Penerapan e government bab 1-v

BAB I
PENDAHULUA
N
I.1. Latar Belakang Masalah
Organisasi saat ini

menghadapi perubahan lingkungan yang amat cepat,

seperti perubahan politik, ekonomi, teknologi, sosial, perubahan bisnis, dan lain-lain.
Menurut James A. Champe dalam Drucker (2001) : perubahan organisasi dewasa
ini adalah sebuah “perjalanan”, yaitu perjalanan yang tanpa berakhir yang membuat
kita kehabisan nafas. Agar tidak kehabisan nafas dalam perjalanan itu belajarlah
untuk bernafas dengan cara lain dan antisipasilah kemungkinan yang akan dihadapi.
Dalam konteks lingkungan organisasi yang terus berubah, maka bisa saja terjadi
pengetahuan hari ini yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah organisasi
saat ini akan usang atau bahkan mungkin bisa menjadi masalah pada masa
mendatang. Perubahan-perubahan itu menuntut agar pengelolaan organisasi
dilakukan dengan cara-cara yang baru sehingga tujuan organisasi lebih efektif dalam
lingkungan yang terus berubah. Perubahan yang terjadi dalam organisasi

harus

terus belajar dalam menghadapi perubahan. C.K Prahald dan Gery Hammel (1994)
dalam Sadu (2003) menandaskan pentingnya perubahan organisasi masa kini dan
masa mendatang. Ungkapan terkenal yang dikemukakannya adalah ; If you don’t
learn you don’t change, If you dont change, you die.
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi terutama Teknologi
Informasi, mengharuskan organisasi untuk terus menerus melakukan perubahan.
1

Perubahan yang dilakukan organisasi semata-mata untuk mencapai tujuan yang

2

diinginkan oleh orgainisasi yaitu peningkatan produktivitas, peningkatan pelayanan,
peningkatan moral dan kapasitas anggota dan sebaginya.
Hari ini adalah abad informasi dan pengetahuan. Gelombang ke-Tiga dalam
sejarah peradaban manusia menurut Alfin Tofler. (Gelombang pertama adalah
masyarakat pertanian, yakni hingga tahun 1500, gelombang ke-dua adalah
masyarakat industrial, dari 1500-1979, selanjutnya adalah gelombang ke-tigamasyarakat transfortasi dan komunikasi.) tanpa mempersoalkan benar-tidaknya
pernyataan tersebut, kenyataan yang ada disekitar kita saat ini adalah bahwa
aktivitas bisnis swasta dan administrasi pemerintah dibanyak telah melakukan
perubahan salah satunya dangan

penggunaan teknologi informasi mutakhir,

sehingga proses pengambilan keputusan (internal) dan proses pelayanan (eksternal)
berjalan jauh lebih cepat dibanding 7-10 tahun lalu. Administrasi, yang pada
dasarnya adalah pengolahan informasi, dilakukan lewat internet, meninggalkan
tradisi “hitam diatas putih” alias serba kertas. Lewat inilah lahir apa yang disebut e(electric) government, meniru sector swasta yang lebih dulu menerapkan ecommerce.
Pada masa ini, kemajuan teknologi sudah sangat maju akan tetapi hal ini
tidak diimbangi dengan kinerja pemerintah di Indonesia yang masih menggunakan
metode face to face di mana seorang warga harus menghadap ke bagian yang
bersangkutan untuk mengurus surat-surat seperti catatan sipil, dll. Hal ini dirasakan
masyarakat tidak efektif dan menghabiskan waktu yang cukup lama serta dapat
menimbulkan high cost economy dikarenakan biaya yang dibutuhkan untuk
3

mengurus hal tersebut menjadi lebih banyak. Selain itu, banyak perantara-perantara

4

yang muncul, yang biasa disebut “calo” sehingga masyarakat harus membayar uang
lagi kepada calo tersebut. Hal ini dirasakan cukup merepotkan dan menghabiskan
biaya yang cukup besar .( high cost economy ).
Oleh karena itu, pemerintah perlu untuk mempertimbangkan suatu konsep
pemerintahan yang dapat memanfaatkan peran dari perkembangan teknologi
informasi di mana pada masa sekarang ini sudah banyak dipakai di negara-negara
lain. Konsep tersebut dinamakan e-Government. Dengan e-Government diharapkan
dapat meningkatkan kinerja dari pemerintah Indonesia yang masih face to face (
manual ) menjadi lebih terkomputerisasi. Sehingga diharapkan dapat mengurangi
pengeluaran biaya-biaya yang tidak diperlukan dan dapat menghemat waktu serta
mengurangi para calo yang ada. Sebagai contoh, jika pada masa sekarang ini,
seorang warga yang ingin mengurus pembuatan KTP, akte kelahiran, pengurusan
Perizinan atau catatan sipil dan lainnya maka warga tersebut harus datang ke
tempat untuk mengurus surat-surat tersebut atau melalui calo yang sudah tentu
mengeluarkan biaya yang lebih besar. Akan tetapi, dengan konsep e-Government ini
jika sudah diterapkan maka seorang warga dapat mengurus hal tersebut melalui
tempat di mana dia berada dan di mana saja. Bisa melalui sms, PDA, internet
ataupun media lainnya. Karena itu, akan dirasakan suatu manfaat yang lebih efektif
dan efisien dari sistem pemerintahan yang sedang berjalan.
Berkaitan dengan peran teknologi informasi dalam mendukung pemerintahan yang
baik (good government) dan Ketegasan pemerintah pusat dengan turunnya Inpres
No. 3/2003 tentang kebijakan dan strategi pengembangan e-government
5

menyebabkan setiap pemerintah daerah berlomba-lomba mengintroduksi teknologi

6

informasi kedalam organisasinya salah satunya dengan membuat website. Dalam
konteks penyelenggaraan pemerintahan yang lebih baik, teknologi informasi (IT)
dianggap sebagai alat “pengotomasi proses” yang diharapkan dapat mengurangi
proses yang dilakukan secara manual dan sebagai alat yang dapat mengurangi jalur
birokrasi. Secara ringkas tujuan yang ingin dicapai dengan implementasi
eGovernment adalah untuk menciptakan customer online dan bukan in-line.
eGovernment bertujuan memberikan pelayanan tanpa adanya intervensi pegawai
institusi publik dan sistem antrian yang panjang hanya untuk mendapatkan suatu
pelayanan yang sederhana. Selain itu eGovernment juga bertujuan untuk
mendukung

good

governance.

Penggunaan

teknologi

yang

mempermudah

masyarakat untuk mengakses informasi dapat mengurangi korupsi dengan cara
meningkatkan transparansi dan akuntabilitas lembaga publik. E-Government dapat
memperluas partisipasi publik dimana masyarakat dimungkinkan untuk terlibat aktif
dalam pengambilan keputusan/kebijakan oleh pemerintah. eGovernment juga
diharapkan

dapat

memperbaiki

produktifitas

dan

efisiensi

birokrasi

serta

meningkatkan pertumbuhan ekonomi. Adapun konsep dari eGovernment adalah
menciptakan interaksi yang ramah, nyaman, transparan dan murah antara
pemerintah dan masyarakat (G2C-government to citizens), pemerintah dan
perusahaan bisnis (G2B-government to business enterprises) dan hubungan antar
pemerintah (G2G-inter-agency relationship).
Pemerintahan di seluruh dunia pada saat ini menghadapi "tekanan" dari
berbagai pihak untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik dan meningkatkan
7

partisipasi aktif dalam pemberian informasi bagi masyarakat serta dituntut untuk

8

lebih efektif. Tak terkecuali organisasi pemerintah dalam hal ini Satuan Kerja
Perangkat Daerah (SKPD) yang merupakan ujung tombak dari salah satu kewajiban
pemerintah yakni memberikan pelayanan kepada masyarakat. Ini kemudian
menuntut setiap SKPD untuk berlomba-lomba menerapkan perubahan di lingkungan
organisasi masing-masing agar bisa menjawab tantangan akan perubahan tersebut.
Pelayanan

publik

yang

diberikan

oleh

pemerintah

daerah

akan

mempengaruhi minat para investor dalam menanamkan modalnya di suatu daerah.
Excelent Service harus menjadi acuan dalam mendesain struktur organisasi di
pemerintah daerah. Dunia usaha menginginkan pelayanan yang cepat, tepat, mudah
dan murah serta tarif yang jelas dan pasti. Pemerintah perlu menyusun Standard
Pelayanan bagi setiap institusi (Dinas) di daerah yang bertugas memberikan
pelayanan kepada masyarakat, utamanya dinas yang mengeluarkan perizinan bagi
pelaku bisnis. Perizinan berbagai sector usaha harus didesain sedemikian rupa agar
pengusaha tidak membutuhkan waktu terlalu lama untuk mengurus izin usaha,
sehingga tidak mengorbankan waktu dan biaya besar hanya untuk mengurus
perizinan. Deregulasi dan Debirokratisasi mutlak harus terus menerus dilakukan oleh
Pemda, serta perlu dilakukan evaluasi secara berkala agar pelayanan publik
senantiasa memuaskan masyarakat. Kondisi ini mendorong perlunya panduan
praktis bagi pemerintah daerah dalam meningkatkan kinerja pelayanannya. Selama
ini kebanyakan panduan mengarah kepada proses perencanaan dan penganggaran,
seolah setelah alokasi anggaran didapat urusan selesai.

Padahal dari segi

manajemen pelayanan, proses pelayanan dan peningkatan kualitas pelayanan itu
9

adalah merupakan proses yang berlangsung terus, selama kantor/loket pelayanan

1
0

buka. Seperti yang telah dijelaskan dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara Nomor : Kep/25/M.PAN/2/2004 tentang Pedoman umum
penyusunan Indeks kepuasan masyarakat unit pelayanan instansi pemerintah,
yang menyebutkan bahwa Kebijakan pendayagunaan aparatur negara dalam upaya
peningkatan kualitas pelayanan harus dilaksanakan secara konsisten dengan
memperhatikan

kebutuhan

dan

harapan

masyarakat,

sehingga

pelayanan

pemerintah kepada masyarakat dapat selalu diberikan secara cepat, tepat, murah,
terbuka, sederhana dan mudah dilaksanakan serta tidak diskriminatif. Oleh karena
itu, upaya peningkatan kualitas pelayanan kepada masyarakat merupakan kegiatan
yang dilaksanakan secara terus menerus dan berkelanjutan oleh semua jajaran
aparatur negara pada semua tingkatan.
Pencitraan sebuah pemerintahan daerah sama strategisnya dengan potensi
ekonominya sehingga akan berakumulasi kepada kemampuan sebuah daerah untuk
membangun dan menggerakkan perekonomian daerahnya secara optimal. Pemkot
Parepare sangat menyadari pencitraan sehingga dengan semangat otonomi diciptakan
sebuah terobosan yang memiliki keunggulan kompetitif melalui pembentukan Unit
Pelayanan Terpadu Sistem Perizinan Satu Atap (UPI-SINTAP). Ditahun ketiga masa
jabatannya, yaitu tahun 2001, dibarengi degan keluarnya Undang-undang Nomor 22
Tahun 1999 tetang Pemerintahan daerah, Walikota Parepare terobosi untuk
memperbaiki kualitas pelayanan public di kota Parepare, khususnya yang terkait
dengan perizinan dan nonperizinan. Keinginan ini muncul didorong kemauan untuk
lebih baiklagi dalam memberikan pelayanan public secara prima

kepada

warga
1
1

masyarakat, khususnya masyarakat di Kota Parepare,

1
2

disamping adanya masukan dari warga masyarakat kepada Walikota

Parepare

ketika memperoleh perlakuan pelayanan yang tidakmemuaskan dari aparatur
pemerintah. Pelayanan tidak hanya memakan waktu lama, akan tetapi juga
dibutuhkan biaya tinggi dan proses yang berbelit-belit. Warga merasa bagaikan bola
pingpong ketika berurusan dengan si baju khaki- sebutan untuk aparat birokrat/ PNS
Daerah-, serta lokasi kantor satuan kerja perangkat daerah teknis yang memperoses
perizinan dan non perizinan masih terpencar-pencar. Upaya Walikota dalam
memperbaiki kualitas layana dimulai dengan membentuk tim kecil beranggotakan 5
orang pejabat di lingkup Pemerintahan kota Parepare : Kepala Bappeda; Asisten
Bidang Administrasi; Kepala Bagian Hukum Setdako; Kepala BAgian Organisasi
dan Tata laksana Setdako; dengan dibantu seorang Staf. Tim kecil ini kemudian
disebut dengan Tim Asistensi Pembentukan Sistem Pelayanan Perizinan Satu
Atap (SINTAP) Kota Parepare, yang dituangkan kedalam Keputusan Walikota
Parepare Nomor 83 Tahun 2001 tanggal 21 april 2001. Tugas utama Sintap adalah
“melahirkan” SINTAP yang siap Operasional secara paripurna sebagai pelayan
masyarakat, dalam arti seluruh perangkat lunak, perangkat keras, mekanisme
pelayanan, sarana prasarana gedung dan sumber daya aparatur yang siap secra
fisik dan mental mengoperasikan system pelayanan satu atap ini. Dengan adanya
Inovasi dan perubahan yang terjadi pada Kantor pelayanan perizinan Parepare
diharapkan gap harapan masyarakat dan pelaku bisnis dengan pihak pemerintah
dapat dihilangkan, salah satu contoh apabila sebelumnya, kenyataan yang diperoleh
dilapangan menunjukkan adanya proses birokrasi yang berbelit-belit dalam hal
prosedur yang panjang yang berhubungan dengan pemerintah, persyaratan yang
1
3

tumpang tindih, biaya yang masih mengenal biaya tidak resmi, dan tidak adanya
kejelasan waktu dalam memperoleh pelayanan. Dengan adanya perubahan yang
dilakukan dan inovasi-inovasi yang diterapkan pada kantor perizinan kabupaten
parepare saat ini berbagai macam kendala dan masalah yang disebutkan diatas
dapat diselesaikan atau memperoleh solusi salah satunya adalah dengan adanya
penerapan e-government yang terjadi di kantor tersebut. Dalam prakteknya,eGovernment yang dilakukan oleh pemerintah kabupaten parepare dapat kita lihat
akses pada situs portal mereka yaitu www.parepare.go.id. Dimana kita dapat
memperoleh berbagai macam informasi yang kita butuhkan dari pemerintah. Dan
untuk pelayanan perizinan dan non-perizinan juga telah tersedia dalam situs
tersebut dan dapat memperoleh informasi yang kita butuhkan menyangkut
Pelayanan perizinan maupun non-perizinan.
Penerapan e-government tak lepas dari adanya perubahan organisasi yang
harus dilakukan, dan berdasarkan uraian tersebut diatas masih terdapat beberapa hal
yang perlu ditelaah lebih lanjut, maka penulis melakukan penelitian dengan judul “
Manajemen Perubahan : Studi Kasus Penerapan E-Government pelayanan Publik
pada Kantor Pelayanan Perizinan Satu Atap (SINTAP) Kota Pare-pare”.
I.2.
Masalah

Rumusan

Berdasarkan rumusan masalah yang telah penulis paparkan sebelumnya, maka
penulis akan merumuskan masalah dalam penelitian ini yaitu sebagai berikut :
1) Bagaimana Proses perubahan pelayanan yang berbasis e-government pada
Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare dalam penerapan E1
4

Government Pelayanan Publik?

