Importância do plano de negócios

Revista de Ciências A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Gerenciais PARA O SUCESSO EMPRESARIAL: ALGUMAS
Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008
CONSIDERAÇÕES

Lourdes P. S. Manhani RESUMO
Faculdade Anhanguera de Valinhos
contabeis.fav@unianhanguera.edu.br Este trabalho descreve, inicialmente a situação brasileira e mundi-
al, com a globalização, a partir do início da década de 90 do século
Alessandre Oliveira Ferreira passado, e com a dinâmica econômica proveniente de uma maior
Faculdade Anhanguera de Valinhos interação entre os países, nos aspectos econômicos e culturais, em
contabeis.fav@unianhanguera.edu.br função da necessidade de aprendizagens de novas técnicas, infor-
mações, comportamentos profissionais. É analisada a importância
de se fazer um plano antes de iniciar qualquer negócio. Conceitua
plano de negócio e apresenta as diferentes fases na confecção de
um determinado plano para a abertura de uma empresa, ou para
ampliação de uma já existente. É uma pesquisa bibliográfica sobre
o assunto, buscando, como resultado, embasar o público interes-
sado com maiores esclarecimentos de como confeccionar um plano
de negócio em suas diferentes fases, viabilização econômica, estra-
tégias e ações concernentes.

Palavras-Chave: Plano de negócios, mercado brasileiro, orçamento es-
tratégico, risco diversificável.

ABSTRACT

This work describes globalization in the beginning of the nineties,
taking into account initially both Brazilian and world-wide situa-
tions and the economic dynamics coming from a bigger interaction
among the countries, in the economic and cultural aspects, accord-
ing to the needs of new techniques learning processes, information
and different professional behaviors. The importance of making a
plan before initiating any business is also analyzed. It presents the
concept of a business plan and it shows the different phases in a
business planning in both a company start-up or the wide-
spreading of an existing one. It is a literature review, aiming peo-
ple interested in understanding the different phases of a business
plans such as, economic availability, strategies and actions to-
wards them, as well.
Anhanguera Educacional S.A.
Keywords: Business plan, Brazilian market, strategic budget, diversifi-
Correspondência/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
cated risk.
Valinhos, São Paulo
CEP. 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 29/05/2008
Avaliado em: 04/08/2008
Publicação: 22 de setembro de 2008
179

180 A importância do plano de negócios para o sucesso empresarial: algumas considerações

1. INTRODUÇÃO

No início da década de 90 no século passado, o movimento denominado globalização,
propiciou um novo dinamismo na economia, proveniente de uma maior interação en-
tre os países, não se limitando aos aspectos meramente econômicos, mas também cul-
turais.

Surgiram Blocos como a União Européia, e com muito esforço diplomático,
NAFTA e MERCOSUL, derrubando muito mais que meramente taxas alfandegárias,
barreiras outrora instransponíveis. Neste contexto o Brasil abriu sua economia, ao
permitir a entrada de um intenso fluxo de capital externo no país através de investi-
mento direto e de capital especulativo.

Com esta abertura, não só no Brasil, mas também nas outras nações, o comér-
cio exterior se intensificou extraordinariamente (AFFONSO, 2003). A nova realidade
mundial provocou necessidades, não só de aspecto econômico, mas principalmente de
aspectos de relacionamento internacional e intercâmbios entre os países.

As empresas brasileiras se depararam com novos desafios: novos clientes, no-
vos players, novos concorrentes, com o deslocamento de um mercado local para o mer-
cado mundial, sendo que estes eram muito mais competitivos.

Com maior número de competidores no mesmo mercado, e com preços esta-
belecidos por esta nova realidade, houve a necessidade de diminuir custos para se con-
seguir maiores margens de lucros.

Empresas norte-americanas, européias, asiáticas (os tigres asiáticos), japonesas
e até russas, entraram no nosso país, a fim de abocanhar mais mercados. Desta forma
os empresários brasileiros foram obrigados a se tornar rapidamente mais competitivos
e para isso foi condição sine qua nom tornarem-se não só mais produtivos como tam-
bém oferecerem produtos e serviços com maior qualidade, que por sua vez, só poderi-
am conseguir através do desenvolvimento tecnológico.

No entanto, o Brasil não possuía tal competência essencial a ponto de respon-
der, com a devida velocidade, às exigências da nova conjuntura.

A solução no curto prazo adotada para a sobrevivência das empresas nacio-
nais foi a adoção de tecnologias de outros países, intensificando assim, o fluxo de de-
senvolvimento para aumentar a competitividade, com objetivo de enfrentar o mercado
global, com players de todos os cantos do mundo, provocando um rápido desenvolvi-

Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 179-196

Lourdes P. S. Manhani, Alessandre Oliveira Ferreira 181

mento do conhecimento e da informação, trazendo, assim, no mercado de ensino, a
partir da década de 1990 desestruturação, principalmente no Brasil.

Com a entrada de novos players com estabilidade monetária, as aplicações fi-
nanceiras deixaram de ser fonte de lucro para as empresas, os parques produtivos tive-
ram que ser modernizados e dinamizados e as pessoas, principalmente, tiveram que
adquirir novas competências essenciais, ou seja, adquirir novos conhecimentos, novas
técnicas e novos comportamentos (Revista Educação Executiva. HSM, 2005).

Como as empresas brasileiras não possuíam tais competências essenciais, a
década de 1990 foi marcada pela intensificação da transferência de tecnologia entre
empresas estrangeiras para empresas brasileiras. Muitas destas não acompanharam es-
te ponto de inflexão, não se modernizaram e nem se capacitaram e por isso acabaram
morrendo.

