Teoría hacerca de los equipos autodirigidos.

2. Los grupos autodirigidos son equipos a los
cuales se les plantea una meta o problema
a resolver y ellos son autónomos en la
forma de resolverlo, decidiendo la forma
en que enfrentarán el problema.
En este sentido, el rol de los líderes está más
asociado al desarrollo de los participantes
de los equipos, con el fin que puedan
solucionar los problemas cada vez más
difíciles, más que al control de las
actividades particulares que realizan.

3. No se tiene un equipo de trabajo,
simplemente porque se le llame así al
grupo de personas con las que se
comparte todo el día en la oficina. Se
requiere algo más permanente y sólido
que un nombre conveniente.
Exige mucho más que estar a la moda, o
hacer creer que se trabaja en equipo
porque se habla de ello.

4. Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD)
es un número pequeño de personas,
que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias
complementarias y que, comprometidos
con un propósito común, se establecen
metas realistas, retadoras y una manera
eficiente de alcanzarlas también
compartida, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad, por
los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables.

5. Esta singular forma de trabajar
produciendo resultados de manera
interdependiente, es lo que hace
posible que el desempeño del equipo,
sea cualitativamente superior a la suma
de los aportes y tareas individuales que
realizan sus miembros. Pero el
desempeño del equipo también es
superior, porque superiores son los
valores de sus integrantes.

6. Trabajar en equipo requiere practicar de
forma recurrente un conjunto de creencias,
tales como: disposición a escuchar y a
responder de manera constructiva a los
puntos de vista de otros colegas; proveer
apoyo mutuo oportuno; reconocer los
intereses de los miembros y sus logros;
compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados; demostrar
autocontrol en momentos de presión y
realizar acciones de manera autodirigida
sin necesidad de supervisión, o de que
sean ordenadas.

7. Obviamente, en un ETAD se requiere
gente con mucha seguridad personal,
gente líder de sí misma, dispuesta a
aceptar la responsabilidad por las
acciones que realiza y por los resultados
que produce, que sabe pedir ayuda sin
complejos cuando la necesita y que,
además, se involucra en tareas para
fortalecer al equipo, sobre todo en
tareas que no son de su responsabilidad,
pero que al hacerlas fortalecen al
equipo.

8. Sin duda, trabajar en equipos autodirigidos
replantea el tema del liderazgo como
componente medular, ya que lo aleja del
concepto tradicional del seguidor que es
influenciado por alguien a quien se respeta
y se sigue como líder, y lo acerca al
concepto de liderazgo de sí mismo o
liderazgo personal. Los ETAD requieren de
los miembros una sólida autodirección,
autocontol y autopercepción de “yo
puedo”, a fin de hacerse cargo de uno
como persona responsable, de ser líder del
propio desempeño y del logro de las metas
compartidas.

9. El rol tradicional del líder, del que
influencia, aquel a quien se sigue por
auctóritas o por credibilidad tiende a
desaparecer, porque los ETAD facultan y
habilitan el liderazgo personal de cada
miembro, con lo cual se rompe la
dependencia de alguien en
particular, fortaleciéndose
tremendamente el concepto de meta
compartida y de atención de cada
quien a ella.
Por ello, suele decirse en los ETAD: “El líder
es la meta”.

10. Como lo ha señalado el investigador venezolano
Dr. Oswaldo Romero García, trabajar en
equipos es un reto que requiere una
disposición psicológica particular. “Aprender a
trabajar en equipos autodirigidos exige de las
personas flexibilidad en la construcción de los
otros, manejo eficiente del fracaso propio y
ajeno, y persistencia inteligente para alcanzar
las metas individuales y colectivas. Este
conjunto de disposiciones psicológicas, se
manifiesta a través de diversas conductas en
la interacción con los compañeros de equipo:
respeto y sensibilidad al dar feedback,
humildad al solicitarlo y recibirlo; optimismo en
las dificultades; y construcción de las
deficiencias en el desempeño más como retos
que como fracasos” (Romero garcía,
Oswaldo, Cambio Organizacional y Equipos
Autodirigidos, Memorias Evemo VII, Ediciones
Rogya, Mérida, 1998, página: 14).

