Représentatiosn et pratiques managériales en Europe

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Représentatiosn et pratiques managériales en Europe

  1. 1. I© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord : vers un modèle managérial unique ? Une étude APEC réalisée en partenariat avec IPSOS Loyalty Lesétudesdel’emploicadre–mars2010
  2. 2. Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord : vers un modèle managérial unique ? Cet ouvrage est créé à l’initiative de l’Apec, Association pour l’Emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901, et publié sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective, l’Apec et Ipsos Loyalty en ont la qualité d’auteur. L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires sociaux (MEDEF, CFE-CGC, CFDT CADRES, UGICA-CFTC, UCI-FO, UGICT-CGT). Toute reproduction totale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec, est strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article L122-4 et L 335-2 du code de la Propriété intellectuelle). La conception, l’analyse et la synthèse ont été réalisées : - Pour le pôle Etudes Externes du Département Etudes et Recherche de l’Apec David Alibert, Caroline Legrand, Chargés d’études. Maïmouna Fossorier, Responsable du Pôle Etudes Externes - Pour IPSOS Loyalty : Nathalie Cabannes, Chargé d’études Anne Leroux, Directrice d’études Antoine Solom, Directeur Général Adjoint Enquête on-line réalisée par Ipsos Loyalty en juin 2009
  3. 3. 1© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Préambule Introduction et objectifs de l’étude L’économie se globalise. Les entreprises s’internationa- lisent et définissent règles internes, valeurs et référen- tiels de management communs. Cause ou conséquence, les formations au management convergent et sont désor- mais classées selon des critères mondiaux. Les grands acteurs du conseil en ressources humaines diffusent des modèles et bonnes pratiques au niveau international1 … Comment cette tendance à la mondialisation des orga- nisations et à la convergence des normes impacte-t-elle le rôle des managers et la perception qu’ils en ont ? Existe-t-il désormais un modèle de managers « unique » qui s’imposerait dans les représentations ? Quelles similitudes et quelles différences peut-on consta- ter en ce qui concerne les pratiques et le vécu des mana- gers, sur des thématiques clés telles que la promotion, les évaluations et les comportements ? Comment régler la focale pour donner du sens à l’analyse : observe-t-on des différences selon les continents, entre pays, entre sec- teurs d’activité ou bien selon les fonctions exercées ? Cette enquête contribue à apporter des éléments de réponse à l’une des questions clés : en matière de mana- gement, est-on à l’heure « globale » ? Présentation du dispositif d’étude Ce rapport s’appuie sur les résultats d’une enquête on- line : • réalisée par Ipsos en juin 2009 dans 15 pays • auprès de près de 33 000 salariés travaillant dans des organisations (entreprises ou administrations) de plus de 100 salariés. Pour chaque pays, des quotas ont été suivis sur le statut, l’âge et le genre des salariés, le secteur d’activité de leurs entreprises (à partir des données du Bureau Inter- national du Travail et d’Eurostat2 ). Au moment du traite- ment, les données ont été redressées pour chaque pays sur le statut et le secteur d’activité. Managers, non managers : définition et parti pris En France, la notion de « Cadres » rassemble des popu- lations d’encadrants mais aussi des « professions intel- lectuelles supérieures »3 non encadrantes : professeurs, ingénieurs, experts… A l’inverse, dans les pays anglo-saxons, il n’existe pas d’équivalent à cette notion de « Cadres ». Les « Mana- gers » sont des encadrants. Compte-tenu de cette difficulté et afin de pouvoir com- parer des populations les plus similaires possibles dans leurs attributions / missions, la définition choisie pour les Managers et les Non-Managers dans cette étude s’ap- puie sur les réponses à deux questions de signalétique : Le niveau d’encadrement et la « profession » ou « occupation » en 6 positions (nomenclature ISCO) : • Les « Managers » sont donc des « dirigeants / cadres supérieurs » (directors / senior managers) et des « cadres / ingénieurs » (managers / engineers) qui encadrent. Dans la suite du rapport, on parlera de plus de « Senior Managers » pour désigner les « dirigeants / cadres supé- rieurs » (directors / senior managers). • Les « Non Managers » sont par conséquent des « cadres / ingénieurs » (managers / engineers) non enca- drants, des professions intermédiaires, des employés et des ouvriers. Des façons de noter différentes… Dans cette enquête, comme dans toute enquête interna- tionale, les différences que l’on peut observer entre pays peuvent résulter soit de « réelles » différences culturel- les sur les questions posées mais aussi de simples biais de réponse. Ainsi deux biais de réponse sont communé- ment identifiés : le biais d’acquiescement et la tendance à éviter des réponses extrêmes. Les salariés d’Amérique du Nord notent plus sur les extrê- mes que leurs homologues européens : les % de « très satisfaits » ou « très importants » sont systématiquement plus élevés, un biais déjà observé sur d’autres études. Ces écarts, présents sur toutes les questions, ne permet- tent donc pas seuls de conclure à l’existence d’un modèle « américain » vs. un modèle « européen ». Dirigeant / Cadre supérieur Director / Senior Manager Cadre / Ingénieur Manager / Engineer Profession intermédiaire Technician / Associate Professionals Employé administratif Clerk Employé vente / service Service and Sales Worker Ouvrier Worker 1. Les articles de la Harvard Business Review (http://harvardbusiness.org/product/take-charge-of-your-career-hbr-onpoint/an/12404-MAG-ENG) donnent une bonne illustration de cette convergence vers un modèle unique du « bon leader » dans la littérature sur le management comme dans la pratique des grands acteurs du conseil en RH. 2. http://laborsta.ilo.org/ ou http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home 3. Le regroupement « Cadres et professions intellectuelles supérieures » constitue d’ailleurs une catégorie de la nomenclature des Professions et Catégo- ries Socioprofessionnelles (PCS 2003).
  4. 4. © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Il conviendra donc de ne pas seulement regarder les résultats sous l’angle des « scores » et d’examiner pour chaque question si au-delà de cette différence de nota- tion, on observe des convergences (en examinant l’ordre des items, les qualités ou caractéristiques citées en pre- mier…) dans ces deux zones. Compte-tenu de ces différences systématiques, les résul- tats moyens sur le périmètre global de l’étude ne seront pas présentés dans le présent rapport, mais les résultats des deux zones ici définies : Amérique du Nord (États- Unis + Canada) vs. Europe (France, Italie, RU, Allemagne, Espagne, Suisse, Portugal, Suède, Danemark, Norvège, Finlande, Pays-Bas, Belgique). Une série de questions a été posée aux salariés autour des thèmes suivants : – Les critères de rectrutement et de promotion d’un manager. – Les qualités d’un bon manager. – Le niveau d’influence des managers. – La satisfaction des non managers à l’égard de leur manager. Le document s’articule autour de trois enseignements clés : • On observe l’émergence d’un modèle de manager « glo- bal4   », centré sur le leadership. Il se diffuse plus ou moins au sein des différentes catégories de salariés, ren- contre dans certains cas des résistances culturelles et reste assez décalé par rapport aux marges de manœuvre réelle des managers • Au quotidien, la confrontation entre les attentes des employeurs, celles des équipes et la pratique est à la source de trois tensions plus ou moins bien assimilées par les managers. • Quelle stratégie pour réduire ces tensions ? Trois pis- tes sont à explorer : ne pas négliger les basiques de la relation managériale sans qui elle ne peut bien fonction- ner, mettre en cohérence les moyens à disposition des managers avec les attentes de leurs équipes, prendre en compte les différences culturelles quand on cherche à faire évoluer les modes de management. 4. Le terme « global » recouvre plusieurs idées: − Il fait référence à un possible mouvement d’uniformisation /convergence des pratiques et représentations managériales − Il fait écho au mouvement de ‘globalisation’, de ‘mondialisation’ dépassant les frontières géographiques Il a déjà été utilisé dans ce sens dans d’autres publications : − Le manager global, comment piloter une équipe multiculturelle, Michel Moral, Dunod, 2004 : le manager global est une « nouvelle race de manager », fer de lance de ‘l’entreprise globale’ - une organisation structurée par type d’activité/ projet et non par pays -. Il doit ainsi tenir compte des différences culturelles dans sa pratique quotidienne : c’est un « leader moderne formé au management interculturel » − What’s a global manager? 1992 article for Harvard Business Review, HBS professor Christopher A. Bartlett : le manager global est multiple, l’auteur distingue 4 types : manager pays/zone (country manager), manager d’une activité/ expertise (business manager), manager opérationnel (functional manager), manager général (general manager, CEO) préambule 2
  5. 5. 3© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Sommaire I. Émergence d’un modèle : le « manager global » ? Des modes de recrutement qui font émerger un modèle « global » ? ___ p. 4 Un modèle qui s’impose progressivement dans les représentations ___ p. 8 II. Un modèle qui peine à s’imposer dans la pratique Des managers sans influence ? ___ p. 12 Des « basiques » pas toujours au rendez-vous ___ p. 15 III. Les managers : attitudes et réactions face aux tensions et mutations actuelles Trois sources de tensions pour les managers ___ p. 18 Des profils de managers plus ou moins soumis à ces tensions ___ p. 18 IV. Quelles stratégies de sortie ? Ne pas négliger les « basiques » ___ p. 25 Mettre en cohérence moyens et attentes ___ p. 26 Prendre en compte les différences culturelles ___ p. 26 V. L’exception française Une diffusion du modèle « global » via les modes de recrutement et de promotion ___ p. 27 Le « bon manager » : importance des « basiques » de la relation managériale ___ p. 27 Des managers jugés par leurs équipes comme défaillants, y compris sur les basiques ___ p. 27 Des managers qui se perçoivent eux-mêmes comme peu influents ___ p. 28 En conclusion : Des managers pris en porte à faux ? ___ p. 29 annexes
  6. 6. © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Des modes de recrutement qui font émerger un modèle■■ « global » ? Un socle commun de critères en matière de recrutement et de promotion Qu’ils se situent en Amérique du Nord ou en Europe, l’en- semble des salariés s’accorde à penser que le recrutement et la promotion d’un manager s’effectuent en priorité sur sa capacité à atteindre des objectifs (respectivement 77% et 71% des salariés interrogés pensent que cette apti- tude est importante) et sur sa connaissance technique du métier (important pour 75% des salariés nord-américains et 69% des salariés européens).On peut voir dans l’impor- tance donnée à la « capacité à atteindre des objectifs » la trace du déploiement du management par objectifs au cours des dernières décennies. Ces deux critères alliant performance et expertise consti- tuent les caractéristiques classiques ou traditionnelles attendues des non managers comme des managers. Viennent ensuite un ensemble de qualités telles l’adhésion aux valeurs de l’entreprise, la capacité d’entraînement / le leadership, la diplomatie, l’expérience et le niveau de diplôme qui sont globalement considérés comme des élé- ments importants en matière de recrutement et de pro- motion. Enfin, en Amérique du Nord comme en Europe, les salariés interrogés s’accordent sur le fait qu’avoir eu une expé- rience professionnelle à l’étranger, maîtriser une langue étrangère ou appartenir à une minorité ethnique / être une femmes sont des critères d’importance secondaires pour accéder à un poste de manager. I. Émergence d’un modèle : le « manager global » ? Salariés Amérique du nordSalariés Europe 0 La capacité à atteindre ses objectifs La connaissance technique de son métier L'adhésion aux valeurs, à la culture de l'entreprise La capacité d'entrainement, le leadership L'expérience, l'ancienneté au sein de l'entreprise La diplomatie, la souplesse Le niveau de diplôme Les relations, le carnet d'adresses Le diplôme d'une école ou d'une université de premier rang Le fait d'appartenir à une minorité ethnique ou d'être une femme Le fait d'avoir eu une expérience professionnelle à l'étranger La maîtrise d'une ou plusieurs langues étrangères 71 69 66 65 65 64 63 59 56 49 48 48 77 75 71 71 72 69 71 66 62 53 42 41 Lorsqu’il s’agit de recruter ou promouvoir des managers, quelle importance votre entreprise accorde-t-elle à chacune des caractéristiques suivantes ? Base : % sous-total important / tous salariés Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : En Amérique du Nord, 48% des salariés considèrent que le fait d’avoir eu une expérience professionnelle à l’étranger est un critère important pour recruter ou promouvoir un manager, contre 42% en Europe. 4
