Etre au rendez-vous des consommateurs Taux de service au consommateur en linéaire - Bonnes pratiques, méthodologie et outils - Résultats des pilotes 2002

1. Taux de service au
consommateur en linéaire
linéaire
Eva ALCAIDE Jean-Pierre ZABLITH
ECR France
Efficient Consumer Response

2. Entreprises participantes
AUCHAN, BEL France, BONGRAIN, Brasseries
HEINEKEN, Brasseries KRONENBOURG,
CARREFOUR, CASINO, COCA COLA, COGESAL MIKO,
COLGATE PALMOLIVE, CORA, EVIAN VOLVIC,
DANONE, FERRERO France, FROMARSAC,
HENKEL, HEUDEBERT, KRAFT FOOD France,
LACTALIS, LASCAD, LESIEUR, LUSTUCRU, MAPA
SPONTEX, MOET HENNESSY UDV, MONOPRIX,
NESTLE France, PANZANI, PERNOD SA,
PRESIDENT / LACTALIS, PRINTEMPS, PROCTER &
GAMBLE, RECKITT & BENKISER, SCHWARZKOPF,
SYSTEME U, TDK, UNILEVER BESTFOODS France,
VANIA EXPANSION SNC, YOPLAIT.
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Efficient Consumer Response

3. Les ruptures en linéaire : un problème
linéaire problème
majeur, ancien, récurrent
récurrent
Moyenne tous produits, tous HM et SM : 10,3% en 2000∗
Moyenne tous produits, tous HM et SM : 10,3% en 2000∗
Toutes les catégories sont
Toutes les catégories sont
concernées : de 5,3% à 29,8%
concernées : de 5,3% à 29,8% 8,7
EPICERIE 8,7 1999
Tous les fabricants : de 4% à
Tous les fabricants : de 4% à 10,8 2000
32% LIQUIDES
32% 9,5
12
Tous les distributeurs et tous FRAIS L.S.
Tous les distributeurs et tous 11,6
les formats de magasins :
les formats de magasins : D.P.H. 10,8
12
• Supermarchés de 8% à
• Supermarchés de 8% à Bazar courant 16
18,7
9,5%
9,5% .
• Hypermarchés de 11% à
• Hypermarchés de 11% à 10,9
TOTAL
12,5%
12,5% 10,3
0 5 10 15 20
ð 717 produits / magasin ne seront pas au rdv des consommateurs
*Maillage mensuel, source : Panel International ECR France
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4. Pourquoi les ruptures sont-elles
sont-elles
devenues un sujet ECR ?
La disponibilité des produits est la première
disponibilité première
réponse aux attentes des consommateurs
réponse
Jusqu’en 1999, la mesure du taux de service
Jusqu’en
s’arrêtait aux entrepôts
s’arrêtait entrepôts
Pour ECR France, c’est au niveau du
c’est
consommateur que se mesure la performance de
la chaîne globale d’approvisionnement
chaîne d’approvisionnement
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5. Le développement du projet ECR
développement
Etape 2 : Etape 3 :
Etape 1 : Etape 4 :
Analyse Instrument
Etat des lieux Généralisation
des causes de mesure
Travaux en commission
Pilotes phase 1 Pilotes phase 2
Nombre Avril Septembre Avril
1999 2001 2001 2002
Publication
manuel tome 1
Participation au groupe de travail ECR Europe
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6. Un peu d’histoire…
d’histoire…
le premier pilote CORA-LaSCAD
CORA-LaSCAD
Laurent SELLAM Philippe REALE
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7. L’approche du pilote Cora-LaSCAD
L’approche Cora-LaSCAD
Alerte (niveau marché)
12,4% de rupture pour déodorants
13,3% de rupture pour gel douche
Source : Panel International
Evaluation (5 magasins)
Relevés manuels 2x2 semaines / 5 jours par semaine
150
références
Global Gel douche Déodorants
Taux de rupture 6,4% 1,1% 8,5%
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8. Recherche des causes
Focus : 1 magasin
USINE ENTREPOT ENTREPOT MAGASINS
FOURNISSEUR DISTRIBUTEUR
ruptures industrielles merchandising
• erreurs préparation 20% 80% • système d'information
• retard transport • ressources humaines
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
ressources erreurs erreurs prévisions transport
humaines de commande de stock
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9. Mise en œuvre des actions correctives
œuvre
Logistique amont :
- passage en GPA
- augmentation de la fréquence de réapprovisionnement CdD - PdV
Ressources humaines :
- prise de conscience collective
- une personne supplémentaire
- réorganisation de la réserve
Collaboration de proximité
- stocks entrepôt distributeur communiqués à la force de vente LaSCAD
Résultats
% rupture Global Gels douche Déodorants
Avant (rappel) 6,4% 1,1% 8,5%
Après 2,6% 0% 3,7%
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10. Freins à la généralisation du pilote
généralisation
1. Besoin d'une méthode conjointe et normée