Foi assim sacramentado: a empresa que não se capacitasse, com novos concei-
tos, conhecimentos, práticas, métodos e maquinário (em alguns casos), não agüentaria
as exigências do mercado e não sobreviveria. No entanto, impulsionado por isto, o
mercado de trabalho também teve seu ponto de inflexão, pois aumentaram em muito
as exigências feitas às equipes gerenciais.

Voltar para a escola, para o administrador, era só se ele se decidisse seguir
carreira acadêmica – para cursar mestrado, doutorado e assim por diante. Com as mu-
danças cada vez mais rápidas no mercado empresarial, reciclar profissionalmente tor-
nou-se obrigatório (Revista Educação Executiva. HSM. Management. São Paulo, n. 53
dezembro 2005).

A humanidade jamais havia desenvolvido tanto conhecimento. Estima-se que
no início do século XX, a humanidade possuía uma velocidade de renovação de conhe-
cimento de 50 anos; atualmente esta velocidade está estimada em 5 anos. Não há quem
questione que o mundo está na era do conhecimento e da informação. Um erro de con-
ceito, uma análise errada, uma informação mal interpretada ou atrasada pode signifi-
car a morte de uma organização (AFFONSO, 2003).

Tendo em vista a argumentação acima, o presente artigo consta de uma pes-
quisa bibliográfica, sobre a situação mundial e brasileira em termos de negócios, inicia-
ção de negócios e/ou ampliação, com o objetivo de esclarecer a importância e a neces-
sidade da confecção de um plano de negócios antes de se iniciar um negócio ou de
ampliar o mesmo. Compreende a conceituação de negócio, plano de negócios e os pas-



sos exigidos para a criação de um plano, desenhando, assim, networks produtivas, des-
crevendo em um fluxo, todos os agentes que realizam funções na rede da empresa, a
partir dos primeiros fornecedores até os consumidores finais.

Este trabalho tem a finalidade de levar, às pessoas interessadas, informações e
estratégias para a criação de um eficiente plano de negócios, com o objetivo de se estu-
dar com clareza um projeto antes de ser executado.

Levantaremos as hipóteses: O que é um plano de negócios? Como elaborar
um plano de negócios? Que etapas a seguir? Qual a importância da confecção do Plano
de Negócios? Quais as suas aplicações?

Este artigo está organizado da seguinte maneira. a) Apresentação das três di-
mensões primitivas ao longo das quais, a abrangência de qualquer unidade de negó-
cios pode ser definida e os riscos; b) Conceituação e caracterização de um plano de ne-
gócios; c) apresentação das fases pertinentes e necessárias à confecção de um plano de
negócio; d) passos para a abertura da empresa, documentação e tributação; e) conclu-
são e considerações finais.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Considerações

A corrida pelo conhecimento, iniciou-se no mundo dos negócios, pelas melhores práti-
cas e experiências de sucesso, que estão espalhadas pelo planeta. Sob a ótica de merca-
do de trabalho, as empresas começaram a buscar profissionais com amplo conhecimen-
to, com visão holística, com extraordinário embasamento teórico, privilegiando quem
tem experiência internacional, pois a empresa é resultante do amálgama formado pelo
negócio e a organização (MARQUES, 2001).

Desta forma, a estrutura organizacional deve estar alinhada com o negócio.
Entende-se como estrutura organizacional, a combinação de pessoas, máquinas, equi-
pamentos, processos e metodologias de trabalho. A organização, para estar alinhada
com o negócio, a demanda e oferta, deve ser extremamente dinâmica. Vale dizer que a
cada “movimento” da oferta, e da demanda, principalmente, a estrutura organizacio-
nal deve estar pronta para absorvê-lo e se adequar a ele.



2.2. Conceitos gerais

Negócio, segundo Porter (1986), deve ser definido em três dimensões: grupo de clientes
(quem está sendo satisfeito), funções de clientes (o que está sendo satisfeito) e tecnologias
(como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas). Visão esta, em detrimentos
de outras, por se tratar de metodologia moderna que atende às necessidades atuais em
termos de negócio e de mercado, onde há desafios de uma mesma empresa, tratar de
negócios diferentes de uma única forma, o que exige negócios diferentes e, para tal, es-
tratégias e estruturas diferentes.

Para Abel (1991), os grupos de clientes, as funções de clientes e as tecnologias
são três dimensões primitivas ao longo das quais a abrangência de qualquer unidade de
negócios pode ser definida.

Com freqüência existem muitas possibilidades diferentes para se subdividir os
clientes, as funções e tecnologias, onde a abrangência das atividades e a diferenciação
dos produtos da empresa, (uns em relação aos outros, para atender às necessidades de
diferentes segmentos e diferenciação dos produtos da empresa em relação aos produ-
tos de seus concorrentes) é que definem o negócio e vão manter a empresa no mercado,
pois exigirão um tipo específico de estratégia competitiva.

Para se iniciar um negócio com vistas ao sucesso, é necessário fazer uma aná-
lise minuciosa do micro e macro ambiente. Todo negócio, independente de qual seja
sua natureza, sofre interferência de diversos tipos de variáveis.

Algumas destas podem ser controladas ou conhecidas, tais como fornecedo-
res, intermediários, concorrentes, consumidores. Taxa de juros, taxa de câmbio, produ-
ção interna bruta (PIB), crescimento demográfico, exportações, importações, aspectos
culturais, sociais, novas tecnologias, dentre outras, são variáveis que não podem ser
controladas e que interferem, de maneira positiva ou negativa, para a efetividade de
qualquer negócio.