  7. 7. 5© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Des différences marquées entre les représentations des managers et des non managers Mettant en avant la connaissance technique et la capa- cité à atteindre ses objectifs comme critères premiers en termes de recrutement et de promotion d’un manager, les managers et les non managers partagent un socle com- mun de représentations de la fonction managériale. Cependant, les managers ont aujourd’hui une vision un peu plus large des compétences ou qualités requises pour être promu ou recruté comme manager. S’ils jugent indis- pensables de posséder les caractéristiques « classiques » ou « traditionnelles  » du socle commun déjà évoqué, ils soulignent aussi l’importance de critères, qui parais- sent plus en ligne avec ce que les entreprises affichent aujourd’hui comme points d’importance (personnalité, leadership, diplomatie, souplesse…). Ainsi, niveau de diplôme, adhésion aux valeurs, à la culture de l’entreprise, diplomatie, souplesse et surtout capacité d’entrainement, leadership sont des critères plus cités par les managers que par les non managers. Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : En Europe comme en Amérique du Nord, les « managers » estiment plus souvent que les « non managers » que la « capacité d’en- traînement, le leadership » est un critère important pour les entreprises quand il s’agit de recruter ou promouvoir des managers. Ainsi, sur cet item, on observe un différentiel entre les réponses des managers et des non managers de 16 points en Europe et 12 points en Amérique du Nord. Base : % sous-total important Europe Amérique du Nord Managers Non managers Ecart Managers Non managers Ecart Appartenir à une minorité ethnique ou être une femme 46 40 6 60 52 8 La maîtrise d’une ou plusieurs langues étrangères 57 47 10 53 47 6 Les relations, le carnet d’adresses 69 58 11 72 65 7 L’expérience, l’ancienneté au sein de l’entreprise 74 63 11 77 70 7 Avoir eu une expérience professionnelle à l’étranger 51 40 11 55 47 8 Le diplôme d’une école ou d’une univer- sité de 1er rang 66 54 12 68 60 8 La capacité à atteindre des objectifs 82 70 12 85 74 11 La connaissance technique de son métier 80 67 13 82 73 9 Le niveau de diplôme 75 62 13 77 67 10 L’adhésion aux valeurs, à la culture de l’entreprise 77 64 13 80 70 10 La diplomatie, la souplesse 77 63 14 80 68 12 La capacité d’entrainement, le leadership 76 60 16 80 68 12 Lorsqu’il s’agit de recruter ou promouvoir des managers, quelle importance votre entreprise accorde-t-elle à chacune des caractéristiques suivantes ? Ainsi, les managers se distinguent des non managers par leur vision d’un manager « leader », plus en ligne avec le discours actuel des entreprises / cabinets de conseil. Le manager-leader est doté d’une capacité d’entrainement, voire d’une forme de charisme remportant l’adhésion de ses équipes. Il est en d‘autres termes celui que l’on suit non celui à qui l’on « obéit » par respect pour un titre ou une position, incarnant de fait une forme de management dans laquelle les principes d’autorité et de hiérarchie sont fondés sur une autre légitimité. Sachant motiver et mobiliser ses collaborateurs, le manager- leader est aussi celui qui sait gérer les relations de gouver- nance au sein de l’entreprise. C’est à ce titre que les entreprises recherchent également en lui des qualités de type interrela- tionnelles comme la diplomatie ; un critère que les mana- gers européens et nord-américains estiment privilégié par les employeurs (jugé important respectivement à 77% et 80%). Dans des entreprises multinationales aux organisations de plus en plus complexes (matricielles notamment), la capacité à être influent, à être écouté devient en effet essentielle. I. Emergence d’un modèle : le « manager global » ?
  8. 8. 6 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Un rôle, mineur, du facteur culturel Parmi les managers, on note une forte homogénéité de réponses, quels que soit leurs pays, en Europe comme en Amérique du Nord. Ils font preuve d’un grand consensus sur les caractéristiques citées en premier : connaissance technique, capacité à atteindre ses objectifs, adhésion aux valeurs / à la culture d’entreprise, niveau de diplôme, capacité d’entraînement… Le facteur culturel ne joue donc que de façon mineure. La dispersion n’existe que sur les items globalement moins cités : • Un rôle plus important du diplôme en Italie. • Les relations, le carnet d’adresse qui semblent moins importants pour les français. • L’expérience internationale / la maîtrise de la langue étrangère qui sont avant tout citées par les pays les plus « ouverts » de notre groupe (Espagne, Allemagne, Italie, Finlande…) • Et le fait d’appartenir à une minorité ethnique ou le fait d’être une femme plus spécifique aux pays anglo-saxons. La dimension internationale du CV La dimension internationale des Curriculum Vitae est jugée plus importante dans des pays comme l’Allemagne, la Finlande, l’Italie, les Pays-Bas ou l’Espagne. Dans ces pays, les salariés estiment que le fait de parler plusieurs langues est un critère important lorsqu’il s’agit de recruter ou promouvoir un manager. En effet, ces économies sont fortement dépendantes des échanges internationaux : on parle d’économies ouvertes. Il s’en suit la nécessité pour un manager d’être à même de gérer sans difficultés des négociations internationales ou des équipes plurinationa- les. A l’opposé, en France ou en Angleterre, avoir un CV inter- national semble nettement moins crucial pour un mana- ger. Ainsi en France, la maîtrise d’une langue étrangère et le fait d’avoir exercé un emploi à l’étranger ne sont pas encore perçus comme des critères privilégiés en matière de recrutement ou de promotion de managers : 36% des salariés seulement estiment que ce premier cri- tère est important, et 31% portent un jugement similaire sur l’expérience internationale. On peut faire un constat semblable (et plus logique, l’anglais étant la langue des affaires), chez les salariés britanniques qui ne sont que 35% à considérer le fait de parler une ou plusieurs langues étrangères comme important pour devenir manager. A l’heure où les diplômes s’harmonisent au niveau euro- péen, où l’on engage les étudiants à partir étudier à l’étranger, on peut penser que ces différences vont s’ame- nuiser. I. Emergence d’un modèle : le « manager global » ? 61 59 50 55 51 48 53 43 49 48 45 58 47 47 49 50 47 60 Le fait d'avoir eu une expérience professionnelle à l'étrangerLa maîtrise d'une ou plusieurs langues étrangères Etats-Unis CanadaFinlande NorvègeDanemark SuèdePays-Bas EspagneItalieAllemagne Royaume- Uni France 50 55 59 48 48 49 49 47 47 47 37 35 31 36 34 35 45 43 39 58 53 51 50 61 Lorsqu’il s’agit de recruter ou promouvoir des managers, quelle importance votre entreprise accorde-t-elle à chacune des caractéristiques suivantes ? Base : % sous-total important / tous salariés Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : Aux États-Unis, 49% des salariés pensent que la maîtrise d’une langue étrangère est un critère important pour recruter ou pro- mouvoir un manager, contre 43% en Suède.
  9. 9. 7© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord I. Emergence d’un modèle : le « manager global » ? Le fait d’appartenir à une minorité Le fait d’appartenir à une minorité ethnique ou le fait d’être une femme sont eux aussi jugés différemment selon les pays. C’est aux Etats-Unis et au Canada que l’on atta- che le plus d’importance à ces critères (plus d’un salarié sur deux estime que c’est un critère important) quand à l’inverse en France, en Finlande ou en Norvège c’est de toute évidence un critère très secondaire. Les pays nord-américains ont en effet mis depuis long- temps la question de la diversité et de la lutte contre les discriminations au centre de leurs politiques de gestion des ressources humaines (via des politiques de quotas). Si ces questions prennent une importance accrue ces der- nières années en Europe, tous les pays n’ont pas encore pleinement intégré ces problématiques dans leurs politi- ques de recrutement et de promotion. Mais un mouvement existe en ce sens (plans diversité et politiques de quotas qui se multiplient) et cela laisse présager une uniformisa- tion des résultats dans les prochaines années. 30 46 49 44 47 41 41 46 56 36 32 50 Le fait d'a Etats-Unis Canada FinlandeNorvègeDanemark SuèdePays-Bas EspagneItalieAllemagne Royaume- Uni France Lorsqu’il s’agit de recruter ou promouvoir des managers, quelle importance votre entreprise accorde-t-elle au fait d’appartenir à une minorité ethnique ou d’être une femme ? Base : % sous-total important / tous salariés Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : En Finlande, 32% des salariés jugent que le fait d’appartenir à une minorité ou d’être une femme est un critère important pour recruter ou promouvoir un manager, contre 49% en Allemagne et 56% aux États-Unis.
  10. 10. 8 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Un modèle qui s’impose progressivement dans les■■ représentations Salariés Amérique du NordSalariés Europe La capacité à prendre des risques L'autorité La capacité à innover La capacité d'entraînement La disponibilité La connaissance technique de son métier L'assurance La franchise L'ouverture d'esprit La capacité à se remettre en question La capacité à faire confiance L'exemplarité La capacité à expliquer La capacité à décider L'écoute La capacité à tenir ses engagements Être juste et équitable Faire preuve de respect 45 60 58 58 57 56 55 56 53 51 55 54 53 52 50 52 48 46 40 45 43 43 43 41 40 40 40 39 39 38 37 37 36 36 32 29 Si vous pensez aux qualités que doit avoir un manager aujourd’hui dans une entreprise comme la vôtre, quelle importance accordez-vous à chacune des qualités suivantes… Base : % Très important / Tous salariés Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : En Amérique du Nord et en Europe, respectivement 40% et 29% des salariés interrogés considèrent qu’il est très important qu’un manager soit capable de prendre des risques. Quelles sont les qualités attendues de la part d’un mana- ger, tant parmi les managers que les non managers ? Existe-t-il des points communs, des différences ? Dans quelle mesure les managers sont-ils davantage imprégnés du « modèle global » précédemment décrit ? Ce modèle diffuse-t-il de façon uniforme parmi les managers des dif- férents pays ? Le « bon manager » : un socle commun de qualités attendues par les salariés Lorsqu’on les interroge sur les qualités d’un bon mana- ger, les salariés (managers ou non managers et quels que soient les pays de notre échantillon), mettent en avant les mêmes attributs. Sans eux, aucune relation de confiance ne peut s’établir entre le manager et son équipe : ce sont les « basiques » que tout manager se doit de maîtriser, les fondamentaux de la relation managériale : • Faire preuve de respect • Être juste et équitable • La capacité à tenir ses engagements • L’écoute • La capacité à décider • La capacité à expliquer • L’exemplarité A l’inverse, les salariés jugent moins importantes la « capacité à prendre des risques », « à innover », « à entraîner » – qualités qui seraient plus en ligne avec le modèle managérial « global » précédemment évoqué. I. Emergence d’un modèle : le « manager global » ?