1
5

2) Faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap perubahan yang
dilakukan pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota Parepare
dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik?
I.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian dari penyusunan karya ilmiah ini adalah sebagai
berikut :
1) Untuk mengetahui bagaimana Proses perubahan pelayanan yang
berbasis e-government pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Kota
Parepare dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik?
2) Untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap
perubahan yang dilakukan pada Kantor Pelayanan Perizinan SINTAP
Kota Parepare dalam penerapan E-Government Pelayanan Publik?
I.4. Manfaat Penelitian
Dari tujuan diatas diharapkan penelitian ini dapat digunakan untuk :
1. Manfaat Akademik
Manfaat dari segi akademis adalah dapat membantu civitas akademika
yang ingin mengetahui proses atau tahapan Manajemen Perubahan pada
penerapan e-government pelayanan public.
2. Manfaat Praktis
Penyusun berharap agar penelitian ini dapat memberikan sumbangan
informasi yang terkait dengan manajemen perubahan pada penerapan egovernment pelayanan publik. Dengan kata lain membantu pihak
1
6

organisasi dalam hal menyadari pentingnya manajemen perubahan

1
7

dalam mewujudkan suatu pemerintahan yang baik good governance,
dengan penerapan e-government pelayan publik
3. Manfaat bagi Penulis
Penelitian ini dapat menambah pengetahuan penyusun dalam
permasalahan yang diteliti dan dalam penulisan karya ilmiah terkait dengan
masalah tersebut. Selain itu, skripsi ini juga merupakan salah satu syarat
bagi penyusun untuk meraih gelar sarjana pada Jurusan Ilmu Administrasi
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Univesitas Hasanuddin.

10
10

BAB
II
TINJAUAN
PUSTAKA
II.1. Landasan Teori
II.1.1. Konsep Manajemen Perubahan
II.1.1.1 Pengertian Manajemen Perubahan
Manajemen sebagaimana dirumuskan oleh Jones et. al adalah The Planning,
organizing, leading and controlling of resources to achieve organizational
goals effectively and efeciently. Pengertian manajemen yang dirumuskan oleh Jones
dan kawan-kawannya adalah pengertian manajemen yang lazim digunakan dan
disepakatioleh

sebagian

besar

tokoh

manajemen,

yaitu

perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan penggunaan sumber daya dalam
rangka mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efesien. Hal senada dengan
menambahkan decision making Dubrin memberikan pengertian manajemen suatu
proses mnggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi
melalui fungsi planning, and decision making, organizing, leading and controlling.
Nada yang berbeda, definisi manajemen diungkapkan oleh Robbin yaitu sebagai
suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara efesien dan efektif dengan
dan melalui orang lain1.
Perubahan dan proses perubahan, biasanya dilakukan orang melalui focus
perubahan keorganisasian (organizational Change). Organisasi yang dapat
melakukan perubahan diantaranya perusahaan public, dalam tubuh pemerintahan,
11
11

1

Diunduh dari Internet, google.com, 2 september 2010 Pukul
18.00 WITA, “Penegrtian Manajemen Perubahan”.

12
12

badan amal atau jenis lembaga lainnya. Perubahan juga dapat terjadi dalam beberapa
bentuk : salah satunya yang ekstrim, perubahan bisa tentang alasan mengapa
organisasi tersebut ada dan strategi intinya. Disisi lain dapat berupa revisi kecil
terhadap

aktivitas

dalam

organisasi.

Perubahan

dapat

mempengaruhi

organisasi secara keseluruhan dalam sekali, atau hanya focus pada bagian tertentu
dari organisasi.
Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku
menuju ke kondisi yang diinginkan, yang dilakukan oleh para individu, kelompokkelompok serta organisasi-organisasi dalam hal beraksi terhadap kekuatan-kekuatan
dinamik”internal maupun eksternal”, (Cook et al., 1997:530)
Menurut Potta dan LaMarsh (2004:36) :
“Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi
menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan 2.”
Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses,
orang dan budaya.
Lebih lanjut menurut Brooten (Brooten, 1978) berubah merupakan “ Proses
yang menyebabkan perubahan pola perilaku individu atau institusi” 3.
Sedangkan menurut Jeff Davidson (2007:3) perubahan merujuk pada sebuah
terjadinya sesuatu yang berbeda dengan dengan sebelumnya, yang dimaknai
dengan melakukan hal-hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi
teknologi baru, memasang system baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen

12

2 Prof.Dr.Wibowo, S.E.,M.Phil,2008, Manajemen Perubahan Edisi kedua, PT
Rajagrafindo Persada : Jakarta, hal hal 91
3 Ibid hal 91

12

baru, penggabungan (mergering), melakukan Reorganisasi, atau terjadinya peristiwa
yang bersifat mengganggu (ditruptive), yang sangat signifikan 4.
Manajemen perubahan adalah proses perubahan yang dilakukan dengan
perencanaan yang matang, terus menerus sehingga menghasilkan sesuai tujuan
yang diinginan.
Menurut Richard Newton
:
“ Change management is the name for disparate set of processes, tools,
techniques, methods and approaches to achieve desire end state through
change”. (manajemen perubahan adalah nama lain dari proses, peralatan,
teknik, metode dan pendekatan untuk memperoleh keadaan akhir yang
diinginkan melalui perubahan) 5.
Pendapat lain dikemukakan oleh Lamarsh6 yaitu
:
“Manajemen Perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam
menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk
memegaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses
perubahan tersebut”
Model pendekatan dalam manajemen perubahan ada empat (Davidson, J. 2005 dan
Azizy, Q. 2007), yaitu:
a. Pendekatan Rasional – Empiris
Pendekatan yang akan dilakukan menggunakan pertimbangan rasional dan
empiris. Diasumsikan sasaran yang dirubah akan menerima perubahan
ketika menerima pertimbangan untuk berubah. Perlu adanya komunikasi
yang baik dan efektif mengenai insentif atau hasil yang akan menguntungkan

13
13

4 Jeff Davidson,2007,”The complete Ideal’s guide Management”, Pranada Media :
Jakarta, hal 3
5 Richard Newton, Loc.Cit. hal 4
6 Ibid, hal.193

14
14

mereka jika perubahan itu berhasil. Mereka akan melakukanperubahanbukan
karena terpaksa, takut atau ikut-ikutan tanpa pertibangan dan apatis.
b. Pendekatan Normatif – Reedukatif
Pendekatan

yang

digunakan

adalah

memberikan

pendidikan

ulang

mengenahi nilai dan norma dari perlunya perubahan. Orang akan berubah
karena sebuah kebutuhan. Butuh waktu yang panjang untuk melakukan
perubahan.
c. Pendekatan Kekuasaan – Koersif
Pendekatan ini dasarnya adalah kepatuhan, sehingga memanfaatkan
pimpinan. Pendekatan ini efektif jika karyawan mengakui kepakaran dan
keabsahan pihak yang menjalankan kekuasaan. Butuh pemimpin yang tegas,
adil dan mampu mengayomi bawahan.
d. Pendekatan Lingkungan – Adatif
Dasar pendekatan lingkungan adalah kemampuan untuk menyesuaikan diri
atau beradaptasi dengan lingkungan atau situasi terbaru sekalipun.
II.1.1.2. Faktor Pendorong Perubahan
Pada hakikatnya kehidupan manusia maupun organisasi diliputi oleh
perubahan secara berkelanjutan. Dari satu sisi karena adanya factor eksternal yang
mendorong terjadinya perubahan, disisi lainnya perubahan justru dirasakan sebagai
suatu kebutuhan eksternal. Oleh karena itu, perubahan perlu dipahami untuk
15
15

mengurangi tekanan resistensi terhadap perubahan. Resistensi merupakan hal yang
wajar dan dapat diatasi.
Greenberg dan Baron (1997:550) berpendapat bahwa terdapat beberapa
factor yang merupakan kekuatan dibelakang kebutuhan akan perubahan. Mereka
memisahkan antara perubahan terencana dan perubahan tidak terencana.
a. Perubahan Terencana
Kekuatan dalam perubahan terencana yang dihadapi organisasi oleh Greenberg dan
Baron (1997:550) disebutkan sebagai berikut.
1) Change in Product or service (perubahan dalam produk atau jasa)
Perkembangan teknologi telah mendorong tumbuhnya produk baru sejalan
kebutuhan pelanggan. Disamping itu, bervariasinya perilaku konsumen
memerlukan peningkatan pelayanan yang lebih memuaskan pelanggan.
2) Change in organizational size and structure (perubahan dalam ukuran dan
struktur organisasi)
Perubahan yang terjadi menyebabkan banyak organisasi melakukan
restrukturisasi, dan biasanya diikuti dengan downsizing dan outsourcing.
Restrukturisasi cenderung membentuk organisasi yang lebih datar dan
berbasis tim.
3) Change in administrative system ( perubahan dalam system administrasi)
Perubahan system administrasi dimaksudkan untuk memperbaiki efisiensi,
mengubah citra perusahaan, atau untuk mendapatkan kekuasaan dalam
organisasi.
16
16

4) Introduction of new technologies (introduksi teknologi baru)

17
17

Perubahan teknologi baru berlangsung secara cepat dan mempengaruhi
cara kerja orang-orang dalam organisasi. Teknologi baru diharapkan
membuat organisasi semakin kompetitif.
b. Perubahan Tidak Terencana
Sementara itu, perubahan tidak terencana menurut Greenberg dan Baron
(2003:539) terjadi karena adanya hal-hal berikut.
1) Shifting employee demographics (pergeseran demografis pekerja)
Komposisi tenaga kerja mengalami perubahan dengan kecenderungan
semakin beragam. Keberagaman tenaga kerja memerlukan perlakuan yang
semakin beragam pula, sesuai dengan ciri kebutuhnnya yang semakin
berkembang.
2) Performance gaps (kesenjangan kinerja)
Tujuan organisasi yang menjadi ukuran kinerja tidak selalu dapat dicapai.
Terjadi kesenjangan antara yang diharapkan dan yang dapat dicapai.
Kesenjangan yang terjadi perlu direspons dengan berbagai tindakan
perubahan.
3) Government Regulation (peraturan pemerintah)
Kebijakan dan peraturan pemerintah yang baru dapat memengaruhi
kelangsungan suatu bisnis dan cara kerja organisasi pemerintah. Hal yang
pada waktu yang lalu diperbolehkan, suatu saat dapat dilarang.
4) Global competition (kompetisi Global)

18
18

Persaingan

global

menuntut

bisnis

semakin

efisien

dan

mampu

mengahsilkan produk dan jasa lebih murah. Setiap paerusahaan berusaha
untuk mendapatkan market share yang semakin besar.
5) Changing economic condition (perubahan kondisi ekonomi)
Perubahan kondisi ekonomi dapat menyebabkan usaha bisnis merugi dan
menciptakan peluang terjadinya pengangguran. Perusahaan harus mampu
menyusun strategi untuk bertahan dan bahkan memperoleh kesempatan untuk
mengembangkan diri.
6) Advances in technology (kemajuan dalam teknologi)
Kemajuan teknologi menyebabkan cara perusahaan beroperasi harus berubah.
Terjadinya perubahan tersebut menuntut perusahaan mempersiapkan sumber
daya manusia dapat menyerap dan mengikuti perkembangan teknologi.
II.1.1.3. Tujuan dan Sasaran Perubahan
Organisasi yang melakukan suatu perubahan harus mempunyai arah yang
jelas sehingga menuju pada kondisi yang diharapkan. Oleh karena itu perubahan
perlu mempuyai tujuan dan sasaran yang jelas.
Miftah Toha (2003) : Perubahan (change) organisasi adalah perubahan yang
membawa ke arah penyempurnaan dan pembaharuan. Perubahan yang tidak
mengarah ke kemajuan dan mempertahankan sikap dan cara-cara lama yang tidak
efisien bukanlah suatu perubahan. Menurut Burke dan Schunt dalam Miftah Toha
(2003): bahwa target pembaharuan, perubahan dan penyempurnaan organisasi
19
19

adalah meliputi

seluruh sistem, bukan hanya orang-orang dalam organisasi saja.

