Comment bien gérer une crise sur les réseaux sociaux - Mikail Kuyukazan

Haute Ecole Lucia de Brouckère
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Kuyukazan, Mikail
Comment bien gérer une crise sur les
réseaux sociaux ?
Travail de Fin d’Etudes réalisé en vue de l’obtention du diplôme de
Bachelier en Marketing
Sous la direction de : M. Régis Vansnick

Partie 1 : Introduction générale
Dès sa création, toute entreprise est potentiellement exposée au phénomène de crise. De nos
jours, les crises semblent s’accélérer et s’intensifier. Quel que soit le secteur d’activité, les
organisations constatent une accélération constante des phénomènes de crise. Depuis le
naufrage du Titanic en 1912 jusqu’aux accidents comme la catastrophe de Fukushima ou le
crash du vol MH17, aux catastrophes environnementales (BP), aux crises alimentaires
(Quick, Findus…), à la fraude financière (Enron), aux crises étatiques (canicule, la dette
publique grecque…), la crise peut apparaître de manière improviste et aucune organisation ne
semble être à l’abri de celle-ci.
La crise est un danger potentiel pour l’organisation et peut conduire à la disparition de celle-
ci. Elle est très souvent causée par un ou des dysfonctionnements au sein de la structure de
gestion de l’entreprise. Cependant, une crise peut représenter une opportunité pour toute
entreprise adoptant une gestion de crise adéquate. Elle peut entraîner une modification d’un
processus de fonctionnement d’une organisation qui semblait inefficace jusque-là.
Depuis l’apparition du web 2.0, Internet joue également un rôle essentiel dans la gestion de
crise, puisqu’il est considéré comme un générateur de crises. De plus, les crises semblent
s’amplifier à l’aide d’Internet.
Il serait cependant dommage de considérer Internet comme étant uniquement un générateur et
amplificateur de crise. Lorsqu’il est bien utilisé, celui-ci s’avère comme un outil de gestion de
crise efficace. Néanmoins, utiliser Internet comme outil de gestion de crise est une tâche
difficile. Cela demande transparence, activité et dialogue.
La communication est au centre du dispositif de gestion de crise. La bonne maîtrise de celle-ci
permet à l’organisation de surmonter la crise. De nos jours, Internet est un lieu de
communication important où les internautes échangent des quantités de données innombrables
A l’aide du web 2.0, un dialogue peut désormais s’introduire entre le consommateur et
l’entreprise.
Ce travail de fin d’étude proposera un modèle de gestion de crise type pour toute entreprise.
L’intérêt d’avoir un tel modèle permettra de mieux anticiper, mais également de mieux se

préparer à la gestion d’une crise. Cette bonne gestion de crise permettra à l’entreprise de
préserver son image et sa finance.
Cet ouvrage présentera dans un premier temps la crise dans son ensemble, la relation qui
existe entre la crise et la réputation (la manière dont la crise affecte la réputation),
l’organisation de la gestion de crise, la communication en temps de crise, et la gestion après-
crise.
Dans un second temps, il sera question d’établir un lien entre Internet et la crise, mais
également l’utilisation des réseaux-sociaux comme outil de gestion de crise.
Enfin, la deuxième partie de ce travail de fin d’études portera sur un travail scientifique
personnel. J’analyserai des cas de crises survenus récemment à des entreprises réputées. Ces
cas de crises auront comme point en commun le fait d’être né ou propagé sur Internet.

5
Partie 2 : Apport théorique
I. La crise
1. Introduction
Pour introduire ce travail de fin d’études, il m’était nécessaire d’aborder d’entrée le sujet
principal qui n’est autre que la crise elle-même. La crise n’est pas un élément nouveau. Dès la
création de l’entreprise, celle-ci est exposée à une crise potentielle. Depuis de nombreuses
années, les crises semblent se multiplier mais surtout de s’intensifier. Ces crises font l’objet
d’une médiatisation de plus en plus forte. Aucune entreprise ne semble être à l’abri d’une
crise.
La gestion de crise est un concept complexe. Afin de mieux comprendre les composantes de
celle-ci, le premier chapitre de ce travail de fin d’études s’attardera essentiellement sur
l’explication de la crise dans son ensemble.
2. Définition
Bien qu’il existe de nombreuses définitions pour décrire la crise, aucune n’est assez précise et
claire. La définition la plus générale que j’ai pu observer est celle d’Otto Lerbinger. Il a
défini la crise comme étant « un évènement imprévu mettant en péril la réputation et la
stabilité d’une entreprise1
. » A mon sens, deux mots sont très importants dans cette définition.
Premièrement, « imprévu » car la crise provoque une situation assez inattendue qui est
caractérisée par un effet de surprise déstabilisateur pour l’entreprise, même si celle-ci est
préparée pour. Deuxièmement, le mot « réputation » car la notoriété et le crédit de l’entreprise
sont mis à l’épreuve par les médias auprès des consommateurs ou des clients potentiels, en
particulier lorsque l’information circule de manière virale.
1
Farnel, J. F., Le rôle de la communication dans la gestion des crises, Paris, Humanisme & Entreprise,
http://www.frankfarnel.com/wp-content/uploads/2011/08/finaldoc.pdf

6
Une autre définition qui me paraît assez intéressante est celle d’Edgard Morin, sociologue
assez réputé qui fut l’un des premiers à travailler sur la gestion de crise. Edgard Morin a
défini la crise comme : « crise signifie indécision : c’est le moment où, en même temps qu’une
perturbation, surgissent des incertitudes ». Si étymologiquement, le mot « krisis » venant du
grec ancien veut dire « décision »2
, le mot crise lui signifierait de nos jours « indécision ».
Une situation critique engendre toujours un moment de panique et un sentiment d’incertitude.
Cela entraine également une rupture brusque d’un ordre considéré comme normal. Cette
définition me plaît car elle évoque un nouvel état de désordre causé par la crise, celui de
l’incertitude.
Thierry Libaert, expert en communication des organisations, définit dans son livre la crise
comme : « La crise est la phase ultime d’une suite de dysfonctionnements mettant en péril la
réputation et la stabilité d’une entreprise »3
. Nous retrouvons une nouvelle fois le terme
« réputation » dans cette définition. Henry Ford disait « Les deux choses les plus importantes
n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes ». Il est évident que
la réputation de l’entreprise affecte les finances de celle-ci, mais également la valeur totale de
l’entreprise4
.
Thierry Libaert cite également d’autres définitions intéressantes à propos de la crise dans son
livre. Par exemple, celle d’André Comte-Sponville : « La crise est un changement rapide et
involontaire, qui peut s’avérer favorable ou défavorable, qui est toujours difficile et presque
toujours douloureux 5
», ou même celle de Jean-Bernard Pinatel : « la crise est un changement,
une transition entre deux états, transition qui se fait de façon accélérée. ». J’ai constaté un
point en commun entre ces deux définitions, les termes « rapide » et « accéléré » ont la même
signification. Le changement d’état, de stable vers la crise, au sein d’une entreprise se fait à
une vitesse extrêmement rapide. Une entreprise entrant dans une crise n’aura pas beaucoup de
temps pour réagir, le public exigera toujours une réponse rapide. De plus, l’apparition du web
2.0 n’a fait qu’accélérer les choses, je détaillerai cela plus tard lors ce travail de fin d’études.
2
CIRERO, Définition de la crise, Resilience-organisationnelle.be [en ligne], http://www.resilience-
organisationnelle.com/43222/17863.html, page consultée le 13 mars 2016.
3
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 9. Print.
4
Gallot, Leonard, « La réputation et la valeur économique. » http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-
146888-la-reputation-dune-entreprise-est-plus-importante-que-sa-valeur-economique-1192505.php (page
consultée le 4 avril 2016)
5

7
En mandarin, le terme « Wei-Ji » veut dire crise. Ce mot a une signification quelque peu
différente de la nôtre, il désigne à la fois le danger (Wei) et l’opportunité (Ji). Cela est plutôt
réaliste, car une crise bien gérée par une entreprise peut apporter des résultats positifs pour
celle-ci. « Ce qui ne me détruit pas me rend plus fort. », cette citation célèbre de Friedrich
Nietzsche induit la vision chinoise « Wei-Ji ». Lorsqu’il y a une crise, une entreprise est très
vite projetée sous les projecteurs des médias. Si la crise est bien gérée par la suite, cela peut
accroître la notoriété de l’entreprise. Thierry Libaert, dans son livre « La communication de
crise », présente un tableau de crises qui se sont traduites de manière positive pour des
entreprises.
Tableau 1 - Entreprise porte-crise
Entreprise
concernée
Année Enjeu Conséquence
immédiates
Stratégie Résultats
Johnson &
Johnson
1982 Pastille de cyanure
dans un médicament
de Tylénol
Retrait du produit Transparence
Rassurance
Offensive
Confirmation de
marque leader et
innovante
EDF 1999 Effondrement du
réseau électrique en
raison des tempêtes
Attaques sur la
faiblesse de
l’enfouissement des
lignes électriques
Communication par
la preuve, la
proximité et le relais
d’opinion
EDF devient
l’entreprise
préférée des
Français6
Je pense néanmoins que toutes ces définitions sont un peu obsolètes et qu’il faut moderniser
les visions de la crise avec les médias sociaux. En effet, il est évident que les médias sociaux
et les fameux bad-buzz jouent un rôle primordial et déclencheur dans l’apparition d’une crise
de nos jours. L’information circule à une vitesse très rapide sur les réseaux sociaux, cela
influence la crise en elle-même mais aussi la façon dont elle doit être gérée. Je proposerai
donc ma définition qui est d’après moi plus à jour : « la crise est une situation délicate à gérer
pour l’entreprise qui est caractérisée par une transition entre deux états, et qui est la
conséquence directe d’un procédé qui est à l’encontre d’une valeur ou d’un code éthique
appartenant à un groupe social, le tout étant très souvent enclenché sur un réseau social ».
Cette définition reprend d’après moi les éléments les plus globaux pour définir une crise.
6
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris: Dunod, 2015. 56. Print.

