Mémoire de Master 2013-2014 
Quelle est l’influence de la gamification sur 
le capital immatériel de l’entreprise ? 
Nicol...
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Sommaire 
INTRODUCTION 
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ANNEXE 
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LE 
TABLEAU 
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SYNTHESE 
DES 
TEXTES 
UTILISES 
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Introduction 
Les actifs immobilisés, stocks de matières premières et produ...
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Et pourtant, la gamification peut être appliquée au sein même de l’entreprise ...
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Première Partie – Le cadre théorique 
I. La valorisation des actifs immatér...
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Dans la première approche, on cherchera donc à maximiser le profit, par des mo...
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ont démontré la corrélation directe entre satisfaction au travail et l’efficac...
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B. Une évaluation difficile des actifs immatériels 
Compte tenu de la valeu...
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N’importe quel chef d’entreprise sensibilisé à la notion de valeur immatériell...
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C. L’utilisation de carte de stratégie 
La matrice de la carte stratégique...
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« Dans 60% des cas ça n’est pas la stratégie de l’entreprise qui est défaillan...
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En 1959, le sociologue Donald F. Roy de l’université de Duke publie « Banana T...
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d’améliorer les jeux mais de séparer ses composants et les utiliser dans la vi...
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B. L’apport de la gamification 
1. Impact sur le comportement et la santé ...
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engagée en cas d’accident (faute inexcusable de l’employeur), il serait plus e...
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classement sont très utilisés et à juste titre, ils offrent des solutions ...
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un environnement en ligne avec des graphiques multimédias interactifs, des per...
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En effet, les jeux peuvent « encourager » l’échec dans le sens où les joueurs ...
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l’attention d’un joueur. Une courbe idéale des taux aurait un niveau d’intérêt...
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3. Gestion de relation client - CRM 
Prenons pour exemple le cas d’un vend...
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5. Recrutement 
La montée de la technologie numérique dans l’industrie du ...
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participé. C’est une mine d’or de talents pour l’entreprise et un moyen parfoi...
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Il faut par conséquent se montrer très prudent avec ce mécanisme qui peut ...
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Partie 2 – Le cadre empirique 
I. Choix de la méthodologie empirique 
La d...
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Cette phase nous donnera l’occasion de collecter d’importantes informations au...
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J’analyserai les résultats obtenus post-entretiens pour valider ou non les hyp...
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2. Taille de l’échantillon 
Ayant décidé de suivre une méthode qualitative...
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A. Méthodologie d’analyse des entretiens ...
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Thème 1 : La gamification dans la formation des sala...
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Les formations permettent 
d’accroître la capacité de 
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collaborateurs de réfléchir à leur métier, 
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Quels sont les éléments les plus 
importants et ceux secondaires ? » 
B. Cherq...
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B. Cherqui : « On fait déjà des 
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Reconnaissance 
Cette notion de reconnaissance 
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IV. Apports et limites de l’étude 
A. Apports académiques 
L’objectif de c...
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C. Limite de l’étude 
Comme dit précédemment dans la partie « composition ...
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Bibliographie 
ABSHIRE T. (2013), Managing Benefits Plans, Vol. 15 Issue 1...
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Annexe 1 : Le tableau de synthèse des textes utilisés 
Auteur(s) - année R...
Quelle est l’influence de la gamification sur le capital immatériel de l’entreprise ?
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  1. 1. Mémoire de Master 2013-2014 Quelle est l’influence de la gamification sur le capital immatériel de l’entreprise ? Nicolas Sachet 1108185 – Promotion 2009-2014 Spécialisation de 5ème Année : WebMarketing Tuteur de mémoire : Mr Eric Stevens
  2. 2. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 2 Sommaire INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 4 PREMIERE PARTIE – LE CADRE THEORIQUE ......................................................................................... 6 I. LA VALORISATION DES ACTIFS IMMATERIELS : NOUVEL ENJEU STRATEGIQUE POUR L’ENTREPRISE .................................................................................................................................... 6 A. Une richesse inexploitée par beaucoup d’entreprises ................................................. 6 B. Une évaluation difficile des actifs immatériels .......................................................... 9 C. L’utilisation de carte de stratégie ............................................................................. 11 II. LA GAMIFICATION, OUTIL D’AMELIORATION DES ACTIFS IMMATERIELS ............................... 13 A. Historique de la gamification ................................................................................... 13 B. L’apport de la gamification ...................................................................................... 16 C. Limites de la gamification ........................................................................................ 25 D. Pièges à éviter ........................................................................................................... 26 III. PROPOSITIONS DE RECHERCHE .............................................................................................. 27 PARTIE 2 – LE CADRE EMPIRIQUE ......................................................................................................... 28 I. CHOIX DE LA METHODOLOGIE EMPIRIQUE ............................................................................. 28 A. Echantillon ................................................................................................................ 28 B. Collecte et traitement des données ........................................................................... 29 II. PRESENTATION DE L’ETUDE DE TERRAIN .............................................................................. 29 A. Analyse et explication de l’échantillon .................................................................... 30 B. Analyse et explication de la démarche ..................................................................... 31 C. Analyse et description du guide d’entretien ............................................................. 32 III. PRESENTATION DES RESULTATS ............................................................................................ 35 A. Méthodologie d’analyse des entretiens .................................................................... 35 B. Analyse des résultats ................................................................................................ 35 IV. APPORTS ET LIMITES DE L’ETUDE .......................................................................................... 47 A. Apports académiques ............................................................................................... 47 B. Apports managériaux ............................................................................................... 47 C. Limite de l’étude ...................................................................................................... 48 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 50
  3. 3. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 3 ANNEXE 1 : LE TABLEAU DE SYNTHESE DES TEXTES UTILISES ....................................................... 51 ANNEXE 2 : LE DICTIONNAIRE DES CONCEPTS ............................................................................... 53 ANNEXE 3 : LE DICTIONNAIRE DES THEORIES ................................................................................ 54 ANNEXE 4 : LE GUIDE D’ENTRETIEN ............................................................................................... 55 ANNEXE 5 : ENTRETIENS ................................................................................................................ 59 RESUME DU MEMOIRE ET MOTS CLES ............................................................................................. 80
  4. 4. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 4 Introduction Les actifs immobilisés, stocks de matières premières et produits finis, et tout autre actif matériel ont longtemps été considérés comme les uniques composants du patrimoine de l’entreprise. Posséder un grand nombre de ces derniers est historiquement synonyme de richesse, faisant l’objet d’une valorisation financière. Ces actifs sont facilement quantifiables, valorisables (selon des méthodes comptables normées) et sont inscrits au bilan des entreprises. Aujourd’hui, avec la crise financière actuelle que nous traversons, les entreprises sont à la recherche de nouvelles richesses et s’intéressent de plus en plus aux actifs immatériels de leur entreprise, notion qui a vu le jour à la fin du XXème siècle. Ainsi, certaines données tendent à changer dans l’esprit des acteurs du marché. En effet, et d’autant plus dans ces périodes de troubles, l’ensemble des acteurs de l’entreprise doit se retrouver autour d’un objectif commun, que l’on pourrait résumer ainsi : Comment faire face aux difficultés, préserver le patrimoine et sauvegarder ainsi les emplois ? Comment « valoriser » ces actifs immatériels qui représentent une part croissante dans la valeur des entreprises et qui sont devenus incontournables pour une gestion pérenne d’une entreprise ? Devant le succès des jeux vidéo au niveau mondial et l’addiction même parfois qu’ils provoquent dans toutes les tranches d’âge, les catégories sociales et à travers tous les continents est apparue récemment l’idée de transposer les techniques des jeux vidéo au monde de l’entreprise : il s’agit de la gamification. Si les joueurs sont capables de se mobiliser, de créer des « teams », de communiquer entre eux à travers le monde en utilisant un langage qui peut paraître codé pour un non initié en jouant pendant des heures à des jeux de stratégie ou autre, pourquoi ne pas chercher à utiliser les mêmes techniques pour mobiliser, motiver, valoriser certains actifs immatériels de l’entreprise tels que les salariés, les clients, les fournisseurs … Cela peut à prime abord faire peu sérieux, trop ludique, d’appliquer au monde de l’entreprise, donc dans un environnement « sérieux » et de plus en plus concurrentiel des méthodes liées aux jeux vidéo.
