IAE Savoie Mont-Blanc
Clementina POLI
Master 2 Management et Marketing des Destinations Touristiques
15/10/2013
Mémoire de...
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Remerciements
Ce mémoire a pour vocation de servir comme document interne à la structure qui
m’a accueilli. L’objectif e...
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- Jérôme Roussel, ancien consultant, formateur et conférencier spécialisé dans
la prévention du stress et ancien profess...
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Sommaire
Remerciements ....................................................................................................
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5) Structure inter institutionnelle effective................................................................55
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Table des illustrations
Figure 1 : Les axes stratégiques du 4° schéma départemental de développement du
tourisme de l'Ai...
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Index des acronymes
ADT Agence de développement touristique
AMO Assistance à maîtrise d’ouvrage
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Glossaire
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départemental du tourisme.
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départemental du tourisme. Il comprend notamment des délégués du conseil général
ainsi que des membres représentant :
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- d'accueillir et d'informer les touristes,
- de coordonner les acteurs et les partenaires du développement touristique...
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Introduction
Le bureau d’étude Comanaging (26) résume bien la chose. En matière de tourisme,
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Pourtant la question de l’observation locale intéresse de plus en plus les
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Nous nous intéresserons ensuite à l’observation locale et nous tenterons de
démontrer en quoi cet outil est essentiel à...
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Chapitre 1 : Les destinationstouristiques de l’Ain
Le Conseil Général a voté en mars dernier le 4° schéma départemental...
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Revenons tout d’abord sur la définition de la destination touristique pour
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I. Définition de la destination touristique
La destination est un terme polysémique qui renvoie à des significations va...
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Source : B. Kadri, M. Reda Khomsi, M. Bondarenko, « Le concept de destination
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II. Les parties prenantes de la destination
Elles ne se réduisent pas à un binôme accueillants/ clients.
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Dans le cadre du 4° schéma de Développement départemental de l’Ain, ce dernier
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Figure 3 : Les parties prenantes de la destination touristique
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Schéma Intercommunal de Développement Touristique
dans lequel...
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Figure 4 : La gouvernance de la destination : Cas 1 et 2
Cas 1 : La collectivité possède un OT intercommunal
Cas 2 : La...
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La constitution de la destination n’est pas chose aisée ! Depuis
2013, vous assistez, avec la réforme nationale des
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(pour aller plus loin) RDV au Ch2 pour connaître les fonctions, missions et
finalités d’une « mission d’observation loc...
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I. Les fonctions et missions d’une « mission d’observation locale »
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(2) L’information, la communication, l’animation des résultats
Volet pédagogique et relationnel, cette mission a pour v...
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Le succès d’une mission d’observation locale réside dans l’exploitation
de ses quatre fonctions. Votre défi en tant que...
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Figure 6 : Les principales questions à se poser avant de se lancer dans l’observation.
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II. Les finalités de l’observation locale
(1) Aide à la concertation et à la décision
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désignent comme « l’ensemble des act...
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III. De nombreux acteurs producteurs d’observations aux compétences
similaires
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(5) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau départemental :
Avec le reclassement des offices de tourisme et sy...
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A travers cette liste non exhaustive, il est fort de constater que de
nombreuses données se chevauchent et se dédoublen...
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Pour aller plus loin :
Produits envisagés : page X
Les clients de l’observation locale : paragraphe 1 (des OT démunis)
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IV. Les structures demandeuses d’observations locales
Voici une liste non exhaustive des demandes clients de l’observat...
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Toutefois, ils sont, depuis plusieurs années, tenus de respecter des critères
supplémentaires imposés par le départemen...
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gourmande en heures de travail, à laquelle vous ne pouvez pleinement répondre et
gagner en efficacité en limitant le dé...
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Figure 7 : Comparaison entre les administrations « traditionnelles » et celles du Nouveau
Management Public
Source : A....
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Mickael Porter définit la stratégie comme une combinaison d’objectifs qu’une
entreprise s’efforce à atteindre et les mo...
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2) L’observation locale : un outil au service de tout projet de
développement touristique
Voyons en quoi l’observation ...
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sur leurs attentes en matière de développement touristique et les fédérer en les
amenant vers une vision commune, parta...
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Sources : Clementina Poli
b. La construction d’une stratégie de développement cohérente
Une fois ces éléments mis en év...
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c. Décliner des orientations, définir un plan d’action
Le plan d’action et sa mise en œuvre découle des axes stratégiqu...
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précédemment fait pour refaire à nouveau. Ces investissements ont bien entendu
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Figure 10 : Les étapes de la démarche stratégique
Sources : Comanaging (26)
Nous voyons que l’observation locale interv...
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VI. Les facteurs clés de succès d’une mission d’observation locale
N’importe quel territoire qui entreprend de mettre e...
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2) Planifier et innover
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L’adhésion du réseau n’est jamais chose acquise. Ainsi, il est nécessaire de
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5) Structure inter institutionnelle effective
Enfin, le succès d’une mission d’observation locale réside dans la légiti...
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Le succès d’une destination n’est pas le fruit du hasard. Une
bonne gouvernance, et une bonne connaissance de son offre...
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Chapitre 3 : Accompagner à la mise en place d’une mission
d’observation locale
Depuis 2012, votre observatoire reçoit d...
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I. Les attentes et besoins en observation locale
A partir de l’enquête sur les attentes et les besoins en observation l...
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c. « Les neutres » (42%) : ils ne sont ni confiants ni méfiants même s’ils estiment ne pas
disposer d’assez de RH pour ...
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Les attentes des sondés sont sensiblement les mêmes. Elles sont avant tout
stratégiques :
Ces attentes montrent que la ...
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structures d’accompagnement, dont vous faites parties, sans quoi celles-ci
n’arrivent pas à prendre leur envol.
Le type...
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pas le nombre de choix à 1, 2 ou 3) ce qui enlève de la pertinence à l’analyse.
(imprim. Ecran de la question)
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II. Les actions envisagées
A partir des conclusions tirées de l’enquête, trois options du produit « observation
locale ...
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incités à assister à la formation. Dans le cas où vous identifiez chez eux un fort
besoin de faire eux-mêmes (cf. « les...
Figure 11 : Etapes de production de l'option de base : Suivi à l'utilisation du "Tableau de bord de l'Observation locale"
...
Figure 12 : Tableau de bord du territoire local. Exemple d’Ambérieu-en-Bugey
2) Option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation des outils de
l’observation locale
Descriptif :
Cette option s...
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Finalité :
La finalité de cette action est de délivrer cette formation à un maximum d’OTSI afin
d’uniformiser les compé...
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Gestion des risques :
- La non pérennisation de la formation : la fusion de la CRAOTSI (La
Confédération Rhône-Alpes de...
70
votre part devra être conventionnée dans le cahier des charges de la formation et
validée par le formateur.
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Figure 13 : Etapes de production de l'option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation
des outils de l’observat...
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Figure 14 : Les étapes de l’assistance technique aux tableaux de bord d’observation locale
Sources : Clementina Poli
Ph...
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3) Option personnalisée : Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) d’outils
conçus par le client
Descriptif :
Vous assiste...
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Finalité :
Soutenir des dynamiques territoriales qui sont déjà mises en place sur un territoire
et avancer avec les act...
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d’outils conçus par le cli...
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Les outils d'accompagnement à l'observation locale

  1. 1. IAE Savoie Mont-Blanc Clementina POLI Master 2 Management et Marketing des Destinations Touristiques 15/10/2013 Mémoire de stage à Aintourisme Tutrice universitaire : Dominique Kreziak Tutrice entreprise : Stéphanie Luquin Comment une agence de développement touristique comme Aintourisme peut-elle accompagner un organisme à vocation touristique à faire de l’observation locale ? Avec quels outils ?
  2. 2. 2
  3. 3. 3 Remerciements Ce mémoire a pour vocation de servir comme document interne à la structure qui m’a accueilli. L’objectif est de remettre à plat tous les éléments liés à l’observation locale que j’ai rencontrés pendant mon stage et qui sont répartis dans différents documents ou qui m’ont été communiqués à l’oral. J’espère que ce travail vous donnera une vision plus précise de comment se positionnent les territoires de l’Ain par rapport à l’observation locale et pourra servir comme base de travail à un prochain stagiaire qui sera amené à travailler sur cette question. Dans cette optique, il m’a semblé important de revenir sur certains principes fondamentaux qui à priori évolueront peu dans le temps avant d’entrer dans le vif du sujet de l’accompagnement à l’observation locale, qui elle sera susceptible d’évoluer très rapidement. Je voudrais remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à la rédaction de ce travail. Je tiens tout d’abord à remercier Dominique Kreziak, ma tutrice pédagogique, pour ses précieuses recommandations et ses idées innovantes quant à la façon d’approcher ce mémoire professionnel. Je voudrais également remercier Stéphanie Luquin, ma tutrice de stage, pour sa patience et le précieux temps qu’elle m’a accordé tout au long de ce stage ainsi que les collègues des pôles adjacents pour leurs apports sur la question de l’observation locale : Sylvie Berthod-Valette, Loïc Bouali, Marie-Lorraine Charles, Charline Liotier, Aurélia Salet. Je tiens également à remercier les professionnels et universitaires que j’ai pu interviewer pour le temps qu’ils m’ont accordé. Leurs expériences terrain m’ont permis de mieux appréhender ce sujet et d’enrichir mon mémoire. Les professeurs et doctorants : - Bruno Bret, professeur en développement touristique à l’IAE Savoie Mont- Blanc et directeur d’AGC l’antichambre. - Gabriel Fablet, doctorant en aménagement du territoire, centre Irstea de Grenoble.