8
3. Facteurs d’une crise
L’apparition de crise est certes caractérisée par son apparition inattendue, mais elle dépend
également de certains facteurs. Un consultant pour « Actulligence.com », Frédéric Martinet,
propose plusieurs facteurs7
:
- La visibilité de la marque : plus la marque sera visible, plus il y aura de chances qu’une
faute commise par l’entreprise soit perçue, et donc révélée aux médias et au grand public.
De plus, le contenu ajouté sur Internet reste durable, un internaute peut tout à fait
retrouver une information maladroite pour en faire un bad-buzz.
- Le secteur d’activité : le secteur d’activité d’une entreprise peut également être un
facteur de taille. Plus la marque ou l’entreprise touche à des valeurs, plus le risque
d’encourir une crise est élevé. Par exemple, une entreprise ayant pour secteur d’activité
l’industrie pétrolière ou encore l’industrie de l’armement auront plus de risque de tomber
face à une crise.
- Le niveau d’exposition dans les médias sociaux : plus une marque se démarque
socialement sur Internet, c’est-à-dire en communiquant sur les réseaux sociaux, plus les
internautes échangeront autour de cette marque. Cela augmentera donc logiquement le
risque d’exposition à la crise communicationnelle.
- Le degré d’antagonisme : état d’opposition ou de lutte avec les concurrents, opposants
voire les clients. Des conflits avec ces différents acteurs peut clairement créer une crise.
4. Typologie de crises
Afin de mieux comprendre la cause d’une crise, il est logique de d’abord classifier les
différents types de crises. Je ne m’attarderai que sur quelques classifications de crises, bien
qu’il en existe de nombreuses autres. Les classifications peuvent être de type simple ou
détaillé. Il existe des classifications présentant sept familles de crise à l’exemple de D. Vastel,
ainsi que B. Robert & D. Verpeaux. Mitroff, Pearson et Harrington distinguent eux, onze
catégories de crises.
7
MARTINET, F., La crise : définition et transposition aux médias, actulligence.com [en ligne],
http://www.actulligence.com/2012/03/13/la-crise-definition-et-transposition-aux-medias/, page consultée le 31
mars 2016

9
Une classification basée sur les origines de la crise a été proposée par Marie-Hélène
Westphalen. Cette classification possède trois axes8
:
- Le caractère objectif ou subjectif de la crise ;
- La nature de la crise : technique ou politique ;
- La source de la crise : endogène ou exogène.
Le terme endogène signifie que la crise peut provenir d’une insatisfaction par rapport au
produit, ou au fonctionnement d’une entreprise. Tandis que le terme exogène signifie que la
crise peut résulter des fournisseurs, partenaires, de la concurrence ou encore du secteur
d’activité propre à l’entreprise9
.
Néanmoins, la classification qui me paraît la plus intéressante est celle de Patrick Lagadec10
présentée dans le livre de Thierry Libaert. P. Lagadec a établi une classification de crises
divisée selon deux axes : le caractère interne ou externe de la crise, et sa nature (technico-
économique, organisationnelle, sociale ou humaine).
Techniques/Economiques
Défauts de produit/service
Accidents dans les installations
Panne informatique
Information erronée, cachée
Faillite
Destruction majeure de l’environnement
Défaillance du système à grande échelle
Catastrophe naturelle
OPA
Crise gouvernementale
Crise internationale
8
9
DAAR, C., Typologie des Crises 2.0 : Les crises fonctionnelles, Linkedin Pulse [en ligne],
https://www.linkedin.com/pulse/typologie-des-crises-20-1%C3%A8re-partie-les-catherine-daar, page consultée
le 1 avril 2016
10
LAGADEC P., Apprendre à gérer les crises, Ed. D’Organisation, Paris, 1993, p. 34
Interne
Externe

10
Echec pour s’adapter
Défaillance organisationnelle
Mauvaises communications
Sabotage
Altération des produits en usine
Rumeurs, diffamations
Activités illégales
Harcèlement sexuel
Maladies du travail
Projection symbolique
Sabotage
Terrorisme
Enlèvements de dirigeants
Altération du produit hors-usine
Contrefaçons
Rumeurs, diffamations
Grèves
Boycottages
Humaines/Sociales/Organisationnelles
Source : Libaert, Thierry. La communication de crise. 4ème ed.
Paris: Dunod, 2015. 21. Print.
Afin de mieux comprendre le tableau, je vais expliquer les différentes natures apparaissant
dans celui-ci :
 Crises de nature technique : ces crises sont liées entre autre au produit. Je reprends
l’exemple du scandale de Findus en février 2013, lorsque de la viande de cheval avait
détectée dans certains plats préparés à base de viande de bœuf, en particulier les lasagnes.
 Crises de nature économique ; regroupant les crises industrielles, ou encore les crises
financières telles que la crise de la dette publique grecque ayant débuté en 2008.
 Crises de nature sociale : liées aux grèves et aux arrêts de travail. Cette catégorie est axée
sur les salariés propres à l’entreprise.
 Crises de nature organisationnelle : rassemble les crises liées au fonctionnement d’une
entreprise.
Thierry Libaert a lui-même établi sa propre classification de crises que je trouve très
pertinente. Il classe les crises en quatre sphères11
:
1. La sphère économique
Elle regroupe l’ensemble des crises concernant les secteurs suivants :
 Secteur industriel : concerne les problèmes liés au secteur industriel de
l’entreprise.
 Secteur structure : exemple : OPA hostile de Mittal sur Arcelor.
11

11
 Secteur financier : exemple : le « krach » boursier en octobre 1987.
 Secteur social : exemple : grève chez Lufthansa en novembre 2015.
2. La sphère technique
 La crise liée à l’entreprise : exemple : La marée noire causée par BP en 2010.
 La crise liée au produit : exemple : morceau de plastique retrouvé dans une barre
chocolatée Mars en février 2013.
3. La sphère politique
 Crise règlementaire : une activité tombée, causée par une nouvelle réglementation
contraignante. Exemple : en France, la loi Evin du 29 mai 199212
, interdisant la
publicité aux cigarettiers.
 Crise judiciaire : activité impactée par une décision judiciaire. Exemple : Juin
1993, ayant nommé son parfum « Champagne », Yves Saint-Laurent se fait
attaquer en justice par la CIVC pour la marque « Champagne »13
. Le tribunal
d’instance interdira par la suite l’usage du terme « Champagne », ce qui poussera
Yves Saint-Laurent à se repositionner sur le thème en changeant le nom du produit
en « Yvresse ».
4. La sphère corporate
 Cette classification concerne l’image de la marque et la réputation de l’entreprise.
La crise corporate est très souvent causée par une rumeur non contrôlée et
totalement imaginaire. C’est ce qu’on appelle aussi « Bad Buzz ». Ces rumeurs
sont très souvent lancées sur les réseaux sociaux qui ont un effet amplificateur.
Ces accusations contre l’entreprise exigent une réactivité forte de la part de celle-ci
afin d’éviter qu’un simple Bad Buzz ne se transforme en une véritable crise et
n’écorche la réputation de l’entreprise.
Toutes ces typologies restent néanmoins très générales. Le thème de ce travail de fin d’études
étant les crises sur les réseaux sociaux, il m’était indispensable de chercher une nouvelle
12
ANPAA, Que dit la loi ?, Anpaa.asso.fr [En ligne], http://www.anpaa.asso.fr/sinformer/que-dit-la-loi , page
consultée le 2 avril 2016
13
V.L & C.B, Yves Saint Laurent condamné en appel pour son parfum Champagne, Lesechos.fr [En ligne],
http://www.lesechos.fr/16/12/1993/LesEchos/16540-046-ECH_yves-saint-laurent-condamne-en-appel-pour-son-
parfum-champagne.htm, page consultée le 3 avril 2016

12
typologie plus adaptée aux crises sur Internet. Cedric Deniaud a établi une typologie14
propre
aux crises sur Internet. Celle-ci est classée selon quatre types :
 La gestion de crise : reprend toutes les crises citées précédemment, mais se basant sur
Internet. C’est une crise qui remet en cause la confiance accordée par les clients à
l’entreprise, et cela de manière critique. Exemple : Diffusion sur Internet d’une vidéo
où l’on voit deux employés de Domino’s Pizza préparer un sandwich de manière
scandaleuse15
.
 Actualités subies : crise impactant une partie de l’activité de l’entreprise. Cette crise
est liée à un changement au niveau du secteur (prix, concurrent, météo etc.).
 Bad Buzz : c’est un phénomène de bouche à oreille ne se déroulant que sur Internet. Il
s’agit de la diffusion d’une image négative à propos d’une entreprise ou d’une marque
par des internautes, et cela dans un but bien précis, comme la déstabilisation de
l’entreprise par exemple. Exemple : Kryptonite est une marque de cadenas pour vélos.
Un internaute a un jour diffusé sur Internet une vidéo sur laquelle il montrait
comment déverrouiller un cadenas Kryptonite à l’aide d’un bic. Ce Bad Buzz a été
rude pour l’entreprise qui s’est vu obligée de rembourser plus de 10 millions de
dollars de cadenas16
.
 Fail : une erreur de la part de l’entreprise.
Exemple : la photo d’un homme nu derrière des enfants, sur le site de la route en
janvier 2012. Quelques jours plus tard, le concurrent 3 Suisses reprend l’image de
l’homme nu, mais en insérant un maillot 3 Suisses sur l’homme cette fois-ci17
.
Réponse assez stratégique de la part d’un concurrent pour créer un Bad Buzz.
Je pense qu’il n’y a pas de bonne ou mauvaise classification de crises. Une chose est
cependant certaine, c’est que toutes les crises sont susceptibles d’être amplifiées par Internet.
14
DENIAUD, C., Gestion de crise et médias sociaux, cedricdeniaud.com [En ligne],
http://www.cedricdeniaud.com/gestion-de-crise-et-medias-sociaux/, page consultée le 3 avril 2016
15
KOREUS, Des employés dégoutants de Domino’s Pizza [Vidéo en ligne],
<http://www.koreus.com/video/dominos-pizza-employe-degoutant.html>, page consultée le 5 avril 2016
16
Raphael, Etude de cas d’un Bad Buzz : Kryptonite, Sampleo blog [En ligne],
http://www.blog.sampleo.com/2011/02/01/etude-de-cas-dun-bad-buzz-kryptonite/, page consultée le 7 avril 2016
17
Antoine, Bad buzz et retournement de situation : les meilleurs exemples de gestion de crise sur les réseaux
sociaux, Odw.fr [En ligne], http://www.odw.fr/blog/reseaux_sociaux/bad-buzz-et-retournement-de-situation-les-
melleurs-exemples-de-gestion-de-crise-sur-les-reseaux-sociaux/ page consultée le 7 avril 2016

13
C’est un effet aggravateur si l’entreprise n’applique pas une bonne gestion sur la partie
« online » de la crise.
5. Caractéristiques d’une crise
Ayant établi une typologie de crise, je vais à présent détailler les caractéristiques d’une crise.
Une crise possède de nombreuses caractéristiques. Dans son livre, « La communication de
crise », Thierry Libaert regroupe cinq caractéristiques propres à une crise :
A. L’intrusion de nouveaux acteurs
Lorsqu’il y a crise, de nouveaux interlocuteurs apparaissent afin de s’exprimer sur le sujet et
demander des explications. Ceux-ci peuvent être des pouvoirs publics, des représentants du
monde associatif, des représentants de consommateurs, des médias. Tous s’expriment dans le
but de défendre une vision bien personnelle. Il suffit qu’ils interagissent avec les médias pour
qu’un accident se transforme en crise18
.
B. La saturation des capacités de communication
Suite à la crise, une demande d’informations sature rapidement l’ensemble des canaux de
communication. J’ai classé les canaux de communication d’une entreprise de la manière
suivante :
 Saturation des canaux de communication internes : la globalité des salariés demandant
des explications à l’entreprise.
 Saturation des canaux de communication externes : les partenaires propres à
l’entreprise, et les médias désirant plus d’informations à propos de l’incident.
L’entreprise devra faire face à toutes les demandes d’informations, et tout cela en une période
de temps assez limitée. Exemple : En janvier 1998, une « crise » de verglas a entraîné la
rupture du réseau électrique du Québec au Canada. Suite à cela, 3900 journalistes ont
demandé une interview avec Hydro Québec, 3500 articles ont également été rédigés (contre
une vingtaine en temps normal).
C. L’importance des enjeux
La crise déclenche une situation de tension critique au sein de l’entreprise. Elle peut :
18
Blondel, Frédérique. Management. 2ème ed. Paris : Nathan, 2011. 436. Livre numérique.

