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Conférence d'ouverture de la journée "Nous sommes tous des talents", Zwi Segal, Yves Duron, Pierre-Marie Lledo. Décembre 2015

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La motivation est une compétence qui se développe

  1. 1. 6 D’après sa racine latine, "motiver" consiste à mettre en mouvement. « Cette notion vient du latin mobilis, lui- même dérivé de movere, bouger », indique Zwi Segal, co-fondateur de Motiva. L’enjeu consiste à identifier les ressorts qui donnent envie de bouger « pour soi, pour les autres, pour l’entreprise ». D’après les recherches menées par Zwi Segal, l’élément clé est le niveau de satisfaction d’un individu par rapport à ce qui est im- portant pour lui. « Sur cette base commune, les sources motivationnelles vont être plus ou moins différentes d’une personne à l’autre », précise l’expert. En dehors de quatre facteurs clés dans le monde du travail, plu- sieurs éléments peuvent donc influencer le niveau de motivation. Premier point, la justice sociale : « Alors que la produc- tivité a continué à augmenter, on observe en parallèle un manque de confiance envers l’entreprise, avec un impact négatif sur l’engagement ». Le deuxième phé- nomène concerne les générations Y et Z, aux « codes motivationnels différents, notamment le besoin de feedbacks immédiats ». L’obsolescence accélérée des compétences, nécessitant de se mettre à jour régu- lièrement, entre également en compte. Autre facteur, la révolution digitale est aussi « celle du partage », et la transparence s’impose avec des effets contrastés sur la motivation. « Les difficultés ou les échecs d’un collaborateur sont rapidement connus par son réseau relationnel en entreprise. » Enfin, la crise économique. LA MOTIVATION EST UNE COMPÉTENCE QUI SE DÉVELOPPE Si l’engagement est de nature émotionnelle, la motivation est d’ordre rationnel, et il s’agit de jouer sur les deux tableaux pour permettre à chaque collaborateur d’exprimer pleinement son talent. Deux experts de la motivation et un neuroscien- tifique défendent des pistes d’action à la fois individuelles et collectives. Les sources motivationnelles ont une base commune mais sont plus ou moins différentes d’une personne à l’autre. “ ” Zwi Segal D.R. NUMÉRO SPÉCIAL
  2. 2. 7 PAROLES D’EXPERTS Pour Zwi Segal, « les salariés ont intégré cette réalité qui influence les perspectives et les projections dans l’avenir ». QUATRE ÉTATS MOTIVATIONNELS Si l’engagement et la motivation partagent des liens très étroits, les deux dimensions ne sont pas de même nature. « La compréhension de la relation salarié-entre- prise ne se résume pas à l’engagement, il est préférable d’adopter l’approche plus large des états motivation- nels. » Ces états associent l’engagement, qui est de na- ture émotionnelle (« Suis-je attaché à l’entreprise et fier d’y travailler ? »), et la motivation, de nature rationnelle (« Mes aspirations sont-elles satisfaites ? »). Il existerait ainsi quatre états motivationnels possibles : satisfait/ engagé, soit « une histoire d’amour avec l’entreprise » ; engagé/insatisfait, c’est-à-dire « un état de désillu- sion » ; désengagé/démotivé, qui relève de « l’état de séparation, même si elle n’est pas physique – c’est le phénomène du zombie » ; et motivé/désengagé, que Zwi Segal appelle « le mariage blanc, très fréquent dans les entreprises high-tech aux États-Unis ». En prenant uniquement en compte la dimension enga- gement, une vision globale de la réalité est impossible. L’expert cite en exemple une entreprise agro- alimentaire où, « si 80 % des collaborateurs se sentent effectivement engagés, une analyse plus poussée des états motivationnels a révélé que seuls 42 % d’entre eux vivent une histoire d’amour avec l’entreprise ». AGIR SUR LES LEVIERS RH ET MANAGÉRIAUX Pour exprimer son potentiel, le collaborateur doit à la fois être satisfait d’un point de vue motivationnel et dis- poser des compétences nécessaires à sa fonction. Pour Yves Duron, co-fondateur de Motiva et associé de Next- modernity, « il est essentiel d’augmenter la satisfaction motivationnelle des salariés, qui seront plus facilement demandeurs d’outils et de formation pour développer leurs compétences ». Plusieurs aspects de la politique RH et managériale peuvent y contribuer. L’un d’eux concerne les actions globales mises en œuvre suite aux résultats des baromètres d’engagement. « Leur effica- cité est limitée car chacun présente une combinaison de ressorts de motivation qui lui est propre. Mieux vaut s’intéresser à l’individu et à ses ressorts