  4. 4. 4 - Jérôme Roussel, ancien consultant, formateur et conférencier spécialisé dans la prévention du stress et ancien professeur vacataire à l’IAE Savoie Mont- Blanc. Les professionnels du tourisme : - Rodolf Brenier, responsable de l’observatoire départemental du Rhône, Rhône Tourisme - Martine Burdin, chef de projet de la communauté de commune de Montrevel- en-Bresse - Anne-Sophie Djennat, chargée de mission à l’office de tourisme de Montrevel- en-Bresse - Sophie Durdilly, directrice de l’office de tourisme de Belley. - Karl Joly, directeur de l’agence de développement touristique de l’Ain, Aintourisme. - Dorothée Marion, responsable de l’observatoire départemental de la Loire, Loire Tourisme. - Nathalie Saint Félix, animatrice de la fédération départementale des offices de tourisme et syndicats d’initiative des territoires de l’Ain. - Philippe Tarricq, responsable de l’observatoire régional aquitain, Aquitaine Tourisme
  5. 5. 5 Sommaire Remerciements ........................................................................................................................3 Table des illustrations .............................................................................................................7 Index des acronymes ..............................................................................................................8 Légende des icones ................................................................................................................9 Glossaire .................................................................................................................................10 Introduction.............................................................................................................................13 Chapitre 1 : Les destinations touristiques de l’Ain............................................................16 I. Définition de la destination touristique.........................................................................18 II. Les parties prenantes de la destination .....................................................................20 III. Les critères d’éligibilité à la destination.....................................................................23 IV. Vers l’émergence de destinations touristiques dans l’Ain .....................................24 Chapitre 2 : L’observation locale : un outil au service de la stratégie touristique........28 I. Les fonctions et missions d’une « mission d’observation locale »..........................29 II. Les finalités de l’observation locale ............................................................................33 III. De nombreux acteurs producteurs d’observations aux compétences similaires ..............................................................................................................................................36 IV. Les structures demandeuses d’observations locales ............................................41 V. La nécessaire adoption de démarches stratégiques dans les collectivités ........43 1) La démarche stratégique : plus qu’un enjeu, une nécessité ...........................44 2) L’observation locale : un outil au service de tout projet de développement touristique ........................................................................................................................46 VI. Les facteurs clés de succès d’une mission d’observation locale .........................52 1) Mobiliser des moyens et pérenniser l’action ......................................................52 2) Planifier et innover..................................................................................................53 3) L’implication et l’animation des acteurs...............................................................53 4) Rigueur méthodologique et éthique .....................................................................54
  6. 6. 6 5) Structure inter institutionnelle effective................................................................55 VII. Les erreurs à éviter.....................................................................................................55 Chapitre 3 : Accompagner à la mise en place d’une mission d’observation locale ....57 I. Les attentes et besoins en observation locale ...........................................................58 II. Les actions envisagées ................................................................................................63 1) Option de base : Suivi à l’utilisation du « Tableau de bord de l’Observation Locale »............................................................................................................................63 2) Option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation des outils de l’observation locale .........................................................................................................67 3) Option personnalisée : Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) d’outils conçus par le client…………………………………………………………...............73 4) L’importance du benchmarking ............................................................................76 III. L’office de tourisme, référent du développement touristique territorial ................78 IV. Les freins à l’observation locale.................................................................................83 1) Manque de temps des acteurs locaux.................................................................83 2) Flou méthodologique..............................................................................................85 3) Méfiance de ce que peuvent révéler les chiffres ...............................................86 4) Perte de pouvoir et de légitimité pour les structures d’encadrement .............87 Bibliographie...........................................................................................................................92 Liste des entretiens ...............................................................................................................96 Annexe 1 : Le triangle dramatique ......................................................................................97 Annexe 2 : Enquête sur les attentes et besoins en matière d’observation touristique locale (OTL) ......................................................................................................................... 101
  7. 7. 7 Table des illustrations Figure 1 : Les axes stratégiques du 4° schéma départemental de développement du tourisme de l'Ain 2013-2017 ................................................................................................16 Figure 2 : Le concept de destination touristique ...............................................................18 Figure 3 : Les parties prenantes de la destination touristique ........................................22 Figure 4 : La gouvernance de la destination : Cas 1 et 2................................................26 Figure 5 : Les fonctions, missions et finalités d’une mission d’observation locale......29 Figure 6 : Les principales questions à se poser avant de se lancer dans l’observation. ..................................................................................................................................................32 Figure 7 : Comparaison entre les administrations « traditionnelles » et celles du Nouveau Management Public..............................................................................................44 Figure 8 : Diagnostic : les champs d’observation du territoire........................................46 Figure 9 : Exemples d’indicateurs à prendre en considération lors du diagnostic territorial...................................................................................................................................47 Figure 10 : Les étapes de la démarche stratégique.........................................................51 Figure 11 : Etapes de production de l'option de base : Suivi à l'utilisation du "Tableau de bord de l'Observation locale"..........................................................................................65 Figure 12 : Tableau de bord du territoire local. Exemple d’Ambérieu-en-Bugey ........66 Figure 13 : Etapes de production de l'option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation des outils de l’observation locale .....................................................................71 Figure 14 : Les étapes de l’assistance technique aux tableaux de bord d’observation locale........................................................................................................................................72 Figure 15 : Etapes de production de l'option personnalisée : Assistance à maîtrise d’ouvrage d’outils conçus par le client................................................................................75 Figure 16 : Proposition pour une meilleure organisation des flux d’information statistiques entre les parties prenantes de la destination ...............................................80 Figure 17 : Le triangle dramatique ......................................................................................97
  8. 8. 8 Index des acronymes ADT Agence de développement touristique AMO Assistance à maîtrise d’ouvrage ANCV Agence nationale pour les chèques-vacances CDRA Contrat de développement Rhône-Alpes CDT Comité départemental du tourisme CG Conseil Général ComCom Communauté de communes CRCI Chambre régionale de commerce et d’industrie CRT Comité régional du tourisme DSPES Département de la stratégie, de la prospective, de l’évaluation et des statistiques EPCI Etablissement public de coopération intercommunale ETP Equivalent Temps plein FDOTSI Fédération départementale des offices de tourisme et syndicats d’initiatives FNOTSI Fédération nationale des offices de tourisme et syndicats d’initiatives NPM Nouveau Management Public ODIT Observation développement et ingénierie touristique OTL Observation touristique locale OTSI Office de tourisme et syndicats d’initiatives SDDT Schéma départemental de développement du tourisme SITRA Système d’'information touristique Rhône-Alpes
  9. 9. 9 Légende des icones On fait le point Information Attention ; A retenir Conclusion
  10. 10. 10 Glossaire Agence de développement du tourisme (ADT) : autre dénomination du comité départemental du tourisme. Benchmark : démarche d’observation et d’analyse des performances atteintes et des pratiques utilisées par la concurrence ou par des secteurs d’activité pouvant avoir des modes de fonctionnement réutilisables par l’entreprise commanditaire du benchmark. Collectivité territoriale : aussi appelée collectivité locale, c’est une administration et une personne publique distincte de l'État (communes, départements, régions) qui exerce certaines compétences lui étant dévolues sur un territoire donné. Comité départemental du tourisme (CDT) : créé à l'initiative du conseil général, il prépare et met en œuvre la politique touristique du département. Il contribue notamment à assurer l'élaboration, la promotion et la commercialisation de produits touristiques, en collaboration avec les services du Conseil Général, les professionnels, les organismes et toute structure locale intéressés à l'échelon départemental et intercommunal (élus, Offices de Tourisme - Syndicats d'Initiative, Pays Touristiques, Chambres de Commerce et d'Industrie, Syndicats professionnels). Comité régional du tourisme (CRT): Il constitue les instruments d'élaboration et de mise en œuvre de la politique de la région dans le tourisme. Il assurer la préparation, la coordination et le suivi touristique régional. Il est également chargé de la promotion de la France à l'étranger. Communauté de communes : établissement public de coopération intercommunale (EPCI) qui a pour objet d'associer des communes au sein d'un espace de solidarité, en vue de l'élaboration d'un projet commun de développement et d'aménagement de l'espace. La communauté de communes peut être créée pour une durée limitée. Elle prévoit une intégration limitée des communes membres. Conseil Général (CG): assemblée délibérante d’un département. En matière touristique, il fixe le statut, les principes d'organisation et la composition du comité
  11. 11. 11 départemental du tourisme. Il comprend notamment des délégués du conseil général ainsi que des membres représentant : - Les associations de tourisme et de loisirs ; - Les communes touristiques ou leurs groupements et les stations classées de tourisme ; - Les offices de tourisme et les syndicats d'initiative ; - Les organismes consulaires et, le cas échéant, les comités d'expansion économique ; - Les professions du tourisme, du thermalisme, et des loisirs ; - Le comité régional du tourisme. Elément d’attractivité : élément distinctif du territoire, il fait bénéficier la destination de son image et de sa notoriété Mission d’observation locale : mission hébergée par une structure support à fort ancrage interinstitutionnel qui organise la centralisation d’indicateurs touristiques. Ses principales missions sont : - l’information, la communication et l’animation des résultats - la collecte, le traitement et l’analyse de l’information - la coordination, l’harmonisation et l’explication des résultats - la veille et la confrontation des résultats avec les autres territoires Observation : procédé logique à l’aide duquel on constate toutes les particularités d’un phénomène, sans le troubler (et donc en modifier les résultats) par la méthode. Observation locale : outil qui permet d’analyser des données qualitatives et quantitatives sur un territoire donné et qui répond à une stratégie et des objectifs précis. Sa finalité est avant tout d’aider à prendre des décisions, à évaluer les actions mises en place et à anticiper l’avenir. Office de tourisme : il participe à la mise en valeur touristique de la commune. Constitué sur proposition du conseil municipal par arrêté du préfet, il a pour missions : - d’animer le territoire par des loisirs, des manifestations, des fêtes, des activités,
  12. 12. 12 - d'accueillir et d'informer les touristes, - de coordonner les acteurs et les partenaires du développement touristique, - de faire la promotion du territoire concerné, - il peut également commercialiser des produits réceptifs. Open data : (littéralement « donné ouverte ») donnée numérique, d'origine publique ou privée, publiée de manière structurée selon une méthodologie qui garantit son libre accès et sa réutilisation par tous, sans restriction technique, juridique ou financière. L'ouverture des données représente à la fois un mouvement, une philosophie d'accès à l'information et une pratique de publication de données librement accessibles et exploitables. Schéma Départemental de Développement du Tourisme (SDDT) : Dans chaque département, le conseil général établit, en tant que de besoin, un schéma d'aménagement touristique départemental qui programme sur cinq ans la politique touristique du département et les actions qui la déclinent. Ce schéma prend en compte les orientations définies par le schéma régional de développement du tourisme et des loisirs. Sa coordination et son suivi sont assuré par le Comité départemental du tourisme. Territoire : espace transformé par le travail humain qui implique l'existence de frontières ou de limites. Le territoire a cette particularité qu’il se décline à plusieurs échelles. Il peut être local, régional, national, continental, mondial. Ce terme renvoie à de nombreuses autres définitions qui varient selon l'angle d'approche, la discipline qui l'étudie et l'époque. Veille : collecte des informations stratégiques pour permettre d'anticiper les évolutions et les innovations. La veille s’effectue sur une base continue et dans une perspective à long-terme. Elle doit permettre : - de connaître les nouvelles tendances, d’anticiper les changements structurels, - de mieux adapter son produit, son service aux changements - d’augmenter sa rapidité et sa capacité de réaction - d’améliorer sa compétitivité, de renforcer son positionnement concurrentiel
  13. 13. 13 Introduction Le bureau d’étude Comanaging (26) résume bien la chose. En matière de tourisme, les acteurs touristiques sont confrontés à de nombreux changements : des marchés du tourisme mature et en pleine mutation, une hyper-concurrence territoriale au niveau régional, national et international, de nouvelles attentes des consommateurs en quête d’expériences multiples, un contexte de crises économiques, démographiques, environnementales, sociétales, une révolution numérique qui s’accélère. En tant qu’agence de développement touristique de l’Ain (ADT), vous devez sans cesse vous imposer pour augmenter la visibilité des territoires de votre département. En faisant le choix stratégique de faire émerger des Destinations touristiques durables organisées autour d’éléments d’attractivité, le 4° Schéma départemental de développement touristique 2013-2017 (SDDT) de l’Ain répond clairement à la problématique actuelle du développement touristique. Aujourd’hui pour exister et être identifiée par la clientèle touristique, il faut disposer d’avantages concurrentiels forts qui passent par un positionnement affirmé, une qualité de produits et d’image maîtrisée, une commercialisation agressive (7). Face à ce constat, il y a nécessité « d’adopter des démarches marketing nouvelles, plus stratégiques, très proactives, nécessitant des choix et une connaissance fine et permanente des marchés. » (26), (Comanaging) L’observation micro-économique est un outil clé au service du développement stratégique et d’aide à la décision de la destination. Aujourd’hui utilisé à mauvais escient, principalement comme « guichet statistique », les territoires se retrouvent face à des chiffres inexploitables car trop éloignés de leur réalité terrain ou trop anciens pour pouvoir être utilisés pour tirer des conclusions adéquates. Une autre réalité touche les collectivités locales et les acteurs touristiques. Ceux-ci sont pour la plupart peu formés au domaine statistique et à l’utilisation d’outils d’observations locales et de surcroit ont une compréhension limitée de la réflexion stratégique ou encore entrepreneuriale de leur territoire.