14
 Influencer le chiffre d’affaires d’une entreprise. La médiatisation de la crise
entraîne une baisse des ventes.
 Impacter le cours de l’action d’une entreprise. Le cours de l’action varie en
fonction de l’entreprise. Par conséquent, si la valeur de l’entreprise baisse, le cours
de l’action baissera également19
.
 Peut engendrer de la méfiance envers l’entreprise et ses produits, ce qui peut
également remettre en cause l’image de l’entreprise.
 La perte de la motivation des salariés. Cela peut induire une baisse du rendement
et de l’efficacité des ouvriers/employés, ce qui peut nuire à l’activité de
l’entreprise, mais également une dégradation du climat social au sein de
l’entreprise20
.
D. L’accélération du temps
En temps de crise, l’immédiateté de la transmission des données par les internautes sur les
réseaux sociaux placent l’entreprise en position délicate. Une information très brute est
propagée après l’incident. Une réponse quasi instantanée sera exigée de la part des acteurs. La
stratégie de communication devra être choisie minutieusement et devra être lancée en un laps
de temps assez court.
D’après Maxime Drouet, directeur du pôle digital de l’agence Burson Marsteller i&e, « le
temps de l’entreprise ne peut pas être celui de l’opinion ni du digital. En gestion de crise, il y
a des questions juridiques, réglementaires ou encore de communication qu’il faut élucider
avant de prendre la parole. En même temps, la pression extérieure s’amplifie sans cesse21
»
Le 6 juillet 2013, le crash d’un avion de l’Asian Airlines s’est produit à San Francisco. Des
photos et des témoignages des rescapés avaient déjà circulé sur les réseaux sociaux seulement
vingt minutes après l’accident22
.
19
EURONEXT, Pourquoi les cours d’une action varient ?, boursedeparis.fr [En ligne],
http://www.boursedeparis.fr/centre-d-apprentissage/actions/pourquoi-les-cours-d-une-action-varient, page
20
BONNIOL, V., Facteurs de démotivation des salariés : les causes et les conséquences, travaillesante.fr [En
ligne], https://www.travaillersante.fr/Enjeux-et-obligations-rh/Les-thematiques/mesurer-la-demotivation-causes-
et-consequencs.html, page consultée le 15 avril 2016
21
BOUDIN, L., Entreprises, gérez votre e-réputation : Les nouveaux outils pour être connu et reconnu. Pearson
2014. Livre numérique.
22

15
E. L’apparition des incertitudes
Comme cité précédemment, d’après Edgar Morin, les incertitudes surgissent lorsqu’une crise
apparaît. Elle bouleverse le fonctionnement habituel de l’entreprise et place celle-ci dans une
situation où la prise de décision est effectuée de manière incertaine. Certains éléments comme
l’origine de la crise, les responsabilités ou les enjeux sont très flous. C’est dans cette
atmosphère d’imprécision et rapidement changeante que l’entreprise devra communiquer.
D’après un ouvrage en ligne, rédigé par Carole Dautun, Jérôme Tixier et Jean Chapelain
intitulé « Le traitement de l’incertitude en gestion de crise : mise en place d’une veille
stratégique du territoire », il existe plusieurs formes d’incertitudes23
:
 L’incomplétude : elle est caractérisée par un manque d’informations. Un manque
de données à un moment spécifique où l’entreprise en a besoin dans son processus
de décision.
 L’incertitude et l’inconsistance : ce cas est caractérisé par des informations
fausses, pouvant même s’avérer contradictoires.
 L’imprécision : une erreur associée à l’acquisition et à la transmission de
l’information.
Toujours d’après le livre « La communication de crise » de Thierry Libaert, dans la gestion de
crise, deux grandes écoles s’opposent24
:
 Les rationalistes qui affirment qu’en période de crise, il est plutôt question d’une
communication axée sur des faits précis tels que : les dates, la quantité, le volume…
 Les symbolistes, qui eux à l’inverse des rationalistes proposent une communication
visuelle axée sur des valeurs, des images, et de l’émotionnel.
Je pense personnellement que les crises générant de l’inquiétude nécessitent une
communication rationnelle, tandis qu’une crise générant de la peur demandera une
communication symboliste.
Prenons l’exemple des cas de Malaysian Airlines. L’entreprise a connu deux crises
importantes en 2014. Le premier cas de crise est la disparition d’un Boeing comportant 239
passagers à bord. L’avion a disparu dans des circonstances assez mystérieuses la nuit du 7 au
23
DAUTUN, C., TIXIER, J., CHAPELAIN J., FONTAINE, F., Le traitement de l’incertitude en gestion de
crise : mise en place d’une veille stratégique du territoire, Hal.archives-ouvertes.fr, https://hal.archives-
ouvertes.fr/ineris-00973238/document
24

16
8 mars. Quelques mois plus tard, le 17 juillet, un autre avion avec 298 passagers à bord s’est
écrasé dans l’Est de l’Ukraine, suite à un tir de missile. Les causes de ces deux cas restent
toujours très mystérieuses aujourd’hui. La communication de Malaysian Airlines suite au
premier crash du vol MH370 a été catastrophique suite aux incertitudes. Les familles des
victimes ont eu très peu d’informations à propos de l’incident, elles étaient toutes imprécises.
« Ce qui était très compliqué, c'est qu'on leur a dit que l'avion avait disparu, qu'il s'était peut-
être crashé, qu'il avait peut-être été détourné, que les passagers étaient peut-être vivants
quelque part... Cela a créé une surviolence pour les proches », a expliqué la psychothérapeute
Hélène Romano à BFMTV25
.
Les incertitudes peuvent être à tous les niveaux, une petite liste exhaustive permet de dresser
les différentes formes26
:
 Incertitude au niveau de la cause de l’évènement. Par exemple, cela peut être lié à une
cause humaine, à un attentat, etc…
 Incertitude au niveau de la source du danger, lié par exemple à la source du danger, la
quantité de produit dangereux…
 Incertitude sur les conséquences de l’incident. Que ce soit sur le plan humain (le
nombre de morts, blessés…), sur le plan environnemental (taux de CO2 dans
l’atmosphère, pollution des nappes phréatiques…) ou encore au niveau matériel.
 Incertitude sur les réactions des populations. Réactivité face à la crise, selon l’aspect
culturel par exemple.
La prise de décision dans l’urgence est bien une difficulté de taille lorsque les incertitudes sur
les informations sont élevées.
6. Le déroulement d’une crise
Le cycle de vie d’une crise est caractérisé par plusieurs phases. Dans ce chapitre dédié aux
étapes de la crise, je parlerai du développement de celui-ci. Dans son livre, Thierry Libaert
cite les analyses de B. Robert et D. Verpeaux pour considérer une crise en quatre temps27
.
25
A. G., Vol MH370, la communication calamiteuse de Malaysia Airlines, bfmtv.com [En ligne],
http://www.bfmtv.com/international/vol-mh370-communication-calamiteuse-malaysia-airlines-739961.html,
Page consultée le 18 avril 2016
26
Dautun C., Bronner C., Bony-Dandrieux A., Tixier J., Chapelain J., Fontaine F., Dusserre G., Vers une
meilleure connaissance des caractéristiques des situations de crise, soumis à Préventique sécurité, mai, 2006.
27

17
A. La phase préliminaire
C’est durant cette phase que les premiers signes annonçant une future crise peuvent
apparaître. Cela peut par exemple provenir de plaintes de la part de consommateurs d’un
produit, ou par exemple, de la montée anormale de commentaires négatifs sur les réseaux
sociaux. Ces signes doivent servir d’avertissement à l’entreprise afin qu’elle puisse s’y
préparer au plus vite.
Il est plus facile de gérer une crise à son commencement plutôt qu’à un stade où celle-ci sera
développée au point d’avoir pris assez d’ampleur pour déstabiliser l’entreprise. La veille
effectuée par la cellule de crise prend toute son ampleur lors de cette phase. Si celle-ci a
réellement mis en place tout un dispositif de veille et de repérage de signaux faibles, elle sera
apte à dompter et à stopper complétement la crise la menaçant. L’idéal serait de répertorier les
sujets les plus sensibles pour l’entreprise, et préparer des arguments à l’avance qui seront
prêts le jour J.
Comme le dirait Patrick Lagadec, « Il faut avoir le courage de poser des questions, surtout si
on n’a pas les réponses, et encore plus s’il s’agit de questions taboues, parce que les crises de
demain, c’est souvent le refus des questions d’aujourd’hui », il faut que l’entreprise remette
en cause ses activités de manière permanente28
.
B. Phase aiguë
C’est lors de cette phase que se produit l’incident et que la crise éclate au grand jour. La crise
peut rapidement gagner en intensité suivant la cause de la crise. Par exemple, un accident
technologique tel que l’échouage d’un pétrolier peut très rapidement gagner en intensité
seulement quelques minutes après l’incident.
La montée en intensité peut également être irrégulière selon la perception des conséquences
d’une catastrophe. J’aimerais donner l’exemple du naufrage d’Erika le 12 décembre 1999, qui
ne fut considéré comme une crise grave qu’après la vue des plages souillées de pétrole, soit
quatorze jours après le naufrage du pétrolier.
28
Phase
préliminaire
Phase aiguë
Phase
chronique
Phase de
cicatrisation

18
C’est lors de cette phase que l’entreprise subit la crise, et donc qu’il faut avoir une méthode
déjà mise en place.
C. Phase chronique
Cette phase caractérise l’apogée de la crise, c’est à travers celle-ci que la crise perd son effet
médiatique de manière progressive. Nous pouvons donc dire que c’est la période charnière
entre le pic médiatique, et la fin de la crise. La durée de celle-ci est influencée par de
nombreux éléments, comme par exemple la suite médiatique, ou encore la possibilité qu’une
autre crise apparaisse. L’exemple de Malaysian Airlines est parfait d’après moi. Le second
incident, le crash du Boeing 777 en Ukraine, a prolongé la durée de la phase chronique
engendrée par la crise du premier incident de l’entreprise.
La phase chronique ne signifie en aucun cas la fin définitive de la crise. Dans le passé, de
nombreuses entreprises ont connu une situation où les crises ont refait surface. Des crises dont
les entreprises pensaient qu’elles avaient complétement disparus. Comme exemple, la
remédiatisation de la catastrophe pétrolière des marées noires causée par BP en 2010.
L’entreprise a dû verser 18,7 milliards de dollars d’indemnisation aux cinq Etats touchés par
les marées noires suite à un accord avec la justice américaine en juillet 2015, soit cinq ans
après la catastrophe29
.
D. La phase de cicatrisation
Dès cette phase, la crise a « disparu » et les médias ne relaient plus d’informations à propos de
celle-ci. Comme cité dans le point précédent, il ne faut point croire que la crise a
définitivement disparu. D’après Thierry Libaert, il existe cinq bonnes raisons pour lesquelles
une crise ne disparaît jamais réellement30
:
 Parce que les effets matériels causés par la crise peuvent être perceptibles (catastrophe
nucléaire de Fukushima) ;
 Parce que Internet et les moteurs de recherche conservent des données sur les crises
dans le temps (en avril 2016, 600.000 sites font encore référence à la crise de Torrey
Canyon qui date de 1967) ;
29
INCONNU, BP va verser une indemnisation record pour la marée noire de 2010, lemonde.fr [En ligne],
http://www.lemonde.fr/ameriques/article/2015/07/02/maree-noire-de-2010-la-justice-americaine-et-bp-trouvent-
un-accord-a-18-7-milliards-de-dollars_4667922_3222.html, page consultée le 20 avril 2016
30