• Pérennité de la démarche
• Répétitivité
• Déploiement
2. Besoin d'un outil
• Exhaustivité des magasins
• Récurrence
• Réactivité
3. Coût
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11. Les enseignements pour le groupe
de travail
Définir un langage commun
Définir
Elaborer une démarche conjointe
démarche
• De l’alerte à l’identification des causes et à la mise
l’alerte l’identification
en œuvre d’actions correctives
œuvre d’actions
Evaluer les enjeux et les hiérarchiser
hiérarchiser
• Dans une perspective consommateur
• Pour les partenaires
Etablir le cahier des charges d’un nouvel
d’un
instrument de mesure adapté et conjoint
adapté
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12. La définition, base de toute collaboration
définition,
ECR France a choisi de définir la rupture du
point de vue du consommateur en situation
d’achat :
« Un produit est dit en rupture en magasin,
lorsque le consommateur ne peut l’acheter, ne
l’y trouvant pas, alors que ce produit est
habituellement présent dans le(s) linéaire(s) »
Sont exclus :: les assortiments théoriques // négociés, les produits vus à la
Sont exclus les assortiments théoriques négociés, les produits vus à la
télévision ou les nouveaux produits non référencés dans le magasin, …
télévision ou les nouveaux produits non référencés dans le magasin, …
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13. Les enjeux
Substitution
Non achat
Même
Autre marque marque
Total tous
rayons 2000 60 9 31
Fromage LS 76 66 18
Pizzas 66 20 14
surgelées
Rasage 34 88 58
La répétition des ruptures aggrave les conséquences
1ère fois 2ème fois 3ème fois
Substitution 69% 50% 30%
Non achat 31% 50% 70%
Source : MCA
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14. La méthode : un processus d’amélioration
méthode d’amélioration
continue en 7 étapes
étapes
Alerte
Contrôle
Evaluation
résultats
Mise en Fixation
oeuvre objectifs
Recherche
Actions
causes
correctives
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15. Cahier des charges de l’instrument de mesure
l’instrument
Spécifications Caractéristiques
l Pas d’intervention humaine
Incontestable l Pas d’interprétation
l Basé sur les sorties de caisse
Exhaustif l Tous PdV, tous EAN
Permanent l Mesures quotidiennes
l Utilisation par un binôme I - D
Partagé
l Tierce partie, neutralité
Local-global l Agrégation des données à partir
du point de vente
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16. Mesure des ventes perdues pour un produit
CA [unités]
25 Rupture partielle = sous-vente
Semaine 1
20 Semaine 2
15 Semaine 3
10 Rupture complète =
ventes nulles
5
0
Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim
Enjeu Rupture Partielle Enjeu rupture complète
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17. Résultats transversaux : étude IRI-ECR
Résultats étude IRI-ECR
Taux de Ruptures Complètes et Partielles
Moyenne des 8 Catégories
- TOTAL 6 ENSEIGNES -
16%
15%
14%
14%
13%
12% 11%
11%
10%
10% 10%
10% 10% 10%
8% 8% 8% TRQC
8%
7% TRQP
6%
6%
6%
4%
2%
0%
FROMAGES HUILES CATEGORIE DEODORANTS VAISSELLE EAUX CONFISERIE SOFT DRINKS
PUREE MAIN
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18. Les résultats des nouveaux pilotes
résultats
CORA - LASCAD
SYSTEME U – UNILEVER BESTFOODS
AUCHAN – NESTLE
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19. Le pilote Cora - LaSCAD
Les magasins Cora sont passés de
passés
l’hebdomadaire au journalier
l’hebdomadaire
Analyse par jour nommé
nommé
Catégorie des douches (125 marques, 1431
Catégorie
références)
références)
59 hypermarchés
hypermarchés
Période prise en compte du 24/06 au 31/08/02
Période
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20. Dispersion par jour (total douches)
TAUX DE
17 17
RUPTURE 15 15
13
11
5 5 5 5 5 6
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
TRQC TRQP
60
RISQUES KE 42
40 35 34 36
32 29
DU AUX 28
RUPTURES20 15 17
14 12 9
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
Risque KE Rupt. Complètes Risque KE Rupt.Partielles
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21. Dispersion par magasin (marque Ushuaia)
1 000 Magasin Z Fort Potentiel
Fort Potentiel Résultats Moyen Terme
Résultats Immédiats
Magasin Y
Magasin X
Magasin B
Risque K€
Rupt.