  11. 11. 9© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : En Europe comme en Amérique du Nord, les managers estiment plus souvent que les non managers que la « capacité d’entraîne- ment » est une qualité très importante pour un manager Il existe donc un consensus en Europe et en Amérique du Nord, parmi les managers et les non managers sur le socle de qualités fondamentales attendues de la part d’un manager. Le manager « global » : un modèle plutôt « nord- américain » ? Au-delà de ces « basiques » partagés par les salariés d’Amérique du Nord et d’Europe, les salariés d’Amérique du Nord se montrent plus attachés que leurs homologues européens à trois points : « l’exemplarité », « l’ouverture d’esprit » et la « capacité d’entraînement ». Sur ces items, on observe des écarts marqués (16 points) entre les deux zones. • Exemplarité : 56% très important en Amérique du Nord vs. 40% en Europe • Ouverture d’esprit : 55% très important en Amérique du Nord vs. 39% en Europe • Capacité d’entraînement : 52% très important en Amé- rique du Nord vs. 36% en Europe Les salariés nord-américains accordent plus d’importance que les européens à la capacité des managers à entraîner, à être un « leader ». Cette caractéristique étant un point clé de la définition du manager « global », le manager global apparaît comme un modèle plutôt « américain ». Le manager « global » : un modèle présent avant tout chez les managers Si l’on examine à présent plus en détail les résultats, au- delà de la hiérarchie des qualités citées, en termes de diffé- rences entre managers et non managers, on observe que les représentations que les managers ont d’un « bon manager » sont davantage imprégnées du modèle « global ». On note peu de différences managers / non managers sur les qualités du « socle commun » précédemment évo- quées - un « consensus » existant sur les qualités basiques attendues d’un manager. A l’opposé, les écarts sont plus prononcés entre managers et non managers sur des items comme la capacité d’entraînement, la prise de risque ou encore la capacité à décider. Différentiel non managers vs. managers sur % très important Europe Amérique du Nord Managers Non managers Ecart Managers Non managers Ecart La connaissance technique de son métier 36 38 -2 48 53 -5 Est juste et équitable 44 45 -1 58 58 0 La capacité à tenir ses engagements 42 43 -1 60 57 3 La capacité à faire confiance 40 40 0 52 53 -1 L’écoute 43 43 0 58 57 1 La franchise 40 39 1 53 54 -1 Le respect 46 45 1 60 60 0 La capacité à innover 37 36 1 49 48 1 La disponibilité 38 37 1 49 51 -2 L’autorité 33 31 2 44 46 -2 L’exemplarité 42 40 2 57 56 1 L’assurance 40 38 2 54 53 1 L’ouverture d’esprit 41 39 2 56 54 2 La capacité à expliquer 43 40 3 56 55 1 La capacité à prendre des risques 31 28 3 42 39 3 La capacité à décider 47 43 4 58 56 2 La capacité à se remettre en question 43 39 4 53 51 2 La capacité d’entraînement 40 35 5 55 51 4 Si vous pensez aux qualités que doit avoir un manager aujourd’hui dans une entreprise comme la vôtre, quelle importance, accordez-vous à chacune des qualités suivantes… I. Emergence d’un modèle : le « manager global » ?
  12. 12. 10 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Ainsi, les non managers s’attachent davantage aux quali- tés « basiques » et finalement assez « traditionnelles » du « socle commun », quand elles sont nécessaires mais non suffisantes aux yeux des managers : un manager ne peut être ‘bon’ s’il n’est pas un « leader », un homme qui décide et prend des risques. Parmi les managers, des niveaux d’intégration du modèle « global » différents selon les pays Ce modèle diffuse donc plus fortement parmi les mana- gers, mais à des degrés variables selon les pays. Si la hié- rarchie des qualités attendues d’un «bon manager» est grosso modo comparable entre pays, l’intensité plus ou moins élevée des attentes se rapportant aux qualités pro- pres d’un manager «leader» reflète des niveaux d’intégra- tion du modèle « global » différents : • Une intégration moins forte dans les pays latins (Ita- lie, France, Espagne) encore peu sensibilisés au modèle « global ». • Que dans les pays anglo-saxons (Allemagne et UK). • Ou plus encore nord américain (Canada et USA) pour qui le processus d’intégration semble plus abouti. • Enfin, on note qu’on peut difficilement présenter la Scandinavie comme un groupe homogène : les Finlandais se rapprochant plus des latins que de leurs voisins sué- dois, norvégiens ou danois. 10 20 30 40 50 60 70 Lerespect Lacapacitéàtenirsesengagements Estjusteetéquitable Lacapacitéàdécider L’exemplarité L’écoute L’ouvertured’esprit Lacapacitéàexpliquer Lacapacitéd’entraînement Lacapacitéàfaireconfiance Lacapacitéàseremettreen questionLafranchiseL’assurance Lacapacitéàinnover Ladisponibilité Laconnaissancetechniquedeson métier LacapacitéàprendredesrisquesL’autorité France Finlande États-Unis Italie Royaume-Uni Canada Espagne Allemagne Suède Si vous pensez aux qualités que doit avoir un manager aujourd’hui dans une entreprise comme la vôtre, quelle importance, accordez-vous à chacune des qualités suivantes… Base : % Très important / Managers Source : Apec/Ipsos I. Emergence d’un modèle : le « manager global » ?
  13. 13. 11© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Au final, managers et non managers, quels que soient leurs pays, se représentent le « bon manager » comme un manager qui maîtrise ses « basiques » (respect, équité, confiance, écoute…). Toutefois, les managers, et plus encore les managers nord américains attendent aussi d’un « bon manager » qu’il soit un « leader » capable d’entraîner, de motiver ses équipes, de gérer la diversité de ses équipes (ouverture d’esprit, langues étrangères) et la « prise de décision » dans des situations complexes (diplomatie, souplesse). Ce sont là, les caractéristiques clés de ce que l’on a décrit comme le modèle du manager « global », un modèle centré sur une représentation du manager comme un « leader ». I. Emergence d’un modèle : le « manager global » ?
  14. 14. © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Les managers disposent-ils des marges de manœuvre et des leviers suffisants afin de se conformer au modèle émergent auquel ils adhèrent : le manager « global » centré sur le leadership ? Peuvent-ils facilement conci- lier leur modèle de croyances avec la réalité managé- riale? Comment évaluent-ils leur influence dans chacun des domaines clés du management ? Une influence limitée au-delà de l’animation et de l’organisation des équipes… Amenés à se prononcer sur l’influence qu’ils estiment avoir, les managers répondent de façon assez disparate selon les domaines d’action abordés. Ainsi, ils se retrouvent avant tout dans un rôle d’ « ani- mation » et d’organisation, citant en premier lieu la communication interne au sein des équipes, suivi de l’organisation du travail et de l’évaluation des compé- tences. Un peu plus d’un tiers des managers européens et la moitié des managers nord-américains déclarent avoir « beaucoup » d’influence dans ces trois champs d’action. Ils se sentent nettement moins influents sur les dimen- sions liées au « développement » et « l’engagement » des hommes, alors même que c’est aujourd’hui le rôle que leur confère le modèle managérial « global » et par voie de conséquence leurs entreprises. Les items « enga- gement », « recrutement » et « accès à la formation » enregistrent des scores oscillant entre 26 et 30% en Europe et avoisinant les 40% en Amérique du Nord. Or ce que les entreprises attendent d’un manager, au-delà de l’atteinte des objectifs5 , c’est qu’il sache certes ani- mer et gérer ses équipes mais surtout qu’il réussisse à les entraîner, les mobiliser, les former et les accompagner tout au long de leurs parcours au sein de l’entreprise. Enfin les managers interrogés déclarent avoir une influence encore plus limitée sur la rétribution et la pro- motion, et cela aussi bien en Amérique du Nord qu’en Europe. S’agit-il là d’une sous-évaluation de leur poids réel ? Ou bien est-ce un aveu de faiblesse symptomati- que de l’évolution de leur rôle, dans des organisations où les décisions et les responsabilités sont de plus en plus diluées entre de multiples acteurs ? Quoi qu’il en soit, et même s’ils n’en sont pas – de loin – les uniques leviers, rétribution et promotion sont deux ingrédients stratégiques pour engager les équipes. Aujourd’hui, même si tous les managers tendent à adhé- rer au modèle « global », ils concilient donc difficile- ment cet idéal avec leur pratique quotidienne, du fait des moyens assez restreints qui leurs sont conférés pour tendre vers ce modèle. En effet, confrontés à la réalité, les managers déclarent ne pas disposer de toute la lati- tude nécessaire, du poids suffisant dans les décisions qui concernent leurs équipes. C’est là une première limite du modèle de manager « global », mais aussi une source de tension chez les managers, contraints de faire le grand écart entre leurs représentations et la réalité. II. Un modèle qui peine à s’imposer dans la pratique Des managers sans influence ?■■ Europe NA La communication interne au sein de vos équipes L'organisation du travail de vos équipes L'évaluation des compétences de vos collaborateurs L'engagement de vos collaborateurs Le recrutement de vos collaborateurs L'accès à la formation de vos collaborateurs La promotion de vos collaborateurs La rémunération de vos collaborateurs 38 50 36 47 34 47 30 39 39 39 27 26 21 28 2317 En tant que manager, comment évaluez-vous votre influence dans chacun des domaines suivants ? Base : % beaucoup / managers 5. Comme on l’a vu plus haut : I/a/i Source : Apec/Ipsos 12