19
 Parce que les médias ressortent des crises anciennes pour les comparer à des
événements plus récents similaires, comme par exemple, la comparaison de bilans
entre les deux cas ;
 Parce que les procédures juridiques sont nombreuses et qu’ils s’étalent sur de longues
périodes ;
 Parce qu’après une crise, le consommateur garde une certaine non-confiance envers
l’entreprise, notamment dans le secteur alimentaire.
Néanmoins, cette phase de cicatrisation possède également un aspect positif. L’entreprise
ayant bien géré la crise aura des chances de rebondir. Comme cité plus haut, la définition en
mandarin du terme « crise » signifie danger et opportunité. Toute crise bien gérée peut
transformer un modèle de management d’une entreprise, la pousser à conquérir des parts de
marché, inciter l’entreprise à améliorer son image. Le cas de Johnson & Johnson est un parfait
exemple. En 1982, l’entreprise ayant dû effectuer un retrait massif d’un de ses produits, le
Tylenol, a pu confirmer son statut de leader de marché suite à cette crise. Un autre exemple
est celui de la grave pollution du Rhin en 1986 causée par un incendie déclenché dans l’une
des installations de Novartis (anciennement Sandoz). Ces cas démontrent qu’il est
parfaitement possible de redresser positivement l’image après avoir subi une crise grave.
La crise apporte une visibilité médiatique assez importante à l’entreprise. Certaines
entreprises utilisent une technique, celle de se mettre délibérément en situation de crise tout en
essayant de bien gérer celle-ci afin de s’offrir une meilleure visibilité auprès du grand public.
La citation de Edgar Morin prend tout son sens : « Ici, s’éclaire le double visage de la crise :
risque et chance, risque de régression, chance de progression. C’est que la crise met en
œuvre, et nécessairement l’une par l’autre, désorganisation et réorganisation ; toute
désorganisation accrue porte effectivement en elle le risque de mort, mais aussi la chance
d’une nouvelle réorganisation, d’une création, d’un dépassement.31
».
31
MORIN, E., Sociologie. Paris : Fayard, 1984. Livre numérique

20
II. De la réputation à l’e-réputation d’une entreprise
1. La réputation d’une entreprise
Pour poursuivre mon travail de fin d’études, il m’est impératif de définir la réputation d’une
entreprise et de bien distinguer la différence entre celle-ci et l’e-réputation. Je commencerai
donc par l’aspect le plus général, qui est la réputation de l’entreprise.
A. Définition
Le terme « réputation » nous vient tout droit du latin « reputatio ». Cela veut dire réflexion,
compte, examen ou encore considération32
. D’après le Larousse, il existe trois définitions à
propos de ce terme : « manière dont quelqu'un, quelque chose est connu, considéré dans un
public » « opinion favorable ou défavorable du public pour quelqu’un, quelque chose », et
« fait d'être connu, célèbre ».
Le site definitions-marketing.com propose « La réputation de marque est une notion proche
de l’image de marque. L’usage du terme de réputation de marque fait généralement
grandement référence à ce qui est dit au sujet d’une marque par les consommateurs et leaders
d’opinion. Avec le développement d’Internet, la réputation de marque dépend de plus en plus
de son e-réputation 33
». J’aime beaucoup cette définition ; à mon sens, elle définit très bien le
terme « réputation » et rajoute un aspect digital en parlant « d’e-réputation ». La définition
fait part de « l’image de marque », il existe une différence entre le terme « réputation » et
celle-ci.
Jean-Jacques Lambin, professeur de marketing à l’UCL, définit l’image de marque comme :
« l’ensemble des représentations mentales, cognitives et affectives, qu’une personne ou un
groupe de personnes se font d’une marque »34
. Toujours d’après lui, cette image se
décompose en trois niveaux différents :
 L’image perçue : c’est la manière dont la cible (public visé par l’entreprise) perçoit
l’entreprise.
32
CNRTL, réputation : étymologie de réputation, http://www.cnrtl.fr/etymologie/r%C3%A9putation, page
33
BATHELOT, E., Définition : réputation de marque, definitions-marketing.com [En ligne],
http://www.definitions-marketing.com/definition/reputation-de-marque/, page consultée le 23 avril 2016
34
LAMBIN, J.-J., Marketing stratégique et opérationnel, Du marketing à l’orientation de marché, Dunod, 2008

21
 L’image voulue : c’est l’objectif de positionnement de l’entreprise. La façon dont
l’entreprise veut être perçue par sa cible.
 L’image réelle : c’est l’image concrète associée à l’entreprise.
Le concept de l’image de marque se résumerait à une simple question « j’aime ou ne je
n’aime pas »
D’après Amal Belkamel, consultante indépendante et analyste en e-réputation, une entreprise
ne possède pas une seule, mais plusieurs images qui forment, ensemble, la réputation de
l’entreprise35
:
 Image de marque : c’est la perception des consommateurs relatifs à une entreprise
sur les produits et services proposés par celle-ci. Cela englobe l’aspect marketing
de l’organisation. Par exemple : cela peut concerner la performance d’un produit,
augmentation des prix d’un produit… ;
 Image financière : concerne la santé financière de l’entreprise. Un investisseur
désirant investir dans l’entreprise se référera à la crédibilité financière de
l’entreprise, afin de voir si elle est en bonne santé. Exemple : résultats trimestriels
d’une entreprise ;
 Image employeur : concerne la capacité de l’entreprise à recruter des talents et
experts dans son domaine d’activité. Exemples : entreprise jeune. Diversité au sein
d’une entreprise… ;
 Image « entreprise responsable » : concerne l’aspect sociétal et communautaire de
l’entreprise. Exemple : cela concerne le degré d’investissement d’une entreprise
dans le durable, financement d’associations caritatives… ;
 Image communicante : concerne la manière dont l’entreprise communique. La
manière dont un public cible est touché par une publicité. Exemple : Red Bull et
son sponsoring d’évènements sportifs. ;
 Image commerciale : concerne la manière dont une entreprise traite avec sa sphère
commerciale, comme par exemple ses fournisseurs, ses prestataires et ses clients
35
Belkamel, Amal. "Les dimensions réputationnelles de l'entreprise.". digitalreputationblog.com [en ligne] 24
janvier 2011 http://digitalreputationblog.com/2011/01/24/les-dimensions-reputationnelles-de-lentreprise/ page

22
essentiellement dans le B2B. Exemple : partenariat entre Apple et IBM dans le
cadre du système d’exploitation d’Apple « iOS »36
;
 Image corporative : concerne la réputation du dirigeant d’une entreprise ou des
actionnaires. Exemple : à l’image du regretté Steve Jobs, Elon Musk, CEO de
Tesla et SpaceX et cofondateur de Paypal. Avec sa réputation de travailleur et
inventeur sans limites, il suscite l’admiration de beaucoup de personnes.
Pour en venir à la différence entre les deux termes, « réputation » et « image de marque »,
une citation de Jean-Pierre Piotet explique parfaitement celle-ci37
: « L’image n’est qu’un
instantané de la vie publique d’une entreprise, d’un produit ou d’une personne ; ce n’est
qu’un cliché, ponctuel et volatil. Au contraire, la réputation, se construit dans le temps, au
travers de l’observation des comportements de l’entreprise au prisme d’un système de
valeurs. ». L’image de marque serait donc un élément à court terme, tandis que la réputation
se construit à long terme.
Après cette analyse sur la réputation et l’image de marque, j’ai pu parfaitement comprendre la
différence entre ces deux aspects qui sont proches l’un de l’autre. L’image de marque fait
surtout allusion à des objectifs de communications. Ce sont de petites campagnes de
communication, ayant chacune une image de marque bien spécifique, qui construisent la
réputation d’une entreprise. Elle (la réputation) va au-delà de la perception d’un produit, de
ses caractéristiques et de ses campagnes publicitaires.
B. Estimer la valeur de la réputation
Afin de bien comprendre le chapitre suivant qui est axé sur les enjeux que porte une
réputation pour l’entreprise, il m’est impératif d’expliquer la valeur que représente une
réputation parmi les actifs immatériels d’une entreprise. Avant toute chose, il faut savoir que
l’actif immatériel d’une entreprise se scinde en deux catégories :
 Les actifs incorporels : comptabilisables par le prix d’acquisition ;
 Les actifs intangibles : difficilement identifiables et mesurables, et donc pas
toujours comptabilisables. La réputation d’une entreprise fait partie de cette
catégorie.
36
GREENWALD, M., 11 Of The Best Strategic Brand Partnerships in 2014, Forbes.com [En ligne],
http://www.forbes.com/sites/michellegreenwald/2014/12/11/11-of-the-bestsmartestmost-interesting-strategic-
brand-partnerships-of-2014/#7d1422371d52, page consultée le 28 mars 2016
37
UJJEF.COM, La réputation des entreprises, obs-reputation.org [En ligne], http://www.obs-reputation.org/wp-
content/uploads/2008/04/presse-cherement-acquise-cherement-vendue.pdf

23
Pour qu’une entreprise se développe, il lui faut trouver des capitaux. Et pour cela, elle a
recours à des emprunts et se finance soit directement via des marchés financiers, soit
indirectement auprès des institutions financières. Les actionnaires d’une entreprise, détenteurs
d’une partie du capital d’une entreprise, ont très souvent leurs mots à dire lors de la prise de
décision d’une entreprise. Le degré d’investissement des actionnaires va être influencé par la
réputation de l’entreprise. Ces mêmes actionnaires seront prêts à acquérir des actions si celle-
ci bénéficie d’une bonne image. La réputation de l’entreprise impacte donc les cours des
actions. La valorisation boursière de celle-ci pourra être affectée par un changement soudain
de la réputation38
.
D’après un rapport en 2015 publié par l’Observatoire de la Réputation, un organisme
effectuant des études sur la réputation, la réputation d’une entreprise lui rapporte une
valorisation boursière de près de 5% de moyenne (pour les 10 entreprises les mieux notées en
2000)39
. Toujours d’après ce même rapport, entre 2010 et 2015, les entreprises les plus
réputées ont effectué un gain de + 60% alors que le CAC 40 n’a progressé que de 20%, une
performance assez spectaculaire donc.
Prenons à présent un cas concret pour établir un lien entre la valeur boursière et la réputation.
Pour cela, j’aimerais prendre le cas de Volkswagen qui a récemment subi une crise. En
septembre 2015, Volkswagen est accusé de trucage de tests d’émissions polluantes via un
logiciel trompeur. Plus de onze millions de véhicules seraient concernés dans le monde entier,
ce qui explique l’ampleur du scandale. Rapidement, l’entreprise a dû faire face à une vague de
protestations. Suite à une mauvaise gestion, l’entreprise a fait face à une véritable crise.
L’impact sur le cours de bourse de Volkswagen a été instantané :
38
GRAZIANI, M., La réputation de la grande entreprise est-elle un actif spécifique ?, creg.ac-versailles.fr [En
ligne], http://www.creg.ac-versailles.fr/La-reputation-de-la-grande-entreprise-est-elle-un-actif-specifique, page
consultée le 29 mars 2016
39
INCONNU, « 2015, Une bonne année boursière pour les entreprises réputées » Observatoire de la
communication. 2016. Web. < Http://www.obs-reputation.org/?p=2904>, page consultée le 16 avril 2016

24
Figure 1 Cours de bourse de Volkswagen entre le 17/09 et le 22/0940
Nous pouvons clairement constater sur ce graphique que l’action de Volkswagen a connu une
chute brutale, passant de 167,80 € à 106 € en l’espace de cinq jours seulement. En trois jours,
le constructeur allemand aurait perdu près de 25 milliards d’euros41
. A ce jour, sept mois
après l’incident, nous pouvons constater que la crise a eu de réelles conséquences sur le cours
de l’action de Volkswagen, celui-ci ne s’est toujours pas redressé.
C. Mesurer la réputation
A présent, je vais aborder un thème en rapport avec le chapitre précédent : comment mesurer
la valeur de cette réputation ? Est-il possible de mesurer quelque chose d’intangible ? La
réponse est oui, il est bel et bien possible de mesurer la notoriété d’une entreprise. Il existe
même plusieurs méthodes pour parvenir à cela. Certains trouvent ces méthodes inutiles, les
qualifiant « d’accumulation d’indicateurs égocentriques qui n’ont aucun rapport avec le ROI
des activités marketing 42
».
40
YAHOO, Cours de l’action de Volkswagen, https://fr.finance.yahoo.com/q?s=VOW3.F , page consultée le 29
avril 2016
41
LASKINE, R., Volkswagen perd en Bourse près de 25 milliards en trois jours, bourse.lefigaro.fr [En ligne],
http://bourse.lefigaro.fr/indices-actions/actu-conseils/volkswagen-perd-en-bourse-pres-de-25-milliards-en-trois-
jours-4632836, page consultée le 29 avril 2016
42
SMITH, K., Marketing : Comment mesurer sa notoriété de marque ?, Brandwatch.com,
https://www.brandwatch.com/fr/2016/01/marketing-comment-mesurer-sa-notoriete-de-marque/, page consultée
le 28 mars 2016