  14. 14. 14 Pourtant la question de l’observation locale intéresse de plus en plus les collectivités qui avec les réformes territoriales, disposent d’une autonomie de décision croissante. Dans le département de l’Ain, 24% des collectivités locales (offices de tourisme, communautés de communes, CDRA - contrat de développement de la région Rhône-Alpes) détiennent une mission d’observation locale en 2013 et 7% ont l’intention de la développer dans le court ou moyen terme. 38% de ceux-ci attendent aujourd’hui un accompagnement de la part de structures d’encadrement tels Aintourisme*. Si les demandes sont aujourd’hui minoritaires, on peut s’attendre à une augmentation dans les années à venir. Votre grand défi consiste à professionnaliser les territoires pour qu’ils s’adaptent aux nouvelles exigences du marché et avancent au sein d’une destination touristique pérenne. C’est au travers du sujet de l’observation locale que nous allons tenter de répondre à la problématique suivante : Comment accompagner une mission d’observation locale efficace sur un territoire local qui a pour vocation de s’imposer comme destination touristique ? Avec quels outils ? Les territoires de l’Ain se trouvent aujourd’hui à leurs débuts de l’observation locale. Nous avons donc préféré parler de « mission d’observation locale » comme un système organisant la centralisation d’indicateurs touristiques au lieu de parler « d’observatoire » configuré en structure autonome. En nous référant au 4° Schéma Départemental de Développement Touristique de l’Ain 2013-2017, nous reviendrons dans une première partie sur les points clés de la destination touristique.
  15. 15. 15 Nous nous intéresserons ensuite à l’observation locale et nous tenterons de démontrer en quoi cet outil est essentiel à la réflexion stratégique et par conséquent à la pérennisation de la destination. Nous proposerons enfin une série d’actions opérationnelles à partir des conclusions tirées de l’enquête sur les attentes et les besoins en termes d’observation locale, que vous pourrez mettre en place rapidement. Un point sera enfin consacré au rôle de l’office de tourisme, aujourd’hui considéré comme LE « metteur en scène » du développement touristique au niveau local. Un autre point fera état des freins que vous pourrez rencontrer lors de la mise en place d’une mission d’observation locale, obstacles entretenus inconsciemment par les acteurs locaux comme les structures décisionnelles départementales, régionales, nationales dont vous faites partis.
  16. 16. 16 Chapitre 1 : Les destinationstouristiques de l’Ain Le Conseil Général a voté en mars dernier le 4° schéma départemental de développement du tourisme 2013-2017 (SDDT) qui programme sur 5 ans la politique touristique du département et les actions qui la déclinent. Figure 1 : Les axes stratégiques du 4° schéma départemental de développement du tourisme de l'Ain 2013-2017 Avec son projet phare qui est l’émergence de destinations touristiques sur le territoire de l’Ain, il espère impulser, avec votre aide, votre coordination et votre suivi, le tourisme sur un département qui manque cruellement de notoriété et de cohérence en termes d’image. L’enjeu est de taille pour un secteur d’activité qui génère 300 millions d’euros par an et 20 000 emplois directs et indirects dans l’économie locale. La marque « Montagnes du Jura » qui rassemble plusieurs stations montagnardes de l’Ain ainsi que celle des départements de Franche-Comté, est la preuve que le regroupement de communes autour d’un positionnement commun marche ! Axes stratégiques 2013-2017 Objectifs Axe 1 Faire émerger des Destinations touristiques durables Créer de véritables « locomotives » des Destinations autour des éléments d’attractivité Inciter l’organisation des collectivités locales et des acteurs touristiques dans une logique de Destination Axe 2 Garantir une qualité de l’offre cohérente pour chaque Destination Qualifier l’offre au regard de standards d’accueil et des enjeux de l’Agenda 21 Favoriser la création d’offres complémentaires en fonction des besoins et spécificités de la Destination Axe 3 Renforcer la présence des Destinations sur leur marché Porter des démarches partenariales à l’échelle départementale S’appuyer sur des « locomotives » pour mettre en marché les Destinations
  17. 17. 17 Revenons tout d’abord sur la définition de la destination touristique pour ensuite nous plonger dans l’univers du schéma avec ses parties prenantes, ses critères d’éligibilité et les premiers constats des territoires de l’Ain qui marchent vers la constitution de destinations touristiques.
  18. 18. 18 I. Définition de la destination touristique La destination est un terme polysémique qui renvoie à des significations variées qui dépendent de l'angle d'approche et des disciplines qui l'étudient. Revenons sur ses différentes définitions. Figure 2 : Le concept de destination touristique
  19. 19. 19 Source : B. Kadri, M. Reda Khomsi, M. Bondarenko, « Le concept de destination touristique : diversité sémantique et réalité organisationnelle », Teoros, 2011 (3). D’un point de vu spatio-temporel, la destination est avant tout un territoire d’usage des habitants, des visiteurs et des touristes. Elle est composée d’une panoplie d’offres et de produits qui apportent de la valeur à la destination et limitent les contraintes des visiteurs. Elle est formée par une diversité d’acteurs aux profils multiples et aux intérêts différents qui aménagent le lieu, habitent le lieu et le partagent. Ils jouent un rôle primordial dans la destination car ils sont en contact direct avec les visiteurs. A travers la politique de gestion de la destination, celle-ci devient un projet destiné au tourisme qui vise à devenir un projet de qualité s’imposant par son image, son identité, son positionnement, etc. Vu de l’intérieur, la destination vit à travers la politique du développement touristique. Mais elle ne peut prétendre à la postériorité que si elle développe une notoriété lui permettant d’être connu et reconnu par le client final qui choisit de se déplacer dans ce lieu au détriment d’une autre destination. Dans le présent document, nous étudiererons la destination touristique comme « projet de lieu destiné au tourisme » du point de vue des institutions publiques locales (collectivités territoriales, offices de tourisme, etc.) qui jouent un rôle dans la définition et la promotion du développement touristique de leurs territoires et du point de vue des structures d’encadrement, dont vous faites parties (FDOTSI, Maison de France, ADT/ CDT, CRT), qui accompagnent à la mise en place de ces projets.
  20. 20. 20 II. Les parties prenantes de la destination Elles ne se réduisent pas à un binôme accueillants/ clients. Assia Milcent-Belbaraka définit de façon claire et succincte les acteurs publics, parapublics et privés qui constituent la destination (18). Il nous a semblé pertinent de rajouter les institutions départementales et régionales. Les acteurs privés sans infrastructures Accompagnateurs en moyenne montagne, guides, maîtres nageurs, moniteurs de voile, loueurs de voitures, de bateaux, de vélos, de motos, de quads. Les acteurs privés avec infrastructures publiques Equipements construits par la collectivité et gérés par délégation : hôtels, commerces, thermes, plages, centres équestres…. Musées parfois. Les acteurs publics ou parapublics gérant des infrastructures publiques Musées, piscines, terrains de sports, palais des congrès, salles de spectacles Les habitants Pas de tourisme sans population d’accueil. C’est eux qui sont en contact direct avec le client final et peuvent influencer la qualité de l’offre à travers leurs relations avec le visiteur. L’office de tourisme et syndicat d’initiative (OTSI) L’OTSI constitue le point de rencontre naturel des partenaires publics et privés, des visiteurs et des habitants. Ses missions sont principalement celles d’accueillir, d’informer, de promouvoir, d’animer et de conseiller. Les institutions départementales et régionales Le Conseil Général et les CRT, CDT/ ADT. Ceux-ci jouent un rôle de consultants: projets de financement, aide à la promotion touristique, ingénierie, information, fédération, animation, accompagnement au montage de produits, à la commercialisation, etc.
  21. 21. 21 Dans le cadre du 4° schéma de Développement départemental de l’Ain, ce dernier définit les contours organisationnels de la destination touristique comme devant comporter au moins : Une locomotive composée d’un collectif d’acteurs* qui organise la promotion et travaille à satisfaire la même promesse client en construisant un « projet de Destination » Un EPCI qui réalise des aménagements urbains, paysagers et organise les services Un OTSI qui organise l’accueil, l’information et l’animation de la destination Le gestionnaire d’un élément d’attractivité qui fait bénéficier la destination de son image et sa notoriété *ad minima Des services accessibles qui réduisent les contraintes… Hébergements Commerces Restauration Transports Activités culturelles Equipements médicaux/ paramédicaux
  22. 22. 22 Figure 3 : Les parties prenantes de la destination touristique Source : Illustration construite par Clementina Poli à partir des éléments du 4° schéma de Développement Départemental du Tourisme 2013-2017 (5)
  23. 23. 23 III. Les critères d’éligibilité à la destination Une gouvernance organisée autour d’une promesse client commune Afin de pouvoir prétendre à la dénomination « Destination Touristique », les territoires doivent répondre à un certain nombre de critères qui doivent être validés par le « Comité de Destination » du Conseil Général. Ceux-ci doivent justifier qu’ils sont organisés autour d’une locomotive favorisant l’entente et la mutualisation des efforts. L’accent est porté sur l’accomplissement d’une promesse client commune. Celle-ci doit se matérialiser à travers un projet marketing organisé autour de 4 points : Ce projet pousse les territoires à se questionner sur leurs segments de clientèle, leurs éléments distinctifs, leurs avantages-client, pour pouvoir se différentier. Cette première étape du diagnostic passe par une phase indispensable qui est le regroupement de l’information. Pour la grande majorité des acteurs territoriaux, voire la totalité de celles-ci, ces données sont inexistantes et doivent être récoltées, analysées, voire récupérées d’autres études avant de pouvoir être exploitées. Souvent confiée à un bureau d’étude, cette étape du diagnostic est ré altéré à chaque nouveau besoin (généralement tous les 4/ 5 ans à l’occasion de la Positionnement • Qu’est ce qui fait venir le client et pourquoi reste-t-il? • Comment se différentie la destination ? • Pourquoi le choix de cette promesse client ? Stratégie marché • Segments de clientèles • Activités et services qui répondent à la promesse client Objectifs marketing à 3 ans • Déclinaison à travers le marketing mix d'une offre au choix (structuration de l’offre, commercialisation, promotion, canaux de distribution) Le plan d'action pour l'année 1
  24. 24. 24 redéfinition du plan marketing territorial) ce qui engendre un nouveau dispositif important (généralement un travail d’une année environ) avant de pouvoir en sortir des conclusions probantes. L’évaluation de l’atteinte des objectifs Le Comité de Destinations est également attentif à l’engagement pris par les parties prenantes. Il évalue à échéance régulière (tous les deux/ trois ans – cette échéance doit encore être validée par le conseil d’administration du Conseil Général) l’atteinte des objectifs de la destination. La destination doit donc suivre l’évolution de certains indicateurs pour pouvoir justifier l’atteinte des objectifs qu’elle a définis. IV. Vers l’émergence de destinations touristiques dans l’Ain Six mois après le vote du SDDT, aucun territoire n’a encore déposé une candidature pour devenir destination. Il est évident que cette démarche prendra du temps puisque la difficulté réside tout d’abord dans la réorganisation de la gouvernance : comment travailler ensemble ? Quel est le rôle et quelles sont les missions de chacun ? Quelle place accorder à l’office de tourisme? etc. Plusieurs territoires semblent toutefois bien partis pour obtenir la dénomination « Destination Touristique » par le Conseil Général. Elles se distinguent principalement par les points suivants :
  25. 25. 25 Elles viennent d’établir ou sont en train de définir leur Schéma Intercommunal de Développement Touristique dans lequel elles ont mis en évidence les points forts de leur territoire, elles ont réfléchit au mode de gouvernance et ont repensé le rôle de l’office de tourisme. Elles détiennent donc les éléments nécessaires pour se positionner sur une éventuelle destination. - Et/ ou la collectivité qui est une communauté de communes (ComCom) possède un office de tourisme intercommunal. Cet OT, souvent créé sous la forme d’une association, est mise à disposition de la ComCom c'est-à-dire qu’elle dépend en grande partie d’elle. Ceci facilite le travail en équipe et le calage des objectifs (voir figure X ci-contre). - Et/ ou la collectivité détient en gestion directe ou en délégation un élément d’attractivité potentiel, par exemple un musée, un palais de congrès, une salle de spectacle… Dans ce cas, la collectivité possède des salariés dans chacune des structures pilotes formant la locomotive. La gestion d’une éventuelle destination sera donc facilitée ! (voir figure X ci-contre). -
  26. 26. 26 Figure 4 : La gouvernance de la destination : Cas 1 et 2 Cas 1 : La collectivité possède un OT intercommunal Cas 2 : La collectivité possède un OT intercommunal et un élément d’attractivité Source : Illustration construite par Clementina Poli à partir des éléments du 4° schéma de Développement Départemental du Tourisme 2013-2017 (5)
  27. 27. 27 La constitution de la destination n’est pas chose aisée ! Depuis 2013, vous assistez, avec la réforme nationale des intercommunalités, à de nombreuses fusions des intercommunalités et des offices de tourisme dans l’Ain. Pourtant, six mois après le vote du SDDT, aucun territoire n’a encore déposé une candidature pour devenir destination. Il est évident que cette démarche prendra du temps puisque la difficulté réside principalement dans l’organisation et la coordination des parties prenantes de la gouvernance. Votre rôle en tant qu’ADT est de vous préparer à accompagner les territoires qui vous sollicitent sur la question des destinations vers la définition de stratégies touristiques allant dans ce sens. La gamme « destinations » du pôle ingénierie répond déjà à ce besoin. Depuis quelques années, certains territoires vous interpellent sur la question de l’observation locale, notamment afin de connaître l’évolution de l’offre (79%) et de la demande (58%), s’adapter aux attentes clients (58%) et mettre en place un plan de développement touristique adapté (58%) (conclusions enquête_annexe 2) Jusqu’à présent vous ne possédiez pas de solution complète pour aider les acteurs territoriaux à acquérir cette compétence. Les outils et les formations se multiplient mais ce n’est pas tout de mettre à disposition des fiches méthodologiques ou des tableaux de bord, ce dont les territoires ont besoin est un véritable suivi.