  15. 15. 13© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord …Quel que soit le niveau dans l’entreprise Les dirigeants / cadres supérieurs (« seniors managers ») et les autres managers (« cadres / ingénieurs ») par- tagent le sentiment de disposer d’une influence limi- tée, en particulier sur la promotion et la rétribution. La hiérarchie en pyramide inversée observée précédemment (influence forte dans l’animation et l’organisation de l’équipe, moins importante sur le développement et l’en- gagement, très limitée sur la promotion et la rétribution) est valable quel que soit le niveau dans l’entreprise. En termes de niveau d’influence, on observe très peu d’écarts parmi les managers, sur la communication interne, l’organisation du travail et l’évaluation des com- pétences des collaborateurs, qui font partie des fonda- mentaux que doivent assurer les managers, tout niveau confondu. Les seuls points de différence sont la rémunération, qui demeure une prérogative plutôt plus prégnante chez les dirigeants et cadres supérieurs et dans une moindre mesure, le recrutement et la promotion (écarts de res- pectivement 13, 9 et 8 points en Amérique du Nord et 9, 7 et 8 points en Europe). Sur ces trois missions, en effet, ils déclarent avoir plus d’influence que les autres managers (« cadres / ingénieurs »). La tension entre le modèle et la réalité est donc un peu plus forte chez les « cadres / ingénieurs » que chez les dirigeants et cadres supérieurs, ces derniers déclarant avoir davantage de marges de manœuvre pour s’assurer l’engagement de leurs équipes et ainsi se conformer au modèle « global ». Des particularismes locaux ? Globalement, quelle que soit la zone géographique, les dirigeants et cadres supérieurs déclarent avoir plus d’in- fluence sur les leviers de l’engagement que les « cadres / ingénieurs », ces derniers se décrivant avant tout comme des « animateurs ». Néanmoins, on observe quelques spécificités locales au sein de chaque catégorie de managers. Les dirigeants et cadres supérieurs disposent d’une influence à géométrie variable selon les pays : ainsi, des marges de manœuvre existent sur la rémunération et la promotion pour les « seniors managers » en Suède et en Amérique du Nord mais sont minimes en France, en Finlande ou en Espagne (plus de 30% estiment avoir « beaucoup » d’influence dans ces domaines en Suède et aux États-Unis contre moins de 20% en France, Finlande et en Espagne). De même, les perceptions des « cadres / ingénieurs » sont contrastées, avec des niveaux d’influence différents localement : faibles dans les pays latins et en Finlande, intermédiaires chez les « anglo-saxons » et particulière- ment importants en Amérique du Nord et en Suède. Là encore, les résultats scandinaves sont très dispersés, en dépit de la proximité géographique et culturelle des pays qui constituent cette zone. Certains traits culturels émergent donc lorsque l’on regarde les résultats plus en détail. Les managers nord- américains et suédois estiment a priori disposer de plus de cartes en main que dans les autres pays pour se conformer au modèle « global ». A l’inverse, les managers latins et finlandais semblent relativement plus démunis face à ce défi. II. Un modèle qui peine à s’imposer dans la pratique
  16. 16. 14 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord II. Un modèle qui peine à s’imposer dans la pratique 10 0 20 30 40 50 60 70 Lacommunication interne au sein devoséquipes L’organisation du travaildevoséquipes France Finlande États-Unis Italie Royaume-Uni Canada Espagne Allemagne Suède L’évaluation descompétencesdevoscollaborateurs L’engagementdevoscollaborateurs Lerecrutementdevoscollaborateurs L’accèsàlaformation devoscollaborateurs Lapromotion devoscollaborateurs Larémunération devoscollaborateurs En tant que manager, comment évaluez-vous votre influence dans chacun des domaines suivants ? Base : % beaucoup / Dirigeants - Cadres supérieurs Source : Apec/Ipsos
  17. 17. 15© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Comment concilier ce modèle, fondé sur des qualités d’entraînement, d’engagement et de leadership, valorisé par les managers eux-mêmes et leurs entreprises, avec les attentes des collaborateurs ? Quelles sont les atten- tes des équipes à l’égard du manager idéal ? Quel regard portent-ils sur les pratiques managériales ? Des attentes fortes sur les « basiques » Les collaborateurs sont majoritairement en attente d’un manager « classique ». Ils jugent avant tout importantes des qualités « basiques», qui sont au fondement de la relation managériale : respect, être juste et équitable, tenir ses engagements, l’écoute, la capacité à décider, la capacité à expliquer, l’exemplarité, la capacité à faire confiance… Ils exigent avant tout de leurs responsables directs une conduite respectueuse et exemplaire, une capacité d’empathie et de mise en confiance. Aux yeux des managés, un certain nombre de fonda- mentaux doivent être assurés avant de se concentrer sur des qualités jugées plus « périphériques », considérées II. Un modèle qui peine à s’imposer dans la pratique Des « basiques » pas toujours au rendez-vous■■ 10 0 20 30 40 50 60 70 Lacommunication interne au sein devoséquipes L’organisation du travaildevoséquipes France Finlande États-Unis Italie Royaume-Uni Canada Espagne Allemagne Suède L’évaluation descompétencesdevoscollaborateurs L’engagementdevoscollaborateurs Lerecrutementdevoscollaborateurs L’accèsàlaformation devoscollaborateurs Lapromotion devoscollaborateurs Larémunération devoscollaborateurs En tant que manager, comment évaluez-vous votre influence dans chacun des domaines suivants ? Base : % beaucoup / Cadres, ingénieurs encadrants Source : Apec/Ipsos
  18. 18. 16 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord comme des « bonus », en sus des « basiques » qui doi- vent être préalablement assurés. Le modèle de manager « global » qui valorise innovation, leadership et entraî- nement ne s’érige pas en opposition avec les attentes des équipes, focalisées sur les « basiques », il va plus loin dans la vision de ce que doit être un manager. Les managers ne peuvent en aucun cas négliger les basiques pour tendre vers le modèle. Si un consensus existe chez les non managers sur l’im- portance d’assurer a minima ce « socle commun », dans la pratique, quand il s’agit d’évaluer les managers sur ces qualités, les perceptions sont beaucoup plus hété- rogènes. Certains collaborateurs estiment que celles-ci ne sont pas toujours remplies avec succès, pointant du doigt la défaillance de leur management. Une défaillance plus ou moins marquée des managers selon la zone ou le pays. Les collaborateurs sont assez inégalement satisfaits de leur manager sur les dits « basiques ». Le premier contraste est celui qui oppose Amérique du Nord et Europe. Interrogés sur les pratiques managériales, les non mana- gers nord américains se disent globalement plus satisfaits à l’égard de leurs responsables directs que les européens, et ce, sur l’ensemble des items, y compris ceux qui constituent les « basiques » de la relation managériale. On n’observe aucun score inférieur à 72% de réponses favorables en Amérique du Nord tandis que seulement quatre items dépassent les 70% en Europe (« le travail en équipe », « la disponibilité », « la capacité à tenir ses engagements » et « la capacité à déléguer »). Les écarts entre les deux zones géographiques sont par- ticulièrement prononcées sur certains items, qui sont à la fois des pré-requis « basiques » (exemplarité et travail en équipe), et des qualités plus en ligne avec le modèle (capacité à motiver et aide à utiliser pleinement son potentiel avec 8 points d’écart). Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : les non managers européens notent systématiquement plus sévèrement leurs responsables directs que les non managers nord américains. Ainsi les non managers européens donnent une note de 8 points inférieurs à celles des non managers nord américains sur l’item «montre l’exemple». Différentiel Europe vs Amérique du nord sur % d’accord Non managers Amérique du Nord Non managers Europe Ecart Sait déléguer 74 70 -4 Est disponible quand on a besoin de lui 77 72 -5 Tient ses engagements 76 71 -5 Vous inspire confiance 74 69 -5 Fixe des objectifs ambitieux et réalistes à l'équipe 75 68 -6 Développe les compétences des membres de son équipe 72 66 -6 Communique bien avec son équipe 76 69 -7 Est juste et équitable 76 69 -7 Prend les bonnes décisions dans les situations difficiles 75 68 -7 Organise efficacement le travail de son équipe 74 67 -7 Associe ses collaborateurs aux réussites 73 66 -7 Encourage le travail en équipe 78 70 -8 Montre l’exemple 75 67 -8 Vous motive pour améliorer votre performance 74 66 -8 Vous aide à utiliser pleinement votre potentiel 74 66 -8 Veuillez indiquer si vous êtes d’accord avec chacune des affirmations suivantes ? Votre responsable direct… II. Un modèle qui peine à s’imposer dans la pratique
  19. 19. 17© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Au sein des pays, les disparités sont importantes : les équipes soulignent la défaillance plus ou moins marquée du management. D’un côté, se trouvent les pays qui enregistrent de hauts niveaux de satisfaction, dans les- quels les responsables directs sont très bien perçus par leurs équipes. De l’autre, les pays qui se caractérisent par une moindre satisfaction sur les pratiques managériales. Là deux situations sont possibles, soit leur satisfaction reste convenable sur les basiques, soit elle est partout en retrait, y compris sur les basiques. Afin de résumer cette situation, nous avons réalisé une analyse en composante principale sur les questions d’évaluation par les non managers des pratiques mana- gériales. Elle consiste à résumer l’information disponible via ces 15 questions, très corrélées entre elles, par des variables indépendantes les unes des autres (donc « non corrélées ») nommées « composantes principales ». Ces composantes principales permettent de définir les axes du graphique. Le premier axe (axe horizontal) qui ressort de cette analyse, axe qui résume le mieux l’information des 15 questions, positionne les pays selon le niveau global de satisfaction des Non Managers. Ainsi, les pays les plus à gauche sont les pays où les non managers sont les moins satisfaits de leurs responsables directs, quant à l’inverse, ceux de droite sont les plus satisfaits. Comme dans l’idéal d’un manager ‘global’, l’ensemble des qualités doivent être satisfaites, à la fois les « basi- ques » et les « plus », les États-Unis, le Canada, la Nor- vège, les Pays-Bas et la Suisse apparaissent comme étant les pays les plus proches du modèle ‘global’ en pratique. A l’inverse, la France, l’Italie et la Finlande apparaissent très décrochés. Le second axe, l’axe vertical distingue la nature des qua- lités des managers (« incontournables » vs. « plus »). Au final, trois catégories de non managers se dégagent : – les Nord-Américains, Néerlandais, Norvégiens, Suis- ses ou Portugais, qui évaluent très positivement leurs managers sur l’ensemble des composantes de la relation managériale ; – les Belges, Allemands, Danois mais aussi Suédois, Espa- gnols et Anglais, qui portent un regard un peu plus cri- tique mais qui s’accordent pour souligner la bonne tenue de leur management sur les basiques de la relation ; – les Français, Italiens et Finlandais, qui se montrent plus particulièrement critiques, 1/3 d’entre eux jugeant leurs managers défaillants sur les basiques (sur la tota- lité des items en France, sur la plupart d’entre eux en Finlande et en Italie -à l’exception de « est disponible » et « sait déléguer »). France 1 : Est disponible – 2 : Communique bien – 3 : Développe les compétences – 4 : Montre l’exemple – 5 : Organise le travail 6 : Encourage le travail en équipe – 7 : Sait déléguer – 8 : Fixe des objectifs ambitieux et réalistes – 9 : Associe aux réussites 10 : Vous motive – 11 : Tient ses engagements – 12 : Est juste et équitable – 13 : Prend les bonnes décisions 14 : Vous inspire confiance – 15 : Vous aide à utiliser pleinement votre potentiel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Finlande États-Unis Italie Royaume-Uni Canada Espagne Allemagne Belgique Pays-Bas Suisse Danemark Portugal Norvège Suède Veuillez indiquer si vous êtes d’accord avec chacune des affirmations suivantes ? Votre responsable direct… Base : ACP / Non Managers Source : Apec/Ipsos II. Un modèle qui peine à s’imposer dans la pratique