25
D’après le site Ad Age Datacenter, Coca-Cola aurait dépensé la somme astronomique de 3,3
milliards de dollars en publicité pour l’année 201343
. La marque Coca-Cola est tellement
connue dans le monde entier que son nom de marque est lexicalisé. Le consommateur utilise
le terme « coca » lorsqu’il pense à une boisson de cola quelconque. C’est pourquoi la
réputation de marque est très importante.
La mesure de la notoriété de marque est une technique peu évidente. La première technique
pour mesurer la notoriété de marque dont je vais aborder est la plus classique : les sondages.
Faisant partie des méthodes les plus fiables, elle consiste à interroger par email, par téléphone
les clients propres à la marque, ou encore face à face, avec un échantillon de personnes
sélectionnées au hasard, leur demandant s’ils connaissent la marque, et ce qu’ils en pensent.
Un des classements les plus connus est celui effectué par le magazine Fortune, le MAC (Most
Admired Company). Ce classement est établi grâce à un questionnement de journalistes, chefs
d’entreprise et analystes financiers à propos de huit aspects de la réputation des entreprises :
« la capacité à innover, la communauté/l’environnement, la qualité du management, la
solidité financière, la compétitivité globale, l’utilisation qui est faite des actifs de l’entreprise,
les investissements au long terme, le management du personnel, la qualité des produits et des
services. 44
». Personnellement, je n’aime pas ce classement car celui-ci ne repose pas sur
l’avis du public, comme vu dans les définitions précédentes. Je trouve que cela n’est pas
forcément représentatif.
En allant plus loin dans mes recherches, je suis tombé sur un organisme qui mesure la
réputation : Reputation Institute. D’après leur propre site web, Reputation Institute est le
leader mondial de la recherche sur la réputation et la consultance45
. Durant les dix dernières
années, l’organisme a effectué des recherches pour plus de 5.000 entreprises, dans plus de 100
villes et 50 pays différents. Le point qui m’intéresse avec cet organisme est la méthode
« RepTrak46
» proposée aux entreprises, qui est une méthodologie quantitative permettant
d’identifier et de gérer des facteurs qui sont à la base de leur réputation. Le « RepTrak Pulse »
43
ZMUDA, N., Coca-Cola Maintains Marketing Spend AMid Sluggish Demand, Adage.com,
http://adage.com/article/cmo-strategy/coca-cola-maintains-marketing-spend-amid-sluggish-demand/294251/,
page consultée le 28 mars 2016
44
VANDERBIEST, N., Quelles sont les méthodes de mesure de réputation ?, Reputatio Lab,
http://www.reputatiolab.com/2013/06/theorie-quelles-sont-les-methodes-de-mesure-de-reputation/, page
consultée le 27 mars 2016
45
REPUTATIO INSTITUTE, https://www.reputationinstitute.com/Locations/France.aspx, page consultée le 28
mars 2016
46
AKKANTO, La réputation des entreprises a baissé en 2012, http://static.lecho.be/upload/reput_3425749-
655056.pdf,

26
permet également des comparaisons sectorielles. Cette méthode est construite autour de
quatre éléments émotionnels : l’estime, l’impression générale, la confiance et l’admiration
générés par l’entreprise. Voici le classement des entreprises belges les plus réputées en 2015 :
47
Figure 2 - Classement des 10 entreprises les plus réputées belges
Elle prend également en compte sept thèmes essentiels : les produits et services, l’innovation,
la citoyenneté, la gouvernance, la performance financière, le leadership et le lieu de travail.
47
AKKANTO, General – RepTrak Belgium 2015 Pulse score,
http://ftp.akkanto.com/public/793/RepTrak_Belgium_2015_Communique_de_presse.pdf

27
48
Figure 3 - réputations d'entreprises par thèmes
Finalement, cette méthode me paraît très efficace, elle prend en compte de nombreux facteurs
au sein de l’entreprise comme cité plus haut. Elle est utilisée par plus de 400 entreprises
apparaissant dans le classement Fortune 1000 des meilleures entreprises mondiales.
D. L’enjeu de la réputation
La suite de mon analyse sur la réputation portera sur l’importance que celle-ci a au sein des
entreprises. Pourquoi donc une entreprise s’acharne-t-elle autant pour garder une réputation
positive ? La réponse est simple : pour vendre plus. D’après une étude de Weber Shandwick,
entreprise spécialisée en relations et en affaires publiques, 70 % des consommateurs affirment
ne pas acheter un produit fabriqué par une entreprise qu’ils n’apprécient pas49
. Toujours
d’après la même étude, 67 % de ces mêmes consommateurs vérifient l’identité de l’entreprise
se trouvant derrière la production du produit. Cela confirme que la marque de l’entreprise a
autant d’importance que la marque du produit. Une entreprise possédant une réputation solide
apportera une garantie de qualité à son produit. Pour se forger une réputation à propos d’une
entreprise, la perception des consommateurs est influencée par plusieurs facteurs. D’après
48
AKKANTO, La réputation des entreprises a baissé en 2012, http://static.lecho.be/upload/reput_3425749-
655056.pdf,
49
WEBER SHANDWICK, The company behind the brand : in reputation we trust,
http://www.webershandwick.com/uploads/news/files/InRepWeTrust_ExecutiveSummary.pdf

28
l’étude de Weber Shandwick, 88 % des consommateurs sont influencés par le bouche à oreille
quand il est question de se faire une opinion sur une entreprise. La réputation de l’entreprise
participe également à sa valeur de marché. D’après l’étude, la réputation contribue à 60 % en
moyenne dans la valeur de marché des entreprises. L’agence de marketing, Nielsen, confirme
également que la réputation d’une entreprise est un élément extrêmement important lors de la
décision d’achat d’un produit50
.
2. L’E-réputation
Ayant défini la notion « réputation », il m’est à présent impératif de définir « l’e-réputation »,
un concept qui s’est développé à partir de ce premier. C’est un concept assez récent, apparu
avec le web 2.0, que j’expliquerai également plus tard à travers cette étude. Lors de cette
partie, j’utiliserai la même structure que le premier point (réputation).
A. Définition
Le site « Définitions-marketing » définit l’e-réputation de la manière suivante51
: « L’e-
réputation peut être définie comme l’image véhiculée et / ou subie par une entreprise ou une
marque sur Internet et autres supports numériques. L’e-réputation peut également
s’appliquer à un produit ou service ». Cette définition me paraît assez complète, néanmoins,
je désirerai apporter plus de définitions venant de sources différentes. Christophe Deschamps,
rédacteur chez Outils Froids, dit : « L'e-réputation d'une organisation est composée des
données explicites et implicites, diffusées sur le web à la fois par l'organisation elle-même,
ses employés, ses clients, ses concurrents ainsi que par des personnes-relais qui ne sont ni les
uns, ni les autres (bloggeurs, twitterrers...).52
». Pour Alix Lassaigne, responsable de produit
chez Performics, « La e-réputation est une forme de test continu de la transparence et de
l’engagement d’une marque vis-à-vis de ses consommateurs, une nouvelle forme de marketing
relationnel qui offre l’opportunité de créer des liens de proximité avec les consommateurs. Sa
gestion s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise pour une mise en œuvre cyclique :
50
NIELSEN, La réputation et son importance dans la valorisation d’une marque,
http://www.nielsen.com/eu/fr/insights/news/2015/reputations-role-in-unlocking-brand-value.html, page
consultée le 27 février 2016
51
BATHELOT, B., Définition : E-réputation, Definitions marketing, http://www.definitions-
marketing.com/definition/e-reputation/, page consultée le 25 février 2016
52
MAGNANI, A., Mais qu’est-ce que l’e-réputation ?, Linkeo [En ligne], http://labs.linkeo.com/mais-quest-ce-
que-le-reputation/, page consultée le 2 mars 2016

29
écouter, engager, disséminer, mesurer en vue de créer et co-créer du contenu.53
». Cette
définition me paraît très intéressante, elle reprend les termes « créer des liens de proximité
avec les consommateurs », ce qui est vrai. Cela aide l’entreprise à entrer directement en
contact avec les consommateurs et à forger de liens avec ceux-ci. J’ajouterai une dernière
définition : « la perception/opinion que l’on se fait d’un individu, d’une marque ou d’une
entreprise à partir de son identité numérique54
», d’Alexis Baugas. Cette dernière définition
possède beaucoup de similarités avec celle de la réputation.
Je constate d’après ces définitions que la gestion de l’e-réputation peut aussi bien concerner
les personnalités que les entreprises. En effet, une personne peut utiliser l’e-réputation pour
soigner son image, il en est de même pour l’entreprise. Je constate également que l’e-
réputation est un élément propre à la réputation et que ces deux notions sont fortement liées. Il
est également intéressant de souligner qu’une bonne gestion de l’e-réputation permettra
d’éviter les Bad Buzz, qui peuvent être néfastes à l’image.
Comme pour la réputation, l’image est l’aspect le plus important qui influencera l’e-
réputation. L’entretien et l’amélioration de cette image nécessite du temps et de l’argent.
L’image est distinguée de différentes façons par les internautes55
:
 L’image visuelle et graphique : logos, chartes graphiques, web design ;
 Message/contenu : notamment l’éthique au niveau du contenu ;
 Outils digitaux : l’expérience utilisateur, la facilité d’utilisation, design ;
 Style : réseaux sociaux, ligne éditoriale, blog ;
 Verbale : présentation de l’entreprise, le discours, interview vidéo ;
 Sonore : la bande musicale, message vocale etc.
B. Mesure de l’e-réputation
Il n’existe aucun logiciel ou organisme mesurant l’e-réputation d’une entreprise ou d’une
personne. Néanmoins, il est possible d’avoir un avis à propos de cela. Pour ce faire, plusieurs
méthodes existent. La méthode primaire serait de taper le nom de l’entreprise ou de la
personne en question sur Google. Ce moteur de recherche ayant 95% de part de marché des
53
INCONNU, Définitions de l’e-réputation, Caddereputation [En ligne], http://caddereputation.over-
blog.com/page-1463255.html, page consultée le 4 mars 2016
54
BAUGAS, A.. « En quoi la gestion de l’E-réputation est-elle devenue un facteur de réussite primordiale pour
nos entreprises ? » Mémoire. IDRAC Montpellier.57. Print., 2011.
55
DEBACQ, C., Image réputation entreprise : sentiment et perception client, Seolius [en ligne],
https://www.seolius.com/communaute/seoliusyou/20160216-946-image-de-marque, page consultée le 3 mars
2016