  5. 5. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master Et pourtant, la gamification peut être appliquée au sein même de l’entreprise (motivation des salariés, formation des salariés, recrutement), à la relation clientèle (fidélisation, adhésion à une communauté) Les acteurs de l’entreprise ont l’impression via la gamification de participer à un jeu : des rendez-vous sont fixés pour participer au jeu, des récompenses sont offertes (via un classement par exemple ou le passage à un niveau supérieur.) Cela allège la relation qu’ils ont avec le travail, avec le monde de l’entreprise surtout en période de crise où tout devient plus difficile, plus pesant. Pouvoir travailler ou acheter en s’amusant (ou en ayant l’impression de s’amuser) n’est-ce pas ce à quoi tout le monde aspire ? Les plus grandes entreprises mondiales appliquent aujourd’hui les techniques de la gamification. Des agences en gamification se sont ainsi créées, agences qui intègrent dans leurs équipes des Game Designer, ingénieurs, développeur, Graphic Designer, concepteur, rédacteur… Et qui proposent aux entreprises de créer des jeux ou des applications pour motiver salariés, clients… Et ainsi pérenniser leur entreprise en valorisant leurs actifs immatériels. Un observatoire de l’Immatériel a également été créé au niveau national. Le phénomène est tel que j’ai souhaité approfondir ce sujet à travers ce mémoire. 5
  6. 6. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 6 Première Partie – Le cadre théorique I. La valorisation des actifs immatériels : Nouvel enjeu stratégique pour l’entreprise A. Une richesse inexploitée par beaucoup d’entreprises Selon une étude de la Banque mondiale, l’économie française est immatérielle à 86%. Ce phénomène est également globalement démontré sur le reste des entreprises cotées en bourse. Les valeurs immatérielles ont donc dépassé de beaucoup les valeurs financières. Malgré tout, cela n’a toujours pas aujourd’hui de valeur apparente dans les bilans financiers des entreprises. Ces éléments non comptabilisés sont pourtant essentiels à la performance durable d’une entreprise. L’écart entre les valeurs comptables et celles du marché se traduisent par la notion de goodwill. Prenons un exemple simple démontrant l’importance des valeurs d’actifs immatériels. Lors du rachat de Lotus par IBM, le prix payé était 15 fois plus élevé que celui de la valeur comptable. La raison d’un tel prix est due à l’ensemble de l’actif immatériel contenu dans l’entreprise. Néanmoins, même si l’on peut avoir une connaissance intuitive d’un tel phénomène, il faut parvenir à le valoriser. On comprend à ce niveau de la réflexion, que deux théories s’opposent, même si l’objectif final – à savoir, la réussite globale de l’entreprise - est commun : -­‐ Une approche focalisée sur le court-terme, qui chercherait une rentabilité immédiate. -­‐ Une approche intégrant une vision à moyen et long terme, axée notamment sur le développement du capital humain. Cette présentation est un peu schématique, mais elle permet de bien comprendre l’opposition de « style » qu’elle suppose.
  7. 7. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master Dans la première approche, on cherchera donc à maximiser le profit, par des moyens directs, comme par exemple : 7 -­‐ Fixation d’objectifs quantitatifs aux commerciaux, -­‐ Maîtrise et réduction des coûts, -­‐ Prédominance de la gestion financière Ces organisations, de type « traditionnelles », s’accompagnent d’un système de management basé sur une certaine forme de contrainte et d’autorité. Cela a pu créer, dans un grand nombre de cas, une distance – voire un fossé – entre la direction et le personnel. Pour remédier à ce problème, l’idée est de valoriser le capital humain, ce qui est l’objectif de la seconde approche. Cela passe, à mon sens, par l’introduction de critères qualitatifs, comme par exemple, la recherche d’une certaine « harmonie » dans les relations au travail, le sentiment d’évolution par la formation, etc… On peut également considérer qu’un salarié qui est « épanoui » dans son travail, n’en sera à terme que plus productif. De nombreuses études
  8. 8. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master ont démontré la corrélation directe entre satisfaction au travail et l’efficacité. Les concepts qui ont été classiquement associés à la satisfaction sont : 8 -la performance au travail, -le turnover (quitter son emploi), -l’absentéisme, -l’engagement dans l’organisation, -l’engagement dans le travail. Il s’agit donc d’enjeux majeurs, garants d’un bon fonctionnement à terme de l’organisation. En fait, il s’agit de retrouver cette notion « d’implication personnelle » ; ce sentiment d’être – chacun à son niveau - un véritable acteur de l’entreprise. Pour y parvenir, une entreprise sera bien inspirée à créer les conditions les plus favorables, pour qu’un maximum de salariés puisse tendre vers cela. Nous verrons plus tard que des moyens modernes existent pour créer précisément ces conditions. On peut même parler d’une approche « révolutionnaire » ! Retenons donc à ce niveau, trois idées majeures : -­‐ Il est primordial de prendre conscience de l’importance du capital humain dans le fonctionnement, et donc dans la valeur d’une entreprise. -­‐ Il est nécessaire de créer les conditions d’une meilleure implication des salariés, ce qui passe inévitablement par la notion de satisfaction au travail. -­‐ Il faut trouver des moyens novateurs pour y parvenir, là où les modèles plus traditionnels seraient susceptibles d’échouer. C’est l’idée que nous développerons dans la deuxième partie, avec la notion de « gamification ».
  9. 9. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 9 B. Une évaluation difficile des actifs immatériels Compte tenu de la valeur croissante des actifs immatériels, il est nécessaire pour connaître la valeur réelle d’une entreprise, valeur utilisée dans le cadre par exemple d’une cession, d’ajouter à l’actif matériel tel qu’inscrit dans son bilan comptable la valeur évaluée au plus juste de son actif immatériel. Cette valeur n’est pas comptabilisée mais ajoutée en retraitement extracomptable à la valeur comptable de l’entreprise. L’hétérogénéité des différents composants des actifs immatériels rend leur évaluation complexe. Ainsi, a été créé en février 2007 par Jean-Marie Descarpentries, Frédéric de Ligondès, Alan Fustec et Christophe Rouvière, l’Observatoire de l’immatériel. En 2010, l'Observatoire de l'Immatériel est devenu une association de type Loi 1901 financée exclusivement par les cotisations de ses membres adhérents. Le président de l’association est Yves Lapierre, Directeur général de l'INPI (Institut National de la Propriété Industrielle).
