Assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des salariés
Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels...
Le salarié victime peut demander la résiliation judiciaire aux torts de l'employeur ou faire requalifier sa démission par ...
Assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des salariés
Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels...
Attention ! En matière d'atteinte à la santé, la Cour de cassation est très stricte et a été jusqu'à reconnaître le harcèl...
Assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des salariés
Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels...
Il peut y avoir harcèlement en dehorsd'un lien hiérarchique et horsdu lieu de travail
Le harcèlement sexuel peut exister e...
Assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des salariés
Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels...
Les salariés doivent faire face à de lourdes exigences, tant en termes de charge de travail (parfois disproportionnée par ...
Assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des salariés
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des suggestions sur lafaçondeparvenir àuneentente.
Mieux vaut fairevalider cettechartepar unconseiller juridique.
Annoncer...
Assurer la sécurité et protéger la santé physique et
mentale des salariés
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Donner la priorité aux actionscollectives
Commepour tout risque, il faut toujours privilégier les actions depréventioncoll...
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Aperçu se Prémunir_du_harcèlement

  1. 1. Assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes deprévention Faire face à un cas de harcèlement 154 Lorsqu'un salarié ou un représentant du personnel alerte l'employeur sur un cas de harcèlement, ce dernier est souvent démuni. S'agit-il réellement d'un cas de harcèlement ? Si oui, que faire ? Et surtout, comment faire cesser ces agissements répréhensibles ? Autant d'interrogations qu'il doit lever rapidement. L'employeur ne doit pas rester sourd àlasouffrance exprimée par le salarié et agir au plus vite, sous peine de lourdes sanctions. C. trav., art. L. 1152-4 et L. 1154-1 et s. C. pén., art. 222-33-2 et 225-2 Écouter le salarié s'estimant victime de harcèlement Écouter la victime, quelle que soit la personne à l'origine de l'alerte Le harcèlement, sexuel ou moral, ne se traite jamais à la légère ! Que les agissements de harcèlement soient portés à sa connaissance par la victime elle- même ouvia un collègue ou un représentant du personnel, l'employeur doit toujours recevoir la victime et écouter ce qu'elle a à dire. Et il doit le faire sans tarder, dès la première alerte ! S'il tarde à recevoir le plaignant ou ne prend pas au sérieux les premières alertes, il engage sa responsabilité pour avoir méconnusonobligationdesécurité(voir ci-après). En revanche, si l'employeur n'est pas informé des agissements de harcèlement subis par le salarié, il n'est pas en mesure de constater le problème rencontré par le salarié et de tenter d'y remédier. Le salarié ne peut alors lui reprocher son inertie et exiger le versement de dommages et intérêts pour harcèlement ( Cass. soc., 26sept. 2007, n°06-44.767). Ne jamaisporter de jugement et se focaliser sur lesfaits, rien que sur lesfaits L'employeur doit écouter le plaignant sans porter de jugement sur son comportement. Cette attitude conduit immanquablement au mutisme du salarié (ce qu'il faut éviter) et, très certainement, audéclenchement d'unephasecontentieusedans laquellel'employeur s'enliserait. Lors de cet entretien, l'employeur doit essayer de recueillir des faits précis caractérisant le harcèlement. Il doit le faire sans dramatiser mais sans minimiser les faits nonplus ! Vérifier que les faits reprochés sont avérés Écouter la victime n'est qu'une première étape. Même si c'est au salarié s'estimant victime de harcèlement d'établir les faits qui permettent de présumer l'existence d'un harcèlement, l'employeur a tout intérêt à établir la réalité des faits, tout particulièrement en cas de sanction disciplinaire. Il ne doit pas rester passif ousecantonner àlaseuleversiondelavictimeaurisqued'engager saresponsabilité. Pour cela, il peut collecter des certificats médicaux attestant d'unesouffranceautravail, des témoignages écrits decollègues oudeclients, des SMS( Cass. soc., 23mai 2007, n°06-43.209, n°1145FS- P+B+I). Attention ! Les courriels ne sont pas considérés comme un élément de preuve recevable si leur authenticité n'est pas avérée ( Cass. soc., 22mars 2011, n°09-43.307). Le passé du harceleur peut également être pris en compte, même s'il a déjà été sanctionné et que cette sanction a été amnistiée ( Cass. avis, 21 déc. 2006, n°0060014P). Éviter que les faits reprochés ne se répètent sous peine de sanctions Soustraire le plaignant à toute situation dangereuse au risque de sanctions L'employeur doit protéger les salariés de tout harcèlement. Lorsqu'il est informé d'un fait de harcèlement, il doit rapidement tout mettre en oeuvre pour soustraire le salarié s'estimant victime de harcèlement à cette situation, au besoin en le soustrayant de son poste de travail, sous peine d'engager sa responsabilitéàplusieurs titres. L'employeur peut aussi, s'il n'a pas d'autres moyens à sa disposition, le renvoyer vers son médecin traitant qui peut l'arrêter en attendant la miseenplacedesolutions temporaires oupermanentes. Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  2. 2. Le salarié victime peut demander la résiliation judiciaire aux torts de l'employeur ou faire requalifier sa démission par le juge en licenciement abusif (avec toutes les conséquences qui en découlent). Il peut aussi demander en justice la réparation de son préjudice moral ou corporel pour méconnaissance de l'employeur de son obligation de sécurité. Celui-ci peut, en plus de cela, être condamné à réparer les actes de harcèlement proprement dits s'ils lui sont imputables ( Cass. soc., 6juin2012, n°10-27.694, n°1378FS- P+B). L'employeur doit mener toutes les investigations nécessaires au sein de l'entreprise pour obtenir les informations utiles à la prise de mesures deprévention. Adéfaut, il est coupabled'une«abstentionfautive»et manqueàsonobligationdesécurité( Cass. soc., 29juin 2011, n°09-70.902, n°1732FS- P+B). L'employeur risqueégalement des poursuites pénales pour méconnaissancedesonobligationdesécurité. Enfin, les problèmes de santé causés par un harcèlement pouvant être pris en