30
recherches sur Internet, le premier réflexe serait d’analyser les retombées sur les premières
pages des résultats. Il existe quelques outils qui scannent la partie visible de l’e-réputation de
l’entreprise. Social Mention par exemple, outil gratuit, permet d’avoir un flux RSS de ce qui
se dit à propos d’une marque ou d’une personne sur Internet et les réseaux sociaux. Netvibes
est également un autre outil assez complet sur lequel il est possible de faire une veille sur
certains mots clés, sites web etc… Un autre outil du nom de Survey Monkey permet
d’effectuer des sondages en ligne. Il est possible de créer son propre sondage et d’y insérer les
questions que l’entreprise désire. Après cela, il suffira de sensibiliser un maximum
d’internautes sur Internet afin d’obtenir des résultats plus pertinents. C’est un moyen rapide et
efficace pour obtenir des résultats sur l’e-réputation.
C. L’enjeu de l’e-réputation
Comme dit précédemment, l’e-réputation est une manière de diffuser une image de
l’entreprise sur internet. Cette technique permet à l’entreprise de s’offrir une vitrine pour ses
produits sur Internet. En 2015, la terre comptait plus de 3,2 milliards de personnes ayant une
connexion Internet56
. L’enjeu est donc énorme, cela permet à l’entreprise d’effectuer des
campagnes de communication numérique de manière globale et cela, à une vitesse quasi
instantanée. Il est donc possible de trouver des clients dans les cinq continents du monde. Un
client résidant à l’autre bout de la planète peut retrouver une entreprise sur Internet, si celle-ci
dispose d’une bonne e-réputation.
L’apparition des réseaux sociaux a également été cruciale pour les entreprises. Pour
l’entreprise, il est important aujourd’hui de créer une page Facebook par exemple, sur laquelle
les internautes deviendront des « fans » afin de devenir des ambassadeurs de la marque. Gérer
ces pages constitue le métier de « community manager ». Cet employé ou prestataire venant
d’une société extérieure, devra animer la page de l’entreprise, créer du contenu, répondre aux
avis laissés par les internautes. Cette interactivité permettra de créer des liens entre
l’entreprise et ses consommateurs.
56
INTERNATIONAL TELECOMUNICATION UNION, ICT Facts & Figures, http://www.itu.int/en/ITU-
D/Statistics/Documents/facts/ICTFactsFigures2015.pdf

31
III. L’organisation de la communication de crise
1. Introduction
La communication de crise fait partie d’un des cinq domaines de la communication
institutionnelle avec la communication interne, la communication externe, les relations
publiques, les relations de presse et la publicité. C’est sans conteste la composante la plus
complexe et incertaine de la communication institutionnelle.
Depuis l’apparition du web 2.0, les crises semblent s’intensifier et surtout s’amplifier. De nos
jours, aucune entreprise ou institution ne semble à l’abri d’une crise générale. Néanmoins,
l’entreprise peut s’y préparer à l’avance. Lors de ce chapitre, je détaillerai l’organisation
nécessaire pour la gestion d’une crise. L’entreprise ne connaît rien à propos de la future crise
arrivant, mais une chose est sûre, la crise se gagne avant son émergence. Cette partie est de
loin la plus importante, c’est là que tout va se jouer. Si l’entreprise anticipe la crise de manière
adéquate, elle aura toutes les chances de la surmonter. L’anticipation se fait en deux sous-
parties : L’organisation matérielle et l’organisation de la communication.
2. L’organisation matérielle
A. Le recensement
Le recensement, étant la toute première étape de l’organisation d’une crise, il consiste à
établir une liste de toutes les crises potentielles menaçant l’organisation. Cette méthode peut
être effectuée en partant d’une typologie (cf. chapitre 1), elle doit être effectuée de manière la
plus complète possible. Lors de la mise en place de cette étape, il est vivement conseillé
d’avoir une présence de divers acteurs représentant l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
La présence d’une personne externe à l’entreprise est également recommandée.
Une fois cette liste établie, l’entreprise devra s’interroger sur chaque cas de crise57
. Les
questions devront porter sur :
 La probabilité d’apparition. Le risque est-il extrêmement probable, ou est-il très
faible ?
 Quel est le risque encouru ? La menace est-elle importante ?
 La maîtrise du sujet. Est-ce que l’entreprise a la capacité à stopper la crise ?
57

32
Plus une entreprise aura des crises potentielles recensées, mieux elle y sera préparée
lorsqu’une crise apparaîtra.
B. La simulation des conséquences
La seconde partie d’une bonne organisation matérielle de la crise consiste à simuler les
conséquences. Cela dépend bien entendu de la typologie de la crise. Si c’est une crise de type
technologique moyennant une catastrophe, il vaut mieux connaître les conséquences de celle-
ci afin d’avertir les populations avoisinantes sur les risques réels dès les premières minutes
suivant l’incident.
Thierry Libaert dit : « la fiabilité et la réactivité apparaissent alors comme un des paramètres
déterminants de toute crédibilité ultérieure. Cela implique la nécessité de connaître les
conséquences potentielles de toute crise recensée dans la première phase. (…) Dans cet
objectif de crédibilisation immédiate des discours, l’entreprise effectuera des exercices de
simulation58
».
C. La cellule de crise
Afin de gérer la crise en toute facilité, l’organisation doit constituer une cellule de crise.
Celle-ci représente le symbole de la gestion de crise au sein de l’entreprise. La cellule est
presque toujours représentée comme une salle dans laquelle se réunissent les divers
interlocuteurs gérant la crise. Afin de faciliter la tâche et gagner du temps, cette salle
comprendra un maximum d’outils et d’éléments qui serviront à gérer la crise.
D’après Thierry Libaert, la cellule doit être composée de trois composantes :
 L’animateur, celui-ci sera choisi par sa capacité et sa légitimé à mener les débats. Il
aura pour fonction de synthétiser l’ensemble des informations recueillies. Pour cette
tâche, il est conseillé d’avoir un manager de haut niveau.
 Les experts, ils seront chargés de collecter et d’analyser les informations techniques.
La tâche des experts est assez difficile et délicate du fait de l’incertitude de la plupart
des crises. Dans une équipe d’experts, il est fortement recommandé de réunir des
spécialistes juridiques et financiers. Le choix des experts varie en fonction de la crise.
Une crise sur base de conflit social nécessitera la participation d’un directeur des
58
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 36-37. Print.

33
ressources humaines, tandis qu’une défaillance ou une rumeur sur un produit
nécessitera la présence du responsable marketing.
 Le responsable de la communication. Il aura deux tâches assez spécifiques. En premier
lieu, il devra faire remontrer à la cellule de crise l’ensemble des attentes des différents
interlocuteurs de l’entreprise. Cette tâche se nomme la communication ascendante.
La deuxième fonction du responsable de la communication est de transcrire sous
forme d’écrit, les décisions prises au sein de la cellule de crise. Cette tâche a pour nom
« la communication descendante ». Il devra également rédiger des communiqués de
presse ou encore des messages argumentaires destinés au porte-parole de l’entreprise.
Le responsable de communication assure de quelque manière la transition entre
l’interne et l’externe.
En dehors de la cellule de crise, la transmission des messages, tant en interne, qu’en externe,
est cruciale. Les communicants de l’entreprise devront mettre en forme et transmettre les
messages. Le community manager sera confronté aux réactions des parties prenantes. La
cellule de crise doit comprendre un service logistique irréprochable. Celui-ci sera chargé de
faire fonctionner la cellule de crise. Par exemple, en cas de problème technique, un dépannage
immédiat doit être possible. Un autre exemple est la présence d’un secrétariat propre à la
cellule de crise.
D. Le porte-parole
Lors de la communication externe, le choix de la personne émettant le message est important,
car celle-ci conditionne la crédibilité du message.
En général, le choix s’effectue entre le dirigeant et l’expert. Il est déconseillé de choisir le
responsable de la communication, car le public considérera le message comme étant
« travaillé »59
. La sélection est effectuée en fonction de la connaissance de la crise et de sa
durée. Lors d’une crise, si les informations recueillies sont certaines, il sera préférable que ce
soit le plus haut dirigeant de l’entreprise qui s’exprime. Cela démontrera une prise de
responsabilité, une capacité à reconnaître ses erreurs. Si par contre, une crise possède un
59
LIBAERT, T., La communication de crise. 4ème ed. Paris : Dunod, 2015. 42-43. Print.

34
caractère très incertain, il faudra laisser intervenir un expert. Le rôle de cet expert est de
préserver l’image de l’entreprise et de son président.
E. Les conditions de l’efficacité de la cellule de crise
Afin qu’une cellule de crise soit efficace, cinq principes doivent être respectés :
 La légèreté : pour une efficacité optimale au sein de la cellule de crise et pour éviter
que des débats et controverses internes s’amplifient, la cellule de crise doit avoir le
moins de membres possible. Il est déconseillé de dépasser quinze membres en
général60
.
 Le poil à gratter : une cellule de crise ne doit pas être constituée en fonction des
affinités de groupe. Cela permet d’éviter que les membres du groupe ne suivent
aveuglément les premières pensées émises par le ou les leaders du groupe. En d’autres
mots, cela permet d’éviter la pensée de groupe.
 Le naïf : cette personne, appelée également le naïf, aura pour rôle de recueillir les
premières décisions et messages projetés et de réagir. N’ayant pas de connaissances
des objectifs, il aura pour but de juger les résultats. Ce principe est établi avant toute
divulgation externe, c’est une étape cruciale lors de la communication de crise. Le
« test du naïf » permet d’avoir le recul nécessaire à n’importe quelle décision.
 L’expérience : une cellule de crise expérimentée est celle qui effectue des exercices de
manière occasionnelle. Cela permet d’acquérir une connaissance et une expérience à
propos des situations de crise. Il est conseillé d’effectuer un exercice tous les 3 ou 6
mois.
 Le retour d’expérience : l’expérience n’est utile que lorsqu’un bilan est établi à la fin
de celui-ci. Après la crise, la cellule de crise doit analyser ses actions, faire un compte
rendu de la situation. Si des erreurs sont effectuées, la reconnaissance de celles-ci est
une étape nécessaire à l’amélioration des dispositifs de gestion de crise.
60

35
F. La check-list
Cinquième et dernière étape d’une organisation matérielle de la crise est d’effectuer une
check-list. La check-list contient les informations nécessaires à une bonne gestion de crise.
Elle contiendra par exemple les informations de contact des différents membres de la cellule
de crise, à joindre en cas de problème, ou encore les procédures à suivre.
3. L’organisation de la communication
Après avoir préparé l’organisation matérielle de la crise, l’entreprise devra préparer la
communication en réponse à la crise. Cette étape est gérée par le département lié à la
communication. Elle est organisée autour de quatre domaines majeurs : le plan de
communication, la préparation des messages, la formation au discours et l’organisation
relationnelle61
.
A. Le plan de communication
La première étape de l’organisation de la communication de crise consiste à établir un plan de
communication de crise. Celui-ci fera partie du plan de communication de l’entreprise. Il doit
être établi selon une infrastructure bien précise. Ce document reprendra, selon un ordre bien
spécifique, l’objectif de la communication, les publics prioritaires ciblés, le message que
l’organisation veut transmettre ainsi que les moyens utilisés pour y arriver. Lorsqu’une crise
surviendra, ce document sera très utile à l’organisation, et montrera le chemin à suivre pour
une bonne communication de crise. Il doit fixer les règles et l’attitude à adopter en cas de
crise, et le but à atteindre doit également être stipulé dans ce document.
Une des qualités primaires du plan de communication est d’être claire. Il devra également être
formulé en langage accessible. Ce plan de communication doit être à disponibilité et
accessible à n’importe quel moment. Il doit également être connu des acteurs de la cellule de
crise.
B. La préparation des messages
Cette étape est le résultat du recensement de crise (cf. 2.A.). Elle consiste à élaborer pour
chaque crise recensée, un message qui pourra être émis. Le message portera sur des questions
61

36
comme : que pouvons-nous dire sur ce type d’accident ? Quelle est l’origine de l’incident ou
de l’évènement ? Quelles en sont les conséquences ? etc.
Le but étant de se préparer à n’importe quelle question susceptible d’être posée par les médias
ou le public.
C. La formation au discours
Transmettre un message ne suffit pas à toujours apaiser les médias et le public, il faut savoir
la transmettre avec efficacité. Une formation à la prise de parole en public est nécessaire. Ce
« media training » concernera tant l’aspect écrit que l’aspect oral. Cela permet notamment
d’éviter les dérives du discours de l’entreprise en cas de crise : la justification et la langue de
bois.
C’est un entraînement organisé par des experts externes à l’entreprise. En général, des
journalistes acceptent d’effectuer les simulations afin de tester l’émetteur du message. Cet
entraînement doit être effectué périodiquement afin de bien préparer les porte-paroles à toute
situation de crise.
D. L’organisation relationnelle
Pour en conclure avec le quatrième élément majeur d’une bonne organisation de la
communication, l’organisation relationnelle consiste à mieux connaître les interlocuteurs
auxquels sera confrontée l’organisation. Cela consiste, notamment, à établir une bonne
relation de confiance. Des interlocuteurs tels que les pouvoirs publics, les journalistes, les
riverains, les élus locaux, douteront de tout discours émis par une entreprise en crise. Afin de
réduire cette suspicion, il est préférable d’établir des relations avec ces interlocuteurs.