Toda essa gama de variáveis é, geralmente, segregada em dois grupos, sepa-
rados devido à capacidade das empresas de controlar ou não. Usualmente tem-se que
as variáveis controláveis, que estão em sua grande maioria na cadeia de valor do negó-
cio em questão, compõem o micro-ambiente no qual a empresa está inserida.

São estas variáveis que compõem os riscos diversificáveis inerentes ao negócio.
Risco diversificável é parte do risco que pode ser atribuído a causas específicas de uma
empresa e que pode ser minimizado por meio de diversificação.



Diferentemente das variáveis do micro-ambiente, no qual a gestão da empresa
pode controlar seus comportamentos, fogem da alçada da gestão da empresa outras
variáveis que, naturalmente, não podem ser controladas onde as projeções, até certo
ponto, podem ser estimadas, mas não conhecidas.

Estas compõem o macro-ambiente e também os riscos sistemáticos (ou não di-
versificável) que significa a parte do risco atribuído a fatores de mercado que afetam
todas as empresas, externo ao micro-ambiente da empresa. Não podem ser eliminados
através da diversificação.

Os riscos diversificáveis podem ser minimizados através de uma gestão ade-
quada do negócio e da organização. Quanto aos riscos sistemáticos, cabe ao gestor i-
dentificar e monitorar as variáveis do macro-ambiente que possuem maior relação com
o negócio (FILHO, A. C. F. M. et al., ESAMC, 2006).

Diante do exposto, fica evidenciada a importância de um estudo minucioso do
negócio antes da ação. Inconcebível iniciar um negócio sem um excelente plano. O que
é então um plano de negócio? É uma declaração escrita que descreve e analisa o negó-
cio e fornece projeções em relação ao futuro. Um plano de negócios também cobre as-
pectos econômicos-financeiros, mercado e fontes de financiamento.

Um instrumento que visa estruturar as principais concepções e alternativas
para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, proporcionando uma
avaliação antes de colocar em prática a nova idéia, reduzindo assim, as possibilidades
de se desperdiçarem recursos e esforços em um negócio inviável.

Também é utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento junto a
instituições financeiras, bem como, para expansão da empresa já existente.

2.3. Fases de desenvolvimento de um plano de negócios

Vejamos fases pertinentes e necessárias à confecção de um plano de negócio:

Caracterização do empreendimento: visa conhecer a finalidade do plano de ne-
gócios, criando um negócio (implantação), expandindo um negócio já existente ou
modificando a localização da empresa (relocação). Nesta fase é importante fazer uma
síntese do tipo de empreendimento que se pretende implementar, identificando de
forma clara e objetiva o ramo em que pretende atuar e os motivos que leva o empresá-
rio a tomar esta decisão. É interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento. Por



exemplo, deseja-se montar um restaurante, qual é a proposta? Self-service (a quilo ou
preço único) ou à la carte? Se for um comércio, atacadista ou varejista? E assim por di-
ante.

Análise de mercado e competitividade: Nesta fase é importante descrever quais
são as oportunidades que se percebe no empreendimento. As tendências merecem ri-
gorosa atenção por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade. Outro
importante estudo é das principais ameaças ao negócio, pois elas são também uma
constante e surgem de todas as esferas do desinteresse do mercado consumidor por
seu produto à entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competiti-
vos, passando pela carência de insumos e matérias-primas.

Localização e instalação: Deverá ser feita uma análise dos diversos pontos poten-
ciais existentes para tomar uma decisão sobre o local a ser instalada a empresa. Fatores
que devem ser estudados e analisados para que se possa fazer uma classificação pelo
grau de importância e para se ter um melhor direcionamento quanto às vantagens e
desvantagens do local a ser escolhido, são: área comercial movimentada? Área para vi-
trines? Bom acesso rodoviário? Concorrente mais próximo? Entrada de serviço para
entrega? Estado do imóvel? Facilidade de entrada e saída? Facilidade de estacionamen-
to? Fluxo de tráfego? Histórico do local? Localização da rua? Melhorias exigidas na lo-
cação? Passagem de pedestres? Preço do aluguel? Serviços urbanos? Taxa de ocupação
do local? Tempo de contrato do aluguel? Transporte público? Zoneamento adequado?
É importante também clarear os motivos que o levaram à sua decisão. A escolha do lo-
cal e o espaço físico onde se pretende instalar o negócio são decisões muito importan-
tes para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infra-estrutura ne-
cessária ao negócio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o
seu crescimento. Definição de layout para as instalações, a alocação e distribuição de
seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, depósitos
e outros) em suas instalações também são importantes para a integração das atividades
a serem executadas para a conquista de níveis de produtividade satisfatórios ao negó-
cio.

Consumidor: Qual é o mercado potencial? Mercado potencial significa identificar
seu público principal – para quem se pretende produzir, vender, prestar serviços, (re-
gião, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta análise pode ser estendida para que
tipo de empresa (porte, ramo de atuação, nível de faturamento, comércio, indústria),
pode ser atendida pelo produto/serviço. Devem ser priorizados os mercados identifi-



cados. Dimensione o mercado principal. O setor possui sazonalidade no consumo? A
sazonalidade está ligada diretamente a variação da demanda dos produtos/serviços
da empresa. Por exemplo, uma sorveteria tem como pico de vendas no período de ve-
rão e uma queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais frios.
Ao conhecer as oscilações que seus produtos/serviços possam sofrem em determina-
das épocas do ano, o empresário deve pensar em alternativas para resolver o proble-
ma, exemplo, inserção de novos produtos, promoção, e outras.