  10. 10. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master N’importe quel chef d’entreprise sensibilisé à la notion de valeur immatérielle pour son entreprise et qui a le souhait de poursuivre une réflexion autour de ce thème avec d’autres professionnels peut adhérer à cette association. Les membres de l’Association effectuent un important travail de recherche et de standardisation et ont mis en place un certain nombre d’outils disponibles pour leur membre pour les aider à mesurer la valeur immatérielle de leurs entreprises, à mesurer les évolutions de leurs actifs immatériels et les conséquences sur leur rentabilité. Un site internet a été créé et permet aux membres de l’Association d’avoir accès à une méthodologie d’évaluation du capital immatériel ainsi qu’à un logiciel de diagnostic et de mesure des différents actifs immatériels. En complément du site Internet, chaque année l'Observatoire organise une grande manifestation appelée "Journée Nationale des Actifs Immatériels ». La 5e Journée Nationale des Actifs Immatériels (JNAI) dont le thème est : « Les actifs immatériels, levier de la compétitivité de la France » a eu lieu le 29/10/2013 au centre Pierre Mendès-France, Min. de l'Economie et des Finances, 139 rue de Bercy, 75012 Paris. Cette journée s’adressait à tous les acteurs économique de l’entreprise internes ou externes: banquiers, chefs d’entreprise et à leurs conseils, assureurs, pouvoirs publics… Enfin, des formations interentreprises labellisées ont également été mises en place auxquelles les adhérents ont accès mais qui peuvent être également suivies par des non adhérents. Nous ne développerons pas dans ce mémoire les différentes méthodes d’évaluation qui ont fait l’objet d’un certain nombre de rapport mais nous encourageons vivement les dirigeants souhaitant évaluer leur entreprise dans leur globalité à les étudier afin d’utiliser la méthode qui leur semble la plus appropriée à leur entreprise et à leur secteur d’activité. 10
  11. 11. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 11 C. L’utilisation de carte de stratégie La matrice de la carte stratégique de l’entreprise a été établie à l’origine par R.KAPLAN et D.NORTON en 1992 et 2001. La carte de stratégie – établie de préférence sur une seule page pour plus de visibilité - permet de présenter visuellement la stratégie globale de l’entreprise qui va servir à atteindre l’objectif que l’entreprise s’est fixée en indiquant tous les composants essentiels qui vont définir cette stratégie et va établir les liens entre ces différents composants nécessaires à la réalisation de l’objectif. Il est fondamental de faire évoluer la carte de stratégie au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise et de ne pas, lorsqu’elle est établie, la conserver ainsi des années durant, sinon elle s’avèrerait inopérante. Pour établir une carte stratégique, il faut classer les objectifs en 4 perspectives : Financière, client, processus interne et apprentissage. Il apparaît dans les cartes de stratégie que le capital informationnel, le capital organisationnel et le capital humain sont à la base de la stratégie de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est important d’agir sur ces composants qui sont déterminants pour l’ensemble de la stratégie de l’entreprise. C’est tout l’enjeu de la gamification. Difficile à établir, un modèle de carte de stratégie vous est présenté ci-dessous (proposé par la société « TSS performance » qui est un cabinet spécialisé dans l'optimisation de la performance. Exemple:
  12. 12. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 12
  13. 13. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master « Dans 60% des cas ça n’est pas la stratégie de l’entreprise qui est défaillante mais son déploiement qui n’est pas réalisé. Peut-être justement parce qu’on ne s’occupe pas assez des fondamentaux » selon Bertrand Duperrin (bloc note 27 mai 2008) Ainsi, la gamification peut justement permettre de renforcer certains composants de ces fondamentaux, qui sont le capital informationnel, le capital organisationnel et le capital humain. 13 II. La gamification, outil d’amélioration des actifs immatériels A. Historique de la gamification La gamification fait partie des sujets les plus à la mode aujourd’hui. Elle gagne du terrain dans tous les domaines. Ses partisans disent qu’ils peuvent révolutionner de nombreux secteurs et mettre fin à la pauvreté. En 2012 le marché de la gamification a atteint 242 millions de dollars et on attend une explosion jusqu’à 2,8 milliards de dollars en 2016 selon une étude de marché du cabinet d’analyse MI Research. Ses détracteurs la critiquent en invoquant un nouveau « truc » de marketing. Mais d’où vient exactement la gamification et quelle est sa force ? En 1910, l’entreprise de vente de Corn Flakes Kellogs offre son premier livre « premium » gratuitement pour tout achat de deux boites de Kellogs. Deux ans plus tard Cracker Jack commence à mettre des prix, des autocollants de baseball, des cartes dans ses boites de caramel enrobé. « A prize in every box » devient tout de suite une grande réussite. Durant les 100 années qui suivirent, ce n’est pas moins de 23 milliards de « trésors » en paquet qui sont offerts. En France, qui n’a pas attendu enfant d’ouvrir les boîtes de lessive pour avoir le cadeau Bonux ! C’est réellement à partir des années 50 que le concept de gamification était prêt à voir le jour.