  28. 28. 28 (pour aller plus loin) RDV au Ch2 pour connaître les fonctions, missions et finalités d’une « mission d’observation locale » Chapitre 2 : L’observation locale : un outil au servicede la stratégie touristique L’observation locale : qu’est ce que c’est ? L’observation est un procédé logique à l’aide duquel on constate toutes les particularités d’un phénomène, sans le troubler (et donc en modifier les résultats) par la méthode (10). Il peut se décliner à différentes échelles (au niveau national, régional, départemental, local) en fonction du résultat qui est recherché. Contrairement à l’usage qui en est fait par une grande majorité de structures, l’observation locale est avant tout un outil d’aide à la décision. Benchmarking, veille, études clientèles, tous ces procédés sont utiles si elles s’inscrivent dans la stratégie marketing des territoires. Observer pour observer n’a pas de sens si elle n’est pas accompagnée d’une stratégie et des objectifs clairs ! Nous tenterons de démontrer dans ce chapitre en quoi l’observation locale est essentielle à la réflexion stratégique et par conséquent à la pérennisation de la destination. Mais tout d’abord, un petit rappel s’impose. Quelles sont les fonctions d’une mission d’observation locale ? Quelles en sont ses finalités ? Qui sont les acteurs de l’observation et qui en sont les bénéficiaires ?
  29. 29. 29 I. Les fonctions et missions d’une « mission d’observation locale » Une mission d’observation locale détient trois à quatre fonctions. Référons nous au découpage du bureau d’étude Comanaging. Figure 5 : Les fonctions, missions et finalités d’une mission d’observation locale Sources : Comanaging (26) Les explications ci-dessous ont été reprises en grande partie des pages 3-4 du Carnet méthodologique de l’observation locale du tourisme, émis par la Mission d’Ingénierie Touristique Rhône-Alpes (MITRA) (10) : (1) La collecte, le traitement et l’analyse de l’information Elle a pour but l’analyse de l’activité touristique et son environnement : analyse de l’offre, de la demande, des actions réalisées, analyse économique, elle se traduit par la mise en place d’outils parfois pérennes (méthode des flux, études de conjoncture, tableaux de bords…) ou ponctuels, qui sont à renouveler (enquêtes auprès des clientèles).
  30. 30. 30 (2) L’information, la communication, l’animation des résultats Volet pédagogique et relationnel, cette mission a pour vocation la création d’un lien, d’une synergie entre « l’institution » et les acteurs du tourisme (privés et publics) qui sont ses clients mais aussi ses fournisseurs. De ce fait, il est indispensable de faire un « retour d’informations » régulier, notamment auprès des professionnels qui sont sollicités directement ou indirectement. (3) La coordination, l’harmonisation et l’explication des résultats Les résultats de l’observation aident les acteurs touristiques (porteurs de projets privés/ publics, professionnels, collectivités locales, etc.) dans la conduite de décisions et de projets, dans le montage de programmes de développement, d’aménagement, d’études marketing, etc. Ils accompagnent à la définition d’une stratégie globale (pour un schéma de développement touristique par exemple) ou participe à la construction d’orientations « partielles » (comme l’adaptation d’une offre à un marché de clientèle). La structure qui récolte la donnée doit aussi « vulgariser » l’information pour que l’appropriation des résultats soit facilitée et que les acteurs qui s’en servent puissent les utiliser rapidement. Enfin, la mission d’observation locale œuvre dans un souci d’homogénéisation des méthodes d’enquêtes et d’adoption de méthodes communes, comme par exemple la déclinaison locale d’enquêtes départementales et régionales ou l’optimisation des enquêtes effectuées afin d’éviter d’interroger deux fois les mêmes prestataires. (4) La veille et la confrontation des résultats Les données locales sont des ressources permettant aux structures d’avoir un regard d’expert sur leur territoire. En les confrontant avec des territoires similaires, celles-ci peuvent se positionner. Par le biais de la veille, elles permettent aux acteurs de se tenir informés des grandes tendances de l’évolution de leurs marchés et de conduire des approches de prospectives pour anticiper les mutations de comportement des différentes clientèles.
  31. 31. 31 Le succès d’une mission d’observation locale réside dans l’exploitation de ses quatre fonctions. Votre défi en tant que structure d’encadrement consistera à sensibiliser les territoires pour qu’ils récoltent par eux- mêmes à échéances régulières des données qui leur seront essentielles pour la compréhension de leur territoire et la définition d’axes stratégiques. Il est essentiel qu’ils prennent conscience qu’une mission d’observation locale ne s’arrête pas à la simple récolte et la diffusion d’informations (diffusions qui ne sont d’ailleurs pas toujours réalisées auprès des prestataires ce qui les exaspèrent puisqu’ils ont l’impression de transférer des données en profusion sans avoir de retours) mais s’inscrit dans une stratégie globale en perpétuelle évolution.
  32. 32. 32 Figure 6 : Les principales questions à se poser avant de se lancer dans l’observation. Schéma construit à partir des informations du Carnet méthodologique de l’observation locale du tourisme, MITRA, p. 7-8 (10). L’observation n’a de sens QUE si elle s’inscrit dans une démarche stratégique qui répond à des questions clairement formulées. Le contexte : Quel est l'environnement dans lequel s'inscrit la problématique? Qu'est ce qui conduit à lancer cette observation ? Qu'est ce qui la motive ? Quels sont les enjeux? Qu'allons-nous faire des résultats? Les objectifs : Qu'est ce qui permet de résoudre la problématique? Pourquoi, pour qui, veut- on observer ? Que veut-on observer? Est-ce pertinent? L'information existe-t-elle sous une autre forme, sur un autre territoire ? Quelle sera l'utilisation faite de l'information récoltée ? Quelle valeur ajoutée apportera cette observation?
  33. 33. 33 II. Les finalités de l’observation locale (1) Aide à la concertation et à la décision L’observation est la clé de voûte de toute démarche. Elle livre les éléments d’éclairage permettant aux organes décisionnels d’agir « en connaissance de cause », alimente la discussion entre les partenaires et prépare à la décision. L’objectif final étant d’être un facilitateur de projets. (2) Aide à la professionnalisation Sa finalité est d’augmenter la qualité des décisions pour qu’elles soient adaptées à la réalité terrain. La qualité des décisions passent par une connaissance fine des caractéristiques et des évolutions macro-économique et micro-économique du territoire. Elle passe aussi par l’acquisition de compétences méthodologique liées à la collecte et au traitement des données statistiques.
  34. 34. 34 Noisette et Vallerugo (2010) évoquent la notion d’intelligence territoriale qu’ils désignent comme « l’ensemble des actions de veille, d’information et d’analyse qui permettent : - d’anticiper les évolutions et d’adapter les offres du territoire, - d’améliorer l’organisation et le fonctionnement des organismes locaux, - de sensibiliser et motiver les acteurs du territoire, - de développer leur propre réactivité et compétitivité et d’alimenter leurs réseaux, - de diffuser l’information et d’attirer par la qualité de l’information disponible, - de mieux promouvoir le territoire. » (15) Le tout n’étant pas de collecter de la donnée mais de savoir quoi en faire et de l’exploiter à bon escient. (3) Aide à l’anticipation Une observation efficace est une observation qui cherche dans le présent des éléments exploitables pour anticiper l’avenir. Veille sur les tendances de consommations, analyse des évolutions, étude de conjoncture, enquêtes sur les attentes et besoins des acteurs touristiques et des clientèles, l’anticipation est le facteur clé de réussite de la compétitivité d’une destination touristique.
  35. 35. 35 Vous êtes disposés à faire le maximum pour inculquer ces notions aux collectivités intéressées ! Karl Joly, directeur d’Aintourisme, disait dans un entretien du 17/07/13 qu’en termes d’observation locale Aintourisme est prêt à encourager et accompagner les collectivités jusqu’au bout. Si aujourd’hui l’observation locale pour anticiper et faire des choix semble révolutionnaire, une bonne sensibilisation et un bon accompagnement à cet outil permettra de surmonter cette barrière perçue.