  20. 20. © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord On a décrit en première partie l’influence croissante d’une représentation du manager comme « leader » en Améri- que du Nord et chez les managers européens. On a vu ensuite dans la deuxième partie que ces représentations n’étaient pas toujours en harmonie avec la réalité des pratiques managériales ou des attentes des équipes. Cette discordance entre représentations et réalité du terrain peut dans certains cas mettre les managers dans une position difficile. Ils se trouvent alors contraints de gérer des tensions contradictoires. On peut lister trois sources de tension possibles. Le décalage entre les qualités attendues par les équipes et le modèle promu par l’employeur Quand on interroge les managers sur les critères valori- sés par leurs entreprises pour recruter ou promouvoir les managers, un consensus apparaît sur un profil de leader, qui entraîne, est diplomate, dispose d’un réseau. En ligne avec le modèle qu’ils jugent promu par l’en- treprise, les managers décrivent un manager idéal qui entraîne, responsabilise, engage… Mais ce modèle managérial n’est pas encore celui décrit par les non-managers même s’il commence à diffuser dans certains pays (principalement ceux d’Amérique du Nord). Les non-managers conservent une vision assez « traditionnelle » de ce qu’est un bon manager. Elle s’ap- puie essentiellement sur des « basiques » de la rela- tion managériale : respect, écoute, disponibilité, équité, capacité à expliquer, à tenir ses engagements, connais- sance technique du métier, ancienneté ou expérience dans l’entreprise. Tension 1 : Les managers doivent donc répondre à des attentes différentes – mais pas forcément contradictoi- res : être des managers « leader » capables d’atteindre leurs objectifs, des managers « globaux » aux yeux de leurs employeurs, mais aussi, des managers respectueux et à l’écoute pour ses équipes. C’est parfois un exercice compliqué dans un contexte de distance accrue vis-à- vis de l’entreprise et de complexification des organisa- tions : s’ils ne trouvent pas l’équilibre adéquat, le bon positionnement, ils peuvent se trouver en difficulté pour concilier ces deux attentes. Comment résolvent-ils cette question ? Le décalage entre les attentes que les managers perçoivent à leur égard et la latitude d’action qu’ils déclarent avoir Aujourd’hui, si les managers ont bien assimilé le type de comportement attendu de leur part, ils estiment glo- balement n’avoir pas toujours tous les moyens de s’y conformer dans la pratique. Ils indiquent notamment avoir peu d’influence sur certains des leviers de l’enga- gement : rémunération, promotion, formation. Tension 2 : Comment les managers réussissent-ils (ou non) à gérer cette tension entre l’adhésion à un modèle où le leadership et la capacité d’entraînement prévalent et la réalité où ils n’ont pas toujours tous les leviers de l’engagement de leurs collaborateurs ? La défaillance plus ou moins importante des managers sur les basiques On a enfin souligné des défaillances plus ou moins mar- quées selon les pays sur les pratiques managériales : les non managers évaluent plus ou moins bien leurs supé- rieurs hiérarchiques. Ces défaillances existent aussi dans certains pays sur les basiques mêmes de la relation. Tension 3 : La tension n’est plus alors seulement entre deux représentations, les managers devant concilier la vision de leurs équipes et celle de l’entreprise (tension 1) mais cela devient un problème plus lourd, les non managers ne se positionnant plus ici sur des représenta- tions mais sur une pratique qu’ils jugent défaillante. Les fondamentaux mêmes de la relation entre le manager et son équipe sont alors ébranlés. Comment gérer cette situation ? III. Les managers : attitudes et réactions face aux tensions et mutations actuelles Trois sources de tensions pour les managers■■ Des profils de managers plus ou moins soumis à ces■■ tensions Sur ces trois tensions : Y-a-t-il des pays, des secteurs ou des fonctions de management où ce décalage est moins / plus prégnant ? Quelles sont les situations de manage- ment où la conciliation se fait le mieux ? Pour répondre à ces différentes questions, nous avons cherché à identifier des profils de managers. Pour cela une typologie (appelée communément classification ou seg- mentation) a été bâtie : elle segmente la population des Managers en groupes homogènes d’individus du point de vue de leurs réponses aux questions suivantes : 18
  21. 21. 19© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord - Représentations des entreprises : Lorsqu’il s’agit de recruter ou de promouvoir des managers, quelle importance votre entreprise accorde-t-elle selon vous à chacune des caractéristiques suivantes… ? (échelle d’importance pour chaque item) - Représentations des managers : Si vous pensez aux qualités que doit avoir un manager aujourd’hui dans une entreprise comme la vôtre, quelle importance accordez- vous à chacune des qualités suivantes… ? (échelle d’im- portance pour chaque item) - Influence des managers : En tant que manager, comment évaluez-vous votre influence dans chacun des domaines suivants… ? (échelle d’importance pour chaque item) - Perception par les managers de leur hiérarchie : Vous diriez que votre responsable direct est… ? (échelle d’ac- cord pour chaque item). / Si vous deviez évaluer la qua- lité du management, quelle note, sur une échelle de 1 à 10, attribueriez-vous…(note de 1 à 10). La segmentation est faite de telle sorte que deux indi- vidus d’un même groupe se ressemblent le plus possible et deux individus de groupes distincts diffèrent le plus possible. Cinq profils de managers ressortent de cette analyse. Selon leur profil, les managers se révèlent plus ou moins pris dans les tensions précédemment décrites. Plusieurs premiers constats sont tirés de cette typolo- gie : - Les managers « Leaders », les managers « Animateurs » et les managers « Influents » réussissent à trouver un équilibre et à ne pas souffrir des tensions précédemment mises en évidence. - A l’opposé, les managers « Décalés » sont ceux qui sont aujourd’hui placés face aux attentes les plus contradic- toires, aux tensions les plus fortes. - Enfin les « Détachés » apparaissent très éloignés des autres, hors du système en place. Ils sont des « outsi- ders » tant ils apparaissent comme déviants du modèle « global »6 . Un des enseignements de cette typologie est que ces profils ne sont pas réductibles à un ou plusieurs pays. Les cinq types de managers sont présents dans l’ensem- ble des pays de notre échantillon. Le facteur culturel ou géographique, même s’il n’est pas nul (certains pays pré- sentent ainsi une sur-représentation de l’une ou l’autre des classes), n’est pas prédominant. Vécu au sein de l’entreprise : Niveau de confiance dans leur management Représentationsdumanageridéal: Importanceaccordéeauxqualités demanagementmentionnées 23,2 % 12 % 25,8 % 19,2 % 19,6 %Décalés Influents Animateurs Leaders Détachés 6. On parle ici d’outsiders au sens de Howard Becker : BECKER Howard (1985), Outsiders. Etudes de sociologie de la déviance, Paris, Métailié, trad. fr. 1985 (1ère éd. 1963) Un outsider y désigne un individu supposé avoir transgressé une norme, et donc considéré comme étranger au groupe social dans lequel cette norme est véhiculée. Si l’on définit la proximité avec le modèle ‘global’ comme la norme, le profil ‘détaché’ rassemble bien des « outsiders » dans la mesure où ils n’accordent d’importance à aucun des items proposés et se sentent dépourvus d’influence. Source : Apec/Ipsos III. Les managers : attitudes et réactions face aux tensions et mutations actuelles
  22. 22. 20 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Le secteur de l’entreprise ou de l’organisation qui emploie les managers, leur âge ou leur fonction sont aussi impor- tants que le pays, voire plus importants, pour définir les cinq profils. - Les «leaders» sont eux plus présents dans l’industrie, le consulting / audit, les secteurs informatique / NTIC et parmi les managers les plus jeunes. - Les «animateurs» se trouvent sur-représentés au sein du secteur du commerce et de la grande distribution et dans les collectivités locales. - Les «influents» sont sur-représentés au sein des fonc- tions « informatique » et « R&D », dans des organisations matricielles, plutôt dans les secteurs du consulting, des télécommunications ou dans certains secteurs industriels (pétrole, automobile). - Les «détachés» sont sur-représentés dans les secteurs de la construction et dans des fonctions en centre d’ap- pels mais aussi parmi les populations les plus jeunes. - Enfin, les «décalés» sont plus présents dans la fonction publique (ce profil rassemble 31,4% des managers de la fonction publique), au sein des service-clients, dans des fonctions RH ou parmi les plus âgés des managers. III. Les managers : attitudes et réactions face aux tensions et mutations actuelles « Leaders » « Animateurs » « Influents » « Détachés » « Décalés » Ensemble Managers 19,6% 19,2% 25,8% 12,0% 23,2% France 11,6% 19,4% 27,6% 12,1% 29,3% Allemagne 25,2% 13,8% 26,9% 16,6% 17,6% Royaume-Uni 17,8% 25,9% 17,6% 10,1% 28,6% Italie 22,3% 5,9% 30,3% 19,1% 22,3% Espagne 18,9% 8,4% 38,7% 17,2% 16,8% Pays-Bas 9,5% 9,5% 55,3% 12,1% 13,6% Belgique 9,4% 15,9% 37,1% 10,2% 27,3% Suède 22,8% 21,1% 22,8% 8,9% 24,4% Danemark 24,7% 18,2% 28,6% 11,7% 16,9% Finlande 23,0% 12,8% 37,4% 4,3% 22,5% Norvège 16,0% 17,3% 30,9% 11,1% 24,7% Portugal 27,9% 17,0% 21,1% 8,2% 25,9% Suisse 19,2% 21,9% 35,6% 11,0% 12,3% Etats-Unis 28,9% 18,8% 15,7% 18,1% 18,4% Canada 19,0% 29,2% 22,1% 5,5% 24,3% Classes de la typologie croisées par les pays Source : Apec/Ipsos
  23. 23. 21© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord III. Les managers : attitudes et réactions face aux tensions et mutations actuelles « Leaders » « Animateurs » « Influents » « Détachés » « Décalés » Ensemble Managers 19,6% 19,2% 25,8% 12,0% 23,2% Salarié…           D’une entreprise privée non côtée 22,9% 19,3% 24,5% 12,2% 21,1% D’une entreprise privée côtée en bourse 20,9% 18,0% 28,6% 13,3% 19,1% De l’Etat 13,2% 14,7% 29,6% 11,1% 31,4% D’une collectivité locale 12,9% 27,1% 19,7% 8,9% 31,4% D’une entreprise publique/ nationalisée 17,4% 19,7% 25,8% 12,3% 24,8% Secteur d'activité           Bâtiment / Travaux publics 22,7% 10,8% 24,5% 20,5% 21,6% Industrie automobile 23,1% 11,1% 34,3% 15,7% 15,7% Industrie agro-alimentaire 27,3% 11,6% 23,1% 14,0% 24,0% Industrie pharmaceutique 26,8% 10,3% 25,8% 18,6% 18,6% Industrie pétrolière et chimique 24,7% 10,3% 37,1% 10,3% 17,5% Industrie des biens de consommation 27,2% 16,6% 28,5% 13,9% 13,9% Transports (hors aérien) 17,6% 17,0% 24,2% 14,4% 26,8% Télécommunications 22,7% 10,9% 35,2% 10,9% 20,3% Commerce de détail 18,5% 31,4% 20,1% 9,7% 20,3% Grande distribution 17,3% 33,7% 16,3% 14,4% 18,3% Banque / Services financiers 23,2% 20,1% 28,4% 10,1% 18,3% Assurance 24,3% 20,9% 25,2% 13,9% 15,7% Consulting/ Audit 33,3% 9,0% 32,1% 17,9% 7,7% Informatique/NTIC 25,2% 7,4% 30,9% 17,0% 19,6% Hôtellerie / Restauration 22,9% 21,8% 17,3% 10,6% 27,4% Tourisme/ Loisirs 17,6% 27,0% 25,7% 5,4% 24,3% Education 11,6% 14,4% 26,9% 8,4% 38,8% Santé / Action sociale 16,7% 24,3% 22,8% 10,5% 25,7% Administration publique 12,6% 23,0% 24,0% 10,4% 30,0% Classes de la typologie croisées par type d’employeur et par secteur d’activité Source : Apec/Ipsos