Robbins ( 2001:542)7 tujuan dari pada perubahan adalah memperbaiki kemampuan
organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain
mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Sementara itu Kurt Motarmendi
mencari hubungan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal organisasi
yang kemudian disebut konsep adaptabilitas dan kopabilitas (Motarmendi 1990:217),
adaptabilitas adalah kemampuan sebuah organisasi untuk merasa dan memahami
baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternalnya, dan mengambil tindakan
untuk menciptakan kecocokan atau keseimbangan yang lebih baik antara kedua
lingkungan tersebut. Sementara itu kopabilitas mengacu pada kemampuan suatu
system social untuk mempertahankan identitas dan integritasnya sebagai sebuah
system yang kuat sambil melakukan penyesuaian yang diperlukan dengan
lingkungan eksternalnya yang berubah 8.
Richard newton dalam bukunya MANAGING CHANGE 9. Mengatakan
bahwa : ketika perubahan dibuat, hal-hal yang dapat dicapai atau target-target
dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut :


Peningkatan proses dan prosedur



Peningkatan sistem TI



Perubahan infrastruktur, seperti bangunan baru atau mesin.

 Mengurangi biaya operasi, atau mengurangi biaya untuk melayani
pelanggan.
20
20

7 Ibid hal 196-197
8 Ibid, hal.94
9 Richard Newton, 2007, “ Managing Change Step by Step”, London : Pearson
Prentice Hall Business:
hal 4

21
21



Peningkatan keterampilan dan kemampuan staf.



Peningkatan layanan pelanggan



Mengubah struktur organisasi, yang dapat mencakup outsourcing.



Revitalisasi budaya organisasi.



Sebuah merger atau de-merger antara organisasi.

Ini bukanlah daftar lengkap, tapi sedikit banyak mencakup bentuk-bentuk
perubahan yang terjadi pada umumnya..apapun alasannya, pada hakikatnya sebuah
organisasi melakukan perubahan untuk bergerak dari keadaan sekarang (current
state) menuju pada keadaan baru (the desire state).
Ada

berbagai

pendapat

berkembang

sehubungan

dengan

sasaran

perubahan antara lain. Leavitt mengemukakan dalam konteks perubahan organisasi,
target-target keorganisasian yang dapat diubah yakni Struktural,teknologi, manusia
dan budaya. Sedangkan menurut Robbins (2001:543) perubahan terjadi pada
pengaturan fisik, teknologi serta struktur. Hal yang senada juga dikemukakan oleh
ahli lain yaitu Greenberg dan Baron (2003:590) sedangkan menurut Schermerhorn,
Hunt,. Osborn (1991:494-495) target-target keorganisasian yang dapat diubah
adalah tujuan-tujuan dan sasaran, kultur, strategi, tugas-tugas, teknologi, Orangorang, struktur. Dari berbagai macam pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa
sasaran perubahan organisasi adalah :
1.

Tujuan dan sasaran. Tujuan dan sasaran berkaitan dengan visi misi sebuah
organisasi.

2.

Struktur. Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai bagaimana suatu
22
22

tugas secara formal dibagi-bagi, dikelompokkan, dan diorganisasikan, yang

23
23

menyangkut uraian pekerjaan, desain keorganisasian, mekanisme koordinasi,
penyebaran otoritas, dll.
3.

Teknologi. Perbaikan teknologi diarahkan pada pekerjaan yang lebih efisien,
perubahan teknoligi biasanya menyangkut pengenalan peralan baru, metode
otomatisasi atau komputerisasi serta metode-metode dan arus pekerjaan.

4.

Orang atau manusia. Yakni yang berkaita dengan recruiting, memberikan
program-program pelatihan dan pengembangan kemampuan, dll. Pada dasarnya
setiap orang telah memiliki kebiasaan, sikap dan perilaku dan budaya yang
dirasakan paling sesuai, maka proses mengubah orang tidak mudah akan tetapi
melalui teknik-teknik khusus untuk mengubahnya.

5.

Budaya. Yang dimaksudkan adaah menyangkut budaya organisasi misalnya
perilaku kerja individu-individu dalam organisasi.
Tugas-tugas. Dalam konteks perubahan tugas-tugas dalam organisasi berkenaan

dengan desain pekerjaan, kelompok-kelompok kerja otonomi, dll 10.
Dengan demikian, sasaran atau obyek suatu perubahan

dapat

diarahkan

pada struktur Organisasi, Teknologi, Manusia, Budaya, Pengaturan fisik dalam suatu
organisasi. Namun sasaran perubahan tersebut pada umumnya tidak berdiri sendiri,
tetapi merupakan kombinasi karena diantaranya saling mempengaruhi.
II.1.1.4. Hambatan Perubahan
Dalam beberapa hal, sisi negative perubahan memang tidak terhindarkan.
Setiap kali komunitas menusia dipaksa untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi
yang berubah, disitu selalu ada kegetiran. Tetapi begitu banyak kesia-siaan dan
20
20

penderitaan yang telah kita saksikan dalam dasawarsa terakhir. Sebenarnya, bisa
dihindarkan. Selama ini kita telah membuat begitu banyak kesalahan yang
menghambat keberhasilan dari sebuah perubahan , kesalahan yang paling umum
diantaranya adalah berikut ini 11.
1. Membiarkan terlalu puas diri
Sejauh ini kesalahan yang dibuat oleh banyak orang ketika mencoba untuk
mengubah organisasi adalah bergerak maju tanpa usaha yang cukup untuk
membuat sesame manajer/ pimpinan dan karyawan/ pegawai merasa bahwa
perubahan yang hendak dilakukan itu memang urgen. Kesalahan ini
merupakan kesalahan fatal karena transformasi selalu gagal mencapai
tujuannnya ketika dimana-mana orang merasa puas diri dan tidak ingin
keluar dari zona nyaman mereka dan tetap berada pada status quo
2. Gagal menciptakan Koalisi pengarah yang cukup kuat
Perubahan didelegasikan terlalu jauh. Para pemimpin puncak setingkat
Direksi atau General Manager hanya “melihat dari jauh” tidak terlibat dalam
kegiatan sehari-hari. Hanya hadir di atas kertas tidak di lapangan. Tanggung
jawab untuk mengamankan perubahan hanya berhenti pada Project Manager
yang dalam banyak hal kewenangannya terbatas.
3. Meremehkan Kekuatan Visi
Tim Pengarah yang kuat sering dianggap sudah cukup. Nyatanya tidak,
karena perubahan organisasi memerlukan arah yang jelas. Tanpa visi yang
jelas Tim Pengarah hanya akan menjadi simbol proses yang tidak jelas hasil
22
22

11John P Kotter (1997) “Leading Change-Menjadi pionir perubahan”,Jakarta : PT
Gramedia Pustaka
Utama

23
23

akhirnya. Organisasi tidak percaya kekuatan suatu visi, sehingga tidak cukup
meluangkan waktu untuk membuat visi yang jelas. Visi hanya dianggap
sekedar suatu pernyataan. Sekedar formalitas.
4. Visi tidak dikomunikasikan dengan baik
Visi yang telah dibuat hanya beredar diantara segelintir pucuk pimpinan
organisasi. Padahal visi hanya akan dicapai jika seluruh karyawan tergugah
untuk mencapainya. Komunikasi visi tidak disertai penjelasan mengenai latar
belakang visi serta apa manfaat bagi para karyawan jika visi tersebut dicapai.
5. Membiarkan hambatan menghalangi Visi baru
Kondisi Organisasi yang menghambat tercapainya visi tidak disesuaikan
dengan semestinya. Struktur organisasi, uraian jabatan, sistem penilaian
prestasi serta mekanisme kenaikan gaji dan bonus seringkali menjadi habitat
yang buruk untuk hidupnya visi yang baru. Membiarkan hal ini berarti
membunuh visi secara dini.
6. Gagal menciptakan hasil jangka pendek
Perubahan yang mendasar memerlukan waktu yang panjang. Dalam
menjalaninya perlu dibuat sasaran-sasaran antara yang memungkinkan para
karyawan merasa mencapai suatu keberhasilan dan berhak merayakannya
sebagai kemenangan. Tanpa kemenangan jangka pendek, para karyawan akan
frustasi dan gagal mencapai perubahan besar.
7. Terlalu cepat menyatakan keberhasilan
Suatu perubahan yang telah dicapai umumnya masih labil. Mudah sekali
24
24

untuk kembali ke keadaan semula. Jika kemenangan akhir dinyatakan terlalu

25
25

dini dan hasil perubahan tidak dijaga dengan baik, kembalinya perubahan
yang telah terjadi ke kondisi semula sangat mungkin terjadi.
8. Lalai menanamkan perubahan secara kokoh dalam kultur perusahaan.
Budaya atau kultur organisasi diyakini sebagai kumpulan perilaku-perilaku
yang ditunjukkan oleh para karyawan dalam kegiatan sehari-hari. Jika
perubahan tidak dapat diabadikan ke dalam perilaku karyawan dalam
kegiatan sehari-hari, maka lambat laun perubahan yang telah dicapai akan
memudar.

Perilaku

sehari-hari

yang

bersifat

rutinlah

yang

akan

mengabadikan perubahan yang telah dicapai.
Kesalahan-kesalahan bukannya tidak bisa dihindari. Dengan kewaspadaan
dan keterampilan, kesalahan-kesalahan tersebut bisa dihindari atau paling tidak
dapat sangat dikurangi. Kuncinya terletak pada pemahaman tentang mengapa banyak
organisasi menolak perubahan yang diperlukan, apa sebenarnya yang merupakan
proses banyak tahap yang bias mengatasi inersia yang destruktif, dan, yang paling
penting, bagaimana kepemimpinan yang diperlukan untuk mendorong prose

itu

dengan cara yang sehat secara social mempunyai arti lebih daripada sekedar
manajemen yang baik.
II.1.1.5. Resistensi Perubahan
Banyak masalahan yang akan timbul pada saat perubahan akan dilakukan.
Masalah yang paling sering muncul dan menonjol adalah “penolakan atas
perubahan itu sendiri” karena merupakan hal yang paling sulit untuk dapat
meninggalkan kebiasaan lama yang sudah melekat dengan kuat. Istilah untuk hal ini
26
26

dalam manajemen dikenal dengan resistensi perubahan (resistance of change).

27
27

Sikap menolak atas perubahan bisa terjadi karena informasi mengenai perlunya dan
dampak bila tidak melakukan perubahan sangat kurang. Bentuk dari penolakan atas
perubahan tidak selalu tampak secara langsung dalam bentuk yang standar.
Penolakan bisa dengan

jelas terlihat (eksplisit) dan segera misalnya mengajukan

protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya, atau bisa juga tersirat
(implisit) dan lambat laun misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi
kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat dan lain-lain.
Hal yang lain juga bisa menjadi masalah seperti tidak tersedianya informasi
konfigurasi pada infrakstruktur yang up to date.
Kritner dan Kinicki (2001) mendefenisikan resistensi terhadap perubahan
sebagai suatu reaksi emosional/tingkah laku yang muncul sebagai respon terhadap
munculnya ancaman, baik nyata atau imajiner bila terjadi perubahan pada pekerjaan
rutin. Resistensi terhadap perubahan ini dapat muncul dalam berbagai macam
bentuk reaksi. Judson (1991) seperti yang dikutip oleh Kreitner dan Kinicki (2000)
menggolongkan bentuk-bentuk resistensi terhadap perubahan kedalam 4 kelompok
yang semuanya berada dalam sebuah kontinum, yaitu: resisten aktif (misal:
sabotase, memperlambat kerja), resistensi pasif (misal: bekerja sesedikit mungkin,
tidak ingin mempelajari tugas baru), reaksi yang tidak dapat dibedakan (bekerja
hanya berdasarkan perintah, kehilangan minat terhadap pekerjaan) dan penerimaan
(misal: mau bekerja sama, antusias). Sumber-sumber penolakan atas perubahan
dapat dikategorikan sebagai berikut
12.:

28
28

12 Sumber : Robbins, Organizational Behavior : New Jersey, 2001 : 545

29
29

1. Resistensi individual karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan.

Gambar 1. Resistensi Individu
2. Resistensi Organisasional, organisasi pada hakikatnya memang konservatif.
Secara aktif menolak perubahan. Misalnya saja organisasi pendidikan yang
mengenalkan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata
merupakan lembaga yang paling sulit berubah.