11. Un equipo eficaz de trabajo está
normalmente integrado por un número de
personas que oscila entre un mínimo de 2,
un máximo de 25, con una moda de 10.
Difícilmente, se encontrará un equipo
eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las
veces que esto ocurre, se subdivide en
equipos más pequeños, dado que es
indispensable el contacto diario, cara a
cara, en reuniones de evaluación y
clarificación del progreso en el logro de los
resultados. Se suele hablar de grupo y
equipo como si fueran lo mismo. Se
parecen pero ciertamente, son diferentes
en sus objetivos, funcionamiento y
resultados.

12. Existen aproximadamente siete
características comparativas que nos
ayudan a distinguir entre uno y otro, y
que además, sirven como herramienta
de diagnóstico para revisar cómo se
trabaja en la propia organización
(Katzenbach, Jon, The Discipline of
Teams, HBR, March-April, 1993).

13. La primera es liderazgo. Un GT tiene
normalmente un liderazgo fuerte,
focalizado en un claro sentido de visión del
líder, que es el centro motor de la acción.
El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el
cual cada miembro es su propio líder, el rol
de líder de una actividad específica es
compartido por cada miembro con el
objeto de fortalecer la confianza en sí
mismo, la interdependencia y la toma de
decisiones de éstos. Esta perspectiva
facultadora minimiza la presencia del líder
único y faculta la función de liderazgo lo
que –colectivamente- multiplica el logro de
resultados, la eficacia y la coordinación.

14. La segunda es responsabilidad por
resultados. En los GT, el énfasis está en la
responsabilidad
individual, independientemente de cómo
afecta esto lo que los otros miembros
tienen que lograr en su trabajo. En
oposición, los ETAD enfatizan tanto la
responsabilidad individual en el logro de las
actividades asignadas, como la
responsabilidad mutua de cada
miembro, pues se trata de la
complementariedad colectiva esencial a
un buen ET. Si el uno no cumple con su
asignación y el otro tampoco, pues la meta
compartida no se logra.

15. En tercer lugar, está el propósito. En los GT,
el propósito es usualmente el mismo
establecido en la misión de la empresa,
organizacionalmente genérico para
todos los grupos. Los ETAD tienen
normalmente propósitos específicos,
diseñados y trabajados por ellos mismos,
que guían sus acciones y uso de
recursos para asegurar el logro de los
objetivos de la organización.

16. La cuarta característica está relacionada
con los productos del trabajo. En los GT
los productos del trabajo son
individuales, mientras que en los ETAD
existe la figura sinérgica de productos
colectivos del trabajo. El resultado
colectivo es cualitativamente superior al
resultado individual. En este aspecto
reside la fuerza potenciadora de los
ETAD.

17. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la
dirección y desarrollo de sus reuniones de
trabajo, las cuales pueden ser también
organizadas. Mientras que los equipos de
trabajo son supremamente eficientes y
permiten y estimulan la discusión abierta de los
miembros, a fin de asegurar la activa
generación de aportes y la solución de
problemas en el seno del equipo. Hay mayor
inversión de tiempo, porque este proceso
sinérgico, agrega valor al resultado final. Es
importante recordar que se trata de
conocimientos, experiencias y habilidades
complementarias, que es necesario convertir
en una inversión, de manera que se produzca
un resultado cualitativamente superior al
aporte específico de las partes.

18. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y
el poder de sus miembros para impactar los
resultados del trabajo sean éstos financieros,
de producción, de mercadeo o de personal,
dirigen notablemente los intereses y las
acciones de cada uno, pues acumular poder
suele ser importante para los miembros del
grupo, dadas las prerrogativas que se pueden
conseguir con él. En los ETAD no se presenta
este fenómeno como resultado de la rotación
del liderazgo y de la complementariedad y
apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la
meta común. Así nadie puede concentrar
poder. Lo que le da poder y credibilidad al
equipo, es su cohesión y eficacia interna
alrededor del logro de la meta, para hacerle
frente a los retos potencialmente divisionistas
del entorno organizacional.