avant d’adopter une vision globale du collectif en entreprise. » Le management, en première ligne, est pourtant peu formé à la question de la motivation. « Il est important d’apprendre aux managers, mais aussi aux collabora- teurs, à gérer et à développer leur motivation », estime Yves Duron, qui rappelle également que « la motivation n’est pas que l’affaire des DRH, c’est une responsabilité collective dans laquelle direction générale, DRH, enca- drement et salariés ont leur part ». En ce qui concerne QUATRE LEVIERS DE MOTIVATION AU TRAVAIL Pour Zwi Segal, quatre éléments jouent un rôle important dans l’engagement des salariés, « de façon plus ou moins marquée d’un individu à l’autre » : • L’indépendance, « et plus particulièrement l’autonomie dans la décision et l’action » ; • Le développement, pour « apprendre et grandir dans l’entreprise » ; • Le sens de l’action, « de ce que l’on fait au quotidien » ; • Et l’appartenance, « le besoin d’appartenir à une com- munauté, un projet ». Une précision importante de Zwi Segal concerne la reconnaissance : si elle est un élément important de la mo- tivation, elle n’est pas très efficace lorsqu’elle est d’ordre financier. « De nombreuses études indiquent que l’effet de l’argent sur la motivation ne persiste généralement pas au-delà de deux semaines. Meaning is the new money ! » Il est important d’apprendre aux managers et aux collaborateurs à gérer et à développer leur motivation. Yves Duron “ ” D.R.
  3. 3. 8 les politiques RH, une évolution souhaitable serait que « l’approche centrée sur les compétences et la rému- nération domine moins largement. Prendre en compte la motivation permet d’attirer et de recruter des candi- dats, de faciliter les mobilités, de développer les talents, et plus largement d’assurer l’épanouissement et le bien- être des salariés – qui sont source de performance ». LE STRESS EST UN FREIN PUISSANT La dimension organisationnelle n’est sans doute pas la seule à prendre en compte. Pierre-Marie Lledo, expert en neurosciences (Institut Pasteur et CNRS), propose une approche beaucoup moins macro pour s’intéresser… à notre cerveau. « Il est possible de l’aider à se transformer pour faire émerger les motivations », estime le neurobiologiste, qui critique « la tyrannie de la motivation permanente, qui n’est pas adaptée au fonctionnement cérébral ». Un autre enseignement des neurosciences concerne les facteurs émotionnels. Comme le rappelle Pierre-Marie Lledo, « le stress est un frein puissant » alors que d’autres émotions ont au contraire un rôle stimulant. Si une action a abouti à un résultat positif, le système de récompense (un réseau de régions cérébrales) nous incite à recommencer. Mais attention aux excès : « Tout plaisir ressenti avec une période de désir préalable est une situation où le libre-arbitre peut s’exprimer. Or les nouvelles géné- rations ont tendance à rechercher le plaisir immédiat sans désir préalable. La motivation dépend de notre capacité à nous projeter dans le futur et à anticiper une récompense ». Elle est également le noyau dur d’un processus séquen- tiel, décrit par Pierre-Marie Lledo : les émotions im- pactent les comportements, qui à leur tour influencent les pensées, et celles-ci modifient les émotions. « Le cerveau reste extrêmement sensible à l’environ- nement dans lequel il évolue tout au long de la vie », indique le scientifique, qui cite Goethe en guise de conclusion – et de conseil : « Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être, et vous les aiderez ainsi à devenir ce qu’ils peuvent être ». LE CERVEAU, ENTRE MÉMOIRE ET ANTICIPATION Le plaisir et la récompense s’expriment de façon singu- lière dans le cerveau, comme le rappelle Pierre-Marie Lledo : « Le talon d’Achille de nos souvenirs, c’est le plai- sir : les succès ont du mal à se loger dans la mémoire, qui s’encombre en revanche des échecs ». Dans le présent, « chacun évolue en fonction de ses expériences, qui influencent la confiance ou la défiance envers autrui ». L’anticipation s’appuie sur la zone frontale du cerveau, qui « nous permet de nous projeter dans le futur pour simuler la récompense à venir ». L’anxiété, la dépression ou le burn-out ont comme point commun « la simulation de l’échec à venir ». Pour Pierre-Marie Lledo, la projection dans le futur correspond au désir, « que le manager doit parvenir à susciter. C’est sa pre- mière mission ». On peut aider le cerveau à se transformer pour faire émerger les motivations. Pierre-Marie Lledo “ ” Pierre-Marie Lledo NUMÉRO SPÉCIAL D.R.

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