Fornecedor: Identifique os fornecedores considerando a localização, preço, forma e
prazos de pagamento disponibilidade de fornecimento, lote mínimo de compra. Todos
os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar
a melhor opção para suas necessidades, levando-se em conta os seguintes itens: quali-
dade de atendimento, capacidade de entrega, condições de entrega, facilidade de aces-
so, garantias dos produtos, localização, lote mínimo de compra, pontualidade de en-
trega, preço, qualidade do produto e relacionamento. Logo, é fundamental que a em-
presa analise a possibilidade de insumos substitutos para que não comprometa a ca-
deia de produção.

Concorrente: Identifique quais são os concorrentes e seus pontos fortes e fracos, ca-
nais de distribuição, custos e preços de venda praticados, políticas de crédito e formas
de divulgação. O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa
esteja atenta a todos os acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode tam-
bém auxiliá-lo na definição de estratégias de atuação junto aos concorrentes.Os itens a
serem levados em conta são; atendimento, atendimento pós-venda, canais de distribui-
ção, divulgação, garantias oferecidas, localização, política de crédito, preços, qualidade
dos produtos e reputação.

Pessoal: Dimensione a equipe de trabalho, relacionando número de empregados,
cargos, salários e encargos sociais esperados. Nesta etapa deve ser feito um resumo das
responsabilidades e qualificações de cada pessoa. Inicialmente deve-se fazer um orga-
nograma da empresa definindo claramente as funções e linhas hierárquicas, isso com
certeza o ajudará a definir o perfil das pessoas que irá contratar. Defina o número de
pessoas, quais serão seus cargos, funções e responsabilidades e principalmente a quali-
ficação exigida para realizar o trabalho a contento.

Produtos e serviços: É importante relacionar os produtos/serviços que serão ofe-
recidos pela empresa e suas características. Ao descrever o produto ou serviço, deverá
deixar bem claros suas vantagens e benefícios. Deverão ser criados aspectos que leva-



rão o consumidor a escolher o produto/serviço em vez de outros disponíveis no mer-
cado. Deve-se aqui, estabelecer áreas de diferenciação. Listar as vantagens do produto
em relação aos concorrentes tais como patente, registro de marca, exclusividade e ou-
tros. Se no final chegar à conclusão de que a vantagem está do outro lado, registre mo-
dificações que serão feitas para reverter este quadro. Lembre-se que o produto/serviço
deve ser melhor do que os dos outros. Estime a capacidade instalada para o primeiro
ano de atividade.

Estratégia competitiva: É necessário definir uma estratégia competitiva com base
nas variáveis: liderança no custo e diferenciação. Definir uma estratégia é fundamental
para traçar um direcionamento do negócio. Essa estratégia pode ser alcançada através
de um controle efetivo dos custos ou até mesmo buscar um diferencial no que se refere
à qualidade dos produtos/serviços, atendimento, tecnologia, marketing e outros.

Plano de marketing e comercialização: Quais as estratégias de comunicação que
serão utilizadas na divulgação do negócio e/ou produtos/serviços? Devem ser anali-
sados os meios de comunicação (rádio, TV, mala direta, internet, carro de som, “rádio
poste”, faixas, jornal, telemarketing) que a empresa irá utilizar, sua freqüência e custo.
Descrever quais os canais de distribuição que pretende utilizar é de suma importância.
A empresa pode adotar uma série de canais para isso, como vendedores internos e ex-
ternos, representantes, franquias, internet e outros. É necessário definir uma marca pa-
ra a empresa e/ou produtos/serviços. Uma marca bem trabalhada pode contribuir de
forma efetiva para o sucesso do negócio. Deve-se estar atento para sua facilidade de
pronúncia e de memorização, para fácil lembrança e associação com o produ-
to/serviço. A ação visa buscar uma afinidade com o cliente potencial. Pretende dire-
cionar todo esforço no sentido de associar o negócio às diversas características que são
atribuídas ao mercado. Exemplo: “empresa tradicional”, “empresa jovem”, “empresa
de vanguarda”, e outros.

Estimativa dos investimentos: é preciso relacionar os investimentos necessários
para a implantação do negócio. Poderão ser detalhados alguns itens, identificando a
quantidade, o valor unitário de cada um deles. São eles: investimentos em obras civis
(terraplanagem, construção, projeto), instalações (custo de compra/aluguel, melhori-
as/reformas, outros), equipamentos (móveis, estantes, prateleiras, gôndolas, máquinas
e equipamentos, veículos, informática) (adaptado de DOLLABELA, 1999).



Tabela 1. Resumo de um projeto de viabilidade econômica.
a) Levantar o investimento fixo (máquinas, instalações, móveis e utensílios). Indicar valor total;
b) Estimar os custos fixos mensais;
c) Pesquisar o percentual de impostos + comissões;
d) Estimar o faturamento, as compras e o montante de impostos + comissões;
e) Calcular a margem de contribuição e o seu índice;
f) Calcular o ponto de equilíbrio;
g) Qual o lucro esperado para o faturamento estimado?
h) Determinar o estoque inicial ou de segurança;
i) Calcular a necessidade de capital de giro. Investimento necessário considerado o investimento fixo +
necessidade de capital de giro. Taxa de rentabilidade (lucro + investimento necessário) x 100.

Fonte:CHAVENATO, 1985.