  24. 24. 22 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord III. Les managers : attitudes et réactions face aux tensions et mutations actuelles « Leaders » « Animateurs » « Influents » « Détachés » « Décalés » Ensemble Managers 19,6% 19,2% 25,8% 12,0% 23,2% Type d'organisation           Verticale 20,5% 21,3% 24,3% 11,9% 22,0% Par zones géographiques 20,8% 16,5% 27,1% 14,0% 21,5% Matricielle 20,8% 17,6% 28,8% 10,6% 22,3% Fonction           Commercial / Vente 22,7% 20,1% 22,9% 10,8% 23,5% Service-clients 18,9% 20,3% 21,9% 11,1% 27,8% Centres d'appels 14,9% 31,0% 10,3% 20,7% 23,0% Production / Fabrication 18,1% 13,5% 30,8% 16,3% 21,2% Services connexes à la production 17,7% 21,4% 26,5% 9,8% 24,6% Comptabilité / Finance 21,4% 20,2% 26,1% 14,3% 18,0% Administration / Gestion 20,5% 21,9% 24,6% 10,9% 22,1% Informatique 18,3% 13,5% 35,1% 15,1% 18,0% RH 20,9% 19,7% 19,4% 13,6% 26,4% R&D 21,5% 10,6% 36,0% 9,6% 22,2% Age           Moins de 25 ans 18,4% 17,5% 21,9% 25,4% 16,7% De 25 à 29 ans 27,0% 16,7% 23,2% 17,9% 15,2% De 30 à 34 ans 20,2% 20,7% 28,8% 14,0% 16,2% De 35 à 39 ans 16,4% 19,5% 29,0% 12,8% 22,3% De 40 à 44 ans 17,5% 18,6% 27,7% 10,9% 25,3% De 45 à 49 ans 19,0% 18,7% 27,0% 10,5% 24,9% De 50 à 54 ans 20,8% 19,4% 24,3% 10,3% 25,2% 55 ans et plus 20,6% 20,1% 21,3% 9,4% 28,6% Classes de la typologie croisées par type d’organisation, de fonction et par tranches d’âge Source : Apec/Ipsos
  25. 25. 23© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Les « Leaders » : en ligne avec le modèle « global » Les managers de la classe « Leaders » présentent le profil le plus en ligne avec celui du manager « global » pré- cédemment décrit. Ils sont, ainsi qu’on la dit plus haut, préservés des tensions. Leurs représentations du rôle de manager et celles de leurs entreprises sont similaires. Ils travaillent, sont recrutés et promus dans des entreprises où sont valo- risées avant tout les caractéristiques d’un manager leader : la capacité d’entraînement / au leadership, la diplomatie / la souplesse, la capacité à atteindre des objectifs, l’adhésion aux valeurs et à la culture d’entre- prise. Ils adhèrent eux-mêmes au modèle du manager « global » déclarant plus souvent que la moyenne que les qualités suivantes sont importantes : capacité à prendre des risques, capacité à innover, disponibilité, assurance, autorité… Ils ont par ailleurs l’influence requise pour être en pra- tique au plus près de cet idéal du manager « global ». Ils peuvent user des leviers suivants : les formations, les promotions, la rémunération pour s’assurer l’engagement des collaborateurs. Si l’on s’intéresse ensuite à leur positionnement par rap- port à leur entreprise ou à leur travail, ils sont carac- térisés par un vécu au sein de l’entreprise très positif. Ainsi, ils sont alignés par rapport aux orientations et aux attentes de leur entreprise et impliqués : • Ils adhèrent aux orientations, objectifs et valeurs de leur entreprise, jugent ses modes de fonctionnement efficaces et ont une relation de confiance avec leur hié- rarchie. • Ils se sentent reconnus et valorisés, ont des perspecti- ves claires d’évolution, se sentent impliqués et heureux dans leur travail. Les « animateurs » évoluent dans des conditions qui les exposent peu au modèle « global » La classe des « Animateurs » rassemble des managers qui, s’ils ne correspondent pas au manager « global », se trouvent toutefois plutôt épargnés par les tensions décrites précédemment. Les qualités les plus importantes pour eux sont des qua- lités dites « basiques » : capacité à décider, exemplarité, respect, capacité à expliquer, juste et équitable, assu- rance, écoute… Alors que cette conception du manager aurait pu s’oppo- ser à celle de leurs employeurs, ce n’est pas le cas : ils travaillent dans des secteurs ou des types d’entreprise (commerce, grande distribution, collectivités locales) qui attendent essentiellement d’eux qu’ils atteignent leurs objectifs et s’assurent que leurs équipes y par- viennent. Il ne s’agit pas pour eux d’être des managers « globaux ». Pour parvenir à atteindre leurs objectifs, ils ont les moyens d’assurer une bonne organisation du travail dans leurs équipes, d’être des « Animateurs » efficaces et performants (communication interne, évaluation des compétences). Dans ces conditions, pratique et représentations s’avè- rent compatibles. Les « Animateurs », peu touchés par l’émergence d’un nouveau modèle, ne sont pas mis en tension et n’ont pas à évoluer, à changer leur mode de management pour s’adapter. Leur vécu au sein de l’entreprise est de ce fait plutôt positif : bon niveau d’adhésion aux orientations et objectifs, fort sentiment d’appartenance, haut niveau d’implication et de satisfaction. Les « influents » ou comment être un manager « global » sans le savoir Les « Influents » sont des managers de petites équipes d’experts (R&D, informatique…) dans des entreprises matricielles. Ainsi, ils n’ont pas à entraîner, motiver, convaincre de grosses équipes mais moins de 5 personnes. Dans ces conditions, ils n’adhèrent pas au modèle du manager « global » jugeant que les qualités suivantes n’ont que peu d’importance : capacité à entraîner / leadership, capacité à se remettre en question, exemplarité, respect des autres, capacité à expliquer, juste et équitable Même si leur entreprise est plus en phase avec le modèle émergent (on attend aussi d’un manager qu’il entraîne), leur attente à l’égard de ces managers « Influents » n’est pas qu’ils soient des grands leaders. Compte-tenu de la spécialisation et de la technicité de leurs équipes, ils doivent avant tout être « internationaux » (nécessité de maîtriser des langues étrangères, d’une expérience à l’étranger…) et diplômés. Il n’y a donc pas de tension forte entre les représenta- tions des entreprises et celles des ‘influents’. De plus, comme leur nom l’indique, loin d’être des mana- gers sans influence, ils ont des marges de manœuvre importantes pour reconnaître leurs équipes (promo- tion, rémunération). En effet, d’une certaine façon, leur positionnement dans une « niche » ou sur un créneau « d’expertise » dans leur entreprise leur confère toute la latitude nécessaire pour gérer et manager les équipes de façon autonome et responsable (outils de rémunération etc…) Au final, assez bien reconnus, plutôt satisfaits et impli- qués, ce qu’ils vivent aujourd’hui dans l’entreprise cor- respond assez bien à ce qu’ils en attendaient quand ils y sont arrivés. Les « détachés » ou comment s’extraire (plus ou moins volontairement) du modèle Ainsi qu’on l’a déjà esquissé plus haut, cette classe de managers « Détachés » rassemblent des managers qui sont comme « en dehors » de l’entreprise : Ils déclarent avoir peu d’influence sur l’organisation ou III. Les managers : attitudes et réactions face aux tensions et mutations actuelles
  26. 26. 24 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord le devenir de leurs équipes. Mais ce manque d’influence n’est pas en opposition avec ce que leur entreprise attendrait d’eux. Ils jugent en effet que celle-ci ne donne que peu d’importance aux caractéristiques suivantes quand il s’agit de promouvoir ou recruter : capacité à atteindre les objectifs, capacité à entraîner / leadership, adhésion à la culture et aux valeurs d’entreprise, connaissance technique du métier, la diplomatie / la souplesse. Le niveau d’attente de l’en- treprise est donc faible. Enfin, eux-mêmes jugent comme peu importantes toutes les qualités proposées pour décrire un bon manager. On ne peut donc pas parler de tensions dans leur cas ou d’équilibre. Ils sont « hors du système », « hors du modèle ». Un constat confirmé par les variables illus- tratives les caractérisant le plus : ils affichent un faible sentiment d’appartenance à leur entreprise, montrent un niveau d’adhésion réduit aux orientations et aux valeurs et ils portent un regard critique sur le fonctionnement interne. Plutôt jeunes, plutôt dans des secteurs contraignants ou à fort turn-over (le bâtiment, les centres d’appels), ils ne sont pas attachés à leur poste ou à leur entreprise. Plutôt là à titre passager, ils s’extraient des tensions en se détachant d’elles. Les « décalés » : aux prises avec le modèle Dans cette classe, se retrouvent les managers les plus soumis à des tensions contradictoires : Ils n’ont pas été recrutés pour leurs capacités de « lea- ders » : lors de leur embauche, puis de leur carrière, il apparaissait peu important pour leurs entreprises qu’ils possèdent une forte capacité d’entraînement, la capacité d’atteindre des objectifs ou qu’ils soient de fins diplo- mates. Eux-mêmes jugent avant tout important le fait d’être un manager proche de ses équipes, qui respecte, est juste et équitable, écoute, tient ses engagements. Ils pourraient se trouver dans une situation « protégée » similaire à celles des « Animateurs ». Ils citent d’ailleurs avant tout les qualités d’un manager animateur d’équipe, d’un manager de proximité. Mais, contrairement aux « Animateurs », ils travaillent dans des secteurs où peu à peu ces dernières années, le modèle « global » a commencé à s’imposer dans les esprits. C’est, on l’a vu, une classe sur-représentée au sein du secteur public : un secteur en grand changement dans la plupart des pays de notre échantillon, change- ments qui touchent aussi bien à l’organisation des ser- vices qu’aux modes de management (on introduit peu à peu le management par objectif, la rétribution fonction de la performance,…) Leur modèle idéal du manager et celui sur lequel ils ont été mis en poste sont peu à peu remis en question par le modèle « global » de leader, les positionnant dans un entre-deux peu confortable. Ils ont de plus peu d’influence dans leur organisation pour rémunérer, former, promouvoir ou même organiser leurs équipes. Ce manque de moyens ajoute une tension supplémentaire à l’exercice de leurs missions. Dans ces conditions, ils ont le sentiment aujourd’hui de ne pas vivre dans leur quotidien dans l’entreprise ce qu’ils imaginaient y trouver en entrant. Les valeurs de l’entreprise ne sont plus en adéquation avec les leurs. Leur motivation, comme leur satisfaction au travail sont en retrait. Ils ont peu de perspectives claires d’évolu- tion. De toutes les catégories décrites, ils forment le groupe le plus en difficulté. Plus âgés que les « détachés » et travaillant plus souvent dans le public, ils ne peuvent facilement s’extraire des tensions en quittant leur entre- prise pour une autre. Quel accompagnement ou quelles actions conviendrait-il de mener pour les aider à vivre mieux leur rôle de manager aujourd’hui ? III. Les managers : attitudes et réactions face aux tensions et mutations actuelles