37
IV. Communiquer en temps de crise
1. Introduction
Ayant abordé l’organisation de la communication de crise lors du chapitre précédent,
j’entamerai lors de ce chapitre la communication en temps de crise. Chaque crise est unique
dans ses caractéristiques, tout est certes une question de contexte. Les stratégies de réponses à
adopter face à ces crises sont multiples. Mais comment faire pour choisir la bonne stratégie ?
2. Les préalables au choix d’une stratégie
D’après un premier travail réalisé par Jean-Pierre Piotet, il faut prendre en compte plusieurs
éléments62
.
A. Le seuil de crise
La première chose à déterminer avant d’opter pour une stratégie est de déterminer le seuil de
la crise. L’organisation est-telle confrontée à une situation grave mais surmontable par
l’entreprise, ou fait elle face à un véritable incident catastrophique ? La limite entre ces deux
éléments est confuse. Une crise surgit parfois d’une situation minime car il y a une absence de
réaction de la part de l’entreprise.
Emmanuelle Tran Thanh Tam, conseillère en gestion de crise, a relevé plusieurs éléments
pouvant indiquer la probabilité d’un phénomène médiatique de crise63
:
o Sujet pouvant toucher ou choquer le grand public dans son quotidien ;
o Sujet faisant partie des thèmes médiatisés ;
o Sujet concernant un grand nombre de personnes ;
o Victimes innocentes ;
o L’entreprise, la marque ou le produit est connu ;
o Des doutes sont à l’origine des incidents.
D’autres éléments tels que l’impact sur le chiffre d’affaires, des poursuites judiciaires, etc.
peuvent également indiquer le seuil de crise.
62
63

38
Comme énoncé plus tôt, la crise signifie « incertitude ». La première étape d’une gestion de
crise se porte sur la reconnaissance de la crise. Cette séquence est déjà elle-même une
incertitude.
B. La connaissance du sujet
Afin de bien choisir la stratégie de communication, l’organisation devra rassembler un
maximum d’informations à propos du sujet. Les informations devront notamment porter sur
les causes et conséquences de la crise, cela permettra de mieux se positionner sur un type de
message à adopter. La connaissance du sujet est donc une des clés à la bonne gestion de la
crise. De ce fait, l’organisation évitera d’être perçue comme hésitante aux yeux des médias et
du grand public.
C. Les risques encourus
Il est intéressant de connaître le risque encouru afin d’adapter sa stratégie. En effet, si les
risques sont minimes, une entreprise adoptera une stratégie plus simple, alors qu’en revanche
si une entreprise est exposée à un très grand risque tant au niveau financier qu’au niveau
réputationnel, celle-ci accordera énormément d’attention au choix de la stratégie.
Comme mentionné plus tôt, une des interprétations du mot « crise » en chinois mandarin est
« opportunité ». Selon le choix de la stratégie, un risque encouru peut finir par se traduire par
une opportunité (cf. Johnson & Johnson tableau 1).
D. La médiatisation
L’ampleur de la médiatisation de l’incident agit sur le choix de la stratégie à opter également.
Le type de presse, et l’angle de l’article par exemple, sont des éléments influençant le choix
de la stratégie.
Par exemple, si l’incident surgit dans un petit journal local, cela n’aura pas de répercussions
sur la santé de l’organisation. Il nécessitera alors d’opter pour une stratégie minime. La
réputation de l’agence de presse est un paramètre important.
E. Le temps
La crise est caractérisée par une accélération du temps. L’organisation en crise devant prendre
une décision, verra une montée instantanée de la pression et se sentira en phase d’urgence. Le

39
choix de la stratégie ne doit pas durer très longtemps. Plus l’entreprise attendra, plus la
pression montera. Il faudra donc choisir la bonne stratégie au bon moment.
Il existe également d’autres éléments influençant le choix de la stratégie de communication de
crise, mais je n’aborderai pas ceux-ci lors de ce travail de fin d’études. Ils ne sont d’après
moi, pas aussi intéressants que les premiers préalables que j’ai précédemment cités. Il est
néanmoins possible de les retrouver dans le livre de Thierry Libaert64
.
3. Les différentes stratégies
Je vais à présent aborder les différentes stratégies possibles pour une communication de crise.
Deux grands types de discours sont possibles pour l’entreprise en crise :
Le discours de la reconnaissance, et le discours de l’évitement. Certains auteurs ont proposé
une typologie de stratégies.
En 1986, Patrick Lagadec a recensé trois stratégies distinctes65
:
o La transparence, visant une information claire et complète ;
o La dissimulation, l’entreprise ne communiquant aucune information ;
o La discrétion, seulement une partie de l’information qui est communiquée dans un
premier temps.
Marie-Hélène Westphalen propose cinq ripostes possibles par l’entreprise en crise66
:
64
65
LAGADEC, P., Stratégies de communication en situation de crise,
http://www.patricklagadec.net/fr/pdf/annales1986.pdf
66
WESTPHALEN, M.-H., « La communication externe de l’entreprise ». 1997. Dunod. Print
Stratégies de
communication
Le discours de la
reconnaissance
Le discours de
l'évitement

40
 La stratégie du silence, ne pas réagir face aux accusations, et délivrer le minimum
d’informations ;
 La stratégie de l’offensive, le fait de rejeter la crise, chercher à changer l’opinion ;
 La stratégie du transfert, rejeter les responsabilités de l’incident sur une autre personne
(salariés, fournisseurs etc.) ;
 La stratégie de la reconnaissance, l’entreprise en question assume sa faute et apporte le
maximum d’informations aux médias ;
 La stratégie de la discrétion maîtrisée, lâcher les informations de manière progressive.
Une autre typologie relevée, qui est un peu plus récente, est celle du spécialiste américain
Timothy Coombs. Sa typologie qui date de 2015 propose cinq types de stratégies67
:
o Le déni ;
o La réduction des attaques, minimiser l’ampleur de la crise aux yeux du public ;
o La réduction des responsabilités, faire croire que l’entreprise n’y est pour rien.
o L’action correctrice, se mobiliser afin de réparer les dommages causés par la crise,
mais aussi prévenir les crises futures ;
o La reconnaissance et l’empathie, demander le pardon auprès du public.
Ayant cité quelques-unes de ces typologies, je vais à présent détailler chacune des stratégies
possibles pour une crise.
4. La stratégie de reconnaissance
Cette stratégie consiste à reconnaitre l’erreur, et à en assumer les conséquences. Lorsqu’il y a
déjà des preuves tangibles par exemple, l’organisation se verra dans l’obligation d’accepter
son erreur, car dans le cas contraire, si celle-ci refuse de reconnaître son implication, la crise
se verra amplifiée. Une bonne stratégie de reconnaissance peut aboutir à une opportunité pour
l’entreprise.
Afin d’être efficace, la stratégie de reconnaissance doit remplir certaines conditions. En
premier lieu la communication doit être accompagnée d’éléments explicatifs, elle doit être
claire et ferme. De plus, la reconnaissance de la crise doit être effectuée de la manière la plus
rapide possible.
67
COOMBS, T., « Ongoing Crisis Communication : Planning, managing and responding ». 2014, Sage. Print

41
La stratégie de reconnaissance peut être totale (une acceptation entière et directe) ou partielle.
La stratégie de reconnaissance partielle peut dériver dans différents sens :
 La bonne foi et la naïveté. Cela permettra à l’organisation d’assumer ses erreurs sans
pour autant apparaître coupable. Cette technique est souvent utilisée dans les scandales
de corruption ou de dopage. En cas de mauvais choix ou de timing, elle risque d’être
inefficace.
 L’amalgame, « l’entreprise assume, mais élargit le cercle des responsables en
universalisant la culpabilité68
». Elle consiste à diminuer la part des responsabilités de
l’organisation, en la généralisant à d’autres acteurs.
 La dissociation de l’entreprise et de ses hommes. Cette stratégie permettra de
déconnecter l’entreprise des responsables de la crise. De cette manière, la marque sera
moins touchée. L’incident est certes reconnu par l’entreprise, mais elle le décharge
dans le domaine de la vie privée des salariés. Cette stratégie est très souvent utilisée
dans des affaires de corruption ou de détournement de fonds.
Si la stratégie de reconnaissance reste la plus efficace, elle reste néanmoins la moins utilisée,
notamment à cause des contraintes internes à l’entreprise.
5. Les stratégies du projet latéral
Cette stratégie consiste à faire voir les choses autrement aux yeux des médias en déplaçant le
point de vue du problème. Elle s’applique sous trois aspects69
.
A. Le déplacement du lieu de débat
Cette stratégie consiste à changer de sujet, en abandonnant des sujets où l’entreprise est
attaquable, afin d’aborder un thème valorisable où il est possible de densifier ses forces. Cela
permettra à l’entreprise de changer de position, en passant d’une zone défensive vers une zone
offensive.
B. La stratégie de la contre-attaque
Egalement appelée rhétorique du complot, cette stratégie consiste à repositionner l’entreprise
accusée en tant que victime. L’organisme utilisant cette stratégie ne répondra pas sur le fond,
mais détournera les accusations vers les attaquants, en utilisant le thème « à qui le crime
68
69

42
profite ». En d’autres mots, elle consiste à dire que les attaques subies profitent au concurrent
en se faisant passer pour la victime. Cette technique fut déjà abordée par Aristote dans son
livre « rhétorique », rédigé entre 329 et 323 avant J.-C.
C. L’accusation externe
Cette stratégie consiste à accuser une personne tierce. Elle concerne les différents points
suivants :
 La stratégie hiérarchique : minimiser son rôle dans l’incident, et dire que c’est la
faute aux autorités par exemple.
 La stratégie du pire : détourner l’attention des médias sur une piste d’investigation
plus prometteuse. Exemple : Bernard Tapie, accusé de corruption avec l’Olympique
Marseille, avait rétorqué en disant que le niveau de la corruption était minime
comparée la pratique habituelle de corruption utilisée par les Girondins de Bordeaux.
 La stratégie de la piste annexe : c’est un discours qui sert à élargir le champ des
interlocuteurs accusés. Elle permet de se décharger de la pression médiatique, en y
insérant d’autres acteurs.
 La stratégie de la victimisation : elle consiste à se comporter en tant que victime en
ayant recourt au domaine de l’émotion. Cela sert à réduire l’intensité de la crise, en
avouant que la crise subie fait souffrir l’individu ou l’organisation accusé. Exemple :
Dans l’affaire Zahia, le footballeur Franck Ribery avait déclaré « ça blesse beaucoup
ma famille, je n’ai que ça à dire. »
 La stratégie de l’évitement du pire : c’est une stratégie par laquelle l’organisation
cherche à calmer la situation en comparant la situation subie à une catastrophe ou un
incident bien plus grave, la crise est alors minimisée.
6. Les stratégies du refus
Cette stratégie consiste à affirmer qu’il n’y a pas de crise. L’entreprise choisissant ce type de
stratégie doit être capable de tenir une posture adéquate. Cette stratégie se divise en cinq
catégories.