3. ITENS QUE DEVEM SER LEVADOS EM CONTA NA CONFECÇÃO DE UM
PLANO DE NEGÓCIOS

Tabela 2. Itens a serem observados na confecção de um plano de negócios.
Definição do Negócio, Definição dos clientes, Definição da função, Definição da Tecnologia,
Diagnóstico, Análise Externa, Macro Ambiente, Demografia, Economia, Sócio culturais,
Ambiente Natural, Tecnologia, Legislação, Micro Ambiente, Mercado e Setor, Fornecedores,
Canais de Distribuição, Mercado e Setor, Fornecedores, Concorrentes, Clientes Potenciais,
Fechamento de Diagnóstico, Revisão do Negócio, Plano Organizacional, Declarações Institu-
cionais, Missão, Visão, Valores, Objetivos Empresariais, Diretrizes Empresariais, Estratégia
FASE I Empresarial, Stakeholders, Plano de Marketing, Redefinição de Negócio, Segmentação de
Mercado, Posicionamento da Empresa, Definição Completa do Marketing Mix, Produtos,
Descrição e Especificações, Produtos e Serviços Agregados; Marca, Preço, Objetivo de pre-
ço, Preço dos Produtos, Forma de Pagamento, Outras adequações de preços, Distribuição,
Forma de Venda e entrega., Estrutura de vendas, Estrutura de canais (diretos e indiretos),
Nível de cobertura, Comunicação, Orçamento de comunicação, Distribuição por ferramenta
de comunicação, Briefing para agência, Posicionamento desejado.
Plano de Produção, Descrição do produto ou serviço, Produtividade, Qualidade (especifica-
ções e controle), Logística (interna e externa), Plano de Suprimentos, Política de Suprimento
(exclusividade ou não, prazos, poder de barganha, etc.), Logística de Compras, Estoques,
Plano de RH, Organograma, Cargos e Salários, Políticas de Remuneração (direta e/ou indire-
ta. Fixa e/ou variável), Política de Contratação, Política de Treinamento, Motivação, Poder,
Desenvolvimento de RHs, Indicadores de desempenho, Feedback, Plano de Investimento,
Estrutura Jurídico Legal, Plano de ação e Cronograma de Implantação, Projeções Financeiras,
FASE II
Estratégias Promocionais, Estrutura de Comercialização, Plana Operacional, Layout, Capaci-
dade produtiva e/ou comercial, Processo de produção e/ou comercialização, Plano financeiro,
Estimativa do capital de giro, Estimativa do faturamento, Estimativa dos custos com materiais
e/ou insumos, Estimativa dos custos de comercialização com mão de obra, Estimativa de de-
preciação, Estimativa de custos fixos mensais, Demonstrativo de resultados, Indicadores de
viabilidade – ponto de equilíbrio, lucratividade e rentabilidade, Prazo de retorno do investi-
mento, Avaliação do Plano de Negócios, Planos de Apoio.
Fonte: Plano de Negócios.



3.1. Passos para a abertura da empresa

Tabela 3. Passos para a abertura da empresa.
Verificar se a atividade pretendida é compatível com a lei de zoneamento. Deve-
se verificar os aspectos legais do local, como: planta do Imóvel, alvará de
Consulta do endereço conclusão de obra e habite-se, além de verificar junto à prefeitura se o local não
terá nenhum impedimento quanto à atividade a ser exercida. Após a obtenção do
número do CNPJ deve-se solicitar o alvará de funcionamento
A consulta visa evitar problemas no registro da empresa. Deve-se procurar o INPI
Pesquisa do nome
(Instituto Nacional de Patentes e Invenções) para verificar se o nome escolhido da
Empresarial
empresa já existe.
Deve-se verificar junto à Secretaria da Receita Federal se os sócios não têm
Consulta da situação
nenhum impedimento legal para fazer parte da empresa. O formulário encontra-se
fiscal e Cadastral
disponível no site da Receita.
Elaboração do Após verificação dos itens acima mencionados, deve-se elaborar o Contrato
Contrato Social em Social, documento este que constará os sócios, objeto social, cláusulas
quatro vias obrigatórios e outras necessárias ao negócio empresarial
Registro do contrato À elaboração do Contrato Social segue o momento de seu registro com a
Social no Cartório de
Registro Civil de
Pessoa Jurídica assinatura de todos os sócios, de um advogado e pelo menos duas testemunhas.
De posse do Contrato Social registrado, é o momento de solicitar o CNPJ.
Secretaria da Receita (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica) antigo CGC. Existe um programa
Federal disponível para dowloud no próprio site da Receita federal em que é alimentado
com os dados da empresa e sócios para obtenção do número do CNPJ.
É importante saber quais os procedimentos para a abertura da empresa, porém
esse trabalho poderá ser terceirizado para um Contador. Os documentos
Custos para a abertura necessários para a abertura da empresa são: Xerox CPF dos sócios, Xerox capa
da empresa
de IPTU do local da empresa, Xerox autenticado do Habitice do local, Xerox
autenticado da planta aprovada e vistoria.
Os controles internos devem ser feitos internamente na empresa e após todos os
dados processados e analisados serão enviados ao Contador para proceder à
Controles internos e
contabilidade da empresa assim como o departamento pessoal e fiscal para os
fluxograma de
devidos recolhimentos dos impostos e contribuições. Deverão ser feitas as contas
documentos
a pagar, a receber, o controle do fluxo de caixa, tesouraria (controle bancário e
caixa), outros controles necessários ao desempenho administrativo
O Capital Social será dividido entre os sócios da empresa. Legislação: Este item
tratará da tributação das empresas no tocante aos impostos federais, municipais e
encargos trabalhistas. É importante observar que a carga tributária no Brasil
Estrutura de Capital
cresce em ritmo acelerado, de acordo com o IBT (Instituto Brasileiro de
Planejamento Tributário), ressaltando ainda mais a importância de se verificar a
incidência de impostos nas empresas, para um planejamento tributário adequado.