30
30

Gambar 2. Resistensi Organisasional
II.1.1.6. Tahapan Perubahan
Dalam mengelolah perubahan, ada banyak pakar yang memberikan
pandangannya mengenai fenomena perubahan ini, ada yang menyebutnya sebagai
teori, model, dan ada yang mengupasnya sebagai tahapan. Diantanranya adalah
sebagai berikut.
1. Teori Perubahan (Forced-field) Kurt Lewin (1951)
Teori Klasik Kurt Lewin, dalam buku Resolving social conflicts; and,
field in social Science, 1997. Merupakan model perubahan dalam tiga
langkah yang dikenal sebagai

unfreezing-movement-refreezing,

mempelajari tentang driving forces dan restraining forces. Adapun
langkah-langkahnya sebagai berikut:
1) Tahapan awal perubahan (Unfreezing)

31
31

Unfreezing

atau

pencairan

merupakan

tahapan

yang

memfokus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Individu-individu
didorong untuk mengganti perilaku dan sikap lama dengan yang
diinginkan manajemen. Pencairan ini dimaksudkan agar seseorang
tidak terbelenggu oleh keinginan mempertahankan diri dari status
quo, dan bersedia membuka diri.
2) Tahapan proses transisi (Movement)
menganalisa gap antara desire status dengan status quo, dan
mencermati program-program perubahan yang sesuai untuk dilakukan
agar dapat memberi solusi yang optimal untuk mengurangi resistensi
terhadap perubahan.
3) Tahapan keberlanjutan (Refreezing)
Refreezing atau pembekuan kembali merupakan tahapan
dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan membantu orangorang yang terkena dampak perubahan mengintegrasikan perilaku
dan sikap yang telah berubah kedalam cara yang normal untuk
melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan member mereka
kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru. Sikap dan
perilaku sudah mapan kembali tersebut perlu dibekukan, sehingga
menjadi norma-norma baru yang diakui kebenarannya, atau dengan
kata lain membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang

32
32

baru ( anew dynamic equilibrium) 13. Untuk lebih jelasnya
di gambarkan pada Gambar model berikut :
Gambar 3. Teori Kurt lewin (kurt lewin 1997)

Sumber : Teori Kurt lewin (kurt lewin 1997)
Strategi yang dikemukakan Kurt Lewin dapat membuat kekuatan
pendukung semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.
2. Proses perubahan Pasmore

13 Rhenald Kasali, 2007,” change”, Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama, hal
97-99
33
33

Pasmore mengembangkan teori Kurt Lewin, ia kemudian mengembangkan
proses perubahan dalam beberapa tahapan. Perubahan menurut pasmore
berlangsung dalam tahapan-tahapan secara berurutan sebagai berikut :
a. Persiapan (preparation). Kegiatan ini ditujukan untuk memastikan
mengapa usaha perubahan diperlukan, dalam tahapan ini juga
membantu orang-orang agar siap berpartisipasi dalam proses
perubahan.
b. Analisis kekuatan dan Kelemahan (analyzing streght and
weakness). Aktivitas yang dilakukan meliputi analisis eksternal,
analisis internal, menentukan perbaikan dan menentukan ukuran
specific untuk menaksir perubahan.
c. Mendesain

Sub-unit

organisasional

baru

(Designing

new

organizational). Aktivitas pada tahap ini meliputi meningkatkan
kapabilitas individual, kapabilitas sub-unit, dan meningkatkan
integrasi secara sistemik.
d. Mendesain system kerja (Designing work System). Desain system
kerja dimulai dengan menyempurnakan tugas atau proses inti
yang harus diwujudkan. Hal ini terdiri dari indentifikasi teknologi
yang tepat untuk dimanfaatkan, kegiatan yang harus diwujudkan
untuk menjalankan teknologi, dan peranan yang akan dijalankan
orang dalam menyelesaikan aktivitas tersebut.
e. Mendesain

mekanisme

integrative

(Designing

integrative

mechanisms). Dalam tahapan ini dimaksudkan untuk membantu
34
34

orang memahami apa yang terjadi dan bagaimana mereka
menyesuaikan

diri

adalah

kepentingan

tertinggi

dalam

memanfaatkan sumber daya secara penuh dan efektif.
f.

Implementasi perubahan ( implementing change). Tahap ini
adalah tahap implementasi atau penerapan perencanaan yang
telaj disusun sebelumnya. Perencanaan implementasi tidak
mencegah kegagalan tetapi dapat mengurangi resiko kejadian.
Perencanaan

implementasi

mengklarifikasi

siapa,

yang

diharapkan mengerjakan apa, kapan, dan mengambil langkah
pertama terhadap fleksibilitas yang lebih besar14.
3. Proses Delapan Tahap John P Kotter
Berikut adalah Delapan tahap yang dianjutkan oleh John P Kotter15.
1. Menetapkan makna urgensi (sense of urgency)
Perubahan dimulai dengan penyadaran pada semua pihak, bahwa
institusi Anda berada pada situasi yang gawat. Kalau tidak diatasi
segera, dapat masuk gawat darurat." Pemimpin memulai upaya
perubahan dengan mem atau mendiskusikan indikator-indikator krisis,
hal-hal yang berpotensi krisis, dan peluang-peluang yang ada di balik
krisis itu. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan memeluk erat
14 Wibowo, Loc.Cit

30
30

15 Diunduh dari internet, www.google.com 1 agustus 2010 pukul 20.00 WITA
“Model N-step dari John P Kotter, review by Rhenal Kasali, Ph.D, Selasa, 18
Desember 2007 07.30 WIB.

31
31

selimut rasa nyamannya dan berlindung di dalam zona kenyamanan
itu. Mereka umumnya tidak peduli, dan tidak percaya terhadap apa
yang tidak mereka lihat. Maka tugas pertama seorang pemimpin
mengajak semua orang melihat apa yang ia lihat. Ingatlah, pada
setiap masalah yang sama, dua orang yang berdekatan bisa melihat
dengan kesimpulan yang berbeda.
2. Membentuk koalisi pengarah
Perubahan biasanya dimulai dari satu atau dua orang, tetapi ia tidak
efektif kalau tidak mendapat dukungan dari suatu kekuatan massa
yang besar. Massa yang besar itu umumnya adalah para late-comers
atau laggards yang baru bergerak kalau orang banyak sudah
bergerak. Oleh karena itu perlu membentuk suatu koalisi yang terdiri
atas 5, 15, atau 50 orang untuk ikut menggerakkan perubahan.
Mereka ini kita sebut sebagai agen-agen perubahan, yang tugasnya
memotret, menjelaskan, memantau, dan mendorong orang-orang di
sekitarnya ikut mendukung perubahan.
3. Mengembangkan visi dan strategi
Koalisi perubahan bekerja menerjemahkan Visi ke depan. Tanpa visi
para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang jauh ke depan harus
dapat dipilah-pilah menjadi tahunan, semesteran, atau bahkan 3
bulanan. Visi harus cakup bukan saja sasaran, melainkan juga produk
(output), segmen pasar, dan organisasi. Dan mengembangkan strategi32
32

strategi untuk mencapai visi tersebut.

33
33

4. Mengkomunikasikan visi perubahan
Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah.
Komunikasi dapat dicapai dengan berbagai cara, termasuk dengan
contoh-contoh. Mengubah perilaku umumnya hanya bisa dilakukan
melalui contoh konkret dengan nilai-nilai yang disepakati bersama.
5. Memberdayakan banyak orang untuk melakukan tindakan
Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang memadai agar
semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Caranya bukan
sekedar memberikan sumber daya yang dapat dialokasikan umuk
mereka, melainkan juga menyingkirkan segala rintangan yang ada
agar organisasi mampu bergerak lincah. Termasuk di dalamnya adalah
mendorong agar tim lebih berani mengambil langkah-langkah berisiko
dan

keluar dengan gagasan-gagasan

original, dan melakukan

terobosan-terobosan kreatif.
6. Menghasilkan keuntungan jangka pendek
Perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang
singkat. Oleh karena itu tidak jarang ditemui perubahan yang tidak
terselesaikan karena jangkauan pandangan yang dituntut terlalu jauh
sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer di
tempat-tempat tertentu. Jarak yang jauh ini tentu dapat melemahkan
semangat tim. Oleh karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan,
penting untuk membuat perencanaan dan meningkatkan kinerja yang
jelas, atau “keuntungan” secara nyata, dan secara terbuka mengakui

34
34

dan menghargai orang-orang yang memungkinkan keuntungan
tersebut diperoleh.
7. Mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih
banyak perubahan
Perubahan adalah ibarat seorang yang mengayuh sepeda. Kalau ia
berhenti ia akan jatuh. Supaya tidak terjatuh, maka ia harus terus
mengayuh. Dengan memanfaatkan momentum yang ada, seorang
pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui sistem,
struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi
sehingga "fir" dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya.
Pemimpin hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu
dini, agar para pengikut tidak cepat-cepat minta untuk beristirahat,
seperti tentara yang dipanggil pulang sementara perang belum usai.
Kalau mereka sudah kembali ke rumah, mereka pasti enggan kembali
ke medan perang.
8. Mencanangkan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur
Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilakuperilaku

baru

dengan

keberhasilan

entitas

usaha.

Tanpa

menyeleČsaikan perubahan kultur, maka organisasi akan tetap
bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah perubahan bukanlah ditujukan
untuk mengganti orang, mengubah struktur, atau membeli perabotperabot baru. Dengan melakukan perubahan ini dapat menciptakan
35
35

kinerja yang lebih baik dan manajemen yang lebih efektif

36
36

mengartikulasikan hubungan-hubungan antara perilaku-perilaku baru
dan

sukses

organisasi

dan

memastikan

pengembangan

kepemimpinan dan suksesi.
Proses perubahan 8 tahap John P Kotter juga dapat dilihat dari
gambar dibawah ini :
Gambar 4. Proses Delapan Tahap untuk menciptakan Perubahan
Besar
16.
1. Menetapkan makna urgensi
 Melakukan penelitian pasar dan realita kompetisi.
 Mengidentifikasi dan membicarakan krisis, kemungkinan krisis,
atau peluang-peluang besar.
2. MEMBENTUK KOALISI PENGARAH
 Membentuk kelompok yang mempunyai cukup kekuatan untuk
memimpin perubahan
 Membuat kelompok tersebut bekerja sama seperti sebuah tim
3. MENGEMBANGKAN VISI DAN STRATEGI
 Menciptakan visi untuk membantu menentukan arah dari usahausaha perubahan
 Mengembangkan strategi-strategi untuk mencapai visi itu
4. MENGKOMUNIKASIKAN VISI PERUBAHAN
 Menggunakan setiap sarana yang tepat untuk terus menerus
mengkomunikasikan visi dan strategi baru
 Membuat kolaisi pengarah sebagai contoh perilaku yang diharapkan
dari para karyawan
5. MEMBERDAYAKAN BANYAK ORANG UNTUK
MELAKUKAN TINDAKAN
 Mengatasi semua hambatan
 Mengganti system atau struktur yang menghambat visi perubahan
 Mendorong pengambilan resiko dan gagasan-gagasan, aktivitas,
serta tindakan-tindakan baru
6. MENGHASILKAN KEUNTUNGAN JANGKA PENDEK
16 John P Kotter, Loc.Cit, hal 26
37
37

 Merencanakan untuk meningkatkan kinerja yang jelas, atau
“keuntungan” secara nyata
 Menciptakan keuntungan-keuntungan tersebut
 Secara terbuka mengakui dan menghargai orang-orang yang
memungkinkan keuntungan tersebut diperoleh
7. MENGKONSOLIDASIKAN PENCAPAIAN-PENCAPAIAN
DAN MENGHASILKAN LEBIH BANYAK PERUBAHAN
 Menggunakan kredibilitas yang semakin menigkat untuk mengganti
semua sitem, struktur, dan kebijakan yang tidak cocok satu sama
lain dan tidak sesuai dengan visi transformasi
 Merekrut, mempromosikan, dan mengembangkan orang yang bisa
mengimplementasikan visi perubahan
 Memperkuat kembali proses tersebut dengan proyek-proyek, tema,
dan pelaku-pelaku perubahan baru
8. MENCANANGKAN PENDEKATAN-PENDEKATAN
BARU KE DALAM KULTUR
 Menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang
berorientasi pada konsumen dan produktivitas, kepemimpinan
yang lebih banyak dan lebih baik, dan manajemen yang lebih
efektif
 Mengartikulasikan hubungan-hubungan antara perilaku-perilaku
baru dan sukses organisasi
 Mengembangkan sarana untuk memastikan pengembangan
kepemimpinan dan suksesesi
Gambar 4. SUMBER : Diambil dari John P Kotter, “ why
transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review (MaretApril
1995). Dicetak ulang dengan izin
II.2. Konsep E-Government
II.2.1. Defenisi E- Government
E-government adalah penggunaan teknologi informasi dan telekomunikasi
untuk administrasi pemerintahan yang efisien dan efektif, serta memberikan
pelayanan yang transparan dan memuaskan kepada masyarakat. Semua organisasi
pemerintahan akan terpengaruh oleh perkembangan e-government ini. E- government
dapatlah digolongkan dalam empat tingkatan. Tingkat pertama adalah pemerintah
mempublikasikan informasi melalui website. Tingkat kedua adalah interaksi antara

masyarakat dan kantor pemerintahan melaui e-mail. Tingkat ketiga

adalah masyarakat pengguna dapat melakukan transaksi dengan kantor pemerintahan
secara timbal balik. Level terakhir adalah integrasi di seluruh kantor pemerintahan,
di mana masyarakat dapat melakukan transaksi dengan seluruh kantor pemerintahan
yang telah mempunyai pemakaian data base bersama.
The World Bank Group mendefinisikan E-Government
sebagai:
E-Government refers to the use by government agencies of
information technologies (such as Wide Area Networks, the Internet, and
mobile computing) that have the ability to transform relations with citizens,
businesses, and other arms of government.
Definisi lain dari referensi
lain:
Electronic government, or "e-government," is the process of transacting
business between the public and government through the use ofautomated
systems and the Internet network, more commonly referred to as the World
Wide Web17.
Pada intinya E-Government adalah penggunaan teknologi informasi yang dapat
meningkatkan hubungan antara Pemerintah dan pihak-pihak lain. Di dalam konsep
e-Government dikenal pula empat jenis klasifikasi, yaitu: G-to-C, G-to-B, G-to-G,
dan G-to-E.
a. Government to Citizens
Tipe G-to-C ini merupakan aplikasi e-Government yang paling umum, yaitu
dimana pemerintah membangun dan menerapkan berbagai portofolio
teknologi informasi dengan tujuan utama untuk memperbaiki hubungan
interaksi dengan masyarakat (rakyat). Dengan kata lain, tujuan utama dari
dibangunnya