charge au titre d'un AT/MP, l'employeur négligent s'expose à la reconnaissancedesafauteinexcusable(voiresafauteintentionnelle). Ne pashésiter à recourir au médecin du travail Le médecin du travail peut être sollicité par la victime mais mieux vaut prendre les devants. Le médecin du travail peut apporter une aide précieuse dans ce domaineet proposer àl'employeur des solutions (mutations, transformations deposte). Attention ! Une fois le médecin du travail saisi du dossier, l'employeur doit tenir compte de ses propositions et, en cas de refus, faire connaîtreles motifs qui s'opposent àcequ'il ysoit donnésuite. Remplir éventuellement une déclaration d'accident du travail L'employeur doit adresser à la CPAMune déclaration d'accident du travail (DAT) pour les salariés qui présentent un état de souffrance moral lié au travail, chaquefois qu'il est enmesurederattacher lasouffrancedusalariéàl'existenced'unfait accidentel précis, datéet localisé. A défaut, lesalariépeut toujours effectuer unedéclarationdemaladieprofessionnelle. Il n'y a pas de tableau de maladie professionnelle pour la souffrance au travail. Le salarié doit donc faire reconnaître sa maladie comme professionnelle. Recourir à la médiation : uniquement pour le harcèlement moral L'employeur peut toujours solliciter l'intervention d'un médiateur, mais pour les cas de harcèlement moral seulement. Un tiers est alors désigné par les parties pour favoriser lerèglement d'unconflit entreelles ( C. trav., art. L. 1152-6). Sanctionner Sanctionner systématiquement le harceleur si le harcèlement est avéré Dès que les faits sont avérés, l'employeur peut sanctionner disciplinairement le harceleur. C'est même un devoir s'il souhaite ne pas voir engager sa responsabilité. C'est un des moyens de réaction immédiate pour l'employeur, qui remplit à la fois une mission préventive et répressive. Bien entendu, l'employeur doit respecter laprocéduredisciplinaire. Lasanctionretenuepeut êtredetoutenature, pour peuqu'ellerespectecertaines conditions. Sanctionner le plaignant si sesallégationssont mensongères Lorsqueleplaignant amenti dans l'intentiondenuireàl'accusé, il peut également êtresanctionnédisciplinairement. Attention, si le mensonge n'est pas matériellement avéré, mieux vaut s'abstenir de sanctionner. Si le salarié réussit à prouver que les faits sont établis, la sanction prise à son encontre peut être considérée comme des représailles et être annulée par le juge et conduire au versement dedommages et intérêts. Observations Pour aller plus loin... Sur lamaladieprofessionnelle, l'ATet sadéclaration, voir Fiches pratiques nos 98et s. Sur laresponsabilitédel'employeur pour méconnaissancedesonobligation desécurité, voir Fiches pratiques nos 122et s. Sur ladéfinitionduharcèlement sexuel oumoral, voir Fiches pratiques nos 150et 151. Sur laprocéduredisciplinaire, voir Fiches pratiques nos 175et s. Sur lafauteinexcusable, voir Fichequestions-réponses n°13. Quellessanctionspénalespour le harceleur ? L'auteur d'unharcèlement, sexuel oumoral, risqueunepeinede2ans d'emprisonnement et 30000€d'amende( C. pén., art. 222-33et 222-33- 2). Ces peines peuvent êtreassorties d'unepeinecomplémentaired'affichageou dediffusiondeladécision. Les agissements deharcèlement étant susceptibles desetraduirepar l'applicationdemesures discriminatoires (refus d'embauche, rétrogradation, sanctions disciplinaires, licenciement, etc.), lavictimeduharcèlement peut également invoquer unediscrimination. Dans les cas les plus graves, le harceleur risque3ans d'emprisonnement et 45000€d'amende( C. pén., art. 225-2). Copyright 2014 - Editions Legislatives - Tous droits réservés. Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  3. 3. Assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes deprévention Le harcèlement moral, c'est quoi ? 150 Le harcèlement moral au travail afait naître de nouvelles obligations àlacharge de l'employeur, garant de lasécurité physique et psychologique de ses salariés. Mais qu'est-ce qui caractérise le harcèlement moral ? C. trav., art. L. 1152-1 et s., L. 1154-1, L. 1154-2 et L. 1155-1 et s. L. n° 2008-496, 27 mai 2008 ANI 26 mars2010, étendu par arr. 23 juill. 2010 : JO, 31 juill. C. pén., art. 222-33-2 Le harcèlement moral en théorie et en pratique Élémentsconstitutifsdu harcèlement moral La loi définit le harcèlement moral comme des agissements multiples et répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail du salariésusceptibledeporter atteinteàses droits et àsadignité, d'altérer sasantéphysiqueoumentaleoudecompromettresonavenir professionnel. La jurisprudence précise cette notion et insiste sur une condition majeure : un élément (ou agissement) isolé ne peut pas être qualifié de harcèlement ; il en faut plusieurs et il faut qu'ils se répètent dans le temps. En revanche, inutile que ces agissements se répètent dans un laps de temps court. Des actes éloignés dans letemps peuvent aussi constituer unharcèlement moral ( Cass. soc., 25sept. 2012, n°11-17.987). Par exemple, la Cour de cassation a considéré deux avertissements injustifiés assortis de nombreuses allusions blessantes comme des agissements répétés caractérisant une situation de harcèlement moral ( Cass. soc., 23 sept. 2009, n° 08-44.062). Même solution pour l'employeur ayant limité l'espace de déplacement de son salarié sur le lieu de travail à une zone spécifique, le privant ainsi de contact avec ses collègues ( Cass. soc., 23sept. 2009, n°08-44.061), ou ayant à plusieurs reprises limité sa mission, entraînant ainsi une baisse de rémunération ( Cass. soc., 24 juin 2009, n° 07-41.925). A l'inverse, des observations adressées par l'employeur au salarié, lui reprochant une insuffisance par rapport aux résultats escomptés mais sans attitude répétitive de sa part, ne sont pas considérées comme duharcèlement moral ( Cass. soc., 3mars 2009, n°08-41.112). La loi protège tous les salariés, sans distinction de sexe ou de fonction. Le salarié victime doit présenter des éléments précis et concordants constituant selon lui un harcèlement. Le juge appréciera s'ils permettent de présumer l'existence d'un harcèlement. S'il estime que c'est le cas, l'employeur devra prouver queses agissements n'enconstituent pas un( Cass. soc., 16mai 2012, n°10-10.623, n°1234FS- P+B). Leharcèlement moral est lourdement sanctionné: jusqu'à2ans deprisonet 30000€d'amende( C. pén., art. 222-33-2). Troisconditionsalternatives Ladégradationdes conditions detravail doit êtresusceptible: soit deporter atteinteaux