Fonte: Sebrae.

4. IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES

4.1. Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza – ISSQN

Este imposto é mais conhecido como ISS, constituído pelo Artigo 156º da Constituição
Federal inciso IV, é um imposto devido pelas empresas prestadoras de serviços. Em
2003 o governo sancionou a Lei complementar nº. 116/2003, onde dispõe sobre o im-
posto sobre serviços de qualquer natureza, estabelecendo diretrizes para os municí-
pios, sendo que o contribuinte é o prestador de serviço.



Base de cálculo: A base de cálculo do imposto é o preço do serviço, e as alíquotas
variam entre 1% a 5%.

4.2. Contribuições para o Programa de Integração Social – PIS

O PIS foi criado pela Lei complementar nº. 7 de 07/09/1970, e na Constituição Federal
de 1988 em seu Artigo 239º.

Pis contribuição não cumulativa: São contribuintes do PIS/Pasep as pessoas jurí-
dicas de direito privado em geral, inclusive as pessoas a elas equiparadas pela legisla-
ção do imposto de renda, exceto as microempresas e as empresas de pequeno porte
submetidas ao regime de tributação intitulado “Simples”. A partir de 01/12/2002, são
contribuintes do PIS não cumulativo as pessoas jurídicas que auferirem receitas inde-
pendentes de sua denominação ou classificação contábil. A alíquota é de 1,65%.

Deduções de créditos: A pessoa jurídica poderá descontar créditos calculados em
relação a bens adquiridos para revenda, exceto em relação às mercadorias constantes
de lei, bens e serviços utilizados como insumos na prestação de serviços e na produção
ou fabricação de bens ou produtos destinados à venda, inclusive combustíveis e lubri-
ficantes; energia elétrica consumida nos estabelecimentos da pessoa jurídica, em rela-
ção aos fatos geradores; aluguéis de prédios, máquinas e equipamentos pagos a pessoa
jurídica, utilizados nas atividades da empresa; despesas financeiras decorrentes de
empréstimos, financiamentos e o valor das contraprestações de operações de arrenda-
mento mercantil de pessoa jurídica; encargos de depreciação e amortização de bens
destinados a comercialização ou utilizados na prestação de serviços; encargos de de-
preciação e amortização de edificações e benfeitorias em imóveis próprios ou terceiros
utilizados nas atividades da empresas; bens recebidos em devolução cuja receita de
venda integrado, faturamento do mês ou de mês anterior. O crédito será determinado
mediante a aplicação da alíquota de 1,65% sobre o valor.

4.3. Contribuição para financiamento da Seguridade Social – COFINS

Para financiar a Seguridade Social, a Constituição Federal em seu Art. 195º criou con-
tribuições Sociais e a partir pela Lei complementar nº. 70/1991 o Cofins foi instituído.
“Artigo 195º - A Seguridade Social é financiada por toda a sociedade de forma direta
ou indireta, mediante recursos provenientes os orçamentos da União, Estados, Distrito
Federal e municípios, das seguintes contribuições sociais: do empregador, da empresa



e da entidade a ela equiparada na forma da lei, incidentes sobre a folha de salários e
demais rendimentos do trabalho pagos ou creditados, a qualquer título, a pessoa física
que lhe preste serviço, mesmo sem vínculo empregatício; a receita ou o faturamento; o
lucro.” A partir da Lei nº. 10.637/2002 alterada pelo Artigo 15 da Lei nº. 10.833/2003, o
Cofins passa a vigorar nas mesmas regras do PIS/Pasep.

Alíquotas: Para os contribuintes do Cofins não cumulativo a alíquota é de 7,6%, res-
peitando as regras contidas na Lei nº. 10.637/2002, já para os demais contribuintes en-
quadrados na contribuição cumulativa a alíquota é de 3%.

4.4. Formas de tributação das pessoas jurídicas

Simples Lucro Presumido, Lucro Real, Lucro Arbitrado.

Base de cálculo: A base de cálculo do imposto, determinada segundo a lei vigente
na data de ocorrência do fato gerador, é o lucro real, presumido ou arbitrado, corres-
pondente ao período de apuração. Como regra geral, integram a base de cálculo todos
os ganhos e rendimentos de capital, qualquer que seja a denominação que lhes seja
dada, independentemente da natureza, da espécie ou da existência de titulo ou contra-
to escrito, bastando que decorram de ato ou negocio que, pela sua finalidade, tenha os
mesmos efeitos do previsto na norma especifica de incidência do imposto.

Período de apuração: O imposto será determinado com base no lucro real, presu-
mido ou arbitrado, por período de apuração trimestrais, encerrados nos dias 31 de
março, 30 de junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano-calendário. À opção
do contribuinte, o lucro real também pode ser apurado por período anual. Nos casos
de incorporação, fusão ou cisão, a apuração da base de cálculo e do imposto devido se-
rá efetuada na data do evento. Na extinção da pessoa jurídica, pelo encerramento da
liquidação, a apuração da base de cálculo e do imposto devido será efetuada na data
desse evento.

SIMPLES: Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Micro-
empresas e das Empresas de Pequeno Porte. O Simples está em vigor desde 1º de janei-
ro de 1997. Consiste no pagamento unificado dos seguintes impostos e contribuições:
IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal e IPI (se for contribuinte do IPI). A inscrição
no Simples dispensa a pessoa Jurídica do pagamento das contribuições instituídas pela
União, como as destinadas ao SESC, ao SESI, ao SENAI, ao SENAC, ao SEBRAE, e seus
congêneres, bem como as relativas ao salário-educação e à Contribuição Sindical Pa-



tronal. O Simples poderá incluir o ICMS e/ou o ISS devido por microempresa e/ou
empresa de pequeno porte, desde que o Estado e/ou o Município em que esteja estabe-
lecida venha aderir ao Simples mediante convenio.