  36. 36. 36 III. De nombreux acteurs producteurs d’observations aux compétences similaires Les tableaux suivants donnent une indication du type d’études qui sont produites par les différents organismes français. (1) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau international : Organes Principaux éléments observés Banque de France Enquêtes sur visiteurs étrangers (dépenses des étrangers en France) Suivi de la demande touristique (dépenses des Français à l’étranger) Maison de la France étude quantitative et qualitative sur l’image de la France à l’étranger (2) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau national : Organes Principaux éléments observés INSEE Enquête mensuelle de conjoncture dans les services Enquête annuelle sur l’hôtellerie classée, l’hôtellerie de plein air (campings classés), les autres hébergements touristiques, Enquête annuelle sur les navires de plaisance immatriculés et les sites culturels et récréatifs DSPES : Département de la Stratégie, de la Prospective, de l’Evaluation et des Statistiques Comptes Satellites du Tourisme Coopère aux travaux statistiques des organismes internationaux : EUROSTAT, OMT ODIT-France Flux de véhicules étrangers sur les réseaux autoroutiers Enquête conjoncturelle de la saison été Baromètre mensuel de conjoncture touristique Suivi conjoncturel de l’activité des palais des congrès Fréquentation des grands sites touristiques en France
  37. 37. 37 ANCV : Agence nationale pour les chèques-vacances Volume de chèques-vacances émis et leurs bénéficiaires (3) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau régional : Organes Principaux éléments observés CRT : Les observatoires régionaux du tourisme Etude de fréquentation Enquête de fréquentation dans les hébergements marchands Etudes et enquêtes sur le comportement des clientèles françaises Etude de la consommation touristique Etude des clientèles régionales CRCI : Chambre régionale de commerce et d’industrie Enquête sur les fréquentations des hébergements marchands et non marchands Observation de secteurs spécifiques : management des équipements, tourisme urbain, tourisme d’affaire INSEE Enquêtes régionales sur la fréquentation de l’hôtellerie classées, l’hôtellerie de plein air (campings classés), les hébergements collectifs Enquête régionale sur l’emploi touristique (4) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau départemental : Organes Principaux éléments observés CDT : Les observatoires départementaux du tourisme Recensement de l’offre touristique Enquête de conjoncture Enquête de fréquentation dans les hébergements marchands Etude et enquêtes sur le comportement des clientèles CCI : Chambres de commerce et d’industrie Enquête sur les fréquentations des hébergements marchands et non marchands Observation de secteurs spécifiques : management des équipements, tourisme urbain, tourisme d’affaire
  38. 38. 38 (5) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau départemental : Avec le reclassement des offices de tourisme et syndicats d’initiatives (OTSI) en 2010 (voir encadré p. X), ceux-ci sont tenus d’observer un minimum de données sur leur territoire, notamment : (6) Les organismes privés : Organes Exemples Instituts de sondage IPSOS, TNS-Sofres cabinets d’ingénierie association France-Congrès spécialisée dans le tourisme d’affaire Sociétés privées et leurs regroupements ACCOR, Club Med, Pierre&Vacances Ces données sont parfois très ciblées et privatives, moyennant un coût non négligeable à l’achat. Des données avant tout globales L'offre touristique • taux d'occupation • volume par type d'hébergement, etc. La fréquentation touristique • à l'office de tourisme • sur leur(s) site(s) Internet • des hébergements marchands classés Les retombées économiques et marketing de l'activité touristique
  39. 39. 39 A travers cette liste non exhaustive, il est fort de constater que de nombreuses données se chevauchent et se dédoublent. Dans la majorité des cas, la donnée est analysée à grande échelle (au niveau national, régional ou départemental). Au niveau local les observations sont peu nombreuses. Les personnes qui désirent avoir des données locales (bureaux d’études, CCI, porteurs de projets, etc.) ont peu d’interlocuteurs. Au lieu de se référer aux OTSI (qui détiennent cette compétence depuis peu d’années), ceux-ci se tournent le plus souvent vers les CDT, CRT ou échelons supérieurs qui côtoient la statistique depuis de longues années. Loin d’être satisfaisantes, ces données se cantonnent à donner des informations globales qui ne sont pas toujours applicables aux spécificités territoriales des uns et des autres, à moins de commander des études privées auprès des instituts de sondage et bureaux d’études. C’est en effet ce que l’on peut constater dans le département de l’Ain, qui est un territoire principalement rural partagé entre les plaines, les vallées et les montagnes où des observations comme la fréquentation touristique ou les comportements du consommateur diffèrent inévitablement d’un territoire géographique à l’autre. De plus, l’INSEE qui par le passé fournissait des informations par zone géographique (pays de Gex, Bugey, Bresse, Dombes), est en train de se diriger vers la diffusion de données plus globales et donc moins précises pour les territoires. Est-ce une façon détournée d’inciter les acteurs territoriaux à produire leurs propres données statistiques ? Ce qui est certain, c’est que l’observation locale intéresse de plus en plus. Face à cet engouement et pour rester efficace, vous devez proposer des modes d’accompagnement nouveaux qui prenne en compte la spécificité des structures du territoire: des petites OTSI rurales disposant de peu de ressources humaines et financières et détenant peu de compétences dans le domaine de la statistique et des études quantitatives et qualitatives.
  40. 40. 40 Pour aller plus loin : Produits envisagés : page X Les clients de l’observation locale : paragraphe 1 (des OT démunis)
  41. 41. 41 IV. Les structures demandeuses d’observations locales Voici une liste non exhaustive des demandes clients de l’observation locale que vous avez réceptionnées en 2013 : Clients Demandes formulées Porteurs de projets Etudes de marché Cabinets d’ingénierie Fréquentation touristique Capacité hôtelière et fréquentation Informations communales Perspectives de développement hôtelier en Bresse bourguignonne Conseil Général Informations quantitatives sur l'emploi touristique dans le Bugey CCI Etudes clientèles (secteur de Nantua ou + largement Bugey) Capacité d'accueil touristique par type d'hébergement Offices de tourisme Etudes de fréquentation secteur Dombes Aspects économiques et touristiques du canton de Bâgé-le-Châtel Communautés de communes Capacité 2012 des lits touristiques marchands et non marchands pour les territoires Capacité d’accueil et fréquentation sur ses trois communes Plusieurs éléments intéressants sont à relever dans ce tableau : Des OT, démunis face aux données à récolter Les demandes des offices de tourisme concernent des données qu’ils devraient en théorie être en capacité d’observer eux-mêmes. Il est vrai que pour le moment une minorité d’OTSI de l’Ain a obtenu le nouveau classement, seuls 5 sur 43 offices.
  42. 42. 42 Toutefois, ils sont, depuis plusieurs années, tenus de respecter des critères supplémentaires imposés par le département qui sont « la participation à l’observation locale » et la « communication d’observations économiques locales envers les socioprofessionnels ». Fort est de constater que les offices de tourisme ne possèdent pas encore toutes les billes pour observer eux-mêmes (manque de méthodologie, de compétences statistiques, etc.) Ils se reposent donc largement sur vous pour que vous leur fournissiez des données plus précises. Des ComCom qui se cantonnent à des chiffres peu précis Les Communautés de communes désirent eux aussi détenir des informations concernant leurs territoires d’action. Dans le meilleur des mondes, ceux-ci devraient pouvoir faire la demande directement auprès de leurs offices de tourisme qui pourraient leur fournir ces informations. Pour le moment, ils se tournent vers vous, qui ne récoltez pas de données statistiques à échelle aussi petite. Des structures privées qui se tournent eux aussi vers les CDT/ADT Les demandes des porteurs de projets et des cabinets d’études sont aussi des demandes qui sont initialement destinées aux territoires mais que vous traitez pour l’instant face au manque de moyens des collectivités locales à apporter des réponses satisfaisantes. Vous avez tout intérêt à professionnaliser les territoires, notamment par le biais de l’office de tourisme, qui est le référent naturel du développement touristique local. La tendance territoriale actuelle semble pousser vers une approche down up où l’information part d’en bas pour remonter aux échelons supérieurs plutôt qu’une approche top down qui est encore majoritairement pratiquée dans le secteur de la statistique française. (voir l’OT référent du dév touristique territorial page X) Avec une meilleure compréhension de la part des acteurs locaux des tenants et aboutissants de l’observation et une bonne appropriation des outils permettant d’analyser des données locales, vous pourrez vous décharger d’une lourde tâche,
  43. 43. 43 gourmande en heures de travail, à laquelle vous ne pouvez pleinement répondre et gagner en efficacité en limitant le dédoublement d’observations. V. La nécessaire adoption de démarches stratégiques dans les collectivités Ces dernières décennies, les territoires connaissent des bouleversements qui s’accentuent : accroissement de la concurrence entre les territoires qui pour survivre s’organisent autour de destinations touristiques, érosion de l’argent public suite à des crises économiques répétées et des politiques de désendettement récurrentes, désengagement de l’Etat face à la régulation de l’économie et régionalisation amenant à une autonomie de décision partielle ou totale des collectivités territoriales, réforme budgétaire de l’Etat (2001), accélération de la révolution numérique qui est accompagnée de nouvelles attentes des consommateurs toujours plus avertis et exigeants (16). Face à ce constat, les territoires se trouvent contraints à réfléchir en termes de logique de marché dans le but d’encadrer, de rationaliser, voire de réduire les coûts. C’est en empruntant certaines méthodes de management du secteur privé (Nouveau Management Public) que les territoires espèrent ainsi augmenter leur performance. Révolution récente et en plein développement pour certains territoires qui entendent rarement parler de satisfaction des clients, d’indicateurs de performances ou encore d’atteinte des objectifs.
  44. 44. 44 Figure 7 : Comparaison entre les administrations « traditionnelles » et celles du Nouveau Management Public Source : A. Amar, L. Berthier, Le Nouveau Management Public : avantages et limites, Gestion et management publics, 2007 (1). C’est dans ce contexte que la démarche d’analyse stratégique s’impose avec de plus en plus d’évidences. 1) La démarche stratégique : plus qu’un enjeu, une nécessité Les spécificités du secteur public font que le turnover des acteurs au pouvoir est susceptible de changer à chaque élection politique ce qui signifie que les orientations prises dans le passé peuvent être remises en cause assez souvent. L’avantage de la mise en place d’une stratégie qui se veut SMART ou SMARTER est qu’elle fixe les grandes orientations du territoire à moyen et long terme ce qui favorise la pérennité de la démarche et fait évoluer le territoire vers un cap précis.