droits et àladignitédusalarié; soit d'altérer sasantéphysiqueoumentale; soit decompromettresonavenir professionnel. Autrement dit, dès lors qu'une altération de la santé du salarié est constatée, on n'a pas à rechercher si la dégradation des conditions de travail porte cumulativement atteinteàses droits et àsadignité( Cass. soc., 10mars 2010, n°08-44.393). Les tribunaux n'exigent pas que le harcèlement moral soit la causedirectedel'altérationdel'état desantédusalarié. L'intentiondenuireduharceleur n'apas nonplus àêtredémontrée. Le harcèlement moral peut émaner d'un supérieur hiérarchique vis-à-vis d'un subordonné mais aussi d'un subordonné vis-à-vis d'un supérieur hiérarchique ( Cass. crim., 6déc. 2011, n°10-82.266, n°6950F- P+B). Leharcèlement est indépendant detout rapport hiérarchiqueoud'autorité. Les cas de harcèlement les plus fréquents L'atteinte à la santé, à la dignité et lesentravesaux conditionsde travail La jurisprudence qualifie de harcèlement moral les atteintes à la santé du salarié résultant d'agissements fautifs de la part du harceleur : mise à l'écart, réflexions humiliantes ouagressivitétraduisant unevolontéderéduireles fonctions dusalarié. Ont étéreconnus commetels : le fait pour un supérieur hiérarchique d'avoir, pendant plusieurs années, adopté une attitude irrespectueuse envers le salarié : critiques brutales et vexantes faites enpublic ( Cass. soc., 19janv. 2011, n°09-67.463) ; le fait d'imposer un management par objectifs intensifs et des conditions de travail difficiles, se traduisant pour le salarié par la mise en cause injustifiée deses méthodes detravail, notamment par des propos insultants et par undénigrement enprésencedeses collègues ( Cass. soc., 27oct. 2010, n° 09-42.488). Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  4. 4. Attention ! En matière d'atteinte à la santé, la Cour de cassation est très stricte et a été jusqu'à reconnaître le harcèlement moral d'une salariée, sans antécédents particuliers, devenue dépressive après l'arrivée d'une nouvelle directrice des ressources humaines, la dépressionayant étéconsidéréecommemaladieprofessionnelle( Cass. soc., 16sept. 2009, n°08-42.624). Laresponsabilitédel'employeur est engagée, qu'il soit lui-mêmeauteur duharcèlement ouqu'il s'agissed'unautresalariédel'entreprise. Attention ! Le juge ne peut ordonner la mise à l'écart d'un salarié « harceleur » à la demande d'autres salariés ( Cass. soc., 1er juill. 2009, n°07-44.482, n°1580FS- P+B+R). Il est même responsable des actes de harcèlement commis par un tiers (ex. : président du conseil syndical, prestataire, épouse de l'employeur) ( Cass. soc., 19 oct. 2011, n° 09-68.272, n° 2129 FS- P+B Cass. soc., 1er mars 2011, n° 09-69.616, n° 491 F- P+B Cass. soc., 10 mai 2001, n° 99-40.059, n°1940F- P). Pasde harcèlement dansle cadre de l'exercice normal du pouvoir de direction Tant que l'employeur reste dans le cadre de l'exercice normal de son pouvoir de direction ou de son pouvoir disciplinaire, les sanctions qu'il prend envers un salarié ne peuvent pas, en principe, être qualifiées de harcèlement. C'est le cas s'il licencie pour faute grave un salarié tenant des propos désobligeants à l'égard de l'entreprise et portant atteinte à son image ( Cass. soc., 3 mars 2009, n° 07-44.405) ou un salarié agressif coupable d'insubordination ( Cass. soc., 2juin2009, n°07-41.233). Mais pour la jurisprudence, ne pas définir les attributions ou s'immiscer dans les fonctions du salarié constitue un harcèlement moral ( Cass. soc., 16 déc. 2009, n° 08-42.958). Même solution si l'employeur multiplie les sanctions injustifiées, à un moment de particulière vulnérabilité du salarié (maladie...) ou le sanctionnepour avoir réponduàuneconvocationduconseil deprud'hommes alors qu'il était enarrêt detravail ( Cass. soc., 20oct. 2009, n°08-43.322). Protection du salarié qui subit, refuse de subir ou témoigne du harcèlement moral Le salarié ne peut pas être sanctionné (sanction, licenciement, mesures discriminatoires directes ou indirectes) pour avoir subi ou refusé de subir des agissements constituant unharcèlement moral oupour enavoir fait état. Detelles mesures encourent lanullité. Le licenciement pour inaptitude est nul si l'inaptitude est la conséquence d'un harcèlement moral ( Cass. soc., 24 juin 2009, n° 07-43.994). Même solution pour le salarié licencié pour avoir justement reproché à son employeur de le harceler, sauf si l'employeur peut prouver la mauvaise foi du salarié ( Cass. soc., 17 juin 2009, n° 07-44.429). Le simple fait de mentionner, dans la lettre de licenciement, que le salarié s'est prétendu victime de harcèlement, entraîne la nullité du licenciement, même si celui-ci est motivé par d'autres raisons ( Cass. soc., 25sept. 2012, n°11-18.352). Les discriminations consécutives àunharcèlement moral peuvent donner lieuà1and'emprisonnement et 3750€d'amende( C. trav., art. L. 1155-2). Observations Pour aller plus loin... Sur lapréventionduharcèlement, voir Fichepratiquen°153. Sur lafaçond'y faireface, voir Fichepratiquen°154. Sur lesuicideautravail, voir Fichepratiquen°155. Comportement pathologique ou erreur managériale ? Leharcèlement moral d'unsalariépeut résulter d'uncomportement pathologiqueduharceleur, souvent cliniquement qualifiéde«pervers », alors animéd'uneintentiondenuire. Ces comportements dangereux sont àbannir. Ils sont heureusement plus facilement détectables queceux procédant d'un harcèlement stratégiquevisant àpousser unsalariéàdémissionner. Dans ce cas, il s'agit plus d'unelogiquedegestionaux effets pervers qued'un comportement pervers àproprement parler. Certaines situations deharcèlement sont souvent lerésultat d'unmauvais management et d'unemauvaisestratégiedecommunicationfavorisant la dégradationdesituations conflictuelles. Dans cecas, c'est lapolitiqueinterne del'entreprisequ'il convient derevisiter. Copyright 2014 - Editions Legislatives - Tous droits réservés. Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  5. 5. Assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes deprévention Le harcèlement sexuel, c'est quoi ? 