19. Finalmente, la séptima característica está
asociada con la delegación. En los GT se
discute, se decide y se delega, o alguien
hace el trabajo, si es que finalmente se
hace lo que se había acordado. En los
ETAD se generan intercambios de ideas, se
decide, pero no se delega, cada miembro
hace el trabajo de manera independiente.
Cada quién responde ante el equipo por la
realización de su actividad. De esta
forma, se asegura interdependencia y
logro del propósito común.

20. 1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo
de los equipos y de sus integrantes. Al iniciar el
trabajo con grupos autodirigidos, los participantes
deberán desarrollar nuevas capacidades, lo cual
requiere que la gerencia esté dispuesta a
proporcionar los recursos y el quot;coachingquot; para que
estas se desarrollen.
2.- Confianza entre los integrantes de la organización,
este es punto crucial, puesto que en la fase inicial
existirá una mayor probabilidad de error en el
trabajo de los grupos autodirigidos, por lo cual los
integrantes de éste deben tener claro que no
colocarán en riesgo su futuro dentro de la
organización, por los posibles errores que puedan
cometer, como resultado de generar nuevas
soluciones.

21. Estos equipos pueden ser tanto permanentes
como temporales.
Los grupos permanentes los podemos asociar
a trabajos de mantenimiento y mejora
continua, mientras que los temporales
están relacionados con proyectos de
mejoras radicales.
Si bien, para los dos tipos de equipos es muy
importante el señalar claramente cual es la
meta que deben cumplir, en el caso de los
equipos temporales, se debe señalar la
duración que tendrá el proyecto,
disolviéndolo después de dicho período;
esto se debe a que, el no fijar una meta de
plazo, puede hacer que en el transcurso
del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se
estanque.

22. 1.- Metas claras. Si el equipo no comparte
una meta clara que lograr, entonces
este perderá el foco de acción.
Además, si existen metas diferentes
entre los integrantes del equipo,
entonces es probable que existan
fuertes tensiones dentro del grupo,
impidiendo que se pueda cumplir con la
meta del equipo.

23. 2.-Las reglas del juego. Es importante saber que
se puede o no se puede hacer dentro de las
acciones que tomará el equipo y entre sus
miembros; por ejemplo, una regla puede ser la
de no pedir ayuda para resolver un problema
si no se ha hecho por lo menos un intento de
resolverlo. En las organizaciones con una fuerte
cultura es muy probable que no sea necesario
especificar todas las reglas, puesto que estas
están arraigadas en de la forma de ser de la
organización; por otro lado, es muy posible
que en los primero equipos autodirigidos, las
reglas surjan a través del desarrollo del
proyecto, las cuales probablemente serán
repetidas en los siguientes proyectos. No
obstante, si la organización no tiene una
cultura en la cual se pueda delegar la toma
de decisiones, entonces es probable que se
deban especificar algunas reglas que dirijan al
equipo en dicha dirección.

24. 3.- Identificar los roles que cada uno
desarrollará. Por lo general al hablar de
roles estamos pensando en un documento
escrito, el cual señala claramente lo que
una persona debe hacer, si este es el caso,
entonces no estamos en presencia de
equipos autodirigidos, puesto que estamos
diciendo lo que ellos deben hacer antes de
que el equipo lo decidida. Para nosotros,
identificar los roles significa definir el
espacio de problemas de los cuales cada
persona dentro del equipo se hará cargo,
abriendo un espacio para la creatividad.

25. Confusión, debido a lo nuevo de las
actividades, nadie tiene muy claro que
es lo que se deba hacer; esta es una
etapa muy peligrosa, puesto que la
supervisión puede tender a suprimir la
autonomía con el fin de controlar la
situación. Es en estos momentos donde
se debe confiar en la gente y dar un
gran énfasis al quot;coachingquot;.

26. Surgimiento de Líderes, debido a la
confusión inicial, es muy probable que
surjan líderes dentro de los equipos, los
cuales guiarán al equipo dentro de
estas aguas turbulentas.
Equipos compactos, al lograr resultados el
equipo tendrá mayor confianza en sus
capacidades, pudiendo ser difícil que
entren nuevos componentes o prácticas
en éste.

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