4. PŘEDPOKLADY PRO PŘECHOD K PROCESNÍ
ORGANIZACI:
Silná vnitřní kultura (jde o poměrně velkou změnu
v myšlení všech pracovníků organizace)
Přesvědčení a osobní příklad vedoucích pracovníků
Vhodná motivace
5. Proces
je definován jako „soubor vzájemně souvisejících nebo
vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na
výstupy“, kde výsledek souboru vzájemně souvisejících
nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje
vstupy na výstupy“, se nazývá „produkt“.
Rozlišujeme:
řídící procesy (pro řízení organizace, hlavních a
podpůrných procesů)
hlavní procesy (pro poskytování služeb)
podpůrné procesy (zajišťující potřebné zdroje)
6. Procesy jsou pro každou organizaci specifické a liší se v
závislosti na typu, velikosti a úrovni vyspělosti
organizace.
Činnosti v rámci každého procesu by měly být stanoveny
v závislosti na velikosti a charakteristických znacích
organizace a měly by jim být přizpůsobeny.
Procesy by měly být řízeny jako systém, a to
prostřednictvím vytvoření a pochopení sítí procesů, jejich
posloupností a toho, jak se tyto procesy vzájemně
ovlivňují.
7. Efektivnost
je rozsah, ve kterém jsou plánované činnosti realizovány
a plánované výsledky dosaženy.
Účinnost
je vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji.
Ukazatel výkonnosti procesu
Je ukazatel, přes který posuzuje organizace svoji
úspěšnost (finanční, spokojenost klientů s výsledky
služeb, stav fungování vlastního procesu)
8. Procesní přístup
Z normy ČSN EN ISO 9000:
„Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji,
jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces“.
Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup pro další
proces.
9.
10. Procesy by měly být:
v souladu se strategií organizace
mají zohledňovat činnosti managementu, poskytování zdrojů,
realizaci produktu, monitorování, měření a přezkoumávání
činností
Pro každý proces:
Jmenován vlastník procesu s odpovědnostmi a
pravomocemi k vytváření, udržování, řízení a zlepšování
procesu a jeho interakcí s dalšími procesy
Vlastník – musí mít nezbytné kompetence pro řízení procesu
11. Procesní přístup zdůrazňuje důležitost:
pochopení požadavků klientů i vlastní organizace a jejich plnění,
potřeby posuzovat procesy z hlediska přidané hodnoty,
dosahování výsledků týkajících se výkonnosti a efektivnosti
procesů a
neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření.
Na všechny procesy je vhodné aplikovat metodu známou jako
„Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej“ (PDCA)
12. Zavádění procesního řízení zahrnuje:
určení procesů potřebných pro systém řízení organizace a dále
stanovení, jak jsou tyto procesy v rámci celé organizace
aplikovány,
určení posloupnosti a vzájemného působení těchto procesů,
určení kritérií a metod potřebných pro zajištění efektivního
fungování a řízení těchto procesů,
zajišťování dostupnosti zdrojů a informací nezbytných pro
podporu fungování těchto procesů a pro jejich monitorování,
uplatňování opatření pro dosažení plánovaných výsledků a pro
neustálé zlepšování těchto procesů.
13. Externí procesy
Rozhodne-li se organizace použít pro jakýkoli proces,
který má vliv na shodu produktu s požadavky, externí
zdroj (outsourcing), musí zajistit, aby takovýto proces
řídila.
V prostředí organizací poskytujících zájmové a
neformální vzdělávání se jedná zejména o činnosti
externích pracovníků (např. dobrovolníků), kteří jsou
najímáni např. pro řízení zájmových kroužků.