151 Le lieu de travail est un lieu privilégié d'échanges, de rencontres... voire plus si affinités ! Mais attention, entre tentative de séduction et harcèlement, lafrontière peut s'avérer poreuse. Comment le harcèlement sexuel est-il défini ? C. trav., art. L. 1153-1 et s. C. pén., art. 222-33, 225-1 et 225-1-1 Les caractéristiques du harcèlement sexuel Répétition de faitsà connotation sexuelle ou acte unique particulièrement grave Le harcèlement sexuel est défini de manière identique par le code pénal et le code du travail : fait d'imposer, de façon répétée, à une personne des propos et des comportements à connotation sexuelle qui, soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre unesituationintimidante, hostileouoffensante. Un fait, même non répété, peut aussi être assimilé à du harcèlement lorsqu'il consiste à user de toute forme de pression grave, dans le but réel ou apparent d'obtenir unactedenaturesexuelle, quecelui-ci soit recherchéauprofit del'auteur des faits ouauprofit d'untiers. Si la répétition des faits reste importante, il ne fallait pas pour autant négliger les actes isolés et néanmoins graves. Reste à savoir ce qu'entendront les juges par «touteformedepressiongrave»... Ces mesures deprotectionvisent nonseulement lesalarié(quels quesoient sonsexeet sonniveauhiérarchiquedans l'entreprise), mais aussi les stagiaires, les personnes enformation, les candidats àl'embauche, àunstageouàunepériodedeformation. Les transsexuels sont expressément protégés : l'identité sexuelle est, comme l'orientation sexuelle, un nouveau motif de discrimination ( C. trav., art. L. 1132-1, L. 1321-3et L. 1441-23). Desactesou desparoles Le harcèlement sexuel peut être physique (ex. : contacts ou agressions physiques, attouchements, pincements, effleurements, regards insistants ou gestes à connotation sexuelle). Il peut être aussi oral (ex. : plaisanteries et allusions à connotation sexuelle, commentaires sur le sexe ou la sexualité d'une personne). Aufinal, lejugedécideaucas par cas decequi constitueounonunharcèlement sexuel. Ainsi, les tribunaux qualifient deharcèlement sexuel, les comportements suivants : propos à connotation sexuelle d'un supérieur hiérarchique ainsi que des attouchements « normalement étrangers à la relation hiérarchique»( Cass. crim., 3juin2008, n°07-87.878) ; comportement de l'employeur ayant provoqué l'inaptitude de la salariée et consistant en intrusions répétées dans sa vie privée (appels téléphoniques, visites à son domicile, cadeaux multiples) dans le but de la contraindre à répondre à ses avances ( Cass. soc., 3 mars 2009, n° 07-44.082) : dans ce cas, le licenciement de la salariée pour inaptitude est nul, le harcèlement étant à l'originedel'inaptitude( Cass. soc., 24juin2009, n°07-43.994) ; comportement de l'employeur consistant à faire à la salariée des compliments sur son corps, à lui demander de porter des jupes pour montrer ses jambes, à se livrer à des attouchements et à chercher à se frotter à elle ( CA Reims, ch. soc., 19 sept. 2007, n°06/01086) ; avances sexuelles, brimades, propos, gestes déplacés ( Cass. soc., 23sept. 2008, n°07-42.920) ; fait d'adresser à une subordonnée des remarques sur sa vie privée, de porter des appréciations axées sur son anatomie, de tenter d'obtenir des faveurs sexuelles et d'exercer des mesures de représailles professionnelles ( CA Toulouse, ch. soc., 18 janv. 2002, n°01/1140) ; fait, pour un salarié responsable de nuit de l'établissement, de demander d'avoir des rapports sexuels avec une salariée, en échange d'une augmentation de salaire, même si ces faits se sont déroulés la nuit, dans une ambiance festive ( CA Douai, ch. soc., 31janv. 2007, n°06/00150). Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  6. 6. Il peut y avoir harcèlement en dehorsd'un lien hiérarchique et horsdu lieu de travail Le harcèlement sexuel peut exister en dehors de tout lien hiérarchique (ex. : avec un intérimaire). Un subordonné peut se rendre coupable de harcèlement sexuel vis-à-vis de son supérieur hiérarchique. Une personne extérieure à l'entreprise (ex. : un client) peut aussi être reconnue coupable de harcèlement sexuel. En outre, des faits commis en dehors de l'entreprise et des horaires de travail peuvent tomber sous le coup d'un harcèlement sexuel et donner lieu à sanctiondisciplinaire( Cass. soc., 19oct. 2011, n°09-72.672, n°2130FS- P+B). Dessanctionslourdes La sanction du harcèlement sexuel proprement dit est prévue par le code pénal : 2 ans d'emprisonnement et 30 000 € d'amende (3 ans d'emprisonnement et 45000€d'amendeencas decirconstances aggravantes) ( C. pén., art. 222-33). Les circonstances considérées comme aggravantes sont les faits commis par une personne abusant de l'autorité que lui confèrent ses fonctions, les faits commis sur un mineur de 15 ans ou sur une personne dont la particulière vulnérabilité, due à son âge, à une maladie, à uneinfirmité, àunedéficiencephysiqueoupsychiqueouàunétat degrossesse, est apparenteouconnuedeleur auteur. Il s'agit aussi des faits commis sur une personne dont la particulière vulnérabilité ou dépendance résultant de la précarité de sa situation économique ou sociale est apparente ou connue de leur auteur, ou les faits commis par plusieurs personnes agissant en qualité d'auteur ou decomplice. Par ailleurs, toute discrimination à l'encontre d'une personne ayant subi ou refusé de subir des faits de harcèlement, ou les ayant dénoncés, est un délit en tant quetel. Le code du travail ( C. trav., art. L. 1155-2) le punit d'1 an d'emprisonnement et 3 750 € d'amende. Le code pénal ( C. pén., art. 225-2) prévoit une sanctionplus lourde: 3ans d'emprisonnement et 45000€d'amende. Les pouvoirs publics ont mis en ligne un site dédié au harcèlement sexuel. Outre un rappel des obligations de l'entreprise en la matière et des conseils aux victimes et témoins de harcèlement sexuel, le site propose également le téléchargement de plusieurs messages à vocationpréventive( www.stop-harcelement-sexuel.gouv.fr). La protection des témoins et de la victime Le salarié, le stagiaire ou la personne en période de formation qui témoigne ou est victime d'un harcèlement sexuel et le revendique bénéficie d'une protection particulière : il ne peut en aucun cas faire l'objet de sanctions (disciplinaires, licenciement, mesures discriminatoires directes ou indirectes) pour avoir subi ou refusé de subir des agissements qualifiables de harcèlement sexuel, ou pour en avoir fait état. De telles mesures sont sanctionnées par la nullité, à moins de prouver lamauvaisefoi dusalarié. L'employeur a aussi une obligation de prévention : face à une dénonciation de harcèlement sexuel, sa passivité peut être sanctionnée. Il en va de même s'il ne prendpas, enamont, toutes les mesures nécessaires pour leprévenir et enaval toutes celles utiles àlefairecesser. Adéfaut, il est coupable d'une « abstention fautive » et manque à son obligation de