aplikasi

e-Government

bertipe

G-to-C

adalah

untuk

mendekatkan pemerintah dengan rakyatnya melalui kanal-kanal akses yang

17 Diunduh dari internet, www.google.com, 27 agustus 2010 pukul
10.00 WITA, “Defenisi E-Government.pdf”.

beragam agar masyarakat dapat dengan mudah menjangkau pemerintahnya
untuk pemenuhan berbagai kebutuhan pelayanan sehari-hari.
b. Government to Business
Salah satu tugas utama dari sebuah pemerintahan adalah membentuk
sebuah lingkungan bisnis yang kondusif agar roda perekenomian sebuah
negara dapat berjalan sebagaimana mestinya. Dalam melakukan aktivitas
sehari-harinya, entiti bisnis semacam perusahaan swasta membutuhkan
banyak sekali data dan informasi yang dimiliki oleh pemerintah.
Disamping itu, yang bersangkutan juga harus berinteraksi dengan berbagai
lembaga

kenegaraan

karena

berkaitan

dengan

hak

dan

kewajiban

organisasinya sebagai sebuah entiti berorientasi profit. Diperlukannya
relasi

yang

baik antara pemerintah dengan kalangan bisnis tidak saja

bertujuan untuk memperlancar para praktisi bisnis dalam menjalankan roda
perusahaannya, namun lebih jauh lagi banyak hal yang dapat menguntungkan
pemerintah jika terjadi relasi interaksi yang baik dan efektif dengan industri
swasta.
c. Government to Governments
Di era globalisasi ini terlihat jelas adanya kebutuhan bagi negara-negara
untuk saling berkomunikasi secara lebih intens dari hari ke hari. Kebutuhan
untuk berinteraksi antar satu pemerintah dengan pemerintah setiap harinya
tidak hanya berkisar pada hal-hal yang berbau diplomasi semata, namun
lebih jauh lagi untuk memperlancar kerjasama antar negara dan kerjasama

antar entiti-entiti negara (masyarakat, industri, perusahaan, dan lain-lain)
dalam melakukan hal-hal yang berkaitan dengan administrasi perdagangan,

proses-proses politik, mekanisme hubungan sosial dan budaya, dan lain
sebagainya.
d. Government to Employees
Pada

akhirnya,

aplikasi

e-Government

juga

diperuntukkan

untuk

meningkatkan kinerja dan kesejahteraan para pegawai negeri atau karyawan
pemerintahan

yang

bekerja

di

sejumlah

institusi

sebagai

pelayan

masyarakat18.
II.2.2. Manfaat e-government
•

Memperbaiki kualitas pelayanan pemerintah kepada para stakeholder-nya
(masyarakat, kalangan bisnis, dan industri) terutama dalam hal kinerja
efektivitas dan efisiensi di berbagai bidang kehidupan bernegara;

•

Meningkatkan transparansi, kontrol, dan akuntabilitas penyelenggaraan
pemerintahan dalam rangka penerapan konsep Good Governance di
pemerintahan (bebas KKN);

•

Mengurangi secara signifikan total biaya administrasi, relasi, dan interaksi
yang dikeluarkan pemerintah maupun stakeholdernya untuk keperluan
aktivitas sehari-hari;

•

Memberikan peluang bagi pemerintah untuk mendapatkan sumber-sumber
pendapatan baru melalui interaksinya dengan pihak-pihak yang
berkepentingan;

•

Menciptakan suatu lingkungan masyarakat baru yang dapat secara cepat
dan tepat menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi sejalan dengan
berbagai perubahan global dan trend yang ada; dan

•

Memberdayakan masyarakat dan pihak-pihak lain sebagai mitra pemerintah
dalam proses pengambilan berbagai kebijakan publik secara merata dan
demokratis.

18 Diunduh dari internet, blogster.com/articlekoindrajit, 27 agustus 2010
pukul
10.00 WITA, “empat tipe relasi e-government”.

II.2.3. Prinsip dasar
Dalam pemanfaatannya untuk pembangunan, diperlukan pemahaman bahwa e-gov :
(1) hanyalah alat;
(2) mempunyai resiko terhadap integrasi datayang sudah ada;
(3) bukanlah pengganti managemen publik dan kontrol internal pemerintahan;
(4) masih diperdebatkan peranannya dalam hal mengurangi praktek KKN;
(5) juga masih diragukan untuk dapat membantu mengurangi kemiskinan;dan
(6) memerlukan kerjasama antar ICT profesional dan pemerintah.Sebagai salah
satu

aplikasi telematika yang termasuk baru di bidang kepemerintahan,

maka diperlukan waktu dan proses sosialisasi yang memadai agar para
pelaku birokrasi dan masyarakat mampu memahami e-gov untuk kemudian
mendayagunakan potensinya dan tidak terjebak kepada paradgima lama,
project oriented activities.
II.2.4. Pentahapan
Beberapa negara maju maupun yang sedang berkembang melaksanakan
pengembangan e-gov sesuai dengan karakteristik negara masing-masing.Jarang
ditemukan negara-negara tersebut melaksanakan tahapan yang sama. Penelitian
Parayno(1999) di Philipina dan Kang (2000) menunjukkan bahwa ada negara yang
mendahulukan

perdagangan(custom)

dan

e-procurement,

ada

negara

yang

memprioritaskan pelayanan pendidikan, ada yang mendahulukan sektor kesehatan,
dan ada pula yang mengutamakan kerjasama regional.Menurut Wescott (2001), dari
berbagai langkah danstrategi yang dilaksanakan oleh negara-negaratersebut,
secara umum tahapan pelaksanaan e-govyang biasanya dipilih adalah :
(1) Membangun sistem e-mail dan jaringan;

(2) Meningkatkan kemampuan organisasi dan publik dalam mengakses
informasi;
(3) Menciptakan komunikasi dua arah antar pemerintah dan masyarakat;
(4) Memulai pertukaran value antar pemerintah dan masyarakat; dan
(5) Menyiapkan portal yang informatif.Membangun sistem e-mail dan jaringan
biasanya dapat dimulai dengan menginstalasi suatu aplikasi untuk mendukung
fungsi administrasi dasar seperti sistem penggajian dan data kepegawaian.
II.2.5. Implementasi e-government
(1). Penyediaan sumber informasi, khususnya informasi yang sering dicari
oleh masyarakat. Informasi ini dapat diperoleh langsung dari tempat
kantor pemerintahan, dari kios info (info kiosk), ataupun dari Internet
(2). Penyediaan mekanisme akses melalui kios informasi yang tersedia di
kantor pemerintahan dan juga di tempat umum. Usaha penyediaan akses
ini dilakukan untuk menjamin kesetaraan kesempatan untuk
mendapatkan informasi.
(3). E-procurement dimana pemerintah dapat melakukan tender secara online dan transparan.
II.2.6. Aplikasi egov dan Infrastruktur
Di lihat dari pelaksanaan aplikasi egov, data dari Depkominfo (2005)
menunjukkan bahwa hingga akhir tahun 2005 lalu Indonesia baru
memiliki: (a) 564 domain go.id;
(b) 295 website pemerintah pusatdan pemda;
(c) 226 website telah mulai memberikan layanan publik melalui
website; (d) 198 website pemda masih dikelola secara aktif.
40
40

II.2.7. Strategi Pengembangan e-Government
 Pengembangan sistem pelayanan yang handal dan terpercaya serta
terjangkau masyarakat luas
 Penataan sistem manajemen dan proses kerja pemerintah Pusat dan Daerah
secara holistik


Pemanfaatan teknologi informasi secara optimal

 Peningkatan peran serta dunia usaha dan pengembangan industri
telekomunikasi dan teknologi informasi
 Pengembangan

SDM

di

pemerintahan

dan

peningkatan

e-literacy

masyarakat
 Pelaksanaan pengembangan secara sistematik melalui tahapan yang
realistik dan terukur
II.2.8. Hambatan dalam Mengimplementasikan E-Government
Jika dilihat dari keterangan di atas, tentunya sangat diinginkan adanya EGovernment di Indonesia. Ada beberapa hal yang menjadi hambatan atau tantangan
dalam mengimplementasikan E-Government di Indonesia.
-

Kultur berbagi belum ada.
Kultur berbagi (sharring) informasi dan mempermudah urusan belum

merasuk di Indonesia. Bahkan ada pameo yang mengatakan: “Apabila bisa dipersulit
mengapa dipermudah?”. Banyak oknum yang menggunakan kesempatan dengan
mepersulit mendapatkan informasi ini.
-

Kultur mendokumentasi belum lazim.
Salah satu kesulitan besar yang kita hadapi adalah kurangnya kebiasaan

mendokumentasikan (apa saja). Padahal kemampuan mendokumentasi ini menjadi
bagian dari ISO 9000 dan juga menjadi bagian dari standar software engineering.
-

Langkanya SDM yang handal.
41
41

Teknologi informasi merupakan sebuah bidang yang baru. Pemerintah
umumnya jarang yang memiliki SDM yang handal di bidang teknologi
informasi. SDM yang handal ini biasanya ada di lingkungan bisnis / industri.
Kekurangan SDM ini menjadi salah satu penghambat implementasi dari egovernment. Sayang sekali kekurangan kemampuan pemerintah ini sering
dimanfaatkan oleh oknum bisnis dengan menjual solusi yang salah dan mahal.
-

Infrastruktur yang belum memadai dan mahal.
Infrastruktur telekomunikasi Indonesia memang masih belum tersebar secara

merata. Di berbagai daerah di Indonesia masih belum tersedia saluran telepon, atau
bahkan aliran listrik. Kalaupun semua fasilitas ada, harganya masih relatif mahal.
Pemerintah juga belum menyiapkan pendanaan (budget) untuk keperluan ini.
-

Tempat akses yang terbatas.
Sejalan dengan poin di atas, tempat akses informasi jumlahnya juga masih

terbatas. Di beberapa tempat di luar negeri, pemerintah dan masyarakat bergotong
royong untuk menciptakan access point yang terjangkau, misalnya di perpustakaan
umum (public library). Di Indonesia hal ini dapat dilakukan di kantor pos, kantor
pemerintahan, dan tempat-tempat umum lainnya.
II.3. Konsep Pelayanan Perizinan
II.3.1. Pelayanan Umum
Pelayanan berarti melayani suatu jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat
dalam segala bidang. Kegiatan pelayanan kepada masyarakat merupakan salah
satu tugas dan fungsi administrasi Negara.
Pelayanan : “suatu pendekatan organisasi total yang menjadi kualitas
pelayanan yang diterima pengguna jasa, sebagai kekuatan penggerak utama dalam
pengeoprasian bisnis” (Albercht dalam Lovelock,1992).
42
42

Pelayanan masyarakat : usaha yang dilakukan oleh seseorang dan atau
kelompok orang atau instansi tertentu untuk memberi bantuan dan kemudahan
kepada masyarakat dalam mencapai tujuan ,(Thoha,1991).
Pelayan umum : Kep.Menpan No.81/93 menyatakan bahwa pelayanan
umum adalah segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan oleh
instansi Pemerintah Pusat di Daerah, dan di lingkungan Badan Usaha Milik
Negara/Daerah dalam bentuk barang dan jasa, baik dalam jangka pemenuhan
kebutuhan masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan
perundang-undangan. Pelayan umum tidak selamanya diberikan oleh pemerintah,
tetapi dapat pula di berikan oleh BUMN bahkan oleh swasta, demikian pula objek
yang dilayani dapat bersifat individual dan sekelompok masyarakat, sebagai suatu
keseluruhan19.
Pelayanan perizinan merupakan salah satu jenis pelayanan umum yang
diberikan oleh pemerintah. Perizinan adalah pemberian legalitas kepada seseorang
atau pelaku usaha/ kegiatan tertentu, baik dalam bentuk izin maupun tanda daftar
usaha20. Jadi dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan pelayanan perizinan
adalah pelayanan yang diberikan oleh pihak pemerintah kepada masyarakat
sehubungan dengan pemberian legalitas untuk melakukan usaha atau kegiatan
tertentu, baik perseorangan maupun badan usaha.
II.3.2. Jenis dan Pola Pelayanan Publik

43
43

19 Achmad batinggi & Badu Ahmad,2007, “ Manajemen Pelayanan
Umum”,Jakarta : Penerbit
Universitas Terbuka, hal.14
20 Diunduh dari internet,www.pdf.com,7 agustus 2010 Pukul 20.45
WITA, “Peraturan
Menteri Dalam Negeri Nomor 24 Tahun 2006

44
44

Kewajiban Pemerintah adalah memberikan pelayanan publik yang menjadi
hak setiap warga negara ataupun memberikan pelayanan kepada warganegara
yang memenuhi kewajibannya terhadap negara. Kewajiban pemerintah, maupun hak
setiap warga negara pada umumnya disebutkan dalam konstitusi suatu negara.
Bentuk pelayanan publik yang diberikan kepada masyarakat dapat dibedakan ke
dalam beberapa jenis pelayanan, yaitu 21:
a. Pelayanan Administratif yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai
bentuk dokumen resmi yang dibutuhkan oleh publik, misalnya status
kewarganegaraan, sertifikat kompetensi, kepemilikan atau penguasaan
terhadap suatu barang dan sebagainya. Dokumen-dokumen ini antara
lain kartu Tanda Penduduk (KTP), Akte Pernikahan, Akte kelahiran, Akte
Kematian, Buku Pemilik Kendaraan Bermotor (BPKB), Surat Ijin
Mengemudi (SIM), Surat Tanda Kendaraan Bermotor (STNK), Ijin
Mendirikan

Bangunan

(IMB),

Paspor,

Sertifikat

Kepemilikan

/

Penguasaan Tanah dan sebagainya.
b. Pelayanan Barang yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai bentuk
/ jenis barang yang digunakan oleh publik, misalnya jaringan telepon,
penyediaan tenaga listrik, air bersih, dan sebagainya.
c. Pelayanan Jasa yaitu pelayanan yang menghasilkan berbagai bentuk
jasa yang dibutuhkan oleh publik, misalnya pendidikan, pemeliharaan
kesehatan, penyelenggaraan transportasi, pos, dan lain sebagainya.