Quem pode optar: A pessoa jurídica enquadrada na condição de microempresa ou
de empresa de pequeno porte, desde que não pratique nenhuma das atividades impe-
ditivas, e que esteja em situação regular para com a Fazenda Nacional e INSS.

4.5. Contribuição previdenciária

Para cálculo da contribuição previdenciária devida pelo empregado é necessário, pri-
meiramente, proceder-se ao demonstrativo dos salários-de-contribuição. Frise-se que o
objetivo desse demonstrativo é unicamente distinguir o salário-de-contribuição dos
empregados do salário-de-contribuição da empresa, para fins previdenciários, uma vez
que as contribuições empresariais incidem sobre o total das remunerações constantes
em folha de pagamento, sem qualquer limitação Decreto-lei nº. 2.318, de 30/12/86, e
Lei nº. 8.212, de 24/07/91).

4.6. Imposto de renda retido na fonte

O desconto do Imposto de Renda na fonte sobre os rendimentos do trabalho assalaria-
do dever ser feito pelas fontes pagadoras, mediante a aplicação da tabela progressiva,
atualizada periodicamente. Por tanto, deve-se apurar a renda líquida do empregado:
total da remuneração percebida no mês, subtraindo-se os encargos de família e as de-
mais deduções permitidas. Sobre a renda líquida apurada aplica-se a alíquota corres-
pondente da tabela, deduzida a parcela relativa ao intervalo acumulado de classe, ob-
tendo-se, como resultado, o valor a ser descontado no ato do pagamento do salário. O
recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho assalariado é feito por meio de
Darf, com código da receita 0561, em duas vias. Ressalte-se ainda que, partir de
10/01/97, conforme os Art. 67º e 68º, caput e § 1º da Lei nº. 9.430/96: Fica dispensada a
retenção de Imposto de Renda, de valor igual ou inferior a R$ 10,00 (dez reais), inci-
dente na fonte sobre rendimentos que devam integrar a base de cálculo do imposto
devido na declaração de ajuste anual.



4.7. Encargos trabalhistas

Contribuição para a seguridade social - INSS

A contribuição a cargo da empresa, destinada as Seguridades sociais impostos pelo
governo incide sobre o total das remunerações pagas ou creditadas a qualquer título
durante o mês a seus empregados e trabalhadores avulsos que lhe prestem serviços.

Fundo de garantia por tempo de serviço - FGTS

Passou a ser obrigatório para todos os trabalhadores que são regidos pela CLT desde a
Constituição de 1988, sendo obrigatório o depósito de 8% pela empregadora aos seus
empregados. Quando do desligamento do funcionário sem justa causa pelo emprega-
dor, o empregado tem direito a 40% dos valores depositados no período laboral como
multa. Além dos 8% e 40% , o empregador tem de fazer o recolhimento de 0,5% e 10%
respectivamente como contribuição social, que está financiando as diferenças não cre-
ditadas nas contas dos trabalhadores nos planos Verão e Color I.

4.8. Outros direitos dos empregados a cargo das empresas

13º Salário

Trata-se da tradicional gratificação de Natal, devida até o dia 20 de dezembro, inde-
pendentemente da remuneração a que o empregado receber corresponde a 1/12 da
remuneração devida em dezembro.

Férias

O empregado faz jus às férias sobre sua remuneração cabendo sobre estas o abono de
1/3 do valor devido. Tanto sobre o 13º salário como sobre as férias incide os encargos
trabalhistas. .(FILHO, A. C. F. M. et al., ESAMC, 2006).

5. CONCLUSÃO

Através do plano de negócio, a empresa consegue, não apenas uma visão do mesmo,
mas transmitir a alma deste, deixando claro o que é, o que pretende ser e valores nos
quais acredita.



As declarações que norteiam estes princípios englobam o objetivo, a missão, a
visão e os valores. A empresa começa a ser criada a partir da definição dos objetivos,
pois representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicos por de-
terminado tempo, identificando valores, prazos, qualidade e responsabilidades.

Desta forma os objetivos são quantificáveis, o que significa que, se for seguido
o caminho da estratégia, o empresário saberá qual o ponto a ser alcançado no final de
determinado período. Assim como as estratégias a serem definidas pela empresa, os
objetivos devem estar alinhados à missão, visão e valores desenhados para o negócio,
já que é essencial para sustentar e melhorar a posição de mercado e a competitividade
de curto e longo prazo da empresa.

A declaração da missão deve refletir o melhor alinhamento com seus objetivos
estratégicos, bem como com as estratégias adotadas. Segundo Marques (1991), qual-
quer organização consegue conviver se atender às diversas necessidades. Ao consumi-
dor interessa um produto de que necessita, que seja de boa qualidade e tenha um preço
viável – se o encontra e compra pode ser considerado consumidor da organização; ou
seja, a organização satisfez a uma necessidade específica dele, ele se ligou à organiza-
ção.

Ao fornecedor interessa que a organização continue comprando com regula-
ridade seus produtos, dentro de uma relação comercial mutuamente satisfatória, que
pague suas contas, pois só assim continuará a ser fornecedor da organização.

Ao governo interessa que a organização gere e pague impostos, contrate em-
pregados. O trabalhador, por sua vez, almeja da organização um salário justo, condi-
ções de trabalho satisfatórias, estabilidade no emprego.