sécurité, même s'il n'est pas l'auteur du harcèlement ( Cass. soc., 29juin2011, n°09-70.902, n°1732FS- P+B). L'auteur, quant àlui, devrarépondredeses agissements. La victime de harcèlement peut prendre acte de la rupture de son contrat de travail, ce qui entraîne les effets d'un licenciement sans cause réelle et sérieuse ( Cass. soc., 3févr. 2010, n°08-44.019, n°295FP- P+B+R). Le salarié qui démissionne après avoir été victime de harcèlement sexuel sur son lieu de travail peut bénéficier du droit à indemnisation par l'assurancechômage, cettedémissionétant considéréecommelégitime. Observations Pour aller plus loin... Sur lapréventionduharcèlement, voir Fichepratiquen°153. Pour fairefaceàuncas deharcèlement, voir Fichepratiquen°154. Double poursuite : la solution au pénal s'impose au civil Si lapersonneaccuséedeharcèlement sexuel est poursuivieaucivil (dispositions dudroit dutravail) et aupénal (dispositions ducodepénal), la décisiondujugepénal doit s'imposer aujugecivil. Ainsi, si unsalarié, licenciépour avoir harcelésexuellement unautresalarié, contestelemotif desonlicenciement devant les prud'hommes et qu'il est relaxéaupénal, leconseil des prud'hommes n'apas d'autrechoix quede reconnaîtrelelicenciement commeétant sans causeréelleet sérieuse. Pour queceprincipesoit applicable, encorefaut-il queles faits allégués dans les deux procédures soient les mêmes ( Cass. soc., 23nov. 2010, n°09- 42.274). Copyright 2014 - Editions Legislatives - Tous droits réservés. Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  7. 7. Assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes deprévention Le stress au travail, c'est quoi ? 149 Lorsqu'elles sont stressantes (exigences et pressions excessives, relations conflictuelles...), les conditions de travail ont une incidence sur lasanté physique et mentale des salariés. L'employeur doit prévenir ces situations dans le cadre de son obligation de sécurité. Mais le stress n'est pas facile àidentifier. C. trav., art. L. 4121-1 et s. et L. 4612-1 ANI 2 juill. 2008 La définition légale du stress au travail : ça donne quoi en pratique ? Le stress au travail fait partie indéniablement des risques psychosociaux qu'une entreprise doit prévenir. Mais toute manifestation de stress au travail ne doit pas êtreconsidéréecommedustress liéautravail. Le stress lié au travail se caractérise par un déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face. L'individu est capable de gérer la pression à court terme mais il éprouve de grandes difficultés faceàuneexpositionprolongéeourépétéeàdes pressions intenses. Face à l'ampleur du phénomène (multiplication des cas de suicide dans certaines grandes structures), des mesures ont été prises par les pouvoirs publics : les entreprises deplus de1000salariés doivent ouvrir des négociations sur lestress autravail. Enpratique, lasituationde«doublecontrainte»est àl'originedustress autravail. Ce qui est d'abord visé, c'est le poids de la charge psychique de travail. Le salarié doit travailler plus vite en évitant le maximumd'erreurs. On lui demande d'être autonome mais on ne lui en donne pas les moyens. Le manque d'informations sur les enjeux et les priorités, le manque d'une réelle possibilité de choix, le manque d'accès à l'aide jugée indispensable, le manque de précision des objectifs et des critères d'appréciation qui lui seront ensuite appliqué et le manque d'information quant aux politiques de changement de l'entreprise sont autant de problèmes cités comme favorisant la naissance et le maintien de situations de stress pour lesalarié. Causes, symptômes et conséquences du stress au travail Sur le plan psychologique, Hans Selye, médecin endocrinologue autrichien, définit le stress comme une « réponse non spécifique de l'organisme face à une demande»et identifieles trois réactions successives del'organismefaceàunesituationstressante, àsavoir : alarme, résistance, puis épuisement. Uneenquêtemenéepar l'INRSen2010distinguedeux types destress : Le stress « aigu » : l'individu doit faire face à une menace ou à un enjeu ponctuel (prise de parole en public, remise urgente d'un rapport...) : les symptômes destress disparaissent enprincipeavec cettesituationponctuellement stressante; lestress «chronique»qui s'inscrit dans ladurée: lesalariéaquotidiennement l'impressionquecequi lui est demandédans lecadreprofessionnel excède ses capacités. Les conséquences du stress chronique sont toujours délétères pour la santé. En effet, la dépression et l'anxiété peuvent être le résultat d'une forte pression psychologique au travail associée à une faible latitude décisionnelle et à un faible soutien social au travail. Peuvent s'ensuivre des troubles physiques tels que troubles musculo-squelettiques, AVCet accident cardio-vasculaire. Le lien entre les situations de stress au travail et l'augmentation du risque cardio-vasculaire et d'accident vasculaire cérébral est aujourd'hui médicalement avéré. Les principaux symptômes du stress chronique sont donc à la fois physiques (douleurs variées, trouble de l'appétit et du sommeil, sueurs inhabituelles), intellectuels (troubles de la concentration, erreurs, oublis et difficulté à prendre des initiatives), émotionnels (sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes, de nerfs, tristesse et effacement) et comportementaux (modification du comportement alimentaire, agressivité, isolement social, consommation de produits calmants ouexcitants, tels quesomnifères, anxiolytiques, tabac, alcool). Ladifficulté, c'est alors dedéterminer les facteurs destress qui sont propres àl'entreprise. Identification des facteurs de stress au travail : un passage obligé Premiersfacteurs: tâchesà accomplir, organisation du travail, environnement Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  8. 