44
44

21 Diunduh dari internet,www.syamsuri.wordpress.com,7 agustus 2010
Pukul 20.45 WITA, “ Tentang Pelayanan”.

45
45

Pola pelayanan publik dapat dibedakan dalam 5 macam pola, yaitu :
1. Pola Pelayanan Teknis Fungsional. Adalah pola pelayanan masyarakat
yang diberikan oleh suatu instansi pemerintah sesuai dengan bidang
tugas, fungsi dan kewenangannya.
2. Pola Pelayanan Satu Pintu. Merupakan pola pelayanan masyarakat yang
diberikan secara tunggal oleh suatu unit kerja pemerintah berdasarkan
pelimpahan wewenang dari unit kerja pemerintah terkait lainnya yang
bersangkutan.
3. Pola Pelayanan Satu Atap. Pola pelayanan disini dilakukan secara
terpadu pada satu instansi pemerintah yang bersangkutan sesuai
kewenangan masing-masing.
4. Pola Pelayanan Terpusat. Adalah pola pelayanan masyarakat yang
dilakukan oleh suatu instansi pemerintah yang bertindak selaku
koordinator terhadap pelayanan instansi pemerintah lainnya yang terkait
dengan bidang pelayanan masyarakat yang bersangkutan.
5. Pola Pelayanan Elektronik. Adalah pola pelayanan yang menggunakan
teknologi informasi dan komunikasi yang merupakan otomasi dan
otomatisasi pemberian layanan yang bersifat on-line sehingga dapat
menyesuaikan diri dengan keinginan dan kapasitas pelanggan.
II.3.3. Konsep Kualitas Pelayanan
Kualitas pelayanan adalah pelayanan yang diberikan kepada pelanggan
sesuai dengan standard pelayanan yang telah dibakukan sebagai pedoman dalam
46
46

pemberian layanan. Standard pelayanan adalah ukuran yang telah ditentukan
sebagai suatu pembakuan pelayanan yang baik.
Parasuraman et.al (1985) mengatakan ada dua factor utama yang
mempengaruhi kualitas jasa, yaitu expective service (pelayanan yang diharapkan)
dan perceived service (pelayanan yang diterima). Karena kualitas pelayanan
berpusat pada upaya pemenuhan dari keinginan pelanggan serta ketetapan
penyampaian untuk mengimbangi harapan pelanggan untuk itu maka Zeitamal
(1996:177) mendefinisikan bahwa pelayanan adalah penyampaian secara excellent
atau superior dibandingkan dengan harapan konsumen.
Penilaian Kualitas Pelayanan menurut Konsumen menurut Zeitmeml Para
suraman Berry yang dikutip oleh Amy YS. Rahayu penilaian kualitas pelayanan oleh
konsumen adalah sebagai berikut :
Indikator kualitas pelayanan menurut konsumen ada 5 dimensi berikut (Amy
Y.S. Rahayu, 1997:11):


Tangibles: kualitas pelayanan berupa sarana fisik kantor, komputerisasi
Administrasi, Ruang Tunggu, tempat informasi dan sebagainya.

 Realibility: kemampuan dan keandalan dalam menyediakan pelayanan
yang terpercaya.
 Responsiveness: kesanggupan untuk membantui dan menyediakan
pelayanan secara cepat dan tepat serta tanggap terhadap keinginan
konsumen.
 Assurance: kemampuan dan keramahan dan sopan santun dalam
meyakinkan kepercayaan konsumen.
47
47

 Emphaty: sikap tegas tetapi ramah dalam memberikan payanan kepada
konsumen.
Tjiptono menyimpulkan bahwa citra klaitas layanan yang baik bukanlah
berdasarkan sudut pandang atau persepsi penyedia jasa, melainkan berdasarkan sudut
pandang atau persepsi konsumen. Hal ini disebabkan karena konsumenlah yang
mengkonsumsi serta menikmati jasa layanan, sehingga merekalah yang seharusnya
menentukan kualitas jasa layanan.
Bagi pelanggan kualitas pelayanan adalah menyesuaikan diri dengan
spesifikasi yang dituntut pelanggan. Pelanggan memutuskan bagaimana kualitas
yang dimaksud dan apa yang dianggap penting. Pelanggan mempertimbangkan
suatu kualitas pelayanan. Untuk itu, kualitas dapat dideteksi pada persoalan bentuk,
sehingga dapat ditemukan :
1) Kualitas pelayanan merupakan bentuk dari sebuah janji.
2) Kualitas adalah tercapainya sebuah harapan dan kenyataan sesuai
dengan komitmen yang telah ditetapkan sebelumnya.
3) Kualitas dan integrasi merupakan sesuatu yang tak terpisahkan.
II.4. Kerangka Pikir
Untuk

memudahkan

dalam

memahami

permasalahan

yang

diteliti

berdasarkan pemaparan diatas, berikut digambarkan kerangka pikir penelitian yang
mengacu pada Proses perubahan 8 tahap John P Kotter.

48
48

Gambar 5. Skema Kerangka Pikir

Manajemen
Perubahan
organisasi :
Penerapan E-government
Pelayanan Publik pada
Kantor Pelayanan
Perizinan Kota Papepare.

8 tahap MANAJEMEN
PERUBAHAN
1. Menetapkan makna urgensi
3. Mengembangkan visi
dan strategi
4. Mengkomunikasikan
visi perubahan
5. Memberdayakan banyak
orang untuk melakukan
tindakan
6. Menghasilkan keuntungan
jangka pendek
7. Mengkonsolidasikan
pencapaian-pencapaian
dan menghasilkan lebih
banyak perubahan
8. Mencanangkan pendekatanpendekatan baru
kedalam kultur.

49
49

BAB
III
METODE
PENELITIAN
III.1.
Penelitian

Pendekatan

Agar penelitian ini lebih terarah serta sesuai dengan tujuan yang diinginkan,
pendekatan penelitian yang digunakan adalah pendekatan Studi kasus Kualitatif
dimana dalam penelitian yang dilakukan hanya bersifat Deskriptif yaitu terbatas pada
usaha mengungkapkan suatu masalah atau keadaan atau peristiwa sebagaimana
adanya sehingga bersifat mengungkapkan fakta dan memberikan gambaran secara
objektif tentang keadaan sebenarnya dari objek yang diteliti22. Penelitian kualitatif
bertujuan untuk mengungkapkan informasi kualitatif sehingga lebih menekankan
pada masalah proses dan makna dengan cara mendeskripsikan suatu masalah23.
Dasar teoritis dalam pendekatan kualitatif adalah pendekatan interaksi
simbolik, diasumsikan bahwa objek orang, situasi dan peristiwa tidak memiliki
pengertian sendiri, sebaliknya pengertian itu diberikan kepada mereka. Pengertian
yang diberikan orang pada pengalaman dan proses penafsirannya bersifat esensial
serta menentukan. Penelitian ini juga menginterpretasikan atau menterjemahkan
dengan bahasa peneliti tentang hasil penelitian yang diperoleh dari informan
dilapangan sebagai wacana untuk mendapat penjelasan tentang kondisi yang ada
menghubungkan variable-variable dan selanjutnya akan dihasilkan deskripsi tentang
objek penelitian.

III.2.
Penelitian

Lokasi

22 Hadari nawawi,2007. Metode penelitian social.Yogyakarta : Gajahmada
university press.hal33-34
23 Sugiono.2007. Metode penelitian Administrasi. Bandung : Alfabeta, hal 11

Penelitian ini dilaksanakan pada Kantor Pelayanan Perizinan Satu Atap
(SINTAP) kota Parepare. Mangingat Kantor ini merupakan salah satu Lembaga
teknis daerah yang memberikan daerah yang terhitung baru, namun dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan kondisi lingkungan organisasi yang komplek
serta telah menggunakan teknologi sebagai salah satu penunjang kerja organisasi
dimana teknologi tersebut merupakan dampak dari terapkannya manajemen
perubahan.
III.3. Tipe dan Dasar Penelitian
Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah tipe studi kasus.
Studi kasus yang digunakan untuk melacak peristiwa-peristiwa kontemporer, bila
peristiwa yang relevan tak dapat dimanipulasi. Studi kasus yang digunakan dalam
penelitian ini adalah studi kasus deskriptif yaitu studi kasus tunggal yang hanya
mencakup sebuah lingkungan social (Cornerville) dan satu periode waktu24.
Sedangkan dasar penelitian adalah mengecek kembali dengan wawancara kepada
narasumber/informan yang berisi pertanyaan-pertanyaan mengenai hal-hal yang
berhubungan dengan rumusan masalah penelitian.
III.4. Informan
Informan adalah orang yang dapat memberikan informasi tentang situasi dan
kondisi latar penelitian. Informan ini harus banyak pengalaman tentang penelitian,
serta dapat memberikan pandangannya dalam tentang nilai-nilai, sikap, proses dan
kebudayaan yang menjadi latar penelitian setempat. Dalam penelitian ini informan

50
50

24 Prof.Dr. Robert K.Yin, 2000, Studi kasus (Desain dan Metode), Jakarta : PT
Rajagrafindo
Persada, hal.5.

51
51

yang peneliti maksudkan adalah pegawai baik pimpinan ataupun bawahan yang
terlibat dalam proses perubahan itu sendiri.
Adapun informan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Kepala kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare.
2. Kasubag Tata Usaha kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare
3. Kasi Perizinan kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare
4. Kasi Non Perizinan kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare
5. Kasi Pengaduan dan Evaluasi kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare
6. Pegawai (staff dan pegawai honorer) kantor Pelayan Perizinan kota
Parepare
7. Pengguna layanan ( Masyarakat dan Pelaku bisnis)
III.5. Jenis dan Sumber Data
III.5.1. Data Primer
Data primer yaitu yang diperoleh secara langsung pada sumber data yaitu
pada para pegawai mulai dari pimpinan teratas sampai kepada pegawai pada unit
terkecil serta tenaga honorer pada kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare yang
bersangkutan dengan cara pengamatan atau observasi dan wawancara pada
informan untuk mendapatkan jawaban yang berkaitan dengan proses manajemen
perubahan serta dampaknya terhadap peningkatan iklim investasi di Kota Parepare.
III.5.2. Data Sekunder
Data sekunder yaitu data yang diperoleh secara tidak langsung untuk
mendukung penulisan pada penelitian ini melalui dokumen atau catatan yang ada
serta tulisan-tulisan karya ilimiah dari berbagai media, literature-literatur, arsip52
52

resmi yang dapat mendukung kelengkapan data primer yang senantiasa berkaitan
dengan masalah manajemen perubahan.
III.6. Definisi Primer
Definisi Primer digunakan sebagai dasar dalam pengumpulan data sehingga
tidak terjadi bias terhadap data yang diambil. Untuk menyamakan pemahaman dan
cara pandang terhadap karya ilmiah ini, maka penulis akan memberikan penjelasan
mengenai maksud dan focus penelitian terhadap penulisan karya ilmiah ini yaitu
sebagai berikut :
1.

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dan terarah,
yang mencakup teknik dan metode, untuk mengelola organisasi sehingga
sedapat mungkin memengaruhi orang-orang atau organisasi secara umum
yang terkena dampak dari perubahan agar bergerak kearah positif tersebut
serta penggunaan cara-cara yang inovatif guna meningkatkan kinerja dan
performa dari organisasi yang bersangkutan.

2.

Sasaran dari pada perubahan organisasi menyangkut beberapa hal antara lain
struktur, teknologi, manusia , pengaturan fisik, proses, serta budaya organisasi.
Akan tetapi dalam penelitian ini peneliti memfokuskan pada aspek teknologi,
lebih spesifik lagi adalah penerapan E-Government yaitu proses transformasi
atau tahap alih teknologi dari cara-cara manual ke komputerisasi dan
berbasiskan internet.

3.