43
A. Stratégie de la négation
C’est un discours à travers lequel l’entreprise nie toute crise, et rejette toutes les accusations
possibles.
Cette stratégie de communication s’avère néanmoins dangereuse. Si lors de la négation de
l’incident, des preuves de l’implication de l’entreprise éclatent au grand jour, la crédibilité de
l’entreprise sera profondément touchée. Elle sera dès lors, reconnue coupable à double titre,
d’une part pour sa responsabilité et de l’autre part pour son mensonge.
B. Stratégie du silence
Cela consiste à ne pas réagir en externe. Dès le début de la crise, l’entreprise décidera de ne
pas communiquer sur le sujet. Cette stratégie de communication est surtout utilisée lorsque
l’organisation estime qu’il y aura une très faible pression médiatique, et la durée de celle-ci ne
sera pas longue. Une métaphore de Jean-Pierre Piotet explique parfaitement la situation :
« faute de combustible, le feu s’éteint »70
.
La stratégie du silence peut elle-même être divisée en deux figures :
 Le silence originel : consiste à ne pas divulguer les informations dès le début de
l’incident. Hormis les personnes internes à l’entreprise, personne d’autre n’aura
connaissance de la crise. Exemple : le 26 avril 1986, l’explosion du réacteur n° 4 de la
centrale nucléaire de Tchernobyl ne fut révélée que 24h plus tard, et ce, par les
autorités suédoises à 1.100 kilomètres de là71
.
 Le silence postérieur : cette stratégie de communication est différente du silence
originel. Il s’agit de garder le silence après la médiatisation de l’incident. L’entreprise
refuse alors toute sorte de communication. Certaines organisations optent pour ce type
de communication car des polémiques peuvent être créées à cause de la divulgation
d’éléments pouvant s’avérer provocateurs.
Etant très dommageable, cette stratégie n’est utilisée que sous certaines conditions :
70
M. B., Rumeur et réputation : qui ne dit mot consent !, Obs-réputation, http://www.obs-
reputation.org/?p=1872, page consultée le 15 mars 2016
71
INCONNU, Frontières de l’UE : la centrale nucléaire suédoise qui a alerté le monde de la catastrophe de
Tchernobyl, Parlement européen – Actualité [En ligne], http://www.europarl.europa.eu/news/fr/news-
room/20140514STO47018/La-centrale-nucl%C3%A9aire-su%C3%A9doise-qui-a-pr%C3%A9venu-de-la-
catastrophe-de-Tchernobyl, consultée le 15 mars 2016

44
 Lorsqu’il y a une actualité chargée, d’autres informations plus urgentes attirent
l’attention du public externe. Lors d’un événement de haute importance par exemple,
comme une coupe du monde, l’incident suscitera l’intérêt de moins de personnes.
 Lorsqu’il est question d’un secret bien gardé, comme des secrets d’état par exemple.
Toute fuite externe est alors impossible.
 Lorsqu’une activité ou un secteur est attaqué par les médias alors qu’aucune
organisation n’est visée, en supposant qu’une organisation décide de défendre seule le
secteur en question, les autres organisations pourront rester dans le silence.
C. Stratégie du bouc émissaire
Le but principal de cette stratégie de communication est de désigner un coupable identifié,
interne à l’organisation. Elle consiste à sacrifier de manière publique, une personne soi-disant
coupable, et ce, dans l’unique but de protéger les dirigeants. Sur un marché féroce, une
entreprise possédant une solide réputation sacrifiera logiquement un individu, plutôt que de
mettre en danger sa réputation.
L’expression bouc émissaire provient d’un rite juif antique qui consistait à mettre
symboliquement sur un bouc l’ensemble des péchés d’Israël, puis à bannir ce bouc dans le
désert. Grâce à cette expulsion, le peuple pensait que les relations au sein de la communauté
allaient s’améliorer ; « L’efficacité du rite consistait à penser que les péchés étaient expulsés
avec le bouc et que la communauté en était débarrassée 72
».
D. La stratégie du changement
Cela consiste à nier la responsabilité, en la déplaçant à une période antérieure. De cette
manière, l’entreprise aura comme argument que les pratiques ont changé et qu’à une époque
antérieure, les valeurs n’étaient pas les mêmes. Cette stratégie permettra de se décharger de
toute responsabilité.
E. La stratégie du chaînon manquant
Cette stratégie de communication consiste à argumenter en disant qu’il y a un manque
d’informations, et que l’entreprise n’était pas au courant. Elle est utilisée d’une manière
72
GIRARD, R., Je vois Satan tomber comme l’éclair, Paris, Grasset, 1999. 238, Print.

45
minutieuse pour prouver l’innocence en avouant que l’entreprise n’était pas au courant des
enjeux.
7. Conclusion
A la suite de ce chapitre, je peux dire qu’il existe une multitude de stratégies de
communication de crise. Néanmoins, afin de paraître crédible dans sa stratégie, l’entreprise
devra porter son choix sur une seule stratégie, et non changer sa stratégie au cours de la crise.
Ce choix crucial reviendra à la cellule de crise. Suite aux incertitudes liées à la crise, il est
extrêmement difficile de choisir la stratégie à adopter.
Pour faire une synthèse, j’ai mis en place un tableau hiérarchique qui aide à mieux
comprendre les différentes classifications. Le voici :
V. L’après crise
1. Introduction
La sortie de crise demande également des efforts considérables de la part de l’entreprise.
Même si la durée de celle-ci est courte comparée aux autres phases, c’est émotionnellement la
plus rude pour l’organisation. Lorsque la crise commence à disparaître petit à petit de
l’actualité, on passe dans la dernière phase, le « post-crise ». Les effets de la crise peuvent se
Stratégies de
reconnaissance
Stratégies de
projet latérel
Le
déplacement
du lieu du
débat
La contre-
attaque
L'accusation
externe
Stratégies du
refus
La
dénégation
Le silence
Le bouc
émissaire
Le changement
Le chaînon
manquant

46
faire ressentir, même après la crise. BP par exemple, a récemment été victime d’une
remédiatisation de la crise « Deepwater Horizon » suite à l’accord effectué avec les Etats
américains73
, cela six ans après les faits.
L’entreprise sortant de la crise doit reprendre ses activités, petit à petit, de manière
progressive74
. Le retour d’expérience est un élément capital dans cette dernière étape post-
crise. Cela aide à la cicatrisation, et aide à la réflexion. Cela peut également engendrer une
nouvelle dynamique au sein de l’organisation.
Durant cette phase, la crise nécessitera de l’attention, même si elle n’est plus d’actualité pour
l’entreprise. Lors de cette phase, il est judicieux d’apprendre des erreurs commises. Cela
permettra à l’organisation d’être vigilante et de ne plus commettre des erreurs dans le futur. Si
la crise est bien gérée, elle peut avoir des conséquences positives tant sur les résultats
financiers que sur le plan de notoriété.
2. Les étapes de la gestion post-crise
Après la crise, un sentiment de refoulement total est ressenti. L’entreprise a longtemps été
mobilisée, et veut donc rattraper le temps perdu, reconstruire le business. Cela passe par la
communication post-crise. La communication post-crise possède trois étapes :
 Sauver la réputation de l’entreprise.
 Le retour d’expérience.
 La recherche de l’opportunité.
73
INCONNU, Justice : marée noire : accord validé entre BP et les Etats-Unis, 24 heures [En ligne],
http://www.24heures.ch/news/standard/maree-noire-accord-valide-bp-etatsunis/story/24969956, page consultée
le 17 mars 2016
74
COOMBS, T., Crisis Management and Communications, Institute for Public Relations [En ligne],
http://www.instituteforpr.org/crisis-management-and-communications/, page consultée le 18 mars 2016

47
Ces étapes peuvent être appliquées de manière simultanée ou étape par étape. Pour
l’organisation espérant une communication post-crise efficace, il est nécessaire de respecter
chacune de ces étapes.
A. Sauver la réputation de l’entreprise
Il est logique qu’après une crise la réputation de l’organisation soit menacée. Dans ce cas, la
première chose à effectuer sera de sauver la légitimité de l’entreprise. La médiatisation de
l’incident et de la crise affectera profondément l’image et la réputation de l’organisation. Une
fois une crise enclenchée, le doute subsistera dans l’esprit du public qui essayera de
déterminer si l’attitude douteuse de l’entreprise est acceptable ou non.
Regagner la réputation antérieure de l’entreprise est un procédé long et compliqué. Après la
crise, l’organisation devra tenter de reconquérir les clients ayant changé leur opinion. Il faudra
réorganiser les valeurs, les objectifs et la mission de l’entreprise afin de séduire le public.
L’entreprise devra toucher un aspect social, tant au niveau interne (les employés), qu’au
niveau externe. De plus, si la crise concerne une catastrophe écologique, il sera nécessaire de
reconstruire et de fournir des efforts supplémentaires afin de rétablir la situation. Les
meilleurs arguments possibles pour sauver l’image de l’entreprise seront l’effort fourni dans
l’humanitaire, le mécénat et la préservation de l’environnement.
Gestion
post-
crise
Sauver la
réputation
Retour
d'expérience
Recherche
d'opportunité

48
Pour regagner l’image de l’entreprise, il faudra tout d’abord réaliser un audit afin de
comprendre en quoi l’image est dégradée. Ensuite s’en suit une analyse afin de déterminer
auprès de quel public l’image a été dégradée. Il peut s’agir du public interne, des actionnaires,
des clients, des partenaires, des autorités, des spécialistes du secteur, du grand public… Cela
permettra de se repositionner spécifiquement sur un public spécifique afin d’adapter la
stratégie de communication.
Des actions élémentaires, assez visibles, peuvent être employées par l’organisation. Il peut
être question du départ du dirigeant, d’un changement de nom, changement de logo,
campagnes publicitaires, etc. Néanmoins, ce sont les rapports avec les parties qui restent
cruciaux pour parvenir à restaurer l’image75
.
B. Le retour d’expérience
Après une crise, il est conseillé de faire un REX, dit aussi « retour d’expérience ». Mais tout
d’abord, qu’est-ce qu’un REX ? D’après Jeremy Cicero, consultant et dirigeant chez
QualiSphère, « Le retour d’expérience (REX) est un processus de réflexion mis en œuvre pour
tirer les enseignements positifs et négatifs de projets en cours ou terminés. 76
». C’est avant
tout un outil d’apprentissage pour les organisations. Il permettra d’apprendre de ses erreurs,
afin qu’un incident du même type ne se reproduise pas dans le futur.
Le REX permet avant tout de77
:
 Apprendre de la crise, qui sera utile aux acteurs locaux. Cela permettra d’éviter les
erreurs.
 Avoir un compte rendu des événements produits afin de le soumettre dans une base de
données.
 Repérer des pistes de progrès possibles pour l’organisation.
 Fortifier les relations entre les acteurs.
A la suite d’une crise, il est conseillé de faire deux REX. L’un à chaud, et l’autre à froid.
75
JOHANNES, K., « La communication corporate » 2ème
éd. Dunod, 2016. Print.
76
CICERO, J., Le retour d’experience (REX) : une méthode, un outil !, Qualiblog [En ligne],
http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/retour-experience-rex-methode-outil/, page consultée le 20 mars
2016
77
MIAT/DDSC/SDGR/BAPC, Guide méthodologique « La conduite du retour d’expérience, éléments
techniques et opérationnels », http://www.mementodumaire.net/wp-
content/uploads/2012/07/guide_methodo_REX.pdf

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