14. Přínosy procesní organizace:
možnost pružného ovlivňování plnění strategických záměrů
organizace přes procesy (přenesení odpovědností za výkonnost
do procesů)
možnost nastolení vhodnější a transparentnější motivace
pracovníků pro splnění cílových hodnot výkonnosti procesů
(cesta k výraznějšímu zefektivnění organizace)
přenesení zákaznické orientace směrem do procesů
(odpovědnosti vlastníků procesů za uspokojení klientů)
snaha lépe uspokojovat i vnitřní klienty v rámci organizace (lepší
komunikace mezi navazujícími procesy a subprocesy)
15. Omezující faktory zavedení procesní organizace:
obavy vrcholového vedení přenést odpovědnosti a
pravomoci do procesů
kvalifikace vlastníků procesů a vnitřní kultura v
organizaci
organizační struktura, vnitřní pravidla
způsoby řízení činností
16. Časté chyby při zavádění procesního přístupu
procesy nejsou konzistentní s organizační strukturou, nejasné
odpovědnosti za výkonnost
sledování ekonomické výkonnosti organizace ze strany vedení je
po jiných celcích než po procesech
kritéria výkonnosti jsou nevhodně stanovena (vrcholové vedení
jejich splnění moc nezajímá)
s pracovníky v procesech se nekomunikuje (neznají ukazatele
výkonnosti, způsob jejich ovlivňování ani výsledky)
nikdo optimalizaci procesů nekoordinuje, není tlak na zlepšování
spokojenosti „vnitřních klientů“
17. Balanced Scorecard (BSC)
Zahrnuje soubor měřítek kvantitativního hodnocení
rozsahu úspěšnosti organizace v realizaci poslání a
strategických cílů organizace.
Systém tvoří čtyři hlediska: inovace a učení se (vztaženo
k pracovníkům), vnitřní procesy, klienti a řízení financí.
Vytvořené ukazatele jsou vzájemně propojeny přes
vztahy příčina – následek. Tyto vztahy jsou založené na
předpokladu, že budou permanentně monitorovány
18. 1) Sestavení týmu pro provedení procesní analýzy
zastoupeni pokud možno všichni vedoucí pracovníci, kteří budou
potenciálními „vlastníky procesů“
vedoucí týmu se předpokládá vedoucí organizace, případně jeho
zástupce
2) Vyškolení týmu z principů a zásad procesní organizace
pojmy a definice, principy procesního řízení organizací
přínosy z aplikace procesního řízení
postup zavádění procesního řízení organizace
metoda Balanced Scorecard a její možnosti k využití při
stanovování ukazatelů výkonnosti procesů
uplatňování procesního řízení organizace
typizovaná mapa procesů, karty procesů
19. 3) Zpracování Mapy procesů
vycházet z řízené diskuse nad Typizovanou mapou procesů
Snaha odpovědět si na otázku:
Jsou v mapě podchyceny všechny důležité procesy, které
v organizaci probíhají a které chceme řídit jako určité
„autonomní celky“, od kterých očekáváme měřitelnou „přidanou
hodnotu“?
- Zpracování mapy – viz Nástroje OLINA
20. Vzít v úvahu nezbytné podmínky pro proces:
Zahrnuje proces činnosti, které jsou pro fungování
organizace důležité ?
Jsou v procesu činnosti pravidelně opakovány s určitou
četností?
Zahrnuje proces činnosti, za které je stanovena jedna
konkrétní odpovědnost vedoucího pracovníka?
V procesním řízení platí zásada, že řízení procesů k dosažení
strategie organizace má přednost před útvarovým
řízením, reprezentovaným mnohdy již překonanou organizační
strukturou.
Zvážit rozdělení stanovených procesů na několik procesů
(zejména hlavních) a naopak redukce podpůrných
21. Výstupem této řízené diskuse by měla být aktuální
„mapa procesů“, případně i upravená organizační
struktura (musí být v souladu tato 2 schémata –
nesmí být rozpory v odpovědnostech na jednotlivé
činnosti)
Možno i podle vnitřních zvyklostí si upravit názvy
procesů apod.
22. 4) Zpracování Karet procesů
Každý vlastník procesu připraví návrh své Karty procesu.
Ke zpracování návrhu využije:
formulář Karty procesu
existující strategické dokumenty (strategické záměry,
cíle, programy, plány zlepšování apod.)