  14. 14. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master En 1959, le sociologue Donald F. Roy de l’université de Duke publie « Banana Time », une étude ethnographique sur les travailleurs en vêtement de Chicago. Roy raconte comment les travailleurs utilisent le « Fun » pour combattre la monotonie. L’idée que le « Fun » puisse améliorer la satisfaction au travail et la productivité inspire de nombreux chercheurs sur les jeux en milieu professionnel. En 1970, Richard Bartle élève de premier cycle à l’université britannique d’Essex, aide son camarade de classe Roy Trubshaw à créer le premier jeu multi-joueurs « MUD » un précurseur du fameux jeu « World Of Warcraft » qui est un jeu mondialement connu aujourd’hui. Ce jeu proposait aux joueurs de partager une expérience virtuelle entre eux. Il améliora son jeu pour le rendre plus compétitif et donner plus de liberté aux joueurs. Il appela cela la « Gamification ». En 1980, avec l’arrivée en masse sur le marché des jeux vidéo, les spécialistes de l’éducation commencent à penser à utiliser leur potentiel pour améliorer l’apprentissage. Thomas Malone et Mark Lepper respectivement de l’institut des technologies du Massachusetts et de l’université de Stanford ont travaillé sur les problématiques de l’inspiration des joueurs et de leur motivation à penser et à régler un problème. Ces deux chercheurs n’emploient pas le terme de gamification ce qui laisse à penser qu’ils avaient une autre idée en tête lors de leurs recherches que celle qu’avait Bartle pendant les siennes : La problématique n’est plus 14
  15. 15. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master d’améliorer les jeux mais de séparer ses composants et les utiliser dans la vie de tous les jours. Thomas Malone travaille alors l’année suivante sur une théorie qui mettra en marche un nouveau mode de pensée : « Toward a theory of intrinsically motivating instruction » Cette théorie se focalise plus sur la qualité des jeux à enseigner plutôt que seulement rendre l’expérience de jeu attractive. 1994, le géant japonais Sony lève le voile sur sa première console de salon : La Playstation, qui se vend à plus de 100 millions d’exemplaires sur la dernière décennie. L’industrie des jeux vidéo explose d’ailleurs à cette époque et atteint le chiffre record de 15 milliards de dollars en 1996 alors qu’il n’était « que » de 4 milliards en 1990. Une croissance phénoménale qui mérite qu’on s’y intéresse de près. En 2002, Ben Sawyer et David Rejeski travaillent et créent la Serious Games Initiative pour résoudre les challenges liés à l’éducation, la santé, la sécurité intérieure et la défense nationale. Certains jeux créés par ce mouvement sont purement éducatifs, comme « History of Biology », d’autres sont destinés à changer le comportement et les attitudes des joueurs. A titre d’exemple en 2008, un jeu appelé « Re-Mission » développé par une organisation à but non lucratif, est montré dans les cliniques pour améliorer l’attitude des patients envers leur traitement. En 2003, pendant la campagne présidentielle d’Howard Dean (homme politique américain) émerge le premier jeu vidéo sur une élection présidentielle des Etats-Unis. Produit par « Persuasive Games », ce jeu aide les supporters du parti à mieux comprendre les promesses du candidat et va même jusqu'à aider l’électeur dans la vie réelle. Le jeu est joué 100 000 fois pendant le mois de l’élection et génère un « buzz » considérable dans la blogosphère. Il aura coûté 20,000 dollars à produire et se révèlera positif pour la campagne du candidat. En 2010-2011, La gamification dans le sens où on l’entend aujourd’hui décolle. Propulsée par le succès d’applications telles que Foursquare, des milliers d’entreprises, comme Coca-Cola et IBM, prennent le train en marche. En 2011, le revenu global de la gamification s’élève à 100 millions de dollars. Saul Kaplan écrira même pour le Harvard Business Review : « The business world has gone gaga for gamification ». 15
  16. 16. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 16 B. L’apport de la gamification 1. Impact sur le comportement et la santé des salariés Une recherche de la société Conn basée à Stanford prédit qu’environ 70 pour cent des organisations du classement Global 2000 auront au moins une action gamifiée d’ici à 2014. Il sera de plus en plus courant d’entendre ce genre de termes dans les contextes de la santé au travail et de la productivité des employés. Les employeurs utilisent et utiliseront ce nouvel outil afin de créer de la « main d’oeuvre » plus engagée et plus stable. Les mécanismes de jeu peuvent être un outil puissant pour motiver les employés à modifier leurs comportements et leur permettre entre autre d’avoir un mode de vie plus sain. De nombreuses études ont démontrées que la bonne santé des travailleurs était un élément clé pour l’évolution pérenne de l’entreprise. En effet, des employés en bonne santé conduisent inévitablement à une réduction du coût des soins pour le pays, à une amélioration de la productivité au sein de l’entreprise, à une baisse de l’absentéisme et ainsi de suite. La principale question est : Quelles mécaniques de jeu peuvent conduire à de tels résultats ? Le but premier est de résoudre les problèmes et d’intéresser les participants. Pour cela il est important d’introduire le jeu et ses mécanismes dans une situation précise. Ces mécanismes aident à guider, à encourager et à engager un joueur à travers une expérience. Au travers la santé au travail, cette expérience pourrait par exemple prendre la forme d’un évènement ponctuel, comme remplir une évaluation des risques pour la santé (ou une autre expérience visant à créer un programme de « santé numérique ») qui engagerait les utilisateurs en ligne ou par téléphone à changer leurs comportements liés à la santé. On sait que le chef d’entreprise est responsable de la santé de ses salariés au sein de l’entreprise. Il est tenu de protéger ses salariés et par exemple au sein d’un atelier, il doit s’assurer que les salariés portent des vêtements de sécurité (casque, bouchon aux oreilles pour atténuer les bruits, lunettes de protection, gants, chaussures de sécurité etc.) Mais il s’avère que souvent les salariés, parce que ces vêtements de sécurité sont inconfortables et qu’ils ne les jugent pas importants, ne respectent pas les consignes imposées. Or plutôt que les imposer par une note de service affichée dans l’atelier et de sanctionner les salariés qui ne respectent pas les consignes et ainsi de les braquer, et de voir alors la responsabilité du chef d’entreprise
  17. 17. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master engagée en cas d’accident (faute inexcusable de l’employeur), il serait plus efficace par la gamification de les engager dans un processus de responsabilisation (meilleur implication, récompenses etc.) Il existe un large éventail de tactiques et techniques qui tombent sous le label de la mécanique de jeu. Il y a tout d’abord l’élément attendu, que tous les joueurs reconnaissent à travers les différents jeux. Il les aide à mesurer leur progrès et stimule l’émulation entre joueurs. Par exemple, ces éléments attendus comprennent : L’acquisition de points, l’accès à des niveaux supérieurs, les conseils de leader. Ensuite, certaines mécaniques de jeux jouent plus sur les motivations personnelles, sur les attitudes et les valeurs internes. Ces mécaniques influent sur la fierté, la réalisation et le sentiment d’appartenance. Les relations sociales, souvent au coeur de nombreux débats d’entreprises sont également concernées par certains composants de la gamification, à savoir : La valeur que nous accordons à la relation à l’autre, la responsabilité que nous ressentons vis-à-vis de notre équipe, le statut individuel et la réputation au sein d’un grand groupe. Pour résumer, dans une stratégie d’amélioration des conditions de santé des salariés au travail, il est possible d’utiliser des mécaniques de jeu pour engager les employés dans des programmes de mise à niveau physique, d’alimentation saine, de politique interne « anti-tabac 17 » et de respect des consignes de sécurité. La gamification apparaît ici comme étant un allié pour motiver, faire participer, montrer les progrès et créer un esprit d’émulation autour des questions internes importantes dans l’entreprise. Cela permet également de créer des cycles de renforcement à court terme ce qui peut conduire à un réel changement de comportement et favorise un engagement des salariés vis-à-vis de leur entreprise sur un plus long terme. Il faut garder à l’esprit que l’ajout de mécanismes de jeu dans un tel programme n’est pas un objectif final en tant que tel mais qu’il s’agit d’une stratégie. De plus ces jeux ou techniques de jeux doivent être adaptés au style du programme. Ils doivent être clairs et simples, sinon l’intérêt des employés pour le programme s’évanouira progressivement, ils se décourageront et ils ne participeront peu ou pas. Les niveaux, récompenses, insignes et tableaux de
