ECR France Forum ‘06. Taux de service en linéaire

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Taux de service en linéaire

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ECR France Forum ‘06. Taux de service en linéaire

  1. 1. Taux de service au consommateur en linéaire Hervé DAUDIN Erik ANGOT Eva ALCAIDE
  2. 2. Des ruptures mesurées dans la chaîne d’approvisionnement… Taux de service du fabricant à l’entrepôt Matières premières et conditionnements Industriel Logistique du Point de vente Consommateurs distributeur Taux de service Taux de service de l’entrepôt au PdV consommateur … au Taux de Service consommateur
  3. 3. Des enjeux importants pour le Distributeur... mais aussi l’Industriel Non achat Même Substitution Substitution marque Non achat Non achat Non achat Autre marque Autre marque Total tous rayons 2003 Total tous rayons 2003 60% 60% 9% 9% 31% 31% Rasage Rasage 34% 34% 8% 8% 58% 58% Pizza surgelées Pizza surgelées 66% 66% 20% 20% 14% 14% Fromage LS Fromage LS 76% 76% 6% 6% 18% 18% Et la répétition aggrave les conséquences Source : MCA 1ère fois 2ème fois 3ème fois Substitution 69% 50% 30% Non achat 31% 50% 70% D ’où l ’intérêt du travail collaboratif...
  4. 4. Dont les pré-requis sont : La définition de la rupture, du point de vue consommateur « Un produit est dit en rupture en magasin, lorsque le consommateur ne peut l’acheter, ne l’y trouvant pas, alors que ce produit est habituellement présent dans le(s) linéaire(s) »
  5. 5. Dont les pré-requis sont : Un processus d ’amélioration conjoint ’amélioration Alerte Contrôle résultats Evaluation Mise en Fixation oeuvre objectifs Recherche Actions causes correctives
  6. 6. Dont les pré-requis sont : Un outil partagé développé ensemble partagé développé Spécification Caractéristiques Pas d’intervention humaine Objectif Pas d’interprétation Basé sur les sorties de caisse Exhaustif • Tous PdV, tous EAN Permanent Mesures quotidiennes (a minima) Récurrent Automaticité de mise en œuvre Local-global • Agrégation des données à partir du point de vente
  7. 7. L’outil ECR-IRI est basé sur le scanning des données point de vente et le suivi journalier Ventes Ventes Ventes anormalement nulles anormalement basses pour un basses pour un mardi samedi Taux de rupture quotidienne complète : 1/6 = 17% Taux de rupture quotidienne partielle : 2/6 = 33% Ventes perdues : ventes habituelles (€) – ventes réelles (€) Lundi Mardi Merc. Jeudi Vend. Samedi
  8. 8. Sur un périmètre qui s’est beaucoup Catégories développé depuis 2000 250 2003 2005 2006 2500 4200 5200 PdV PdV PdV 12 2002 8 2001 2150 1000 PdV 3 PdV 2000 7 PdV 2 6 8 9 12 Enseignes (toutes)
  9. 9. Et qui a été utilisé notamment par Pilotes 2000-2001 Pilotes 2000-2001 2005-2006 2005-2006 Cora-Lascad Cora-Lascad Masterfood’s Masterfood’s Cora-Nestlé Cora-Nestlé Lindt Lindt Auchan-Lesieur Auchan-Lesieur Findus Findus Système U – Danone UF Système U – Danone UF Teisseire Teisseire Système U - Evian Système U - Evian Danone LU Danone LU 2000-2004 2000-2004 SC Johnson SC Johnson Auchan - Nestlé Auchan - Nestlé CF-GV (effervescents) CF-GV (effervescents) Auchan - Vania Expansion Auchan - Vania Expansion Bel Bel Cora - Lascad Cora - Lascad Orangina Orangina Match - Ricard Match - Ricard Coca-Cola Coca-Cola Système U - Coca Cola Système U - Coca Cola Danone eaux Danone eaux Système U - L'Oréal Système U - L'Oréal Kronenbourg Kronenbourg Système U - UBF Système U - UBF Système U - Vania Nestlé Nestlé Système U - Vania Castel (Wine) Castel (Wine) Leclerc Leclerc Evian Evian Carrefour Carrefour Ferrero Ferrero Kellog's Kellog's Nestlé Nestlé
  10. 10. 108 participants 46 entreprises 11 pilotes Deux manuels de bonnes pratiques
  11. 11. Taux de service au consommateur en linéaire Hervé DAUDIN Erik ANGOT
  12. 12. verbatim Convictions… À quoi bon, une chaîne d’approvisionnement globale performante … … si le produit n’est finalement pas présent en linéaire ?
  13. 13. Question… La négociation est elle le seul levier permettant de générer … … du business additionnel ?
  14. 14. Convictions… La croissance n’attend plus : il est temps d’investir en ressources. La collaboration n’est pas « un long fleuve tranquille »… …et doit savoir passer outre les moments difficiles.
  15. 15. Convictions… Le taux de service se fabrique ensemble, entre Fabricant et Distributeur… …de l’amont jusqu’en linéaire OOS / REASONS Owner area Owner area OOS REASONS / CUSTOMER as main responsible MANUFACT. MANUFACT. Customer Customer SUPPLIERS SUPPLIERS FACTORIES FACTORIES DC DC DC DC POS POS OOS REASONS / MANUFACTURER as main responsible Shared area