23. Vyplnění Karty procesu:
Název procesu:
vyplní se název procesu (dle aktuální mapy procesů)
Vlastník procesu:
vyplní se jméno a příjmení a v závorce jeho % podíl na
činnostech procesu
Vytížení v % z celkového pracovního fondu
odhadne se procentuální vytížení času vlastníka procesu
z celkového času jeho práce pro organizaci na aktivity,
které se týkají činností zařazených pod proces
24. Vyplnění Karty procesu:
Tým:
zde se vyjmenují jednotliví pracovníci podílející se na
činnostech procesu a za každým jménem se uvede
v závorce jeho % podíl na činnostech procesu
pozn.: součet % uvedených v závorkách u vlastníka
procesu a jednotlivých členů týmu musí dát součet 100
%
Kategorie procesu:
řídící
hlavní
podpůrné
25. Vyplnění Karty procesu:
Vstupy:
• zde se uvede seznam všech důležitých vstupů, bez
kterých by proces dobře nefungoval
• vytvoření přehledu těchto vstupů dává předpoklady
k tomu, aby si vlastník procesu uvědomil, které vstupy
jsou klíčové, co od nich očekává, odkud je dostává a
zda je třeba vyvolat jednání o zlepšení jejich kvality
Činnosti:
zde se vyplní všechny činnosti, které jsou zahrnuty pod
procesem
26. Vyplnění Karty procesu:
Klienti:
doplní se hlavní typy externích klientů a interní klienti
(navazující procesy), na které „přidanou hodnotu“
z procesu chceme zaměřovat
27. Vyplnění Karty procesu:
Výstupy/ produkty:
• v závislosti na typech klientů se zde uvedou výstupy v podobě
produktů, které klienti požadují nebo očekávají
• produkty v případě externích klientů bývají zejména výsledky
služeb, které jsou klientům poskytovány (externí klienty obsluhují
zejména hlavní procesy)
• interními klienty jsou procesy všech možných kategorií, které
přijímají výstupy z jiných interních procesů; produkty v případě
interních klientů jsou výsledky takových služeb, které vytváří
předpoklady a lepší podmínky pro zajišťování dobrého fungování
ostatních procesů
28. Vyplnění Karty procesu:
Ukazatele výkonnosti procesu
Zaměřené na finanční management:
Vlastník procesu zváží, zda se v jeho procesu
uskutečňuje plnění některého ze schválených
strategických záměrů organizace zaměřeného na
hospodářskou výkonnost a pokud ano, je třeba tento
záměr převést do ukazatele výkonnosti. Dále uváží, jak
proces může pomoci zlepšit hospodářskou výkonnost
celé organizace a obdobným způsobem stanoví vhodný
ukazatel.
29. Vyplnění Karty procesu:
Ukazatele výkonnosti procesu
Zaměřené na klienty (na kvalitu služby):
Vlastník procesu zde vychází z již zaznamenaných
produktů (výsledků služeb pro klienty externí, ale i
interní). Zvažuje, které kvalitativní vlastnosti jednotlivých
produktů společně s očekáváním klientů. Na základě
znaků kvality služeb stanoví ukazatele výkonnosti
procesů (v oblasti kvality) zaměřené na klienta.
30. Vyplnění Karty procesu:
Ukazatele výkonnosti procesu
Zaměřené na proces
Ukazatele výkonnosti procesu zaměřené na vlastní proces by
měly podchytit všechny důležité oblasti, které ovlivňují
úspěšnost procesu obecně.
• oblast kvalifikace pracovníků
• správné fungování všech činností v rámci procesu,
zejména těch kritických nebo problémových
Vlastník procesu provede myšlenkový rozbor jednotlivých
činností v rámci procesu a kvalifikace osob, které činnosti
vykonávají a stanoví vhodné ukazatele, přes které by se
proces poměřoval a zlepšoval.
31. Vyplnění Karty procesu:
Cílová hodnota:
• v návaznosti na stanovené ukazatele procesu
navrhne vlastník procesu cílové hodnoty, kterých by
bylo žádoucí v příslušném roce dosáhnout
• cílové hodnoty jsou konkrétní číselné údaje,
vyjadřující měřitelný stav
• cílové hodnoty jsou uvedeny v jednotkách, ve kterých
se monitorují data a vyhodnocují ukazatele
výkonnosti procesů
32. Vyplnění Karty procesu:
Plán zdrojů:
Plánování zdrojů provádí vlastník procesu pro zajištění správného
fungování procesu a ke splnění stanovených cílových hodnot
ukazatelů výkonnosti procesů (obvykle na 1 rok). Pro zjednodušení
je vhodné do následujících kolonek vyplnit pouze požadavky na
zdroje, které jsou nad rámec běžného stavu (tj. např. v oblasti
lidských zdrojů vyplnit požadavky na počty lidí, které je třeba zajistit
nad rámec současného stavu apod.).
Pozn.: schválené požadavky na zdroje vedoucím organizace jsou
pak zohledňovány ve finančním plánování organizace.