  18. 18. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 18 classement sont très utilisés et à juste titre, ils offrent des solutions simples pour créer de la motivation. Un autre moyen d’enrayer la lassitude sur de tels sujets est la réalisation de tâches courtes, qualifiées de petites victoires, qui rendent l’objectif final plus facilement atteignable. 2. Enseignement et formation La recherche de moyens de motivation par les concepteurs pédagogiques et formateurs a toujours été un élément primordial. Comment intéressé les salariés à une nouvelle formation, comment retenir leur intérêt pendant de longues heures pour un résultat optimum et durable? Les formations classiques en entreprise sous forme de séminaire d’un ou plusieurs jours sont souvent perçues par les salariés comme une sorte de récréation : le matin, le formateur arrive à retenir l’attention des participants mais après déjeuner c’est toujours plus difficile. Et même le plus souvent dans les quelques jours qui suivent le séminaire une bonne partie de ce qui a été enseigné est oublié. Le modèle des jeux occupe aujourd’hui une place très importante dans ce domaine. En effet, la formation via le système de jeux en empruntant les modèles de la gamification permette par exemple aux salariés de réserver des plages horaires relativement courtes dans la journée pour participer aux jeux. Ainsi, cela perturbe moins l’organisation du travail que des séminaires sur des journées entières où les salariés ne sont plus présents dans l’entreprise et l’attention du salarié est plus facilement retenue sur 2 ou 3 heures de participation réparties que plusieurs que sur des journées. Ainsi l’efficacité de la formation s’en trouve améliorée. Les jeux sont très addictifs, ils invitent les joueurs dans un environnement et un contexte dans lesquels les actions permettent une rétroaction directe et conduisent à des conséquences directes. Ils peuvent fournir un contexte réaliste dans lequel certaines tâches et actions peuvent être pratiquées. Par conséquent, les jeux créent un substitut des expériences réelles et fournissent de riches possibilités d’apprentissage. Un jeu bien conçu est un système dans lequel les joueurs se livrent à des défis, définis par des règles, de l’interactivité et des réactions qui aboutissent à un résultat quantifiable. Ces jeux peuvent être conçus et livré dans
  19. 19. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master un environnement en ligne avec des graphiques multimédias interactifs, des personnages. Le déroulement du jeu peut être réalisé en face à face et menés dans une salle de classe avec de simples interactions de personnes. Une répartition minutieuse de l’efficacité des jeux révèle que les jeux sont une série d’interactions. Celles-ci se font soit entre des joueurs, soit entre un contenu et son lecteur. Le principal inconvénient à la création d’un jeu addictif et pédagogique est qu’il peut être à la fois difficile, long et coûteux à construire. En essayant d’équilibrer l’engagement avec l’apprentissage, il est compliqué d’obtenir le bon équilibre au sein du jeu. Le processus détaillé de planification du jeu exige la mise en place d’une stratégie globale, un ensemble de règles et l’essai d’un prototype. Une fois le jeu développé, il y a en général une longue période d’observation pour savoir si les joueurs bénéficient dans l’organisation de leur travail de suffisamment de temps pour jouer pour obtenir les résultats souhaités. La solution qui consiste à incorporer la création d’un tel jeu dans un programme plus global est l’application du concept de gamification. Celle-ci fournit au concepteur ou formateur les outils nécessaires à la réalisation des objectifs sans nécessairement s’engager dans le développement d’un jeu pédagogique à part entière. Elle permet d’obtenir une expérience d’apprentissage pertinente et originale, sans engagement de temps lourd nécessaire à la construction de la plupart des autres jeux. Grâce à l’application rigoureuse des éléments tels que, la liberté à l’échec, la courbe d’intérêt, la rétroaction dans les programmes d’apprentissages, le contenu ordinaire peut être rendu plus attrayant sans le développement d’un véritable jeu complet. 19 a. La liberté d’échouer Dans la plupart des environnements pédagogiques, l’échec n’est pas une option valable, envisageable. Les participants sont notés objectivement et ils obtiennent ou non les résultats nécessaires au passage dans l’environnement pédagogique suivant. La plupart des gens vont faire tout ce qu’ils peuvent pour éviter l’échec. Cela signifie que la plupart des environnements d’apprentissage n’encouragent pas l’exploration ou l’apprentissage par « essais et erreurs ». Les participants ont peu d’indications sur les conséquences réelles de mauvaises réponses ou de décisions erronées. Or, l’échec peut être constructif.
  20. 20. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master En effet, les jeux peuvent « encourager » l’échec dans le sens où les joueurs peuvent volontairement se tromper pour voir comment le jeu réagit, comprendre dans quel type de programme ils sont, la difficulté de ce dernier etc. Le défaut est ici, acceptable, autorisé et fait partie du jeu. Le principe du jeu dans ce domaine est de proposer de multiples occasions de réaliser la tâche dans l’optique finale de la maitriser. Le risque d’échec sans avoir peur de se trouver exposer à une sanction, engage le joueur à explorer, réessayer et examiner les différentes possibilités. Ce système est très constructif et permet à chacun d’avancer selon son propre rythme. 20 b. La courbe d’intérêt Cette courbe dans un jeu représente le débit et la séquence des évènements qui se produisent au fil du temps pour maintenir l’engagement d’un joueur. L’idée est que la qualité de l’expérience de jeu peut être mesurée par la séquence de déroulements des évènements et
  21. 21. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master l’attention d’un joueur. Une courbe idéale des taux aurait un niveau d’intérêt élevé au début pour motiver rapidement le joueur. Le jeu pourrait commencer par un mystère, une énigme ou une série de questions. Une fois le crochet initial réglé, l’étape suivante serait plus en adéquation avec l’objectif final d’apprentissage. Ainsi, la courbe baisserait régulièrement mais légèrement afin de garder le contrôle sur le joueur tout en remplissant les objectifs fixés par l’entreprise. Par la suite, cette courbe tendra à remonter suivant les tâches demandées puis redescendre. Si la stratégie est soigneusement programmée, l’utilisateur ressort de l’expérience au moment où son intérêt pour le jeu commence à diminuer mais avec toutes les connaissances acquises par l’instruction. 21 c. Le storytelling Un élément important dans de nombreux jeux vidéo est l’histoire. Beaucoup de jeux ont une histoire en arrière-plan « gigantesque ». De nombreuses recherches indiquent que les gens apprennent mieux lorsque les informations à retenir sont « noyées » dans une histoire cohérente plutôt que dans une seule liste à puces. L’astuce principale des développeurs, évoquée précédemment, est la cohérence. C’est pourquoi les programmes d’apprentissages doivent être conçus autour d’une histoire qui aura du sens pour le joueur. Quand une histoire se déroule pendant le processus d’apprentissage, le joueur comprend comment tous les éléments s’insèrent dans cette histoire. Cela représente un « tout » bien assimilé par le joueur. Il faut fournir l’histoire en petits morceaux et permettre aux apprenants de voir l’histoire se dérouler devant eux comme s’ils la vivaient et donc intégrer les informations supplémentaires au fur et à mesure. La recherche montre que la rétroaction est un autre élément essentiel dans l’apprentissage par le jeu. C’est un élément difficile à mettre en place mais primordial. Il s’agit en fait de fournir une rétroaction continue aux joueurs sous la forme d’auto-formation, signaux visuels, barre de progression ou autre…