Com a evolução do sistema capitalista, os diversos grupos ampliaram sua in-
terferência sobre as ações da organização. Os dirigentes organizacionais não estão mais
tão livres para agir. Os sindicatos se tornaram mais maduros e em vários países têm
conseguido impor certas formas, ainda que incipientes de co-gestão, de democracia
administrativa e até de auto-gestão.

O consumidor, por sua vez, aumentou seu poder de escolha, ampliou a gama
de canais de informações, principalmente via internet, e passou a ser mais exigente
com a qualidade, bons níveis de serviços e relações comerciais éticas.



Do lado do governo, verifica-se uma ampliação do seu poder de controle das
atividades econômicas e sociais, bem como sua ação regulatória sobre as atividades de
toda e qualquer organização.

No cenário resumidamente apresentado, evidenciou-se a necessidade
de busca do conhecimento para abertura de qualquer negócio, seja este uma mi-
cro ou macro empresa, pois a cada ano são desenvolvidas novas técnicas, meto-
dologias, práticas melhoradas. E como a empresa deixa de ser local para ser
global, necessário se faz constante contato com as mais modernas informações e
comportamentos adequados para que se consiga resultados desejados.

Um planejamento estruturado com revisão regular e metas bem estabe-
lecidas é vital para assegurar o crescimento do negócio como também a manu-
tenção de sua lucratividade.

Negligenciar o planejamento estratégico da empresa pode levar a mes-
ma ao fim. Com o aperfeiçoamento das telecomunicações e com o advento das
novas tecnologias da informação, o fascínio é tornar acessíveis produtos e servi-
ços de elevado conteúdo tecnológico, assimilados com relativa facilidade pelo
usuário.

Fornece as possibilidades de permanente atualização e integração dos
negócios, que potencializa o processo de difusão, disseminação e transferência
de informações, a redução de custos, maior interatividade, comunicação inte-
grada, melhoria do serviço ao cliente e teste de novos produtos e serviços no
mercado.

Por outro lado, podem-se também apontar como vantagens o fato de se
poder aceder a mercados internacionais e a outros segmentos bem como à dis-
ponibilização de uma oferta na medida do cliente.

Possibilitará um aumento das vendas, na medida em que constitui mais
uma alternativa em termos de canal de distribuição. A sua utilização pode ocor-
rer em todas as funções de marketing, como sejam, Vendas, Comunicação, Ser-



viço ao cliente, Relações Públicas, Marketing Research. A internet permite igual-
mente manter um negócio ativo 24 horas por dia, 365 dias por ano. 1

REFERÊNCIAS
AFFONSO, José. Primeira Lei: eficácia e economia na gestão de empresas. São Paulo: Prentice
Hall, 2003. 224 p.
BRASIL. Constituição de 1988. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF,
Senado, 1988.
______. ISS - Imposto sobre serviços de qualquer natureza. Lei complementar nº. 116 de 31 de
julho de 2003. Disponível em:
<https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp116.htm>. Acesso em: 05 maio 2008.
______. Receita Federal. Disponível em <http://www.receita.fazenda.sp.gov.br>. Acesso em: 28
abr. 2008.
______. Receita Federal. Regulamento do Imposto de Renda Pessoa Jurídica. Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/>. Acesso em: 05 abr. 2008.
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Disponível em:
<http://www1.caixa.gov.br/pj/asp/fgts_empresa.asp/>. Acesso em: 28 abr. 2008.
CEAG/MG – Programa microempresa. Coleção Pequena Empresa, v.1, Belo Horizonte: CEAG,
1998. 94 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negócio? São Paulo: Makron Books, 1995, 140 p.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS. Disponível em: <http://www.fgv.br/>. Acesso em: 14 abr.
2008.
FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO. Aprender a empreender. [S.I.]: SEBRAE, 2001. 160 p.
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<http://www.ibge.gov.br/>. Acesso em: 27 mar. 2008.
INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA. Disponível em:
<http://www.ipeadata.gov.br/>. Acesso em: 14 de abr. de 2008.
MANUAL do plano de negócios. [S.I.:s.n], [19-]. Baseado no Business Plan Work book.
Entrepreneurship Development Corporation of Honolulu, 1984.
MARQUES, Antonio Carlos. Definição de missão – “Papear”. Desenvolvido para o MBA.
IBMEC. 1991.
______. Orçamento estratégico. Campinas: Editora Alínea, 2001.
MINISTERIO DO TRABALHO. Disponível em: <http://www.mte.gov.br>. Acesso em 03 de
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PORTER, Michael. Estratégia competitiva. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 448 p.
PREVIDENCIA SOCIAL. INSS parte do Empregado - Portaria nº. 822 de 11 de maio de 2005.
Disponível em: <http://www.previdenciasocial.gov.br/03_01_04.asp>. Acesso em: 28 abr.
2008.
REVISTA Educação Executiva. n. 53. São Paulo: HSM, Management. dez. 2005.

1Onde buscar mais informações: Sebrae Minas. Avenida Barão Homem de Melo, 329. Bairro Nova Suíça – Belo Hori-
zonte-MG – 30.460-090 – Central de Orientação Empresarial – CORE – www.sebraemg.com.br; IBGE – Instituto De Ge-
ografia e Estatística – www.ibge.gov.br; INPI – Instituto Nacional De Propriedade Industrial – www.inpi.gov.br;
BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – www.bdmg.gov.br; BNDES – Banco Nacional de Desenvolvi-
mento Econômico e Social – www.bndes.gov.br.


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