8. Les salariés doivent faire face à de lourdes exigences, tant en termes de charge de travail (parfois disproportionnée par rapport aux délais impartis) que de qualité. Selon une enquête du ministère du travail en 2005, 60 % des salariés estiment devoir fréquemment interrompre une tâche pour en commencer uneautre. Latâcheàaccomplir peut, elle-même, êtresourcedestress (enjeux financiers, voirevitaux dans les professions médicales, craintedel'erreur...). Alors quel'efficacitédutravail enéquipeest souvent érigéeenslogan, les collègues semontrent parfois peucoopératifs. Le refus avéré ou déguisé de certains supérieurs hiérarchiques de répondre aux questions et d'éclairer le salarié dans sa tâche sont aussi des facteurs contribuant àlamontéedustress. L'organisationdutravail influeégalement demanièredécisivesur l'exécutionstressantedes missions àaccomplir. Tous ces déséquilibres sont parfois renforcés par l'inadéquationentreleposteoccupépar lesalariéet lamissionqui lui est confiée. Si l'idée de polyvalence est de plus en plus avancée comme une qualité recherchée chez le salarié, elle peut parfois cacher un manque d'organisationdutravail pouvant, aufinal, s'avérer fatal pour lesalariéet, àterme, pour l'entreprise. Les exigences de l'employeur et du client sont parfois contradictoires et constituent alors une autre source de stress pour le salarié qui doit satisfaire l'un et l'autre. Les horaires de travail peuvent également générer du stress : les professionnels de santé n'ont de cesse de répéter qu'un salarié efficace est un individu qui doit avoir unminimumdetemps pour entretenir uneviesocialeet/oufamiliale. Si les difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle sont souvent mises en avant par les femmes, elles le sont également de plus enplus par les hommes. L'entreprisedoit savoir avancer avec les changements dedonnesociale. Enfin, l'environnement de travail peut être stressant : environnement physique (ex. : nuisances sonores) ou économique (exemple : inquiétude face à la mauvaisesituationdel'entreprise). Quelquessituationsjugéesstressantespar lestribunaux La jurisprudence a attiré l'attention sur des situations spécifiques directement ou indirectement génératrices de pression pour le salarié qui nécessitent la consultationpréalableet obligatoireduCHSCT. Parmi elles, figurent : la mise en place d'entretiens annuels d'évaluation qui, en raison de leur finalité, sont de nature à exercer des pressions psychologiques sur le salarié, entraînant des répercussions sur les conditions detravail ( Cass. soc., 28nov. 2007, n°06-21.964, n°2466FS- P+B+R) ; la mise en circulation d'un questionnaire visant à déterminer la perception qu'a le salarié de l'exercice de sa mission, dès lors que ces questions ont un liendirect et évident avec l'améliorationdes conditions detravail ( CA Paris, 14e ch., sect. A, 26mars 2008, n°07/19169). Observations Pour aller plus loin... Sur lapréventiondustress, voir Fichepratiquen°152. Le stressau travail : relativiser pour être efficace Lestress autravail coûtecher ausalarié(qui lepayedesasanté) et à l'employeur (qui lepayedesapoche). EnFrance, pour 2007, soncoût aurait étécompris entre1,9et 3milliards d'euros. L'employeur doit donc trouver un justemilieuentreindifférenceet obsession. Enmatièred'organisationdu travail, deprécisions quant aux missions et àcequi est attendudusalarié, les efforts àfournir sont clairs et apriori accessibles. Cequ'il faut éliminer, c'est lestress négatif qui entraînelapertedeconfianceensoi. Unsalariésoucieux debienfaireest forcément unpeustressé; c'est aussi cequi lui permet d'êtreefficace. Il peut donc et mêmedoit accepter lacritiqueobjectivedeson travail, mais pas ladisqualificationet les propos humiliants. Copyright 2014 - Editions Legislatives - Tous droits réservés. Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  9. 9. Assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes deprévention Prévenir le harcèlement 153 Une remarque, un geste, une intonation suffisent parfois à blesser ou àoffenser une personne. Répétés chaque jour, ces agissements deviennent destructeurs pour lasanté du salarié et pour le climat social de l'entreprise. Tenu par son obligation de sécurité, l'employeur doit mettre en place des mesures de prévention adaptées contre toute forme de harcèlement et de violence internes. ANI 26 mars2010, étendu par arr. 23 juill. 2010 : JO, 31 juill. Identifier les dangers L'employeur doit être proactif Commepour tout risque, avant demettreenoeuvreunedémarchepréventiveanti-harcèlement, l'employeur doit identifier les dangers. Mesurer le risque de harcèlement, c'est mesurer le stress des salariés (managers et collaborateurs) et les risques psychosociaux. Comme pour le stress, il faut établir unpré-diagnostic pour identifier les situations àrisques, constituer ungroupedepilotagedeprojet et affiner lediagnostic. Lesservicesde santé au travail (SST) ont un rôle de conseil Les SST ont un rôle à jouer en matière de prévention du harcèlement : la loi a ajouté à leurs attributions un rôle de conseil auprès des employeurs, des salariés et deleurs représentants sur les mesures nécessaires àprendrepour prévenir leharcèlement ( C. trav., art. L. 4622-2). Mener une politique claire de lutte contre le harcèlement Affichage obligatoire dessanctionspénalesencourues L'employeur doit afficher sur les lieux de travail le texte de l'article 222-33-2 du code pénal qui fixe les sanctions encourues par l'auteur d'un harcèlement moral. Inscrire la volonté de l'entreprise de lutter contre tout harcèlement dansune charte Dans les entreprises de 20 salariés et plus, les dispositions de lutte contre le harcèlement doivent être inscrites dans le règlement intérieur. Mais cela peut ne pas suffire. Il est alors bonderédiger unecharteouuncodedebonneconduite. Cettecharteoucecode, nécessairement rédigé, doit : marquer lavolontédel'entreprisedenepas tolérer detels agissements ; expliquer les conséquences pour leharceleur et l'entreprise; Tout en rappelant la volonté implacable de l'employeur de lutter contre tout harcèlement, il peut être utile d'indiquer aux salariés qu'une fausseaccusationdeharcèlement peut, àsontour, êtreconsidérécommeunactedeharcèlement et donner lieuàdes sanctions. faireréférenceàlalégislationenvigueur endroit dutravail ; définir leharcèlement et distinguer l'acteisolédes comportements répétitifs ; décrireles responsabilités des chefs d'équipeet des managers qui doivent traiter les cas deharcèlement ; décrirelerôledes salariés dans cedomaine; Par exemple, l'employeur doit inviter les salariés à apporter soutien à une personne harcelée et à se désolidariser immédiatement de manière claire des auteurs de comportements déplacés. C'est parce qu'il sent que son comportement n'est pas remis en question dans son environnement detravail queleharceleur sepermet d'adopter des conduites déplacées. décrirelafaçondesignaler unincident, enprécisant quelaconfidentialitéest garantie; indiquer qui sechargedel'enquêteet traiteles plaintes ; décrireleprocessus derésolutiondes plaintes. Il est conseillédemettrel'accent sur l'importancedelarésolutiond'uneplainte, s'il yalieu, avant qu'ellesoit officiellement déposée, et faire Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  10. 