  22. 22. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 22 3. Gestion de relation client - CRM Prenons pour exemple le cas d’un vendeur jouant à un jeu vidéo au travail. Il commence comme « Chasseur d’écureuils » et son but ultime est de devenir « Chasseur de baleines. » Ce jeu n’est pas un jeu pour Smartphones ni une application Facebook. Il est intégré dans la gestion de relation client de son entreprise (CRM). Ce jeu est censé augmenter la productivité du salarié ; ce n’est pas une perte de temps que de jouer à un tel jeu. Le système du jeu a été conçu non seulement pour recueillir des données clients mais aussi pour donner la possibilité aux directeurs financiers et autres cadres de garder un oeil sur les activités des vendeurs. Avec les systèmes classiques de CRM, les vendeurs ne prennent pas forcément le temps de les utiliser correctement. Cela peut être perçu comme une tâche superflue et inutile. En effet, la menace la plus importante dans la réussite d’un projet classique de CRM est la lenteur d’adoption du système par les utilisateurs. Signalé dans une étude par 49% des 556 entreprises interpellées, ce problème est un sujet de grande préoccupation. De plus, une enquête menée par le groupe de recherche Forrester conclut : « L’utilisation d’applications CRM est importante dans le processus de vente, mais si les vendeurs ne l’utilisent pas, la capacité à tirer parti de la technologie est grandement diminuée. » Pour encourager la participation, certaines entreprises se tournent vers la gamification. Malgré le fait que les objectifs restent inchangés, la gamification aide à franchir une étape importante : Celle de la motivation. Il est reconnu que les vendeurs ont également une « tendance naturelle à la compétition » ce qui accroît l’efficacité des mécanismes déjà fondés sur la compétitivité. « Les directeurs financiers sont très préoccupés par les revenus et la croissance top-line, à tel point qu’ils veulent à tous prix des systèmes CRM plus efficaces. » explique Lusher. C’est précisément ce que la gamification peut leur apporter. Selon Kris Duggan, chef de la direction de logiciels de gamification et fournisseur Badgeville, « Les entreprises ne reçoivent pas toujours le ROI souhaité de leur systèmes de CRM, car les utilisateurs ne veulent pas faire le travail supplémentaire, nettoyer les données ou les mettre à jour. » Son entreprise a donc lancé le projet Badgeville pour Salesforce, une application CRM de gamification. Dans le jeu, les utilisateurs ou vendeurs commencent avec un niveau faible dit niveau « chasseurs d’écureuils » qui s’améliore petit à petit avec les quêtes et objectifs à atteindre. Ils utilisent finalement le système de CRM de la façon dont il a été conçu pour être utilisé.
  23. 23. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master Ce composant de la gamification repose sur l’idée que les vendeurs veulent être remarqués, pas seulement en compensation de leur travail acharné, dit Ron Fior, directeur Financier de Cloud-Software. Il dit également que les meilleurs vendeurs gagnent beaucoup d’argent, mais cela ne leur suffit pas. Ils ont également soif de reconnaissance. Les classements liés à la gamification comblent ce vide qui existe dans les systèmes CRM classiques. Cela engendre un cercle vertueux parmi les différents vendeurs de l’entreprise concernée. De plus, les administrateurs peuvent facilement personnaliser la mécanique de jeu, les missions rattachées au programme, ainsi que la réalisation des points, niveaux et missions. Ce système apparaît être également parfaitement adapté pour la génération Y. 23 4. Fidélité client Le système « Startups Perka et Perkville » est un système de fidélité sans carte optimisé pour iOS et Android qui offre aux consommateurs l’accès à des niveaux supérieurs en échange de fréquentation de commerçants locaux. Ce système s’apparente à Foursquare, application devenue mondialement connue. Le système s’appuie sur la mécanique de « gameplay », engage les consommateurs et permet de résoudre certains problèmes liés à la fidélisation. The Cut & Color Room, salon de coiffure situé à Orlando, offre par exemple à ses clients une gamme de récompenses : « Pour chaque dollar que vous dépensez sur nos produits et services, vous recevez un point » Pendant que le client moyen visite le salon toutes les six semaines, les utilisateurs du système Perka reviennent toutes les 4 à 5 semaines voire plusieurs fois par mois. Le problème majeur était jusqu’alors la moyenne du coût d’un programme de fidélisation de la clientèle en 2010 : 500 000 dollars. Aujourd’hui il est possible d’en avoir un pour 1 000 dollars par an. Les commerçants peuvent s’inscrire sur Perka pour 35 dollars par mois sans frais annuel ni contrat. Le service fonctionne sur tous les téléphones. Lors d’une visite sur un site en lien avec Perka, le consommateur appuie sur « Check in » et se présente à la caisse pour gagner des timbres virtuels. Plus de 2000 entreprises dans monde prennent désormais en charge Perka. Pour le suivi des données de transactions, un tableau de bord a été créé et est mis à disposition.
  24. 24. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 24 5. Recrutement La montée de la technologie numérique dans l’industrie du recrutement verra le « crowdsourcing » et la gamification devenir les nouvelles tendances à la mode. Récemment, on a pu remarquer une augmentation des publications sur les médias concernés, des appels pour attirer les meilleurs talents afin d’effectuer certaines tâches. Cette méthode offre aux entreprises la possibilité de construire leur communauté – employés, cadres, clients, utilisateurs et « followers » sur les réseaux sociaux - autour d’une base solide. Comme le monde numérique continue d’avancer, nous verrons bientôt les communautés elles-mêmes évoluer pour permettre le recrutement par « crowdsourcing » : Le recrutement des effectifs de l’entreprise s’effectuera prochainement par le biais de tous les acteurs de la communauté à condition que la proposition soit engageante et motivante. C’est une nouvelle solution pour l’entreprise, qui s’avère être beaucoup plus riche que le système traditionnel. Beaucoup de gens explorent aujourd’hui la théorie de « crowdsourcing » et l’utilisent pour exploiter de nouvelles sources de talents en dehors du domaine de recrutement. Les entreprises tirent déjà un avantage de leur lien avec les communautés et réalisent de rapides bénéfices, tels que l’amélioration des compétences de leurs salariés et « l’acquisition » rapide de nouvelles idées. IBM est un bon exemple d’utilisation de cette nouvelle technique: l’entreprise a recueilli plus de 37.000 idées pour les domaines d’innovation avec ses brainstormings destinés aux clients, employés et membres de la famille, grâce à une initiative de crowdsourcing. La manière la plus populaire d’effectuer une telle opération de crowdsourcing est de passer par la gamification. La théorie est qu’en appliquant les mêmes principes qui inspirent les gens à jouer aux jeux, les entreprises peuvent utiliser cette force d’attraction pour fidéliser leurs salariés et améliorer l’efficacité de leur personnel. Bien que le terme s’axe généralement sur le consommateur et le client, la montée de la technologie contre les méthodes de recrutement traditionnelles pourrait bien amener la gamification à devenir une théorie phare dans ce domaine. Cette théorie a déjà été mise en pratique par quelques grosses entreprises qui réalisent de gros bénéfices sur le crowdsourcing et la gamification. Cisco Systems a créé un concours où les gagnants ont démontré comment la technologie IP pourrait être utilisée pour augmenter l’efficacité énergétique. Plus de 2500 personnes provenant de 104 pays ont