  45. 45. 45 Mickael Porter définit la stratégie comme une combinaison d’objectifs qu’une entreprise s’efforce à atteindre et les moyens par lesquels elle cherche à les atteindre. La stratégie territoriale à pour finalité d’orienter les forces de l’organisation vers des objectifs communs, de déployer en conséquence les ressources disponibles et de positionner le territoire dans un milieu marqué par la concurrence afin d’en assurer la pérennité, la croissance et la rentabilité. Il n’y a pas de modèle de développement précis ou de méthode universelle pour mener à bien une stratégie territoriale. Noisette et Vallerugo (2010) insistent néanmoins sur le fait que les stratégies mises en place par les territoires doivent remplir trois conditions « pour être légitime d’un point de vue de gestion publique. Elles doivent : - s’inscrire dans une perspective de développement durable - être conduites à des échelles territoriales pertinentes - les moyens engagés doivent être proportionnés aux résultats attendus. » (15) La démarche stratégique : un modèle pour tout projet de développement touristique La démarche stratégique est le modèle de tout projet de territoire. Dans le cadre de la constitution de destinations touristiques, celle-ci est primordiale. Elle s’effectue à partir du modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) qui permet d’identifier les éléments potentiels d’un territoire à partir de la mise en évidence « des forces et des faiblesses du territoire dans l’environnement qui est le sien, environnement qu’il convient de définir et d’évaluer en termes d’opportunités et menaces. » (14) (Meyronin, 2012) Les quatre phases de la constitution du projet de territoire sont celles que l’on retrouve dans la démarche stratégique : Diagnostic territorial Stratégie de développement Déclinaison des orientations Evaluation et suivi Projet de territoire Démarche stratégique Diagnostic Définition des objectifs Mise en oeuvre Contrôle stratégique
  46. 46. 46 2) L’observation locale : un outil au service de tout projet de développement touristique Voyons en quoi l’observation locale participe à la constitution et au suivi d’un projet de territoire. a. Le diagnostic : point clé de la démarche stratégique Avant même de faire le choix de se constituer en destination touristique, il est nécessaire de développer une démarche cohérente en évaluant le potentiel touristique de son territoire à travers un diagnostic interne et externe. Figure 8 : Diagnostic : les champs d’observation du territoire Sources : Comanaging (26) Le diagnostic est l’étape incontournable pour savoir où l’on se situe par rapport à ses ressources et son environnement (marchés, clients, etc.). Il permet de faire le point sur son offre touristique, ses clientèles, sa fréquentation touristique ainsi que son impact socio-économique et environnemental. Il met en évidence ses forces, ses faiblesses et les facteurs clés de succès sur ses marchés. Il est aussi l’occasion d’impliquer les acteurs touristiques (élus, institutions publiques, prestataires, habitants, potentiels investisseurs, etc.) en les consultant
  47. 47. 47 sur leurs attentes en matière de développement touristique et les fédérer en les amenant vers une vision commune, partagée de tous. Sans diagnostic, il est impossible d’identifier une stratégie et des actions efficientes et pérennes, d’autant que la situation économique actuelle et l’évolution rapide du marché touristique et des attentes de la clientèle ne permet plus de prendre des décisions stratégiques basées uniquement sur l’intuition. Figure 9 : Exemples d’indicateurs à prendre en considération lors du diagnostic territorial offre fréquentation clientèles impact socio- économique/ environnemental contexte territorial Etudes qualitatives profil des visiteurs X consommation touristique X comportement des visiteurs X X facteurs d'attractivité X satisfaction/ insatisfaction X X enquête de conjoncture X X X X entretiens avec les professionnels du tourisme X X X X entretiens avec les maires X X enquête image/ notoriété X X X X Etudes quantitatives inventaire de l'offre touristique X poids économique du tourisme X volume de nuitées touristiques X nombre de visiteurs sur site X nombre de visites sur un site Internet X
  48. 48. 48 Sources : Clementina Poli b. La construction d’une stratégie de développement cohérente Une fois ces éléments mis en évidence, les points forts retenus permettent d’envisager si le choix de l’émergence d’une destination est pertinent, si le territoire doit œuvrer pour conforter et asseoir ses éléments d’attractivité ou si au contraire il est préférable que la commune se greffe à une destination limitrophe dont la notoriété est plus forte. Déterminer où l’on veut aller sous-entend la nécessité de faire des choix stratégiques quant à la direction touristique que prendra son territoire en terme de développement, notamment en termes de : Cette étape oblige à opérer des choix et à s’y tenir. Certes choisir c’est renoncer à une catégorie de clients, de produits, etc., mais en l’absence d’objectifs précis et arrêtés, la destination aura tendance à se disperser et manquera très vite en cohérence et lisibilité. Or, rien n’est plus crucial que d’apporter de la cohérence et de la lisibilité au consommateur final qui gardera plus facilement en tête la promesse client définit au préalable. • Quels clients cibler?Segmentation • Comment se différentier de ses concurrents?Positionnement • Quels enjeux privilégier? Stratégies d'attaque de ses marchés • Quels axes clés travailler sur le moyen terme ? • Comment les mettre en marché?Eléments moteurs
  49. 49. 49 c. Décliner des orientations, définir un plan d’action Le plan d’action et sa mise en œuvre découle des axes stratégiques définis dans la phase précédente. La cohérence de la mise en marché est directement liée à la pertinence du marketing mix (produit, prix, promotion, distribution) par rapport au positionnement et aux segments définis. Dans cette phase on se concentre sur le coté opérationnel. On cherche à orienter l’ensemble des ressources, forcément limitées, dans une même direction et créer un univers qui rappelle la promesse client tout au long de la consommation du séjour. Face à l’hyper-concurrence des destinations touristiques, ceci est capital. L’implication des acteurs touristiques est primordiale car ce sont bel et bien les prestataires de services publics et privés, les habitants et autochtones, l’office de tourisme, etc. qui entrent en contact direct avec le client final. Dans son document “Tourisme, le marketing de destination: changeons de paradigme!” (4), Bruno Bret explique que c’est l’image vécue par les acteurs touristiques qui restitue la promesse client et donne de la cohérence à la destination, chacun la déclinant avec sa sensibilité et ses moyens. Tous les détails sont l’occasion pour mettre en avant la promesse client. Il donne les exemples du nom d’un plat d’un menu, la décoration d’une vitrine, le format des illustrations ou les couleurs utilisées sur un site Internet, ou encore le choix de photographie pour agrémenter un hébergement. La même chose peut être perçue à travers les mots arguments utilisés pour répondre au téléphone ou en face à face ou encore les thèmes abordés lors d’une visite guidée ou sur un sentier d’interprétation. Seule une implication active des acteurs touristiques, passant par l’appropriation de l’identité et des axes stratégiques de la destination, permettra de construction l’univers de la destination. d. L’évaluation, une étape incontournable L’évaluation et la mise en place d’actions correctives sont une étape primordiale à la réorientation des politiques touristiques de la destination touristique. Mises en place périodiquement, tous les ans ou plus, celles-ci ont souvent été sous-estimées par les politiques touristiques habituées à assumer les erreurs du passés sans prendre en considération les ajustements possibles ou à effacer ce qui a été
  50. 50. 50 précédemment fait pour refaire à nouveau. Ces investissements ont bien entendu un coût qui aujourd’hui ne peut plus être envisagé aussi librement. Une destination pérenne est une destination qui évalue l’atteinte de ses objectifs à partir d’indicateurs de résultats préalablement définis (satisfaction des usagers, notoriété dégagée, fidélisation des clientèles, qualité des activités, etc.). La mise en évidence de la pertinence ou non-pertinence des choix stratégiques, les réajustements possibles et les dispositifs à mettre en place pour renforcer la qualité ressentie par le client final sont tous des éléments à prendre en considération.
  51. 51. 51 Figure 10 : Les étapes de la démarche stratégique Sources : Comanaging (26) Nous voyons que l’observation locale intervient nécessairement au moment du diagnostic et de l’évaluation. Dans le premier cas, il permet aux acteurs territoriaux de définir des axes stratégiques et des plans d’actions les mieux adaptés à la réalité observée. Dans le deuxième cas, il permet d’évaluer l’atteinte ou la non-atteinte des objectifs. Il oblige les acteurs à observer des indicateurs qu’ils auront définis au préalable et qui indiqueront si les actions mises en place doivent être corrigées, si les axes stratégiques doivent évoluer et si de nouveaux objectifs doivent être fixés.
  52. 52. 52 VI. Les facteurs clés de succès d’une mission d’observation locale N’importe quel territoire qui entreprend de mettre en place une mission d’observation locale sera gagnant s’il observe ces facteurs clés de succès. Il vous incombe donc de sensibiliser les acteurs locaux à ces principes afin que vous vous assuriez de la réussite de cette démarche. 1) Mobiliser des moyens et pérenniser l’action Que ce soit en termes de temps investi en formations, en appréhension et appropriation des outils ou en moyens financiers, l’observation à un coût ! Le temps d’apprentissage est le plus long. Ainsi il ne faut pas être trop impatient ou se décourager trop rapidement. L’acquisition des outils, souvent produits sous la forme de tableaux de bord sous Excel, engendre quand à lui peu de coûts. Il est possible de se doter de moyens plus sophistiqués comme des logiciels de calcul ou des bases intranet qui nécessitent plus de moyens. Dans un premier temps, il est possible de faire beaucoup de choses avec une simple licence Excel. Il est inutile d’accompagner une démarche d’observation si l’on se rend compte que les acteurs ne sont pas convaincus de pouvoir s’engager dans le temps. L’observation ponctuelle a très peu de valeur lorsqu’elle est produite de façon isolée, ce n’est qu’en comparant les chiffres sur plusieurs années que l’on peut mettre en évidence des variances et s’adapter aux évolutions. La pérennité est le maître mot du succès d’une mission d’observation locale. Pérenniser l’observation locale dans le temps c’est faire des économies d’échelles en capitalisant sur les expériences et les compétences du personnel mais aussi en étant réactif face aux évolutions de l’offre et de la demande. Les territoires doivent prendre conscience que le retour sur investissement ne se verra que sur le long- terme.
  53. 53. 53 2) Planifier et innover Les constructions qui ont tenu face au temps sont celles qui ont été les plus intelligemment conçues et les plus solidement bâties. Ceci va de même pour la création d’une mission d’observation locale : 3) L’implication et l’animation des acteurs Pour s’assurer de la représentativité des résultats, il est nécessaire d’avoir une adhésion proactive des acteurs du réseau : Concevoir des enquêtes et des tableaux de bord construits de façon irréprochables pour s’assurer de partir sur de bonnes bases. Tester de nouvelles approches et rester ouvert à l’innovation ainsi qu’aux évolutions numériques. Par exemple, intégrer Googledoc pour les enquêtes en ligne. Prendre en considération tous les aspects de la mission : les objectifs à atteindre, les indicateurs à évaluer, les personnes ressources, le budget alloué, la gestion des risques, etc. Adapter ses outils aux spécificités de son territoire. Sensibiliser l’ensemble des parties prenantes, aux moyens de discussions et d’ateliers d’échanges, sur les enjeux opérationnels et les objectifs de l’observation locale. Ne pas se contenter de solliciter les prestataires et autres acteurs locaux lorsque l’observatoire a besoin d’informations mais les intégrer le plus possible aux différentes étapes du processus. Et surtout les tenir informer des études encourues et leur renvoyer les résultats des analyses en mettant en avant les informations qui leur seront utiles.
  54. 54. 54 L’adhésion du réseau n’est jamais chose acquise. Ainsi, il est nécessaire de sensibiliser les acteurs chaque année en leur rappelant en quoi une mission d’observation locale peut leur être profitable. 4) Rigueur méthodologique et éthique Une des caractéristiques de la statistique est sa neutralité à l’état brut. Le succès d’une mission d’observation locale réside dans la volonté de produire de la statistique non pas pour justifier des actions prises par les élus mais pour évaluer la pertinence ou non d’une action encourue. La transparence est de taille: la mission d’observation locale se doit prendre en compte ses résultats qu’ils soient bons comme mauvais. Les producteurs de la donnée doivent également s’assurer de la provenance des ratios (ex : INSEE, Atout France, SITRA – Système d'information Touristique Rhône-Alpes…) et la manière dont elles ont été construites. Des données floues dont la traçabilité est inconnue n’a aucune valeur pour un territoire qui ne pourra pas exploiter la donnée convenablement. La mutualisation des études est également requise. Eviter de refaire ce qui a déjà été fait ailleurs est une économie de temps et d’argent mais aussi un soulagement pour les prestataires qui se voient soumis aux mêmes enquêtes plusieurs fois. Une prise en compte des besoins des prestataires permettra également de renforcer leur adhésion au réseau de l’observatoire.
  55. 55. 55 5) Structure inter institutionnelle effective Enfin, le succès d’une mission d’observation locale réside dans la légitimité aux yeux des parties prenantes, de la structure qui la porte. Celle-ci doit avoir un marquage institutionnel qui favorise la concertation des différentes institutions et organisations locales et doit posséder une direction forte. VII. Les erreurs à éviter Attention à ne pas se tromper de finalité lorsque l’on met en place un système d’observation. Voici quelques erreurs communément répandue à éviter absolument ! L’effet miroir L’observation ne sert pas à confirmer par des chiffres ce que l’on sait déjà mais à analyser le présent pour anticiper l’avenir. L’effet encyclopédique : tout savoir, tout connaître sur simple demande L’observation n’a de sens que si elle répond à une stratégie et des objectifs clairement définis. Pour un territoire, l’utilisation bibliothécaire de l’observation locale est à la fois coûteuse et inefficace. L’effet autojustification L’observation locale ne sert pas à confirmer par des chiffres des décisions qui ont déjà été prises dans le passé. Cette attitude est souvent accompagnée de son corollaire qui est de ne faire publier que des chiffres qui sont flatteurs pour celui qui les commande.