500
Complètes
Magasin A
« Bons Élèves »
0
0% 10 % 20 % 30 % 40 %
Ruptures complètes
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22. Dispersion par typologie de magasins
Moyenne Ushuaia chez CORA
18 18
15 14 14
11
6 6 8
5 5 5
44 43
Magasin très 37 36
27
rupturiste
Surface 10 000 m2 9 8 5 7
0 0 4
45
34 38
Magasin très
24 29
rupturiste 22
Surface <7000m2 6 2
0 0 0 0
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
Ruptures complètes Ruptures partielles
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23. Dispersion par type de produits
Moyenne Ushuaia chez CORA
18
18 18
18
15
15 14
14 14
14
11
11
6
6 6
6 88
5
5 5
5 5
5
15 16
16 16
16
13 15 13
Ushuaia chez 13 13 10
10
10
10
CORA 6
6 8
8 6
6 88
5
5
Lait de palme
Ushuaia chez 18 16
14 13 14 13
CORA
8 7 10
6 5 5
Lot Promo
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
Ruptures complètes
Ruptures partielles ECR France
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24. CONCLUSION
UNE CONNAISSANCE PLUS FINE DE LA CHAINE
D'APPROVISIONNEMENT
FOURNISSEUR FOURNISSEUR/DISTRIBUTEUR DISTRIBUTEUR
TAUX DE SERVICE TAUX DE SERVICE TAUX DE SERVICE
INDUSTRIEL GPA EN LINEAIRE
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25. Le pilote
Système U – Unilever Bestfoods France
Système
Jacques JOUANNEAU Bertrand MARY
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26. Caractéristiques du pilote
Caractéristiques
Les magasins observés sont passés du niveau
observés passés
échantillon au census
échantillon
Une analyse adaptée à l’univers magasin
adaptée l’univers
(supermarchés) et à la rotation des produits
(supermarchés)
(mayonnaises)
• 650 magasins
• Rotations < à 5 unités par jour
unités
Période prise en compte : 15/05 au 31/08/02
Période
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27. Adapter l’analyse
l’analyse
Nombre élevé de magasins
élevé
Livraisons en moyenne 2 à 3 fois par semaine
Rotation des produits
Données agrégées sur deux périodes :
Données agrégées périodes
• 1èère période : « lundi, mardi, mercredi,
re
période
jeudi » soit 45% du volume du segment
• 2ème période : « vendredi, samedi » soit
ème période
55% du volume du segment
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28. Ruptures complètes et partielles : comparatifs
13
complètes
9
Début semaine Fin semaine
TRQC 7
4,4 4,5
4
2,9 3,1
2,4 2,6
1,7
2
1,0
0
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
HM SM HYPER U SUPER U
13
11,6
11,1
11
9,8 9,4
9
7,1 7,5
TRQP 7
6,0 6,0
4
2
0
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
HM SM HYPER U SUPER U ECR France
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29. Rupture sur le total marché mayonnaise
(Dispersion de l’enjeu relatif global au sein de l’enseigne Super U)
Q1 : 155 magasins dont la
Q1 : 155 magasins dont la
80 surface moyenne est de 1625
surface moyenne est de 1625
Q1 Q2 Q3 Q4 m2 ont un enjeu variant de
m2 ont un enjeu variant de
70
2% à 5,9% du CA
2% à 5,9% du CA
60
Q2 : 154 magasins dont la
Q2 : 154 magasins dont la
50
Surf.moy = 1500 m2 - Enjeu
Surf.moy = 1500 m2 - Enjeu
relatif Global = de 5,9% à
relatif Global = de 5,9% à
40 7,4%
7,4%
30
Q3 : 154 magasins dont la
Q3 : 154 magasins dont la
Surf.moy = 1340 m2 - Enjeu
Surf.moy = 1340 m2 - Enjeu
20 relatif Global = de 7,4% à
relatif Global = de 7,4% à
9.6%
9.6%
10
Q4 : 153 magasins dont la
Q4 : 153 magasins dont la
0 Surf.moy = 1200 m2 - Enjeu
Surf.moy = 1200 m2 - Enjeu
1 24 47 70 93 116 139 162185 208231 254277 300 323346369392 415 438461 484 507530 553 576 599
relatif Global = de 9.6% à
relatif Global = de 9.6% à
74%
74%
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30. Rupture sur la marque Amora
(Dispersion de l’enjeu relatif global au sein de l’enseigne Super U)
2 Magasins ont un Enjeu
2 Magasins ont un Enjeu
35 relatif Global NUL sur 559
relatif Global NUL sur 559
Q1 Q2 Q3 Q4 magasins retenus
magasins retenus
30
Q1 : 140 magasins dont la
Q1 : 140 magasins dont la
25 surface moyenne est de 1730
surface moyenne est de 1730
m2 ont un enjeu variant de
m2 ont un enjeu variant de
20 1% à 4,8% du CA
1% à 4,8% du CA
Q2 : Surf.moy = 1770 m2 -
Q2 : Surf.moy = 1770 m2 -
15
