques du conseil informatique. En parallèle des missions chez nos clients, il synthétise des méthodes et référentiels d’alignement, d’analyse d’impact et d’arbitrage pour proposer un framework transverse de mise en contrôle des évolutions des organisations de support. Combiner efficacité et efficience L’amélioration d’une organisation est généralement abordée sous l’angle de l’analyse spécifique de telle ou telle de ses composantes (département, service, etc.) avec l’objectif d’obtenir plus de valeur, moins de coût et/ou un meilleur contrôle des risques. Cette approche focalisée sur un domaine peut apporter généralement des résultats rapides sur le plan de l’efficacité en améliorant le « comment on fait telle ou telle chose », par rapport le plus souvent à de bonnes pratiques correspondantes. Mais cette seule recherche d’efficacité « locale » est en pratique insuffisante à l’échelle de l’organisation car elle néglige généralement d’autres facteurs très importants pour déterminer si une activité fonctionne. Une amélioration supposée d’une activité A peut très vite avoir des impacts négatifs sur les activités adjacentes avec lesquelles elle a le plus d’échange. Au final, elle peut s’avérer globalement contre-productive! Par exemple, orienter son activité de gestion des stocks vers une politique de «stock zéro » peut être destructeur de valeur si l’ensemble de la chaîne de production n’a pas les mêmes enjeux. On voit donc facilement que mener un ensemble d’initiatives non coordonnées basées sur des objectifs déterminés uniquement à l’échelle de l’activité génère une forte tendance à l’incohérence. Aligner son organisation IT sur la création de valeurs pour le client L’alignement des services IT sur les besoins des Métiers fait l’objet de nombreuses réflexions et a donné lieu à la création de plusieurs référentiels (ITIL, CobiT, ...). En pratique, cet alignement apparaît toujours comme fastidieux et reste bien souvent assez théorique. Afin d’exploiter, sur le terrain, par des chantiers rapides et concrets, la force d’une démarche comme CobiT 5, Mielabelo a couplé le référentiel avec une approche opérationnelle basée sur le Lean IT. Introduction Emmanuel Jaunart Commença sa carrière dans le domaine des télécommunications. En 1995, il rejoint Belgacom comme incumbent Operator et travaille principalement dans le département stratégique. En 2000, il est recruté par Devoteam Belgium où il devient partenaire et fondateur du département Consulting. Fin 2008, il quitte Devoteam en tant que co-general Manager pour se consacrer à la création de Mielabelo, avec l’aide de ses deux associés. Ses activités se focalisent maintenant sur l’amélioration continue. Membre de l’ISACA, il est également certifié Lean SixSigma Black Belt certified.
  2. 2. 2 Il est donc important de lier l’ensemble des initiatives d’amélioration autour de la création de solutions répondant aux attentes réelles des clients internes. Les objectifs locaux en termes de « pourquoi » de chaque composante de l’organisation devant impérativement être corrélés aux objectifs globaux de celle-ci. Et cela doit se faire dans une recherche d’efficience partagée et de création globale de valeur. L’approche « par le haut » devra déterminer les grands enjeux Métiers de l’organisation, sous forme d’objectifs stratégiques, puis veiller à leur bonne déclinaison en objectifs opérationnels et contributions locales. Pour ce faire, l’approche par les processus est recommandée. Elle va mettre en lumière les enchaînements des principaux « entrants et sortants » (Quoi) de chaque processus avec ses processus « clients » et « fournisseurs ». Elle permet en particulier cette déclinaison et appropriation des enjeux communs, en faisant « passer les objectifs » au travers des interactions des processus et en les traduisant en contributions au niveau des « produits » (indicateurs). La contribution au « Pourquoi » et les caractéristiques du « Quoi » étant définis en prenant en compte les enjeux globaux de l’organisation, l’orientation retenue de l’amélioration du « Comment » pour chaque activité abordée est alors mise sous contrôle. L’alignement de l’IT Au niveau de l’alignement des activités des départements IT, Mielabelo a construit une approche d’alignement combinant : • une synthèse de COBIT 5 permettant de relier les objectifs de l’entreprise aux processus ICT avec leurs activités et indicateurs de performance, le tout optimisé au sein d’un questionnaire spécifique d’analyse, • un pilotage de la capacité à s’améliorer (gérant la maturité existante, la capacité à faire, la cible), • une analyse des dysfonctionnements s’appuyant sur une vision Lean de la création de valeur et permettant l’arbitrage, la priorisation et la mise en place des chantiers d’amélioration. Ces éléments différents sont combinés dans une boîte à outils et liés ensemble pour être utilisables depuis le début, de la déclinaison de la stratégie jusqu’aux activités très opérationnelles. La méthode d’analyse se base sur la prise en compte de six perspectives différentes pour soutenir les équipes dans leur processus d’amélioration en continu et d’excellence opérationnelle. Ces différentes perspectives sont également les causes potentielles de dysfonctionnement des équipes IT ; elles représentent les composantes de l’Ishikawa IT.
  3. 3. 3 En pratique… La démarche privilégie la rencontre des acteurs : • Métiers : pour entendre leur voix (« la voix du Client ») • IT : pour identifier leurs craintes, problèmes et idées d’amélioration. Chaque département métier à ses propres attentes : le département des ressources humaines a très certainement une autre compréhension de la valeur ajoutée de l’IT que le département de la comptabilité ou des ventes. L’analyse en cascade débute par une étude de l’importance d’une thématique (ex : l’agilité de l’IT à fournir une solution) et du niveau de contrôle/confort que les différents Métiers en ont. Cette analyse est menée pour les différents métiers et une cartographie Importance/Absence de contrôle est établie pour déterminer les axes d’amélioration les plus critiques. Les impacts sur les activités IT en sont déduits, de même que les raisons racines des dysfonctionnements. Sur la base de l’analyse des différentes causes et de l’extraction des causes racines, un ensemble de chantiers (« kaizens ») seront menés pour aligner les services délivrés par le département IT. L’intérêt de cette approche mêlant la structure du référentiel CobiT 5 et la culture Lean orienté vers le terrain, est de pouvoir relier une action opérationnelle spécifique à un objectif de l’organisation. Menée sur une base régulière, dans une approche d’amélioration en continu, cette démarche permet de maintenir, notamment, un plan IT en conditions opérationnelles d’alignement sur le métier. Plusd’infos:emmanuel.jaunart(at)mielabelo.com

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