  16. 16. Convictions… Taux de non ventes : un axe essentiel de management de l’entreprise Culture clients Supply chain étendue Taux de non-ventes Bottom 10 en % de réf en non-vente (base S-1) Sem du Sem du Sem du Sem du Rang Nb de sem. Ds Flop Libellé magasin Evolution 02/10/06 09/10/06 16/10/06 23/10/06 base S-1 / 8 dern. Sem GEANT xxx 3,30% 2,82% 3,44% 2,82% 104 6 GEANT yyy 2,58% 2,45% 2,14% 2,43% 102 6 GEANT zzz 2,19% 1,77% 1,30% 2,34% 101 1 GEANT xxx 3,88% 3,68% 2,69% 2,30% 100 8 GEANT yyy 1,81% 1,75% 1,55% 1,98% 97 1 GEANT zzz 2,14% 1,71% 1,90% 1,98% 96 1 GEANT xxx 3,10% 2,38% 2,67% 1,96% 95 5 GEANT yyy 2,22% 1,64% 1,74% 1,95% 94 3 GEANT zzz 1,68% 1,87% 2,01% 1,95% 93 1 GEANT xxx 1,56% 1,79% 1,51% 1,90% 90 1 Comparaisons des performances (magasins, entrepôts, industriels) Depuis 18 mois, Casino a développé un outil interne de taux de non ventes à la fois au sein de ses hypermarchés et de ses supermarchés
  17. 17. Convictions… Pas d’optimisation du taux de non ventes sans tenir compte des stocks L’objectif ultime du groupe Casino est une optimisation du ROCE : Résultat d’exploitation Baisse des ruptures ROCE = Baisse des stocks Capitaux engagés Dans ses relations avec les fournisseurs, Casino porte une attention particulière à ses taux de service entrepôt pour diminuer les stocks de sécurité en amont du magasin, pour optimiser le taux de service et ainsi améliorer le ROCE
  18. 18. Le projet de Travailler avec nos clients de façon suivie et permanente sur les causes de ruptures en linéaire Optimiser le potentiel du magasin et du produit, en réduisant les ruptures linéaires Utiliser ainsi la Supply Chain comme un levier supplémentaire de croissance
  19. 19. Le projet de Nous doter d’une visibilité permanente pour : • Situer les enjeux de croissance produits/enseignes, points de • Situer les enjeux de croissance produits/enseignes, points de vente vente • Prioriser des actions ciblées et concrètes • Prioriser des actions ciblées et concrètes • Mesurer leur pertinence et rendement • Mesurer leur pertinence et rendement • Adapter en permanence les priorités cible/action • Adapter en permanence les priorités cible/action Taux de service Taux de service Taux de service « AMONT » « AVAL »(GPA) EN LINEAIRE Client Client Client Client Client
  20. 20. Le projet de Comment accroître la disponibilité en linéaire des produits ? …en réduisant les causes génériques de rupture, …en réduisant les causes génériques …et celles spécifiques à l’Enseigne et sa relation avec …et celles spécifiques à l’Enseigne et sa relation avec Nestlé Nestlé …par l’ouverture de travaux « one to one », …par l’ouverture de travaux « one to one », …bâtis sur la transparence, …bâtis sur la transparence, …permettant de repérer tous les process défaillants, …permettant de repérer tous les process défaillants, …et en substituer de plus performants. …et en substituer de plus performants.
  21. 21. & Travailler en concertation et mettre en commun les résultats des non ventes issues du traitement des sorties caisse GEANT CASINO traitées par un Tiers traitées par un Tiers traitées par Casino traitées par Casino Comprendre les écarts et établir la confiance à l’égard de la méthode et ses résultats Convenir des enjeux (produits) retenus comme cible Identifier et localiser les causes de rupture
  22. 22. & Première phase de la coopération Casino / Nestlé : validation des outils de suivi Complémentarité des outils Paramètres essentiels Pertinence du seuil pour la sélection des produits Pertinence du seuil pour la sélection des produits Traitement des ruptures longues Traitement des ruptures longues Chaînage produits Chaînage produits
  23. 23. & Prochaines étapes Valider l’outil partagé Valider l’outil partagé (en cours) (en cours) Définir le plan d’action Définir le plan d’action relier causes-conséquences relier causes-conséquences Répartir les tâches entre : Répartir les tâches entre : causes propriétaires causes propriétaires causes partagées causes partagées Convenir des priorités et du calendrier Convenir des priorités et du calendrier Lancer les actions correctrices Lancer les actions correctrices Recueillir et nous féliciter des résultats : Recueillir et nous féliciter des résultats : « nous confirmer que ça marche ! »

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