  56. 56. 56 Le succès d’une destination n’est pas le fruit du hasard. Une bonne gouvernance, et une bonne connaissance de son offre et de sa demande, ainsi que des influences internes et externes, inhérentes à la destination sont nécessaires. Sans cela il est inconcevable de définir un positionnement adéquat, de s’adapter aux évolutions touristiques ni d’anticiper les attentes des clientèles. Le succès d’une destination passe inévitablement par la connaissance et la reconnaissance du lieu par le client ou prospect. Il est donc primordial de faire de la connaissance client une priorité ! Et l’observation locale est un outil au service de cette connaissance !
  57. 57. 57 Chapitre 3 : Accompagner à la mise en place d’une mission d’observation locale Depuis 2012, votre observatoire reçoit de plus en plus de demandes sur l’observation locale. Ces clients recherchent avant tout de la donnée spécifique à leur territoire d’action, c'est-à-dire à leur commune, à leur communauté de communes ou à leur « pays » (Bugey, Bresse, Dombes, Gex). Votre observatoire rencontre des difficultés à totalement satisfaire leurs demandes car l’information à disposition s’arrête principalement à des données départementales ou par pays géographique (Bugey, Bresse, Dombes, Gex). Vous vous alimentez principalement d’études préexistantes qui sont les suivantes : Note de conjoncture IPSOS Enquêtes hébergements issus de l’INSEE Enquêtes hébergements issus des labels (Gîtes de France, Clévacances) Ces études effectuées à grande échelle permettent difficilement d’extrapoler la donnée au niveau local, à moins d’en perdre une grande fiabilité. Face à ce constat, il vous a semblé essentiel de réfléchir à de nouveaux moyens pour répondre à cette demande client en croissance. Dans un premier temps, une enquête* a été menée en juin 2013 auprès des acteurs territoriaux de l’Ain afin de faire un état des lieux de l’observation locale dans le département et afin d’évaluer les attentes et les besoins de ces acteurs. Dans un second temps, plusieurs options d’accompagnement ont été envisagés ainsi que des préconisations sur leurs mises en œuvre. Revenons tout d’abord sur les conclusions de l’enquête.
  58. 58. 58 I. Les attentes et besoins en observation locale A partir de l’enquête sur les attentes et les besoins en observation locale, un certain nombre d’éléments intéressants ont pu être mis en évidence. Ces éléments constituent la base du travail de réflexion sur le montage des options d’accompagnement à l’observation locale. Principaux éléments mis en évidence : L’observation locale est un besoin nouveau. Parmi ceux qui détiennent cette mission (64%), 65% ne centralisent pas de données touristiques aux seins de leurs structures. 46% d’entre eux envisagent pourtant de le faire à court ou moyen-terme. Le client cible est l’office de tourisme. Dans 81% des cas, la gestion opérationnelle de l’observation locale et la réflexion sur sa mise en place est déléguée à l’office de tourisme. Le besoin d’être accompagné est clairement exprimé 50% des personnes interrogées attendent un accompagnement de la part d’Aintourisme, ce qui est non-négligeable. L’on peut toutefois se demander si ces attentes traduisent un véritable besoin. A priori oui ! Si l’on revient sur les freins perçus à l’observation locale, ceux-ci ont des difficultés à appréhender tous ses tenants et aboutissants. L’observation leur paraît compliquée, ne sachant pas par quel bout commencer et ils sont démunis face à la méthodologie à employer. Des typologies de clientèles très différentes Trois typologies de clientèles ont pu être mises en évidence : a. « Les sans opinions » (8%) : ils n’ont pas ou presque pas d’opinion sur l’OTL b. « Les dubitatifs » de l’observation locale (42%) : ils appréhendent l’observation locale et se sentent incompétents face à tâche qui les incombe.
  59. 59. 59 c. « Les neutres » (42%) : ils ne sont ni confiants ni méfiants même s’ils estiment ne pas disposer d’assez de RH pour mener à bien cette mission. Les neutres et les dubitatifs présentent un intérêt pour la mise en place d’un accompagnement. Les attentes en termes d’accompagnement ont été croisées avec la typologie client. Les attentes « des sans-opinions » n’ont pas été retenues pour la suite de l’analyse. Les éléments mis en évidence sont les suivants : Les « Dubitatifs » Les « Neutres » Attentes Accompagnement stratégique (réajuster les actions réalisées en fonction des objectifs stratégiques), Acquérir une expertise terrain, Aide à la diffusion et à la communication des résultats Confronter les infos traitées avec les autres échelons (départementaux, régionaux…) Type d’accomp. Outils clés en main Outils clés en main Accompagnement technique Fiches méthodo en libre service Forme de l’accomp. Accompagnement personnalisée Pas de préférences. Ateliers d’échanges Peu d’intérêt pour la page Internet dédiée à l’OTL Comment accomp. ? Pédagogie Aller droit au but Rassurer
  60. 60. 60 Les attentes des sondés sont sensiblement les mêmes. Elles sont avant tout stratégiques : Ces attentes montrent que la préoccupation majeure des acteurs locaux est de faire de l’observation locale un outil pérenne leur permettant de prendre des décisions adéquates, de gagner en expertise et de se positionner par rapport aux autres territoires. La question que l’on peut se poser est jusqu’où est-il nécessaire de sensibiliser les acteurs sur l’observation locale. Est-ce que les territoires ont conscience de tous les apports que peut avoir l’observation locale ? Cette question, n’ayant pas été posée explicitement, il est difficile d’en faire une interprétation juste. La recherche d’un accompagnement personnalisé Les dubitatifs cherchent également un accompagnement sur un aspect plus opérationnel qui est la diffusion et la communication des résultats. Ce volet est géré par la FDOTSI qui est à la disposition des OTSI pour toutes les questions relatives à l’animation terrain. Ce besoin mis en évidence dans l’enquête est intéressante car elle soulève l’idée selon laquelle les OTSI ne disposent pas d’éléments explicites leur indiquant comment mener à bien l’animation de résultats. Pourtant, une plateforme complète intitulée « metteur en scène de territoire » (24) est dédiée à la mise à disposition d’outils de communication à déployer lors d’échanges avec les élus, les prestataires et les salariés de l’OTSI ainsi qu’à la mise en commun de documents rédigés par d’autres OTSI du réseau. Malgré cela, les dubitatifs recherchent tout de même un accompagnement personnalisé. Ceci confirme l’idée selon laquelle les acteurs locaux de l’Ain ont besoin d’être suivis de près par les - Comment réajuster les actions réalisées en fonction de mes objectifs stratégiques ? - comment acquérir une expertise terrain ? Comment confronter etanalyser mes résultats par rapport à ceux des autres échelons et des autres territoires ?
  61. 61. 61 structures d’accompagnement, dont vous faites parties, sans quoi celles-ci n’arrivent pas à prendre leur envol. Le type d’accompagnement varie peu selon la typologie client. Tous les sondés attendent des outils clés en main. De façon générale, ils cherchent à éviter l’accompagnement impersonnel (comme l’emploi d’une page Internet dédiée à l’observation). « Les Dubitatifs » penchent plutôt pour du personnalisé et du sur- mesure tandis que « les Neutres » veulent plutôt du concret qui leur permettent d’avancer seuls. Il serait intéressant de creuser si « les Neutres » se sentent véritablement autonomes. Beaucoup d’outils existent déjà mais peu de territoires les exploitent. Est-ce par méconnaissance de leur existence ? Ou se peut-il qu’il ait tout de même besoin d’un certain type d’accompagnement à fréquence moins régulière ? La présente étude ne permet pas de répondre à ce point. Il serait intéressant de le traiter dans une prochaine enquête. Certaines variables ont été saisies sous la forme de choix multiples alors qu’elles auraient été plus pertinentes si elles avaient été saisies sous forme de variables échelle. Ceci est le cas par exemple pour le « type d’accompagnement attendu » par les acteurs. La variable échelle permet d’évaluer le degré d’accord de la personne par rapport à l’affirmation proposée tandis que la variable à choix multiple donne très peu d’indications sur les comportements sous-jacents des sondés. Une personne qui n’a pas de choix défini peut être tentée de cocher toutes les propositions (surtout si la question ne limite
  62. 62. 62 pas le nombre de choix à 1, 2 ou 3) ce qui enlève de la pertinence à l’analyse. (imprim. Ecran de la question)
  63. 63. 63 II. Les actions envisagées A partir des conclusions tirées de l’enquête, trois options du produit « observation locale » ont pu être envisagées. Une option de base qui permet d’avoir en quelques clics une première connaissance de l’activité touristique locale. Une option tout compris qui permet aux clients intéressés par l’observation locale de faire une formation complète sur le sujet et de repartir avec des outils clés-en-main et une méthodologie prête à l’emploi. Une option personnalisée qui permet aux clients ayant déjà développés leurs tableaux de bord d’être accompagnés en fonction de leurs besoins. 1) Option de base : Suivi à l’utilisation du « Tableau de bord de l’Observation Locale » Descriptif : Le tableau de bord de l’Observation locale est un outil qui a été conçu en partenariat avec le réseau des observatoires de Rhône-Alpes. (voir figure page X) Il permet de calculer, à partir du parc hôtelier d’un territoire local, plusieurs chiffres clés qui sont les nuitées touristiques annuelles et la consommation touristique annuelle engendrée par les nuitées touristiques. Il a pour objectif d’aider les offices de tourisme, les communautés de communes et les CDRA qui ne disposent pas encore d’un système d’observation à avoir en quelques clics des données sur leur activité touristique locale. Cet outil est un bon tremplin pour vos clients qui désirent avoir rapidement des chiffres locaux sur leur territoire. Les clients que vous visez sont : (1) Les clients qui expriment le besoin de détenir davantage d’outils d’observation, notamment des outils qui sont présents dans l’option tout compris, seront fortement - (1) Ceux qui ont un besoin limité de l’observation locale. (2) Ceux qui sont intéressés par l’option tout compris et qui ont rapidement besoin de chiffres sur leur territoire
  64. 64. 64 incités à assister à la formation. Dans le cas où vous identifiez chez eux un fort besoin de faire eux-mêmes (cf. « les Neutres », voir page X) sans passer par la formation, ils seront invités à concevoir leurs propres outils, en précisant qu’une AMO peut être envisagée si leurs outils sont conformes au cahier des charges que vous aurez conçu et qu’ils auront en appui (option personnalisée) . (2) Les clients qui sont intéressés par la formation de l’option tout compris peuvent se retrouver dans la situation où ils doivent attendre de nombreux mois avant de pouvoir y assister, celle-ci n’étant proposée qu’une fois par an. Le tableau de bord de l’Observation locale est donc un bon moyen pour leur donner de la matière en attendant la prochaine formation. Un « service après-vente » est également envisagé pour toute personne ayant des interrogations sur l’utilisation de l’outil. Il sera assuré par Stéphanie Luquin (SL) de l’observatoire. Finalité : Le présenter comme un outil donnant un premier aperçu de l’activité touristique locale. Via cette porte d’entrée, il s’agit de sensibilisation les territoires à l’observation locale et d’inciter les personnes qui sont demandeurs de plus de chiffres d’assister à la formation proposée dans l’option tout compris.