10. des suggestions sur lafaçondeparvenir àuneentente. Mieux vaut fairevalider cettechartepar unconseiller juridique. Annoncer cette politique à touslessalariés, cadressupérieurscompris La politique anti-harcèlement mise en oeuvre dans l'entreprise et la charte qui la formalise doivent bien entendu être communiquées à tous les salariés de l'entreprise. Pour cela, l'employeur doit afficher la charte (mise à jour régulièrement) de façon bien visible dans un endroit fréquenté régulièrement par les salariés, et remettreunecopie(ouunrésumé) àchaquesalariépar courriel ouviaunsupport papier. Dans ce cas, il doit demander à chaque salarié une confirmation écrite ou envoyée par courriel qu'ils ont reçu et lu la politique anti- harcèlement. Il doit s'assurer que, lors de la remise de cette charte aux managers et superviseurs, des instructions précises sur leur rôle dans l'application de la politique anti-harcèlement leur ont étédonnées. Il doit fournir àtout nouveausalariéunecopiedelacharte. Sensibiliser les managers au harcèlement via formations et coaching Il est primordial de sensibiliser et informer les managers en matière de harcèlement et de discrimination. Ils doivent non seulement être capables de déceler au plus tôt les cas deharcèlement (qu'il soit moral ousexuel), mais également denepas pratiquer, consciemment ouinconsciemment, harcèlement et intimidation. Leharcèlement moral et laviolenceautravail sont souvent liés austyledemanagement. Les risques deharcèlement sont plus élevés enprésencedemanagers autocratiques (privilégiant uniquement un système de récompenses et de punitions) ou préconisant le laisser-faire (qui donne peu de feed-back à leurs collaborateurs). Les managers réputés les plus efficaces sont ceux qui motivent leurs collaborateurs, les soutiennent et les aident à progresser (c'est ce que l'onappellelemanagement transformationnel). L'employeur doit examiner les styles de management qui sont le plus souvent pratiqués dans l'entreprise et, au besoin, offrir une formation sur les moyens d'être unmanager efficace. Ce programme de formation ou de perfectionnement du management doit autant que possible comporter une formation sur le harcèlement et sur les moyens de leprévenir et delecontrer. Organiser une procédure de traitement des situations conflictuelles Les représentants du personnel (et en tout premier lieu le CHSCT et les délégués du personnel) sont les interlocuteurs privilégiés du salarié victime de harcèlement. Les DPdisposent d'ailleurs d'un droit d'alerte face à une telle situation ( C. trav., art. L. 2313-2). L'employeur peut de plus prévoir une structure d'accueil et d'écoute pour les situations à risque et les salariés qui s'estiment victimes de harcèlement. Cela permet de désamorcer le problème et de réagir au plus viteàuncas deharcèlement, sans attendreunéventuel contentieux. Laconstatationdes délits deharcèlement moral fait désormais partiedes attributions et des compétences del'inspecteur dutravail ( C. trav., art. L. 8112-2). Observations Pour aller plus loin... Sur ladéfinitionduharcèlement sexuel et duharcèlement moral, voir Fiches pratiques nos 150et 151. Sur lapréventiondustress, voir Fichepratiquen°152. Sur l'encadrement d'uneéquipe, voir Fichequestions-réponses n°11. Sur lafaçonderéprimander unsalariéefficacement, voir Fichequestions- réponses n°24. Attention aux méthodesde gestion ! LaCour decassationl'arappeléencoredernièrement : les méthodes de gestionmises enoeuvrepar unsupérieur hiérarchiquepeuvent caractériser unharcèlement moral ( Cass. soc., 27oct. 2010, n°09-42.488 Cass. soc., 10nov. 2009, n°07-45.321, n°2245FS- P+B). L'employeur doit donc êtreparticulièrement vigilant et faireattentionàlamanièredont sont appréciés les résultats des salariés, notamment lors deréunions oupar courriel. Le manager doit êtreleplus objectif possibledans l'appréciationdutravail du salarié. Cesont les résultats et les méthodes pour y parvenir qui doivent être critiqués, pas lesalariélui-même. Lemanager doit également laisser ausalarié letemps d'y répondreet demettreenplacedes mesures pour améliorer son travail, voiredel'y aider. Copyright 2014 - Editions Legislatives - Tous droits réservés. Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  11. 11. Assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés Chapitre 9 * Prévenir les risques professionnels efficacement Section 4 * Les principaux thèmes deprévention Prévenir le stress 152 Il yapeu encore, laquestion du stress en entreprise était considérée comme un problème individuel sur lequel l'entreprise n'avait aucun moyen d'agir. Depuis, les mentalités ont évolué. Certes, le seuil de tolérance au stress varie selon les individus. Mais l'environnement de travail peut avoir un impact. Une approche scientifique et collective de laprévention du stress en entreprise est possible. Diagnostiquer et mesurer le stress : un préalable indispensable Établir un prédiagnostic Pour mettre en oeuvre une démarche préventive globale, il faut que le problème du stress émerge dans l'entreprise et que l'employeur soit convaincu du bien- fondéd'unetelledémarche. L'employeur peut facilement mesurer le niveau de stress à partir de données existantes et disponibles dans l'entreprise (bilan social, rapport du CHSCTou du médecin du travail, etc.) qu'il synthétise sous forme d'indicateurs de dépistage à comparer avec des valeurs de références nationales et/ou entre les différents ateliers ou services de l'entreprise. Si plusieurs de ces indicateurs sont dégradés par rapport aux références nationales, l'entreprise connaît des situations destress potentiellement dangereuses. Ces indicateurs se répartissent en deux familles : les indicateurs de fonctionnement de l'entreprise (turnover, absentéisme, etc.) et les indicateurs de santé/sécurité en relation avec le stress (nombre de maladies professionnelles, fréquence et gravité des accidents du travail, pathologies diagnostiquées et prises encharge, etc.). Constituer un groupe de pilotage du projet de prévention Une fois les situations de stress mises en exergue par le prédiagnostic et la décision d'agir prise par la direction, il est nécessaire de constituer un groupe de pilotageduprojet deprévention. L'employeur doit être attentif à la composition de ce groupe projet. Variable selon la taille et la structure de l'entreprise, il doit impliquer les représentants du personnel (particulièrement le CHSCT). Il doit être représentatif de l'ensemble des