Enjeu relatif Global = de
Enjeu relatif Global = de
10
4,8% à 6,6%
4,8% à 6,6%
Q3 : Surf.moy = 1640 m2 -
Q3 : Surf.moy = 1640 m2 -
5 Enjeu relatif Global = de
Enjeu relatif Global = de
6,6% à 8.8%
6,6% à 8.8%
0
1 173349658197113294561779309254157738905213753698501173349658197132945
1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 Q4 : Surf.moy = 1440 m2 -
Q4 : Surf.moy = 1440 m2 -
Enjeu relatif Global = de
Enjeu relatif Global = de
8.8% à 33%
8.8% à 33%
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31. Perspectives
Identification des actions correctives :
• recherche des critères explicatifs : taux de
critères
service entrepôt, fréquence de livraison, mode
entrepôt, fréquence
de réapprovisionnement, entrepôt livreur,
réapprovisionnement, entrepôt
mode de gestion du magasin, …
• affectation des critères par magasin
critères
• analyses typologiques des magasins
Mise en œuvre des actions correctives par
œuvre
groupes de magasins
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32. Le pilote Auchan-Nestlé
Auchan-Nestlé
Engagement de transparence permettant
• Le travail au niveau du point de vente
• L’enrichissement des données : éléments
L’enrichissement données éléments
d’analyse
d’analyse
Priorisation des magasins selon les enjeux
Contrôle de la pertinence des données
Contrôle données
Objectif « taux de service en linéaire » plutôt
linéaire plutôt
que « taux de ruptures »
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33. Les résultats du pilote Auchan-Nestlé sur
résultats Auchan-Nestlé
Mousline
25% des hypermarchés représentent 40%
hypermarchés représentent
des risques potentiels en euros
Les enjeux pour Mousline 500g :
• 62% partielles
• 38% complètes
complètes
Besoin d’informations complémentaires
d’informations complémentaires
partagées avec le distributeur
partagées
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34. « Plus il y a de références par mètre linéaire,
références mètre linéaire,
plus il y a de ruptures » ?
Vrai / Faux ?
Nbre réf/m.lin//Enjeux/m.lin. tot. Purées
500,00
400,00
Nbreréf/m.lin//Enjeu
x/M/lin
Enjeux/M;Lin
300,00
Linéaire
(Nbreréf/m.lin//
Enjeux/M/lin)
200,00
100,00
0,00
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
Nbre réf/M.lin
ECR France
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35. « Plus il y a de références, plus il y a de
références,
ruptures complètes» ?
complètes»
Vrai / Faux ?
Nbre réf par Mlinéaire/TRQC total PUREES
6,00
5,00
4,00
Nbre réf/M. Linéaire
Nbre
3,00
réf.Mlinéaire
/TRQC
2,00 Linéaire
(Nbre
réf.Mlinéaire
1,00 /TRQC)
0,00
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
TRQC ECR France
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36. « Plus il y a de références, plus il y a de
références,
ruptures partielles » ?
Vrai / Faux ?
nbre réf par M.lin/TRQP total PUREE
6,00
5,00
4,00
Nbre réf.M linéaire
3,00 nbre
réf.M.lin/TR
QP
2,00 Linéaire
(nbre
réf.M.lin/TR
1,00 QP)
0,00
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
TRQP
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37. Quelques autres conclusions liées au pilote
liées
Auchan - Nestlé
Nestlé
Les magasins les plus performants sont-ils les plus
sont-ils
rupturistes ?
• Non, en rupture complète
complète
• Oui, en rupture partielle
La taille des magasins a-t-elle une incidence sur
a-t-elle
les ruptures ?
• Non, en rupture complète
complète
• Oui, en rupture partielle
L’organisation du magasin a-t-elle une incidence
L’organisation a-t-elle
sur les ruptures ?
• En travaillant ensemble, on s’est rendu compte que oui
s’est
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38. En guise de conclusion
La première réponse aux consommateurs est la
première réponse
disponibilité des produits
disponibilité
L’analyse conjointe montre qu’il n’y a pas de cause
L’analyse qu’il n’y
unique
L’amélioration du taux de service aux consommateurs
L’amélioration
représente un enjeu considérable pour les deux
représente considérable
partenaires
Le travail conjoint donne les meilleurs résultats
résultats
d’amélioration du taux de service aux consommateurs
d’amélioration
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