  27. 27. 25© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord IV. Quelles stratégies de sortie ? On l’a vu, selon leurs secteurs, fonctions ou pays, les managers peuvent être plus ou moins pris dans des ten- sions difficiles à gérer. Comment améliorer leur situation, et celle de leurs équipes ? Quelles possibilités d’action sont possibles pour les managers ? Plus généralement, quels conseils donner à une entre- prise multinationale cherchant à revoir les comporte- ments et pratiques managériales dans ses différents pays d’implantation ? Ne pas négliger les « basiques »■■ Dans la seconde partie de ce rapport, on a souligné l’in- satisfaction des non managers de certains pays à l’égard de leur management sur des basiques de la relation managériale. On a montré ensuite comment cette insa- tisfaction pouvait devenir une source de tension forte pour les responsables directs : soumis à la pression de leurs employeurs qui attendent d’eux qu’ils soient des vrais leaders dans leurs équipes et confrontés au quoti- dien à des équipes qui attendent avant tout une amélio- ration des fondamentaux : communication, organisation, écoute… Pour commencer à dénouer un peu le nœud des ten- sions, travailler à refonder sur de bonnes bases la rela- tion du manager à son équipe est donc un préalable dans plusieurs pays. Les managers ne peuvent entraîner s’ils n’établissent pas une relation solide de confiance et ne sont pas perçus comme respectueux de leurs équipes. On a cherché à valider cette hypothèse dans le cas de la France. Ainsi, on a identifié les facteurs explicatifs de la satisfaction globale à l’égard de son manager direct parmi les qualités et caractéristiques suivantes : - votre responsable direct est disponible quand on a besoin de lui - votre responsable direct communique bien avec son équipe - votre responsable direct développe les compétences des membres de son équipe - votre responsable direct montre l’exemple - votre responsable organise efficacement le travail de son équipe - votre responsable direct encourage le travail en équipe - votre responsable direct sait déléguer - votre responsable direct fixe des objectifs ambitieux et réalistes à l’équipe - votre responsable direct associe ses collaborateurs aux réussites - votre responsable direct vous motive pour améliorer votre performance - votre responsable direct tient ses engagements - votre responsable direct est juste et équitable - votre responsable direct prend les bonnes décisions dans les situations difficiles - votre responsable direct vous inspire confiance - votre responsable direct vous aide à utiliser pleinement votre potentiel Pour cela, une régression linéaire multiple a été réalisée. Elle permet de donner à chacun des items précédents un poids au regard de la Satisfaction globale (axe «impor- tance»). L’« importance » correspond aux coefficients de régression de cette régression linéaire multiple. Autre- ment dit, nous avons grâce à cette analyse explicative, une mesure des composantes qui contribuent (ou expli- quent, ou influencent…) à la notation de la satisfac- tion globale à l’égard de son responsable hiérarchique direct. Elle permet de donner à chacun des items précédents un poids au regard de la Satisfaction globale (axe « impor- tance »). L’« importance » correspond aux coefficients de régression de cette régression linéaire multiple. Autre- ment dit, nous avons grâce à cette analyse explicative, une mesure des composantes qui contribuent (ou expli- quent, ou influencent…) à la notation de la satisfac- tion globale à l’égard de son responsable hiérarchique direct. On voit à l’examen de ce croisement pour la France que les actions les plus prioritaires (attentes forte/satisfac- tions faibles) sont sur des items correspondant aux basi- ques de la relation managériale : communiquer, organiser le travail de l’équipe, être exemplaire… Les managers français s’ils veulent être mieux perçus par leurs équipes doivent donc d’abord travailler sur les basiques. C’est aussi le cas pour l’Italie, la Belgique ou la Finlande. Dans la mesure où obtenir un bon niveau de satisfaction sur ces basiques de la relation est crucial pour améliorer le niveau global de confiance dans la hiérarchie, agir sur les basiques est prioritaire. Si l’on croise les niveaux de satisfaction des différents items avec l’« importance », on identifie les points forts ou points faibles des managers et donc les actions à mener qui ont un impact important sur la satisfaction globale des salariés. A l’examen de ce croisement pour la France, les actions les plus prioritaires (attentes fortes/satisfactions faibles) portent sur des items correspondant aux basiques de la
  28. 28. 26 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord relation managériale : communiquer, organiser le travail de l’équipe, être exemplaire… Les managers français s’ils veulent être mieux perçus par leurs équipes doivent donc d’abord travailler sur les basiques. C’est aussi le cas pour l’Italie, la Belgique ou la Finlande. Dans la mesure où obtenir un bon niveau de satisfaction sur ces basiques de la relation est crucial pour améliorer le niveau global de confiance dans la hiérarchie, agir sur les « basiques » est prioritaire. Mettre en cohérence moyens et attentes■■ La deuxième source de tension relevée précédemment, le faible niveau d’influence des managers aujourd’hui tant sur la rémunération que sur la promotion des salariés, semble plus complexe. On a vu qu’il était difficile de demander aux managers d’être ceux qui motivent, entraî- nent, engagent quand ils n’en ont pas les leviers. Une solution serait de mettre les moyens en cohérence avec les attentes et confier aux managers plus de respon- sabilités dans le volet rétribution de leurs attributions. Mais l’organisation des entreprises et plus encore des multinationales aujourd’hui n’offre que peu de marges de manœuvre sur ces points. On peut, cependant, réfléchir sur les missions des mana- gers et notamment leur rôle effectif dans la gestion RH des équipes : comment les aider à motiver leurs équipes aujourd’hui ? Sur quels leviers autres que la rémunéra- tion ou la promotion doivent-ils s’appuyer ? Prendre en compte les différences culturelles■■ Enfin, si la typologie nous enseigne bien que le facteur pays / ou le facteur culturel n’est pas prédominant pour comprendre les tensions auxquelles les managers sont soumis, il ne faut pas pour autant faire abstraction de ce facteur culturel. Il a, comme souligné précédemment, un rôle non négligeable. C’est donc, dans le contexte d’une entreprise multinationale par exemple, un facteur clé à prendre en compte dans l’élaboration des politiques RH. Selon les pays, les représentations que ce font les non managers des qualités requises pour être un bon mana- ger ne sont pas les mêmes. De la même façon, dans les pays les plus « ouverts » (Fin- lande, Espagne, Pays-Bas, Allemagne), quand il s’agit de déterminer les facteurs de recrutement ou de promotion des managers, les managers citent plus souvent la capa- cité à être international (maîtriser des langues étrangè- res, avoir une expérience à l’étranger) ou le niveau de diplôme et son prestige. Points faibles des managers français Points forts des managers français (attentes fortes / satisfactions faibles) (attentes fortes / satisfactions fortes Communiquer Inspire confiance Organiser le travail des équipes Prend les bonnes décisions dans des situations difficiles Exemplarité Tient ses engagements Vous aide à utiliser pleinement votre potentiel (attentes faibles / satisfactions faibles) (attentes faibles / satisfactions fortes Vous motive Encourage ses équipes Est juste et équitable Est disponible Développe les compétences de ses équipes Sait déléguer Associe aux réussites Fixe des objectifs réalistes et ambitieux IV. quelles stratégies de sortie ? Source : Apec/Ipsos
  29. 29. 27© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord V. L’exception française Une diffusion du modèle « global » via les modes de■■ recrutement et de promotion Lorsqu’on les interroge sur les modes de recrutement et de promotion en cours dans leurs entreprises/organisa- tions, les managers français ne se distinguent pas de leurs homologues européens et américains. On attend d’eux qu’ils atteignent leurs objectifs et aient une connaissance technique de leur métier, mais aussi, qu’ils fassent preuve de diplomatie, de souplesse et se mon- trent capables d’entraîner et engager leurs équipes. Le modèle du manager « leader » leur est donc peu à peu imposé. On retiendra une particularité française notable : dispo- ser d’un réseau et d’un carnet d’adresse n’est pas jugé aussi important par les salariés français (managers com- pris) que dans d’autres pays. On peut parler, à juste titre, d’« exception française », les résultats témoignant d’un certain nombre de spéci- ficités par rapport à ses voisins latins, anglo-saxons et scandinaves. Systématiquement, la France se positionne en retrait de la moyenne par rapport aux autres pays ciblés dans cette enquête. La France affiche ainsi une certaine singularité en matière de pratiques et représen- tations du management. Pratiques et représentations du management en France Sur beaucoup de questions, la France se positionne en retrait par rapport aux autres pays ciblés dans cette enquête. Est-ce pour autant qu’elle affiche une singu- larité propre en matière de pratiques et représentations du management ? Le « bon manager » : importance des « basiques » de la■■ relation managériale Les salariés français, managers compris, expriment rela- tivement peu d’attentes sur les qualités que doit avoir un manager. C’est particulièrement significatif en ce qui concerne les caractéristiques distinctives du manager « leader ». Ainsi, la capacité à prendre des risques, à innover sont jugées assez faiblement importantes à leurs yeux (notamment comparativement à la moyenne sur les autres pays). Les salariés français, mais aussi les managers eux-mêmes, n’ont donc pas totalement intégré le modèle du « leader » dans leurs représentations du manager d’aujourd’hui. Ils perçoivent le « bon manager » comme celui qui assume pleinement les « basiques » de la relation mana- gériale. En tête des qualités attendues chez un manager, les salariés français citent la capacité à faire preuve de respect (avec 38% de réponses très positives), la capa- cité à se montrer juste et équitable (36%) ou l’écoute (35%). Des managers jugés par leurs équipes comme défaillants,■■ y compris sur les basiques En parallèle, les non managers français se montrent plu- tôt plus sévères qu’en moyenne quant à leurs managers, y compris sur les basiques. La France est le seul pays où quand il s’agit d’évaluer son manager, sur tous les items proposés, moins de 70% des non managers se déclarent satisfaits. Les résultats sont en net retrait par rapport aux autres pays, y compris sur les fondamentaux de la relation : qu’il s’agisse de la disponibilité (67% en France vs. 72% en Europe), de la capacité à tenir ses engagements (61% vs. 71%), de la communication au sein de l’équipe (63% vs. 69%) ou du comportement juste et équitable (61% vs. 69%)… Le principal point de satisfaction des non managers français vis-à-vis de leurs responsables directs et le seul point qui apparaît en ligne avec la moyenne européenne est « la capacité à déléguer ».