Agar manajemen perubahan memberikan pengaruh yang positif terhadap
perkembangan kehidupan organisasi maka diperlukan tahapan-tahapan atau
54
54

proses sebagai berikut :

55
55

1. Menetapkan makna urgensi (sense of urgency)
Yang dimaksud dalam penelitian ini adalah tahap dimana perubahan dimulai
dengan penyadaran pada semua pihak, bahwa institusi Anda berada pada
situasi yang gawat. Kalau tidak diatasi segera, dapat masuk gawat darurat."
Pemimpin memulai upaya perubahan dengan mem atau mendiskusikan
indikator-indikator krisis, hal-hal yang berpotensi krisis, dan peluang-peluang
yang ada di balik krisis itu. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan memeluk
erat selimut rasa nyamannya dan berlindung di dalam zona kenyamanan itu.
Mereka umumnya tidak peduli, dan tidak percaya terhadap apa yang tidak
mereka lihat. Maka tugas pertama seorang pemimpin mengajak semua
orang melihat apa yang ia lihat. Ingatlah, pada setiap masalah yang sama, dua
orang yang berdekatan bisa melihat dengan kesimpulan yang berbeda.
Yang dimaksud adalah perubahan biasanya dimulai dari satu atau dua
orang, tetapi ia tidak efektif kalau tidak mendapat dukungan dari suatu
kekuatan massa yang besar. Massa yang besar itu umumnya adalah para latecomers atau laggards yang baru bergerak kalau orang banyak sudah bergerak.
Oleh karena itu perlu membentuk suatu koalisi yang terdiri atas 5,
15, atau 50 orang untuk ikut menggerakkan perubahan. Mereka ini kita sebut
sebagai agen-agen perubahan, yang tugasnya memotret, menjelaskan,
memantau, dan mendorong orang-orang di sekitarnya ikut mendukung
perubahan.
56
56

3. Mengembangkan visi dan strategi
Dalam hal ini koalisi perubahan bekerja menerjemahkan Visi ke depan.
Tanpa visi para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang jauh ke depan
harus dapat dipilah-pilah menjadi tahunan, semesteran, atau bahkan 3
bulanan. Visi harus cakup bukan saja sasaran, melainkan juga produk
(output), segmen pasar, dan organisasi. Dan mengembangkan strategistrategi untuk mencapai visi tersebut.
4. Mengkomunikasikan visi Perubahan
Dalam penelitian ini yang dimaksudkan yaitu Visi yang baik harus
terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Komunikasi dapat dicapai dengan
berbagai cara, termasuk dengan contoh-contoh. Mengubah perilaku
umumnya hanya bisa dilakukan melalui contoh konkret dengan nilainilai yang disepakati bersama.
5. Memberdayakan banyak orang untuk melakukan tindakan
Yang dimaksud adalah Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang
memadai agar semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Caranya
bukan sekedar memberikan sumber daya yang dapat dialokasikan umuk
mereka, melainkan juga menyingkirkan segala rintangan yang ada agar
organisasi mampu bergerak lincah. Termasuk di dalamnya adalah
mendorong agar tim lebih berani mengambil langkah-langkah berisiko dan
keluar dengan gagasan-gagasan original, dan melakukan terobosan- terobosan
kreatif.
57
57

6. Menghasilkan keuntungan jangka pendek

58
58

Maksudnya adalah perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam
tempo yang singkat. Oleh karena itu tidak jarang ditemui perubahan yang
tidak terselesaikan karena jangkauan pandangan yang dituntut terlalu jauh
sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer di tempattempat tertentu. Jarak yang jauh ini tentu dapat melemahkan semangat tim.
Oleh karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan, penting untuk membuat
perencanaan dan meningkatkan kinerja yang jelas, atau “keuntungan” secara
nyata, dan secara terbuka mengakui dan menghargai orang-orang yang
memungkinkan keuntungan tersebut diperoleh.
7. Mengkonsolidasikan pencapaian-pencapaian dan menghasilkan lebih banyak
perubahan
Yang dimaksudkan dalam penelitian ini yaitu perubahan adalah ibarat
seorang yang mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti ia akan jatuh. Supaya tidak
terjatuh, maka ia harus terus mengayuh. Dengan memanfaatkan momentum
yang ada, seorang pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui
sistem, struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi
sehingga "fir" dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya. Pemimpin
hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar para
pengikut tidak cepat-cepat minta untuk beristirahat, seperti tentara yang
dipanggil pulang sementara perang belum usai. Kalau mereka sudah kembali
ke rumah, mereka pasti enggan kembali ke medan perang.
8. Mencanangkan pendekatan-pendekatan baru kedalam kultur
59
59

Yang dimaksudkan dalam penelitian ini yaitu pemimpin harus terus
menciptakan hubungan antara perilaku-perilaku baru dengan keberhasilan
entitas usaha. Tanpa menyeleČsaikan perubahan kultur, maka organisasi akan
tetap bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah perubahan bukanlah ditujukan untuk
mengganti orang, mengubah struktur, atau membeli perabot-perabot baru.
Dengan melakukan perubahan ini dapat menciptakan kinerja yang lebih baik
dan manajemen yang lebih efektif mengartikulasikan hubungan- hubungan
antara perilaku-perilaku baru dan sukses organisasi dan memastikan
pengembangan kepemimpinan dan suksesi.
9. E-government,yang

dimaksud

dalam

penelitian

ini

adalah

adalah

penggunaan teknologi informasi oleh pemerintah (seperti : Wide Area
Network, Internet dan mobile computing) yang memungkinkan pemerintah
untuk mentransformasikan hubungan dengan masyarakat, dunia bisnis dan
pihak yang berkepentingan. Yang memiliki konsep menciptakan interaksi
yang ramah, nyaman, transparan dan murah antara pemerintah dan
masyarakat (G2C-government to citizens), pemerintah dan perusahaan
bisnis (G2B-government to business enterprises) dan hubungan antar
pemerintah (G2G-inter-agency relationship).
10. Pelayanan perizinan Satu Atap (SINTAP) yang dimaksud dalam penelitian
ini adalah salah satu jenis pelayanan umum yang diberikan oleh pemerintah
secara legalitas kepada seseorang atau pelaku usaha/ kegiatan tertentu, baik
dalam bentuk izin maupun tanda daftar usaha yang dilakukan secara terpadu
60
60

pada satu instansi pemerintah yang bersangkutan sesuai kewenangan masingmasing.
III.7. Teknik Pengumpulan Data
1. Wawancara mendalam (indepth interview)
Menurut Miles dan Huberman, wawancara atau (interview) adalah kegiatan
yang dilakukan pada saat konteks yang dianggap tepat guna dalam
mendapatkan data yang mempunyai kedalaman dan dapat dilakukan berkalikali secara frekuentatif sesuai dengan keperluan peneliti tentang kejelasan
masalah penelitian yang difokuskannya. Teknik ini dimaksudkan agar peneliti
mampu mengeksplorasi data dari informan yang bersifat nilai, makna, dan
pemahamannya yang tidak mungkin dilakukan melalui teknik survey.
2. Observasi
Observasi yakni metode ini menitik beratkan pada pengamatan langsung ke
lokasi penelitian guna melihat dan mengetahui secara pasti mengenai
penerapan manajemen perubahan terkhusus pada penerapan e-government
pelayanan public pada kantor Pelayanan Perizinan SINTAP Parepare.
3. Studi Dokumen
Studi dokumen yaitu cara pengumpulan data dan telaah pustaka, dimana
dokumen-dokumen

yang

dianggap

menunjang

dan

relevan

dengan

permasalahan yang akan diteliti baik berupa literature, laporan tahunan,
majalah, jurnal, table, karya tulis ilmiah dokumen peraturan pemerintah dan
undang-undang yang telah tersedia pada lembaga yang terkait dipelajari,
61
61

dikaji dan disusun/dikategorikan sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh

62
62

data guna memberikan informasi berkenaan dengan penelitian yang akan
dilakukan25.
III.8. Teknik Analisis Data
Untuk menghasilkan dan memperoleh data yang akurat dan objektif sesuai
dengan apa yang menjadi tujuan dalam penelitian ini, maka analisis data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis data kualitatif dengan cara
analisis konteks dari telaah pustaka dan analisis pernyataan dari hasil wawancara dari
informan. Dalam melakukan analisis data peneliti mengacu pada beberapa
tahapan yang dijelaskan Miles dan Huberman yang terdiri dari beberapa tahapan
antara lain :
1.

Pengumpulan informasi melalui wawancara terhadap key informan yang
compatible terhadap penelitian kemudian observasi langsung kelapangan
untuk menunjang penelitian yang dilakukan agar mendapatkan sumber data
yang diharapkan.

2.

Reduksi data (data reduction) yaitu proses pemilihan, pemusatan perhatian
pada penyederhanaan, trasformasi data kasar yang muncul dari catatancatatan di lapangan selama meneliti tujuan diadakan transkrip data
(transformasi data) untuk memilih informasi mana yang dianggap sesuai
dengan masalah yang menjadi pusat penelitian dilapangan

3.
hasil

uji confirmability, uji confirmability berarti menguji hasil penelitian. Bila
penelitian merupakan fungsi dari proses penelitian yang dilakukan, maka
63
63

penelitian tersebut telah memenuhi standard confirmability-nya.
25 Miles dan Huberman. 1992, “Analisa data Kualitatif”, Jakarta : UI press

64
64

4.

Penyajian data (data display) yaitu kegiatan sekumpulan informasi dalam
bentuk teks naratif, grafik jaringan, table dan bagan yang bertujuan
mempertajam pemahaman penelitian terhadap informasi yang dipilih
kemudian disajikan dalam table ataupun uraian penjelasan.

5.

Pada tahap akhir adalah penarikan kesimpulan atau verifikasi (conclution
drawing/ verification ), yang mencari arti pola-pola penjelasan, konfigurasi
yang mungkin, alur sebab akibat dan proposisi. Penarikan kesimpulan
dilakukan secara cermat dengan melakukan verifikasi berupa tinjauan ulang
pada catatan-catatan dilapangan sehingga data-data di uji validasinya26.

26 Ibid

59
59

BAB
IV
HASIL DAN
PEMBAHASAN IV.1. Gambaran umum Lokasi
Penelitian
IV.1.1. Profil Kantor Pelayan Perizinan Kota Parepare
Diberlakukannya

Undang-undang

nomor

22

yahun

1999

tentang

Pemerintahan Daerah dan peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003 tentang
Pedoman Perangkat Daerah, Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare dibentuk dan
disahkan Melalui Peraturan Daerah Kota Parepare Nomor 14 tahun 2004
tentang Organisasi dan Tata Kerja Badan Daerah dan Kantor Daerah. Selanjutnya,
sebagai tindak Lanjut dari Peraturan Pemerintah nomor 41 Tahun 2007 tentang
Organisasi Perangkat Daerah, yang ditindak lanjuti dengan Peraturan Daerah kota
Parepare Nomor 9Tahun 2008 tentang Lembaga Teknis Daerah, maka Nomenklatur
Kantor Pelayanan Perizinan tidak mengalami perubahan, yaitu tetap kantor
Pelayanan Perizinan kota Parepare
Kedudukan Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare adalah unsur
pelaksana Pemerintahan Daerah yang dipimpin oleh seorang Kepala Kantor yang
berada di bawah dan bertanggungjawab kepada walikota melalui Sekretaris Daerah
Kota. Kantor Pelayan Perizinan Kota Parepare mempunyai tugas pokok membantu
Walikota dalam penyelenggaraan daerah di bidang perizinan dan non Perizinan,
yang karena sifatnya tidak tercakup oleh Sekertaris Daerah kota dan dinas/ Badan
daerah, serta melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh walikota.
60
60

tanggal 1 Juni 2001 dan baru bisa memproses 7 jenis pelayanan perizinan.
Sampai akhir tahun 2008 telah mampu memproses 18 jenis perizinan dan non

61
61

perizinan dengan waktu proses yang terukur antara 1 sampai dengan 7 hari kerja,
yang diproses secara komputerise, sehingga pelayanan dapat berjalan secara
cepat, mudah dan transparan. Dan sampai dengan tanggal 31 Juli 2009, salah satu
institusi pelayanan publik yang ada di Kota Parepare ini telah mampu melayani
pemrosesan 33 (tigapuluh tiga) jenis perizinan dan non perizinan.
Ke -33 Jenis Pelayanan tersebut adalah :
Tabel 1. Jenis Pelayanan Perizinan Kota Parepare
No.
I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.

JENIS SURAT IZIN
II
Izin Pemasangan Reklame
Izin Tempat Usaha
Izin Undang-Undang Gangguan
/HO Trayek Angkutan Kota
Izin
Izin Alat Berat
Izin Pelataran
Izin Mendirikan Bangunan
Akta Catatan Sipil :
- Kelahiran
- Kematian
- Perkawinan
- Perceraian
- Pengesahan Anak
- Pengangkatan Anak
Kartu Tanda Penduduk
Kartu Keluarga
Izin Usaha Perdagangan
Tanda Daftar Perusahaan
Tanda Daftar Industri
Izin Usaha Industri
Tanda Daftar Gudang
Tanda Daftar Ruang
Izin Usaha Jasa Konstruksi
Izin Usaha Angkutan
Izin Penggunaan Tanah
Izin Penyelenggaraan Optik
Izin Rumah Bersalin
Izin Penyelenggaraan
Laboratorium Klinik
Izin Toko Obat
Izin Apotek
Izin Pergantian Apoteker
Nomor Pokok W ajib Pajak
Izin Kepariwisataan

3
7

WAKTU
II
I

DASAR HUKUM
I
V
Perda Nomor 8 Tahun 1998

2
2
1
7
2

dan Perda
Nomor 15 Tahun 2008

1
2
7
7
7
7
7
7
2
2
7
3
3
3

Perda nomor 1 Tahun 2004

3
3
3
1
3

UU Nomor 3 Tahu 2003

Sumber : Buku Profil SINTAP Parepare, Tahun 2010
62
62

Keseluruhan perizinan tersebut diproses dalam waktu yang terukur dan jelas
secara komputerisasi dengan memanfaatkan IT ( informasi Teknologi) berbasis
jaringan LAN : Local Area Network. Dengan demikian perizinan diproses melalui
tahapa-tahapan yang sistematis dan prosedural sehingga menutup kemungkinan akan
adanya tindakan-tindakan yang tidak dikehendaki, yang sistem pembayaran retribusi
pelayanan via perbankan, sehingga tidak terdapat peredaran uang dalam kantor ini.
Penyelenggaraan pelayanan perizinan kepada masyarakat yang dipikirkan oleh
pemerintah Kota Parepare adalah pelayanan dalam satu atap yang dapat
mencerminkan bentuk pelayanan prima yang memenuhi beberapa prinsip
pelayanan. Prinsip-prinsip ini diharapkan mampu mendorong terciptanya suasana
yang kondusif di kalangan masyrakat, yang pada akhirnya dapat menumbuhkan
sipati dan atensi bagi masyarakat untuk berperan aktif dalam penyelenggaraan
pembangunan daerah.
Beberapa prinsip dalam pelayanan publik telah dilakukan oleh Kantor
Pelayanan perizinan kota Parepare, sebagainmana diamanatkan dalam keputusan
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 63/KEP/M.PAN/7/2003 tetang
Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik, Antara lain :
1. Kesederhanaan
Prosedur pelayanan tidak berbelit-belit, mudah dipahami dan dilaksanakan,
baik oleh masyarakat maupun oleh petugas. Di meja Informasi Front office
telah disiapkan formulir perizinan yang dapat diperoleh secara gratis oleh