33. Vyplnění Karty procesu:
Lidské:
doplňují se zde požadavky na změnu stavu počtu pracovníků a
požadavky na zvýšení jejich kvalifikace
Infrastruktura:
plánování změn v infrastruktuře zahrnuje: rozvoj a údržbu
budov, kanceláří, komunikací, areálu, v SW, HW, dopravních
prostředcích, vybavení, apod.
Pracovní prostředí:
souvisí s infrastrukturou (např. malování apod.)
Finanční:
vyjadřují naplánování peněžních prostředků
34. Vyplnění Karty procesu:
Hodnocení
• ve zvolených intervalech (zde po kvartálech) vlastník procesu
doplňuje dílčí hodnocení, které následně předkládá vedení
organizace
• po ukončení roku provede celkové vyhodnocení stanovených
ukazatelů
• v případě výkyvů ve vývoji některých ukazatelů výkonnosti
procesu přikládá vlastník procesu ke kartě procesu doplňující
zprávu, zahrnující analýzu příčiny negativního vývoje a informaci
o vyřešení problému, resp. návrh na přijetí opatření z pozice
vedení organizace
36. 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné
korekce
Předmětem je prezentace jednotlivých karet ze strany
vlastníků procesů a dohoda o stanovených
ukazatelích výkonnosti procesů, jejich cílových
hodnotách a naplánovaných zdrojích na příslušný
rok.
Výsledkem tohoto projednávání jsou všeobecně
akceptovatelné údaje v Kartách procesů, které budou
podporovány ze stravy vedení a uplatňovány
vlastníky procesů.
37. 5) Projednání návrhů Karet procesů v týmu a jejich případné
korekce
Hlediska pro schválení Karet procesů:
• ukazatele výkonnosti procesů plně podporují dosažení
strategických záměrů organizace
• cílové hodnoty jsou ambiciózní, ale splnitelné
• informace v Kartách procesů jsou mezi sebou
souměřitelné a jsou v celkovém souladu se záměry
organizace
• vedení je pro splnění cílových hodnot ukazatelů
výkonnosti procesů ochotno vydat motivační program
• požadavky na zdroje jsou přiměřené a ze strany vedení
organizace akceptovatelné
38. 6) Schválení Karet procesů
Projednané Karty procesů schvaluje vedoucí organizace, který
odpovídá za zahrnutí odsouhlasených požadavků na zdroje do
finančního plánování organizace.
7) Vydání motivačního programu k dosažení stanovených
cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesů
Pro vybuzení aktivity pracovníků ke splnění cílových hodnot
ukazatelů výkonnosti procesů je žádoucí stanovení vhodného
motivačního programu. Vedoucí týmu navrhne vhodnou
motivaci, projedná ve vedení organizace a po schválení
motivačního programu s ním seznámí všechny vlastníky
procesů. Ti pak zajistí informovanost všech pracovníků,
zařazených do jednotlivých procesů.
39. 8) Aktualizace organizační dokumentace, související
s případnými změnami při zavádění procesní organizace
V případě, že v souvislosti se zpracováním mapy procesů došlo
ke změnám v organizační struktuře přeskupením některých
činností apod., je třeba zapracovat tyto změny do řídící
dokumentace organizace (Organizačního řádu a na něj
navazujících postupů, popisů činností pracovních pozic, ...)
Je nutné též všechny nové odpovědnosti a pravomoci, které
vyplývají z nového procesního řízení zahrnout do řídící
dokumentace (např. popisů činností jednotlivých funkcí, pracovních
smluv, apod.).
40. Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů:
• podávání návrhů na ukazatele výkonnosti svého procesu a
dalších návrhů na zlepšení a inovaci, na rozšíření nabídky
služeb, …
• předkládání požadavků na zdroje pro fungování procesu a
dosahování cílových hodnot ukazatelů výkonnosti procesu
• vytváření pozitivní atmosféry a podmínek pro plnění přijatých
ukazatelů výkonnosti procesu
• monitorování a dosahování naplánovaných ukazatelů výkonnosti
procesu
• řízení týmu pracovníků začleněných do procesu
41. Doporučené odpovědnosti vlastníků procesů:
• prosazování požadavků a očekávání externích klientů a
„interních klientů“ procesu (tzn. navazujících procesů) uvnitř
procesu
• řešení neshod, které mohou vzniknout při činnostech
začleněných v procesu
• informovat vedoucího organizace o problémech a
neshodách, jejichž řešení není v jeho kompetenci
• informování vedení organizace o výsledcích dosažených v
procesu
• další odpovědnosti, specifické podle konkrétní organizace
42. Doporučené pravomoci vlastníků procesů:
• uplatňovat opatření ke zlepšování procesu, jeho
činností či výsledků ve vztahu ke všem pracovníkům
týmu
• komunikovat s klienty organizace v oblasti činností,
které jsou zahrnuty do jeho procesu
• další pravomoci, specifické podle konkrétní
organizace
43. 9) Zajištění monitorování a měření procesů
• zajišťují vlastníci procesů ve spolupráci s vedením
• zvažují využití v organizaci dostupného SW, nebo možnosti
nasazení komerčního MS Excel
Výsledkem by mělo být průběžné monitorování a zaznamenávání
dat o procesech tak, aby se data dala jednoduše třídit a analyzovat a
tyto činnosti nebyly brzdou jiných důležitých aktivit.
44. 10) Analyzování dat o procesech a hodnocení plnění cílových
hodnot ukazatelů výkonnosti procesů
Vlastníci procesů odpovídají za plnění schválených cílových
hodnot ukazatelů výkonnosti procesů.
Pro přehled o plnění či neplnění těchto záměrů, zajišťují
průběžně a ve stanovených periodách (např. měsíčních,
kvartálních, pololetních či ročních) provádění analýz a jejich
porovnávání s naplánovanými cílovými hodnotami. Odpovídají
za uplatňování vhodných opatření v případě, že zjistí neplnění
stanovených cílových hodnot.
Pozn.: karta procesu uvedená v příloze je navržena k provádění
kvartálních rozborů (v případě volby jiné četnosti je třeba ji upravit).
45. 11) Projednávání plnění cílových hodnot ukazatelů výkonnosti
procesů a případné korekce
Zpracování výsledků z analýz dat o procesech, jejich porovnání
s cílovými hodnotami a předkládání na vedení podle místních
zvyklostí (obvykle v kvartálních, pololetních a ročních
intervalech).
Na začátku případné vypuštění nevhodných ukazatelů a jejich
nahrazení vhodnějšími.
Obdobně při nevhodně navržené cílové hodnotě ukazatele (při
objektivním neplnění) je třeba na vedení organizace posoudit situaci
a případně provést úpravu cílové hodnoty ukazatele.
Po vyhodnocení procesů následuje ohodnocení pracovníků
úspěšných procesů dle schváleného motivačního programu.
46. 12) Uplatňování opatření k nápravě nebo prevenci v případě
neplnění stanovených cílových hodnot ukazatelů
výkonnosti procesů
Při projednávání výsledků s vedením organizace se posuzuje,
zda dochází k žádoucímu stavu v plnění stanovených záměrů.
Pokud dojde ke zjištění, že i přes snahu vlastníka procesu
dochází k neplnění některých z cílových hodnot ukazatelů
výkonnosti procesu, může vedoucí organizace přijmout
přiměřená opatření ke zlepšení vývoje situace.
Přijetí takovýchto opatření předchází analýza situace se zjištěním
kořenových příčin negativního stavu ze strany vlastníka procesu tak,
aby se zajistila jeho efektivnost
47. 13) Standardizace postupů v řídící dokumentaci organizace
Po zavedení procesního řízení do praxe organizace a
ověření jeho fungování je žádoucí, aby se tato dobrá
praxe standardizovala. Znamená to, aby vedení
organizace dalo pokyn k zapracování osvědčených
postupů do řídící dokumentace organizace tak, aby byla
zajištěna jejich každoroční opakovatelnost.
48. Závěr
Procesní přístup znamená významný odklon od útvarového řízení
k řízení přes stanovené týmy utvořené kolem procesů. Aby tento
způsob řízení fungoval, je třeba tomu ze strany vedení příslušných
organizací vytvořit dobré podmínky a uvedené myšlenky plně
podporovat. Pokud se k tomu přistoupí s názorem, že je to něco
moderního a je třeba to zavést do praxe pouze pro zvýšení image,
pak se systém stane formálním.
Procesní řízení je významnou oporou řízení organizace pouze
v případě, že jsou naplněny zásady a principy, které jsou uvedeny
výše.