salariés concernés pour que la démarche préventive qu'il mettra en place soit une réussite. Mais ce groupe n'est pas restreint aux acteurs traditionnels et légitimes de la sécurité ; il doit être constitué des personnes, occupant des fonctions différentes mais qui, àelles toutes, capitalisent unebonneconnaissancedel'entreprise, deses secteurs et deses différents métiers. Le choix du chef de projet n'est pas neutre (fonctionnel sécurité, RH, médecin, ergonome, etc.). Retenir un expert de l'entreprise ou un consultant extérieur orienteles modes d'actionet d'investigation. Établir un diagnostic approfondi Si le prédiagnostic a permis de déceler des situations de stress, le comité de pilotage doit évaluer le niveau de stress, repérer les sources de stress en cause et identifier les groupes de salariés à risque. Pour cela, il peut observer l'activité des salariés et leurs conditions de travail en affinant les indicateurs utilisés lors du prédiagnostic et/ou organiser des entretiens individuels ou collectifs, des groupes de discussion. Il peut aussi faire remplir aux salariés un questionnaireportant sur laperceptiondes conditions detravail, dustress, delasantéet delasatisfactionautravail. Legroupeprojet doit veiller àcequeles questions posées aux salariés soient exploitables. Les questions dutype«qu'est-cequi génèredu stress chez vous ?»sont àbannir. En fonction de l'entreprise, il peut être opportun de mener cet audit par catégorie de collaborateurs (par exemple, auditer la population cadres, employés, ouvriers, lapopulationsenior, lapopulationféminineet lapopulationnouvellement embauchée, affiner par services ouateliers, par métiers, etc.). A ce stade, le recours à un intervenant extérieur est préconisé. La neutralité du diagnostic et sa crédibilité vis-à-vis de tous les acteurs de l'entreprise en dépend. Construire un plan d'action efficace Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr
  12. 12. Donner la priorité aux actionscollectives Commepour tout risque, il faut toujours privilégier les actions depréventioncollectives. Tout d'abord, responsabiliser les managers. En effet, la première cause de stress des salariés, c'est souvent leur chef. Pour minimiser le stress des équipes, lemanager doit êtresécurisant, donner unevisionclairedecequ'il attendet nepas communiquer sonproprestress aux équipes. Toutes ces qualités nesont pas forcément innées et se travaillent via des formations appropriées où les managers apprennent à anticiper leur stress et celui de leurs collaborateurs. Ils doivent également accepter que leurs équipes bénéficient de « temps de repos » dans des périodes où le rythme de travail est plus lent, les aider à se détendre (faire rire, remercier, féliciter, encourager sont autant d'attitudes essentielles pour relâcher la tension). Ils doivent veiller à ce que le travail demandé aux salariés soit adapté à leurs capacités et leurs ressources (tenir compte de l'âge, par exemple), à ce que le rôle et les responsabilités de chacun soient définis clairement et àcequeletravail soit organisédefaçonstimulanteet opérationnelle. Il est également bondeménager des moments oùles collaborateurs peuvent s'exprimer, faire part de leurs pressions, même négatives. Organiser des séminaires de cohésion d'équipe pour renforcer l'esprit d'équipe peut également êtreenvisagé. Afinderesponsabiliser davantageles managers austress, onpeut envisager deles évaluer régulièrement sur cepoint. L'environnement de travail doit être aménagé afin d'atténuer le stress. Pour améliorer les locaux, les idées ne manquent pas : on peut essayer de limiter le bruit (facteur destress important), travailler l'éclairage, les couleurs, etc. Enfin, le stress vécu par un salarié peut également provenir de ses difficultés à concilier vie privée et vie professionnelle. Si l'employeur souhaite faire quelquechosedans cedomaine, il aàsadispositionplusieurs outils : crèched'entreprise, conciergerie, aménagement des horaires, etc. Compléter cesactionspar d'autresinterventions On peut utilement compléter les actions collectives de prévention du stress par un certain nombre de stages et formations de gestion individuelle du stress. Des programmes de développement personnel qui associent relaxation et autres techniques peuvent être prévus pour modifier la façon dont les salariés perçoivent leur situation de travail. Des formations à la gestion des conflits ou à la détection de l'agression peuvent être proposées aux salariés exposés à des situations detensionenraisondelanaturemêmedeleurs activités (contact avec lepublic, confrontationàladétresse, lamaladieoulamort, etc.). Ces formations s'intègrent engénéral auplandeformationdel'entreprise. Le salarié qui souffre déjà de troubles de santé dus au stress et qui n'est plus en mesure de faire face aux contraintes imposées par son travail peut être pris encharged'unpoint devuemédical oupsychologiquepour éviter quesonétat desanténesedétérioredavantage. Évaluer régulièrement les actions préventives Pour savoir si les actions mises en place sont efficaces et pour progresser, l'employeur doit mesurer régulièrement le niveau de stress de son entreprise. Pour cela, il doit, à intervalles réguliers (tous les deux ans, par exemple), procéder à un nouveau diagnostic approfondi en utilisant les mêmes baromètres que pour le diagnostic initial. Observations Pour aller plus loin... Sur ladéfinitiondustress autravail, voir Fichepratiquen°149. Sur l'aménagement des locaux detravail, voir Fichepratiquen°136. Sur l'openspace, voir Fichequestions-réponses n°22. Bon stresset mauvaisstress Ces termes, couramment employés pour évoquer lestress autravail, n'ont aucunelégitimitéscientifique. Enrevanche, onpeut différencier l'état de stress aigudel'état destress chronique. Lepremier est uneréactionde l'organismepour fairefaceàunemenaceouunenjeuponctuel (par exemple, prisedeparoleenpublic, remiseurgented'untravail). Cestress disparaît lorsquelasituationstressanteprendfinet l'employeur n'apas demoyen d'actionparticulier àmettreenoeuvre. Lesecondest uneréponsede l'organismeàunesituationstressantedurable(exemple: lesalariéa quotidiennement l'impressiondenepas être«encapacité»defournir son travail). Délétèrepour lasanté, cestress doit êtrecombattupar l'employeur. Copyright 2014 - Editions Legislatives - Tous droits réservés. Cet aperçu est destiné à vous montrer un échantillon du document complet disponible en téléchargement payant. www.netpme.fr

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