  25. 25. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master participé. C’est une mine d’or de talents pour l’entreprise et un moyen parfois plus facile que celui classique pour les participants. Malgré le fait que les entreprises utilisent une partie du crowdsourcing, il en reste une autre tout aussi importante à exploiter dans le domaine du recrutement. A l’instar de la recherche de nouvelles idées, la gamification peut apporter de nombreux bénéfices au recrutement par crowdsourcing. 25 C. Limites de la gamification Il y a actuellement un réel engouement pour ce nouveau phénomène. Mais ne nous emballons pas. La gamification ne va pas résoudre tous les problèmes de l’entreprise. Ce serait trop simple. En outre, la gamification risque de générer de nouveaux comportements au sein de l’entreprise qui ne seront pas forcément tous sains. En effet, l’être humain a une tendance naturelle à essayer de trouver des raccourcis pour arriver plus vite à la solution, à chercher parfois la facilité. C’est pour cela qu’il faut utiliser ce nouvel outil avec précaution. En effet, selon Bertrand Duperrin dans son bloc note de (11 décembre 2012), « La gamification ne crée pas l’engagement mais une forme d’addiction. Le problème de l’addiction c’est que l’on a l’impression qu’on nous force la main mais qu’on ne peut en sortir… À moins d’en trouver une autre plus forte. Conclusion, l’internaute pseudo-engagé par la gamification n’est pas sensible à votre marque où à la tâche vers lequel vous voulez l’emmener mais au dispositif de jeu, ce qui change tout. En effet s’il est vraiment engagé, il ne partira pas, quelle que soit la promesse qu’on lui fera ailleurs. Engagé par la gamification il partira dès qu’un autre jeu plus « sympa » fera son apparition ailleurs ». En conséquence il apparaît que la gamification peut conduire à une fidélité toute relative du salarié envers son employeur ou du consommateur envers l’entreprise, fidélité qui ne sera pas acquise définitivement par l’entreprise mais limitée dans le temps. Et il conclut : « La nature humaine, devant de tels dispositifs, c’est de comprendre un dispositif, ses leviers pour savoir comment le manipuler, le contourner, tricher. Une fois que l’utilisateur a compris le mécanisme, le dispositif perd tout son intérêt à ses yeux ».
  26. 26. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 26 Il faut par conséquent se montrer très prudent avec ce mécanisme qui peut comme nous l’avons démontré précédemment améliorer considérablement un certain nombre d’actifs immatériels. Pour que cela soit durable, il faudra innover constamment pour devancer la lassitude que tout sujet pourrait inévitablement ressentir à terme. D. Pièges à éviter Beaucoup de gestionnaires se demandent comment ils peuvent aligner le comportement de leurs employés avec les promesses de la marque et les valeurs pour finalement fournir au client une expérience cohérente et positive. De grandes entreprises adoptent la gamification dans leurs stratégies de base pour favoriser et renforcer l’engagement des employés, des clients et des partenaires. Mais pourquoi la gamification ? Tout d’abord, il ne faut pas oublier que la motivation est primordiale. Les entreprises font l’erreur de créer des nouveaux programmes, bien suivi au début mais perdent leur audience car il n’y a pas de motivation intrinsèque au fur et à mesure que le projet se développe. Découvrir ce qui motive une audience précise est donc d’une grande importance et fait l’objet de nombreuses recherches, notamment sur la gamification. Il ne faut pas non plus essayer de tout « coller » sur la gamification. Il faut bien penser à la conception stratégique et à l’exécution. Beaucoup d’entreprises font l’erreur de penser qu’ils peuvent facilement ajouter un jeu à leur stratégie actuelle et que cela va suffire. En fait, le principe est que si la gamification est superficielle, l’engagement sera superficiel et donc le retour sur investissement sera faible et décevant. Les questions principales sont : Quand, comment et quelles récompenses proposer à l’utilisateur. La gamification, terme nouveau est apparenté aux jeux vidéo peut être vu comme un point négatif par les cadres et supérieurs. Il faut arriver à le faire comprendre comme étant un investissement immatériel et positif pour l’entreprise. L’aspect social à la gamification est impératif car ne pas donner aux gens l’accès à partager leur succès réduit considérablement le pouvoir de la gamification. Cela peut être quelque chose de simple comme un partage Facebook ou Twitter.
  27. 27. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master Il faut également que comme n’importe quel jeu, il ne devienne pas rapidement obsolète et monotone. Le joueur doit sentir qu’il y a eu une concertation et un véritable effort pour gérer, mettre à jour et maintenir le jeu en vie. Comme avec de nombreuses choses de la vie les gens s’habituent aux processus et un nouveau jeu peut rapidement définir la norme. Par exemple la création d’un programme de récompenses variables avec de nombreux mystères procurera toujours plus de plaisir aux joueurs qu’un jeu sans secret. Cela peut éviter le problème de l’ennui. Eviter ces différents pièges énoncés auparavant aidera à créer une gamification plus appropriée aux types de tâches demandées et plus efficace dans le temps. 27 III. Propositions de recherche Nous cherchons à analyser dans ce mémoire l’influence de la gamification sur l’actif immatériel de l’entreprise. Au regard de la littérature étudiée portant sur la valorisation des actifs immatériels et sur l’essor de la gamification dont nous avons exposé les tenants et aboutissants dans cette première partie, nous avons mis en place deux propositions de recherche visant à résoudre notre question centrale « Quelle est l’influence de la gamification sur le capital immatériel de l’entreprise ? » 1ère proposition de recherche : « L’amélioration du comportement global des acteurs d’une entreprise par une formation gamifiée valorise de façon plus efficace son actif immatériel » 2ème proposition de recherche : « La gamification accroît l’implication et la motivation des acteurs de l’entreprise » L’étude de terrain effectué dans la suite du mémoire nous donnera l’occasion de tester ces hypothèses et d’apporter des éléments de réponse à celles-ci.
  28. 28. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 28 Partie 2 – Le cadre empirique I. Choix de la méthodologie empirique La démarche empirique ayant pour but de répondre à la question centrale du mémoire consistera en une démarche qualitative. Il existe déjà de nombreuses études quantitatives mais plus rares sont les études à caractère qualitatif. En effet, ces problématiques ont donné naissance à de nombreuses études sur des phénomènes de masse et des effets de mode. L’étude au cas par cas dans des situations propres apportera une vision plus précise et plus juste selon moi. Le choix de l’étude qualitative auprès d’entreprises représentant différents secteurs d’activité et souhaitant utiliser la gamification dans l’optique d’accroître leur productivité, d’augmenter leur chiffre d’affaires et d’améliorer leur rentabilité se justifie pleinement. Je me rapprocherai également d’une agence spécialisée en gamification mettant en place des outils spécifiques au sein de différentes entreprises. Je souhaite, grâce à ces résultats, montrer que la gamification peut être très bénéfique dans le processus d’amélioration de la rentabilité d’une entreprise. Au cours de cette étude, j’axerai mon travail sur l’interview de professionnels en ressources humaines travaillant pour des entreprises dans des secteurs variés qui utilisent ou non la gamification ainsi que d’un directeur commercial d’une agence de gamification. Dans le but de m’adapter au correspondant que je vais interviewer, j’utiliserai deux guides d’entretien proches dans les notions qu’ils mettront en avant. A. Echantillon Les professionnels en ressources humaines interrogés seront : Directeur commercial, DRH et responsable RH dans des secteurs précis, avec de l’expérience en conseil ou en opérationnel afin de pouvoir dresser un domaine d’action de la gamification et de pouvoir faire le lien entre ces deux notions que sont gamification et actif immatériel.