  65. 65. Figure 11 : Etapes de production de l'option de base : Suivi à l'utilisation du "Tableau de bord de l'Observation locale" (Sources : Clementina Poli) Typologie client : CLIENT DEBUTANT ou CLIENT pressé d’avoir des chiffres Le produit répond-il aux attentes client ? Oui Non Evaluation de la satisfaction et bilan interne Revue des exigences Accepte-t-on la demande client ? Envoie du tableau de bord Oui Non Proposer une autre option Demande client Ex : j’ai un besoin limité d’observer ; j’ai besoin de chiffres rapidement Suivi à l’utilisation de l’outil (SAV) Réponse négative ou proposer une autre option Questions techniques et pratiques relatives à l’utilisation de l’outil (pas d’assistance à la mise à jour possible) Pilote* SL SL SL Conditions de délivrance Le client a un besoin limité en obs.locale. Exemples Petit OT qui ne dispose pas encore d’un système d’obs. ComCom qui fait pression surl’OT pour avoir des chiffres Le client attend de faire la formation mais à besoin d’avoir rapidement des chiffres sur son territoire Problèmes d’affichage, de compréhension des chiffres…. SL Autres options à proposer : la formation ou l’AMO si le client est initié ou se sent capable de produire ses propres outils *SL : Stéphanie Luquin
  66. 66. Figure 12 : Tableau de bord du territoire local. Exemple d’Ambérieu-en-Bugey
  67. 67. 2) Option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation des outils de l’observation locale Descriptif : Cette option se veut l’élément phare de l’observation locale. Envisagée sous la forme d’un atelier pratico-pratique qui se veut interactif (les participants apportent leur ordinateur portable et travaillent sur l’appropriation des tableaux de bords), l’objectif est que les formés repartent avec des outils clés-en-main et une méthodologie précise à l’utilisation de ces outils. Elle est organisée sous la forme d’une formation de 2j + 1 réparties sur trois/ quatre mois d’intervalle et assurée par un externe. En 2013, la formation avait lieu le 12-13 juin puis le 15 octobre et était assuré par le bureau d’étude Alpha&Omega. L’objectif est de permettre aux participants de se familiariser avec les outils avant la dernière séance et de répondre à toutes nouvelles interrogations si besoin. A la fin de la formation, les participants sauront ad minima : Cette option ne s’arrête pas à la formation mais propose un suivi pour les participants qui en ressentent le besoin : Définir les données d’études et d’enquêtes utiles à leur territoire. Mettre en œuvre le recensement de l’offre tourisme de leur territoire. Identifier les sources d’information disponibles. Remplir correctement un tableau de bord. Réaliser un bilan de la fréquentation de leur territoire. Mesurer les retombées économiques du tourisme sur leur territoire. Identifier les caractéristiques de leurs clientèles. Confronter leurs résultats avec ceux d’autres territoires.
  68. 68. 68 Finalité : La finalité de cette action est de délivrer cette formation à un maximum d’OTSI afin d’uniformiser les compétences, de vous assurer de la qualité des compétences acquises et d’harmoniser les méthodes de travail. Les clients que vous visez : Des personnes qui désirent centraliser des indicateurs touristiques sur leur territoire et qui ne savent pas par quel bout commencer. Ce sont des personnes qui recherchent avant tout à être encadrées dans leur démarche. Personnes ressources : Vous travaillerez en partenariat avec la FDOTSI de l’Ain qui propose déjà ce type d’action. La FDOTSI assurera l’organisation en amont de la formation. Cette mission s’intègre déjà dans son plan d’actions, elle ne constitue donc pas une charge supplémentaire. Votre observatoire se chargera du suivi technique des participants une fois l’outil en poche. La FDOTSI se chargera de répondre à toutes les demandes pratiques. Il sera nécessaire de repréciser l’action de chacun dans une convention signée par les deux parties. Budget : 1500 € TTC/ j Coût de la participation : 200 € pour les OT (prise en charge par les différents organismes associatifs)/ 220 € pour les externes Récurrence : une fois par an Nombre de participants : min 6 - max 12 participants Un « service après-vente » pour toute personne ayant des interrogations sur l’utilisation des outils Une assistance technique pour toute personne qui désire faire évoluer les outils par rapport aux spécificités de son territoire.
  69. 69. 69 Gestion des risques : - La non pérennisation de la formation : la fusion de la CRAOTSI (La Confédération Rhône-Alpes des Offices du Tourisme et Syndicats d'Initiatives) et de Trajectoires Tourisme, le centre de formation de Rhône- Alpes Tourisme prévue en 2014, soulève des questions qu’en à la pertinence de certaines formations proposées sur des thématiques similaires. C’est le cas de la présente formation qui est également proposée sous une autre forme par Trajectoires Tourisme. - Le manque d’inscrits : Une formation qui attire peu de participants entraîne souvent son annulation. La FDOTSI et Aintourisme doivent capitaliser sur la communication et convaincre de sa valeur ajoutée. - Un formateur qui ne peut s’engager dans le temps : Un formateur qui ne peut s’engager sur la durée peut entraîner une remise en question du contenu de la formation qui se veut interactive avec une méthodologie prête à l’emploi. De nombreuses formations existent sur le marché mais peu d’entre elles semblent proposer des outils clés-en-main facilement appréhendable par des non spécialistes. C’est pourtant bien ce type d’approche qui semble séduire vos clients. - L’évolution de la formation avec l’augmentation des compétences des structures : avec la montée en compétences des structures, il sera nécessaire de réfléchir à l’adaptation du contenu de la formation ou de proposer de nouvelles solutions qui correspondent aux nouveaux besoins de vos clients. Ceci est à envisager d’ici trois/ quatre ans. Des avantages certains pour votre structure ! Vous n’êtes pas un centre de formations. Capitaliser sur les compétences d’un formateur externe vous assurera la qualité du produit délivré. De plus, le formateur constitue une ressource supplémentaire pour vous. En cas de difficultés, vous pourrez faire appel à son expertise : par exemple, lorsque les formés vous poseront des questions spécifiques auxquels vous ne pourrez répondre. Cette attente de
  70. 70. 70 votre part devra être conventionnée dans le cahier des charges de la formation et validée par le formateur.
  71. 71. 71 Figure 13 : Etapes de production de l'option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation des outils de l’observation locale (Sources : Clementina Poli) Typologie client : CLIENT DEBUTANT Demande client Ex : Je veux observer mais je ne sais pas comment m’y prendre Formation Délivrance d’outils clé-en-main + fiches méthodos Assistance à la mise à jour des outils en fonction des spécificités clients Suivi technique à l’utilisation des outils Suivi pratique à l’utilisation des outils Accepte-t-on la demande client ? Oui Non Réponse négative Le produit répond-il aux attentes client ? Oui Non Evaluation de la satisfaction et bilan interne Définition des besoins Suivi à l’application de la méthodo Délivrance d’une méthodo clé-en-main Toute question qui peut être résolue par tel/ mail sous 15-30 min Pilote* Interv. externe SL Conditions de délivrance L’obs. locale est intégrée dans la stratégie de développement de la collectivité. Exemples L’OT n’a pas l’intention de fusionner ou disparaître Un responsable et un suppléant Deux salariés maximum par structure Interv. externe FDOT SI Toutes questions à caractère technique auxquelles la FDOTSI ne saura pas répondre Problèmes liés à l’utilisation d’Excel. Problèmes d’affichage, de compréhension des chiffres…. SL SL SL SL SL SL/ FDOTS I *SL : Stéphanie Luquin
  72. 72. 72 Figure 14 : Les étapes de l’assistance technique aux tableaux de bord d’observation locale Sources : Clementina Poli Phase 4 : Suivi à l’applicationde la méthodo Par mail : récupération des docs et vérification Par tel : si d’autres questions Phase 3 : Délivrance d'une méthodo clé-en-main(réunion de travail en face à face) Délivrance d'uné méthodologie pas-à-pas à faire par soi-même Le but est de donnerles moyens pour qu'ils fassent par eux mêmes (ne pas "faire pour") Phase 2 : Adaptation de l’outil de base aux spécificités clients (si besoin) 1 à 2h de temps de travail Réduction du temps de travail avec l’expérience : les spécificités territoriales sont souvent similaires Phase 1 : Définitiondes besoins (par téléphone ou en face-à-face) Quels sont leurs spécificités ? Quels outils veulent-ils mettre à jour ? Cette phase ne doitpas durer plus de deux heures. Elle doit rester axée sur les besoins des clients. Evoquer l’évolution possible du tableau de bord pour ne pas les laisser sur leur faim
  73. 73. 73 3) Option personnalisée : Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) d’outils conçus par le client Descriptif : Vous assistez les clients qui ont conçus eux-mêmes leurs tableaux de bord de fréquentation, d’offre, de retombées économiques, etc. Cette action ne peut être entreprise si les tableaux ne répondent pas à des critères précis* que vous aurez définis et communiqués préalablement. En effet, l’objectif est de limiter la construction hasardeuse de tableaux de bord et de vous assurer que ces derniers suivent une méthodologie précise. Les clients dont les tableaux de bord ne seront pas adaptés aux attentes que vous aurez définies seront fortement incités à suivre la formation à l’observation locale (voir action 1 page X). Si le client répond aux exigences du cahier des charges, une assistance personnalisée sera mise en place pour assister à la mise à jour du tableau en fonction des spécificités clients. Les étapes du suivi seront les mêmes que celles du suivi post-formation de l’option tout compris, à la seule différence que le temps d’accompagnement global sera plus long : plus de temps pour que votre observatoire apprivoise l’outil conçu par le client et apporte une réponse adaptée au besoin et plus de temps consacré à la sensibilisation et à la pédagogie lors de la délivrance du produit pour les clients n’ayant pas assisté à une formation préalable.
  74. 74. 74 Finalité : Soutenir des dynamiques territoriales qui sont déjà mises en place sur un territoire et avancer avec les acteurs pour qu’ils détiennent les clés nécessaires pour appréhender l’observation locale ; S’assurer que les données qu’ils récoltent suivent une méthodologie précise et qu’ils puissent être comparables et exploitables à plus grande échelle. Les clients que vous visez : Des clients initiés qui ont déjà développés leurs tableaux de bord ou des clients débrouillards qui se sentent assez autonomes pour le faire eux-mêmes et qui désirent être accompagnés à sa mise en route. Personnes ressource : Stéphanie Luquin de l’observatoire Gestion des risques : - Gestion du temps : Cette option nécessite un accompagnement plus long car les structures n’auront pas toujours suivis de formations au préalable. Les étapes de l’assistance technique (voir figure 14, page X) seront les mêmes mais il faudra compter sur un temps de réalisation au moins doublé. Même si les spécificités clients ont tendance à se ressembler, vous devrez parfois passer plus de temps à apprivoiser les outils conçus par les clients.
  75. 75. 75 Figure 15 : Etapes de production de l'option personnalisée : Assistance à maîtrise d’ouvrage d’outils conçus par le client (Sources : Clementina Poli) Typologie de client : CLIENT INITIE ou DEBROUILLARD Suivi technique à l’utilisation de l’outil Délivrance d’une méthodo clé-en-main Suivi à l’utilisation de la méthodo Définition des besoins Le produit répond-il aux attentes client ? Oui Non Evaluation de la satisfaction et bilan interne Revue des exigences Accepte-t-on la demande client ? Oui Non Proposer une autre option ou réponse négative Demande client Ex : j’ai besoin d’une assistance aux outils que j’ai conçus moi-même Proposer une autre option SL L’outil conçu par le client répond à toutes les conditions définis dans le cahier des charges (à concevoir) Format : Excel, version 2007 Offre touristique : Prise en compte des données SITRA SL SL Toutes questions relatives à l’utilisation de l’outil conçu par le client SL SL Problèmes d’affichage, de compréhension des chiffres…. SL Pilote* Conditions de délivrance Exemples Autres options à proposer : la formation si le client a une réflexion poussée sur l’obs. locale, le tableau de bord du réseau des Obs. si le client a un besoin limité d’observer. Autres options à proposer : la formation si le client se rend compte de la complexité des outils conçus soi- même, le tableau de bord du réseau des Obs. si le besoin est limité. *SL : Stéphanie Luquin

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