63
63

masyarakat, dan dengan Petugas yang siap membantu dalam pengisian
formulir aplikasi perizinan.
2. Kejelasan
Kejelasan baik mengenai persyaratan teknis dan administratif, pengumuman
tentang persyaratan, biaya, lama waktu proses dipajang di dinding yang
dapat diketahui secara jelas oleh masyrakat, informasi inipun juga dapat
dimonitor via personal computer touchscreen, yang diletakkan pada front
office, bahkan posisi keberadaan perizinan yang tengah di mohon oleh
msyarakat juga dimonitor via lat ini langsung. Kejelasan pejabat yang
berwenang dan bertanggung jawab dalam pelayanan dan pengaduan bilamana
terjadi komplain atau keluhan masyrakat. Dalam hal pengaduan, selain
tersedia ”kotak saran” yang diletakkan secara terbuka baik didalam maupun
diluar gedung, juga dapat disampaikan secara langsung, via telepon/pesan
pendek/ sms yang ditangani langsung oleh Petugas Pengaduaan. Demikian
halnya dengan kejelasan biaya retribusi beserta tata cara
Seluruh

pembayaran

langsung

melalui

retribusi
Bank

dilakukan

Sulawesi

pembayarannya.

oleh masyrakat

Selatan

secara

Cabang Parepare

menggunakan media setor yang disebut SKRD, Surat ketetapan retribusi
daerah, dengan sejumlah retribusi sesuai yang telah ditetapkandalam
peraturan daerah. Salah satu bukti transparansi, maka pada setiap lembar
perizinan yang tercetak akan nampak dicatatan kaki sejumlah nominal
retribusi yang telah dibayar pada Bank.
64
64

Pelaksanaan pelayanan publik diselesaikan dalam kurun waktu yang terukur,
yaitu antara 1-7 hari kerja. Tiada satupun perizinan yang diperoses melibihi
waktu 7 hari kerja, bahkan dapat selesai dalam kurun waktu kurang dari 5
hari kerja. Sebagai upaya peningkatan lualitas layanan, bagi perizinan yang
telah selesai diproses akan tetapi belum diambil oleh masyrakat pemohon,
maka Petugas dari SINTAP yang telah ditunjuk akan mengantarkan perizinan
tersebut ke alamat Pemohon tanpa dibebani biaya tambahan (bac : gratis)
4. Kelengkapan Sarana dan Prasarana
Tersedianya peralatan kerja dan sarana pendukung yang memadai,
termasuk

pemanfaatan

IT,

informasi

teknologi

informatika

sistem

jaringan local area network (LAN). Dengan sistem jaringan ini, maka tertutup
kemungkinan akan adanya penyalahgunaan wewenang dalam pemrosesan
perizinan. Empat prosedur langkah pemrosesan perizianharus dilalui secara
bertahap baru akhirnya dicetak perizinan. Kapan salah satu prosedur
tahapan dilewati niscaya perizinan tidak dapat diproses. Demikian pula
mekanisme pengarsipan dokumen, dengan jaringan LAN ini maka file
disimpan secara softcopy menggunakan Back up system.
5. Kemudahan Akses
Lokasi tempat gedung SINTAP Parepare dibangun ditengah kota yang
memudahkan bagi masyarakat untuk mengaksesnyadari segenap penjuru
sudut kota, baik menggunakan kendaraan pribadi maupun angkutan umum.
Gedung pelayan ini dirancang dan dibangun khusus sebagai sarana
66
66

pelayanan yang dibangun dengan dana sekitar 1 milyar melalui APBD Tahun
Angaran 2003.
6. Kedisiplinan, Kesopanan, Keramahan Petugas
Prinsip ini memegang peranan penting dalam pelayanan publik. Personil
yang ditempatkan di Kantor SINTAP Parepare merupakan orang-orang
pilihan yang the best untuk tingkat kota Parepare, yang sebelum ditempatkan
di Kantir Sintap terlebih dahulu dibekali dengan pelatihan service excellent,
sehingga mampu memberikan pelayaan prima kepada masyrakat. Petugas
senantiasa bersikap Ramah, sopan, santun, memberikan pelayanan secara
ikhlas, tidak diskriminatif dan tidak ”sakit gigi”.
7. Kenyamanan
Lingkungan pelayanan di Kantor SINTAP Parepare telah ditata sedemikian
rupa sehingga nampak asri, tertib, teratur, ruang tunggu nyaman, bersih,
rapih, indah, terdapat fasilitas pendukung, antara lain : areal parkir nan aman
dan memada, musholla, dan toilet yang seantiasa terpelihara.
Ketujuh prinsip pelayanan tersebut diatas telah diterapkan oleh Kantor Pelayanan
Perizinan Kota Parepare yang pada tanggal 9 Desember 2002 dan 22 Desember
2006 berhasil meraih penghargaan sebagai Unit Pelayanan Percontohan Tingkat
Nasional dengan mendapatkan Piala Citra Pelayanan prima dari Presiden Republik
Indonesia. Bahkan Pemerintah Kota Parepare juga memperoleh Piala Citra Bhakti
Abdi Negara dari president Republik Indonesia pada tanggal 22 Desenber 2006 di
istana Negara Jakarta, sebagai kota yang mampu memberikan pelayanan prima
67
67

disegala bidang. Menteri Dalam Negeri pun menetapkan Kota Parepare sebagain

68
68

Daerah Best Practices pelayanan Satu Pintu, sebagaimana amanat permendagri
Nomor 24 Tahun 2006 tentang Penyelenggaraan Pelayanan Satu Pintu.
IV.1.2. Visi, Misi, Tujuan, Sasaran Mutu, Kebijakan Mutu, janji Pelayanan,
dan
Motto Kantor Pelayan Perizinan kota Parepare.
Visi :
“ Terwujudnya jasa pelayanan perizinan yang prima dan mendapatkan pengakuan
secara internasional.
Misi :
1. Menata sistem dan prosedur pelayanan secara mudah, cepat, jelas, dan
tepat waktu;
2. Mendorong kreativitas dan prakarsa masyarakat;
3. Meningkatkan peluang berusaha dan investasi;
4. Meningkatkan transparansi proses perizinan.
Tujuan :
1. Memantapkan dan mengembangkan sistem penyelenggaraan otonomi
daerah;
2. Meningkatkan kualitas pelayanan publik.
Sasaran Mutu :
1. Mengurangi keluhan jasa sampai 4 (empat) kasus perbulan;
2. Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian perizinan menjadi 95% tepat
waktu.
Kebijakan Mutu :
69
69

1. Memberikan pelayanan terbaik melalui prosedur yang lebih mudah, cepat,
jelas, dan tepat waktu;
2. Komitment

untuk

melakukan

peningkatan

dan

perbaikan

secara

berkesinambungan;
3. Senantiasa berupaya untuk memenuhi kepuasan pengguna jasa atau
masyarakat;
4. Menggunakan sistem komputerisasi dan sumber daya manusia yang
kompeten.
Janji Pelayanan :
1. Menunjukkan kemampuan professional;
2. Memberikan kepuasan kepada pelanggan;
3. Memiliki tingkat ketepatan, efisiensi, dan efektifitas tinggi dalam
melayani pelanggan;
4. Memiliki fleksibilitas yang dapat dipertanggungjawabkan;
5. Memiliki kejujuran dan kemampuan respon secara cepat dan tepat;
6. Memberikan jaminan kesopanan sesuai tata nilain yang berlaku.
Motto : “ Kalau Bisa Dipermudah, Mengapa Dipersulit?”
IV.1.3. Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota
Parepare
Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare, berdasarkan
Peraturan Daerah Kota Parepare nomor 14 tahun 2004 tentang pembentukan
Kantor daerah, dapat dilihat pada bagan berikut ini :

70
70

Gambar 6. Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare
STRUKTUR ORGANISASI
KANTOR PELAYANAN
PERIZINAN

KEPALA
KANTOR

KEPALA SUB.BAG.TU

KEPALA
SEKSI
PERIZINAN

KEPALA SEKSI
NON
PERIZINAN

KEPALA SEKSI
PENGADUAN

Personil
Personil yang bertugas pada Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare berjumlah
27 orang, dengan pembagian tugas diatur sebagai berikut :
1 orang Kepala Kantor
1 orang Kepala Sub Bagian Tata Usaha, dengan dibantu oleh :
1 orang bendahara,
1 orang pembantu bendahara,
1 orang Pencatat Buku,
1 Orang Pembantu Umum,
71
71

2 orang cleaning service.

72
72

1 orang kepala seksi Perizinan, yang membawahi :
2 orang operator komputer dan oetugas administrasi
1 orang kepala seksi Non Perizinan, yang membawahi:
4 orang operator komputer dan petugas administrasi.
1 orang kepala Seksi Pengaduan dan Evaluasi, membawahi :
3 orang petugas informasi,
5 orang operator komputer,
2 orang petugas administrasi.
6 orang petugas Penghubung ke Dinas teknis.
IV.1.4. Business Process/ Alur mekanisme Pelayanan
Mekanisme alur penerbitan perizinan di Kantor Pelayanan Perizinan kota Parepare
adalah sebagaimana digambarkan berikut ini :
Gambar 7. Business Process di Kantor Pelayanan Perizinan Kota Parepare


1. Pemohon mengisi form aplikasi yang dapat diperoleh secara gratis di Loket
informasi, dengan melampirkan dokumen-dokumen pendukung secara jelas
dan lengkap sesuai jenis permohonan;
2. Loket Pendaftaran menerima permohonan perizinan yang telah memenuhi
persyaratan, dengan memberikan gukti penerimaan berkas berupa checklist
pendaftaran perizinan. Checklist ini juga mwnunjukkan waktu kapan
perizinan bias selesai dan siambil oleh pemohon;
3. Loket pemrosesan melakukan input data permohonan, dan mencetak
perizinan setelah disetujui oleh Kepala Dinas Teknis terkait;
4. Petugas Penghubung menyampaikan berkas perizinan kepada Dinas teknis
guna dilakukan tinjauan lapangan;
5. Kepala Dinas teknik membubuhkan tandatangan persetujuan penerbitan
perizinan pada lembar disposisi

atas hasil tinjauan dilapangan. Berkas

dikembalikan ke Kantor Sintap oleh Petugas Penghubung;
6. Loket SKRD mencetak surat ketetapan retribusi daerah tentang perizinan
dimaksud. SKRD merupakan media pembayaran retribusi daerah ke Bank
Sulsel Cabang Parepare.
7. Pemohon membayar retribusi dengan menggunakan media SKRD langsung
pada bank Sulsel;
8. SKRD yang telah divalidasi oleh petugas Bank digunakan sebagai bukti
untuk mengambil perizinan.;

70
70

9. Loket Penyerahan menyerahkan perizinan kepada Pemohon dengan
membuat Bukti Penyerahan yang ditandatangani oleh Pemohon dan Petugas
Loket.
IV.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan
Perubahan, itulah kata yang tepat untuk menggambarkan situasi saat ini.
Dengan bertiupnya angin reformasi, desentralisasi, demokratisasi maka hubungan
pusat – daerah berubah, hubungan pemerintah – masyarakat berubah, bahkan
hubungan antar daerah juga berubah, bisa bekerja sama bisa juga bersaing. Hal ini
tentunya juga menuntut
pemerintahan,

khususnya

adanya perubahan sikap dalam penyelenggaraan
dalam

pelayanan

publik.

Manajemen

perubahan

merupakan suatu upaya untuk memperbaiki kinerja organisasi yang dilakukan
melalui serangkaian metode dan cara-cara yang dilakukan secara sistematis dan
berkesinambungan. Banyak metode dan cara yang dilakukan organisasi untuk
melakukan perubahan pada organisasinya hal itu tergantung dari apa dan seberapa
besar kebutuhan tersebut.
Pada hakikatnya perubahan adalah bergerak dari keadaan sekarang (current state)
menuju pada keadaan baru (desired state), salah satunya adalah melakukan
perubahan dalam penggunaan teknologi, atau penerapan E-government. Yang
mana teknologi ini adalah salah satu elemen yang sangat menunjang kelancaran
kativitas organisasi. Perubahan teknologi dimaksudkan untuk lebih meningkatkan
kinerja organisasi dan mengubah perilaku pegawai. Pada pembahasan kali ini
penulis memfokuskan pada proses-proses yang dilakukan oleh segenap komponen
71
71

organisasi sebelum melakukan perubahan teknologi ini mulai dari tahan analisis,

72
72

Penerapan e government bab 1-v

Penerapan e government bab 1-v

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Viewers also liked

Viewers also liked (16)

Similar to Penerapan e government bab 1-v

Similar to Penerapan e government bab 1-v (20)

More from nasrun gayo

More from nasrun gayo (20)

Penerapan e government bab 1-v