  30. 30. 28 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Jamais Parfois Souvent Toujours EuropeFrance 0 % 25 % 50 % 58 67 59 66 59 66 59 66 59 61 66 67 61 68 68 61 61 10 25 49 41 27 31 14 0 20 40 60 80 100 Sait déléguer Encourage le travail en équipe Est disponible quand on a besoin de lui Vous inspire confiance Prend les bonnes décisions dans les situations difficiles Communique bien avec son équipe Est juste et équitable Tient ses engagements Fixe des objectifs ambitieux et réalistes à l'équipe Organise efficacement le travail de son équipe Vous aide à utiliser pleinement votre potentiel Vous motive pour améliorer votre performance Associe ses collaborateurs aux réussites Développe les compétences des membres de son équipe Montre l'exemple 64 69 69 69 71 63 63 72 69 70 70 67 67 Veuillez indiquer si vous êtes d’accord avec chacune des affirmations suivantes : votre responsable direct… Base : % sous-total d’accord / non managers Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : En Europe, 67% des non managers déclarent que leur manager organise efficacement le travail de son équipe. En France, ils sont exactement 61% à aller dans ce sens. Si les managers français sont plus sévèrement jugés que leurs homologues européens, force est de constater qu’eux-mêmes admettent ne disposer que d’une faible influence pour interagir avec leurs équipes et les mobi- liser. C’est sur la rétribution et la promotion de leurs colla- borateurs que les managers déclarent avoir le moins d’influence, s’inscrivant en cela dans la lignée des dis- cours produits par l’ensemble des managers européens. En effet, seuls 7% des cadres/ ingénieurs encadrants se déclarent « très influents » sur la rémunération de leurs collaborateurs et 12% sur leur promotion. Cette propor- tion est un peu plus importante chez les seniors mana- gers mais reste très faible. L’évaluation des compétences, l’organisation du travail, la communication interne et l’engagement des collabora- teurs constituent les principaux éléments sur lesquels ils estiment avoir un peu plus d’influence, mais cela reste là encore très limité. V. L’exception française Des managers qui se perçoivent eux-mêmes comme peu■■ influents
  31. 31. 29© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord Jamais Parfois Souvent Toujours EuropeFrance 0 % 25 % 50 % 7 17 12 21 27 10 25 49 41 27 31 14 0 25 50 Evaluation de vos collaborateurs Engagement de vos collaborateurs Organisation au sein de votre équipe Communication interne Accès de vos collaborateurs à la formation Recrutement de vos collaborateurs Promotion de vos collaborateurs Rémunération de vos collaborateurs 16 17 18 19 19 13 38 36 30 34 26 En tant que manager, comment évaluez-vous votre influence dans chacun des domaines suivants : Base : % très importante / sous-total managers Source : Apec/Ipsos Exemple de lecture : En Europe, 36% des managers déclarent avoir de l’influence sur l’organisation au sein de leur équipe. En France, ils sont 18% à aller dans ce sens. V. L’exception française En conclusion : Des managers pris en porte à faux ?■■ Ne disposant pas de toutes les marges de manœuvre nécessaires (rémunération, promotion, formation, enga- gement…) pour entraîner leurs équipes, et ne se per- cevant pas vraiment eux-mêmes comme des managers « leaders », les managers français sont dans une posture difficile face aux exigences de leurs entreprises. Leur position n’est pas plus facile face à leurs équipes. Ils se voient comme des animateurs qui communiquent, organisent le travail et portent avant tout de l’atten- tion aux basiques de la relation managériale. Or les non managers n’apparaissent pas particulièrement satisfaits de leurs responsables directs et ceci notamment sur les dits basiques. Dans ces conditions, soumis à des tensions contradic- toires, les managers français sont surreprésentés parmi la catégorie des « Décalés » (29, 3% vs. 23,2% en moyenne), catégorie dans laquelle on trouve notamment les managers des services publics, ceux âgés de 55 ans ou plus ou encore ceux ayant les plus grandes ancien- netés. Est-ce l’effet de changements forts et récents du mode de management dans ces organisations ? Un changement encore peu assimilé, notamment par les managers les plus âgés (qui n’ont pas été recrutés et promus eux- mêmes sur ces nouveaux critères) ?
  32. 32. © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord annexes Périmètre de l’étude : Les tableaux suivants présentent le nombre d’interviews réalisées par pays. Les chiffres donnés sont en brut (i.e. avant redressement). Nombre de répondants Total Non managers Managers Europe 23733 20155 3578 France 4119 3481 638 Royaume Uni 4108 3263 845 Allemagne 2602 2312 290 Italie 3007 2631 376 Espagne 2009 1712 297 Portugal 1200 1053 147 Suisse 500 427 73 Pays Bas 1214 1015 199 Belgique 1208 963 245 Suède 1201 1078 123 Norvège 712 631 81 Finlande 1201 1014 187 Danemark 652 575 77 Amérique du Nord 9130 7541 1589 USA 5023 4273 750 Canada 4107 3268 839 Structure de l’échantillon « Managers » : Selon les pays de notre échantillon, la proportion de « Seniors Managers » varie ainsi que les répartitions des Managers par classe d’âge. Il convient de garder à l’esprit ces différences quand on analyse les résultats dans la suite du rapport. • Seniors Managers: Ainsi, la proportion de « Seniors Managers » est plus importante au sein des pays suivants : Royaume-Uni, États-Unis, Finlande, Norvège et Danemark (plus de 55% de Seniors Managers quand en moyenne sur l’ensemble de notre échantillon ils ne sont que 46%). Les échantillons de Managers interrogés étant de plus, très importants au Royaume-Uni et aux États-Unis, ils représentent respectivement 23% et 27% des Seniors Managers. Source : Apec/Ipsos 30
  33. 33. 31© Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord En pondéré Total Senior Managers Ensemble 5685 2638 46% France 570 249 44% Royaume Uni 1078 604 56% Allemagne 352 92 26% Italie 258 63 24% Espagne 250 49 20% Portugal 122 26 21% Suisse 96 32 33% Pays Bas 194 90 46% Belgique 269 90 33% Suède 206 54 26% Norvège 76 43 57% Finlande 145 90 62% Danemark 50 37 74% USA 1023 727 71% Canada 996 392 39% Source : Apec/Ipsos annexes
  34. 34. 32 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord • Répartition par classes d’âge: Par classes d’âge, on notera d’abord la sur-représenta- tion des moins de 30 ans aux États-Unis (22% des Mana- gers US ont moins de 30 ans contre 12% en moyenne sur notre échantillon et les Managers US constituent 34% des managers de moins de 30 ans au global). A l’opposé de l’échelle des âges, les managers de plus de 50 ans apparaissent sur-représentés aux ÉTATS-UNIS, en Scandinavie, en France et aux Pays-Bas. annexes Age en pondéré Total < 25 ans 25-29 ans 30-34 ans 35-39 ans 40-44 ans 45-49 ans 50-54 ans 55 ans et + Ensemble 5685 174 3% 500 9% 682 12% 907 16% 850 15% 789 14% 801 14% 983 17% France 570 7 1% 25 4% 55 10% 96 17% 87 15% 90 16% 89 16% 120 21% Royaume Uni 1078 28 3% 103 10% 144 13% 187 17% 174 16% 142 13% 143 13% 158 15% Allemagne 352 10 3% 39 11% 65 18% 48 14% 44 13% 39 11% 41 12% 66 19% Italie 258 3 1% 6 2% 26 10% 49 19% 40 16% 48 19% 48 19% 38 15% Espagne 250 5 2% 21 8% 61 24% 42 17% 41 16% 39 16% 20 8% 23 9% Pays Bas 194 3 2% 15 8% 13 7% 41 21% 28 14% 27 14% 34 18% 34 18% Belgique 269 10 4% 19 7% 47 17% 41 15% 33 12% 38 14% 40 15% 41 15% Portugal 122 5 4% 19 16% 11 9% 19 16% 22 18% 20 16% 12 10% 14 11% Suisse 96 3 3% 12 13% 9 9% 18 17% 8 8% 17 18% 11 11% 19 20% Suède 206 2 1% 14 7% 11 5% 27 13% 35 17% 27 13% 39 19% 51 25% Danemark 50 1 2% 3 6% 7 14% 9 18% 5 10% 8 16% 7 14% 10 20% Norvège 76 0 0% 6 8% 6 8% 17 22% 16 21% 4 5% 9 12% 17 22% Finlande 145 1 1% 8 6% 12 8% 15 10% 18 12% 35 24% 13 9% 44 30% USA 1023 81 8% 148 14% 95 9% 128 13% 127 12% 92 9% 125 12% 226 22% Canada 996 15 2% 62 6% 120 12% 171 17% 172 17% 163 16% 170 17% 122 12% Source : Apec/Ipsos
  35. 35. 34 © Apec – Représentations et pratiques managériales en Europe et en Amérique du Nord L’enquête a été réalisée par emailing du 1er au 9 décem- bre 2009 auprès d’un échantillon de 1200 cadres du secteur privé représentatifs des cadres du secteur privé actuellement en poste selon l’âge et le sexe. Deux questions sur le stress ont été intégrées et l’ana- lyse des réponses confirme que les cadres sont partagés sur ce sujet et surtout ambigus, les lignes de partage se structurant clairement selon les positions dans l’organi- sation. Près des deux tiers des cadres interrogés déclarent un niveau de stress élevé et les cadres de Direction générale ou les responsables hiérarchiques déclarent un niveau de stress nettement plus élevé que les cadres experts. Mais le fait de déclarer un niveau de stress élevé ne constitue pas pour autant automatiquement un indica- teur de conditions de travail dégradées. En effet, un peu plus de la moitié des cadres déclarent avoir une relation positive au stress, vu jusqu’à un cer- tain niveau comme un stimulant et ce point de vue est de plus en plus fréquent à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie de l’entreprise. 73 % des cadres de Direction générale indiquent avoir une relation positive au stress, alors que c’est le cas de 57 % des cadres responsables hiérarchiques, de 53 % des cadres responsables de pro- jets et de 50 % des cadres experts. Ainsi, les deux opinions – niveau de stress et jugement sur le stress – ne se recoupent pas totalement et quatre catégories de cadres émergent. • Jugement positif sur le stress et niveau de stress élevé ou très élevé = un tiers des cadres. Les cadres de Direction générale, les responsables hié- rarchiques et les moins de 30 ans sont particulièrement représentés dans cette catégorie. • Jugement négatif sur le stress et niveau de stress élevé ou très élevé = un tiers des cadres. Les cadres de 50 ans et plus sont fortement représentés dans ce groupe. • Jugement positif sur le stress et niveau de stress peu ou pas élevé = 20 % des cadres. Les moins de 30 ans sont sur-représentés dans cette catégorie. • Jugement négatif sur le stress et niveau de stress peu ou pas élevé = 14 % des cadres. Les cadres experts sont légèrement sur-représentés ici. Cette diversité du positionnement des cadres face au stress confirme les analyses des enquêtes qualitatives. Le « stress positif » est indéniablement une valeur pour la majorité des cadres, en particulier chez les respon- sables hiérarchiques. Ces différences d’appréciation en fonction de la position dans la hiérarchie sont à sou- ligner. En effet, comment les cadres dirigeants et les managers peuvent prévenir le stress s’ils considèrent majoritairement que leur niveau de stress élevé consti- tue un élément globalement positif ? Pour prévenir le stress, il est nécessaire d’avoir à l’esprit que le stress constitue un marqueur social positif pour les managers et les dirigeants. ISBN 978-2-7336-05851 Quand les cadres parlent du stress au travail Association Pour l’Emploi des Cadres 51, boulevard Brune – 75689 Paris Cedex 14 www.apec.fr Centre relations clients : 0810 805 805* du lundi au vendredi de 9h00 à 19h00 *prix d’un appel local EDOBSA0096-04.10

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