  29. 29. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master Cette phase nous donnera l’occasion de collecter d’importantes informations auprès de professionnels évoluant dans le milieu RH ainsi que celui de la gamification en entreprises tout en ayant une bonne vision du marché actuel. Le fait qu’ils aient connaissance de l’une ou l’autre de ces notions donnera à mon travail une dimension particulière. Ils pourront également m’aiguiller sur l’utilité et les limites d’intégrer un tel processus dans leur entreprise. 29 B. Collecte et traitement des données Tout d’abord, je collecterai les données dont j’aurai besoin auprès des professionnels, ensuite je procèderai à une retranscription totale des discussions et enfin je les analyserai. J’utiliserai pour cela la méthode d’entretien semi-directif individuel que j’enregistrerai sur un appareil adéquat. Grâce à ces derniers, je compte avoir l’occasion de tirer de nombreuses informations pour mieux appréhender la vision que peuvent avoir les professionnels de ce sujet novateur. Il me sera alors possible de mettre en lien ces dernières et d’en tirer des conclusions finales. Je finirai alors mon travail par une confrontation de données entre mes hypothèses et l’étude de terrain. II. Présentation de l’étude de terrain L’objet de ce mémoire est de comprendre l’influence de la gamification sur les composants de l’actif immatériel de l’entreprise. Comment la gamification pourrait avoir un impact positif sur la formation et la motivation des employés ? J’ai donc choisi de m’appuyer sur une étude qualitative afin de chercher à comprendre dans quelle situation cette gamification pourrait être utilisée judicieusement, si le contexte actuel est prêt aujourd’hui à l’accueillir, quels peuvent être ses apports positifs à l’entreprise et quelles en sont ses limites. Cette partie me permettra d’expliquer mes choix liés à l’échantillon ainsi que la méthodologie adoptée et d’expliquer la construction de mes guides d’entretien.
  30. 30. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master J’analyserai les résultats obtenus post-entretiens pour valider ou non les hypothèses présentées. Enfin je finirai mon travail en précisant les apports et les limites de ce mémoire. 30 A. Analyse et explication de l’échantillon 1. Composition de l’échantillon L’objectif de mon étude terrain était de comprendre et d’analyser la place que pourrait prendre la gamification dans une entreprise. Quels pourraient être ses apports ? C’est pourquoi j’ai choisi de me tourner vers des professionnels des ressources humaines dans différents types et tailles d’entreprises. J’ai tout d’abord choisi de contacter un responsable RH d’une usine Renault : Grande entreprise avec de très nombreux salariés et utilisant une stratégie bien établie et très opérationnelle. Ensuite, mon choix s’est porté sur le secteur non marchand, auprès d’un responsable RH d’un établissement hospitalier, secteur très prisé par les agences de gamification aujourd’hui. Avoir l’avis d’un RRH au sein de la fonction publique me paraissait être un passage incontournable de mon travail. Mon dernier choix dans le secteur des ressources humaines s’est porté sur un DRH avec une grande expérience dans le conseil et dans l’exercice de cette fonction. Après avoir été DRH au sein du groupe FRAN LEADER (magasins Franprix et Leaderprice) ce dernier a créé son propre cabinet de conseil en ressources humaines et continue d’exercer en tant que DRH consultant dans un grande entreprise française : Mondial Tissus. Enfin et à défaut d’avoir pu rentrer directement en contact avec des responsables ayant mis en place des outils de gamification au sein de leur entreprise - car en France, l’utilisation de la gamification est à ses débuts et est utilisée essentiellement par des grands groupes tels que AxA, Bouygues, L’OREAL dont l’approche pour une étude est très complexe - j’ai interviewé une agence spécialisée en gamification.
  31. 31. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 31 2. Taille de l’échantillon Ayant décidé de suivre une méthode qualitative, je ne cherchais pas à obtenir des résultats vraiment représentatifs. J’ai axé la recherche de mon échantillon sur des personnes pouvant approfondir la question avec moi et ayant des approches différentes les unes des autres malgré la similarité de leur fonction. Suivant ma volonté de ne choisir que des cibles pouvant apporter un témoignage différent sur le sujet, je me suis heurté à un des premiers problèmes de cette partie. En effet, cette notion étant relativement nouvelle, il a été particulièrement difficile de trouver un professionnel ayant déjà effectué une approche de près ou de loin de celle-ci. Malgré tout, ces quatre entretiens furent très riches en informations et m’ont permis d’avoir une vision plus globale et plus juste sur l’utilisation de la gamification au sein de l’entreprise et de son apport potentiel. M. Bouquet, RRH chez Renault travaille dans une entreprise de 3000 personnes, et est responsable de 400 personnes en CDI ainsi que 400 intérimaires. Il s’occupe également d’un deuxième secteur qui compte à peu près 200 personnes comprenant 100 intérimaires. La moyenne d’âge de ce personnel est de 45 ans. M. Pothain, RRH dans un établissement hospitalier de la Drôme est responsable quant à lui d’une trentaine de personnes d’un âge moyen de 45 ans. M. Cherqui, DRH chez Mondial Tissus et dirigeant d’un cabinet de conseil en ressources humaines est responsable d’environ 600 personnes d’une moyenne d’âge de 38 ans. B. Analyse et explication de la démarche 1. La prise de contact Après avoir cherché les profils les plus intéressants en vue d’analyser et de répondre à ma problématique de mémoire, j’ai contacté et ai pu m’entretenir avec trois responsables RH ainsi qu’un directeur commercial travaillant dans la gamification par téléphone.
  32. 32. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master Je leur ai exposé le but de mon appel ainsi que l’objectif de mon questionnaire tout en me gardant de trop en dire pour garder une certaine spontanéité. Un de mes contacts a choisi de rester anonyme. 32 2. Le mode d’administration Au vu des disponibilités et des lieux de travail de chacun, il m’était impossible de m’entretenir avec eux physiquement dans leur entreprise. J’ai donc choisi d’utiliser des entretiens téléphoniques, ce qui a été tout aussi efficace. J’ai trouvé un moyen simple pour enregistrer ces conversations directement sur mon ordinateur pour ensuite les retranscrire sur ce même outil. La seule contrainte fut au niveau de la qualité des appels : Un en particulier a été assez difficile à retranscrire et m’a pris plus de temps. Fort heureusement le logiciel d’enregistrement sur ordinateur permet aux utilisateurs de faire varier les aigus, les graves et beaucoup de paramètres qui m’ont finalement permis de comprendre la totalité de la conversation. C. Analyse et description du guide d’entretien Dans cette partie nous détaillerons la construction des guides d’entretien en expliquant leur structure et les thèmes qui les composent. 1. Justification des hypothèses et thèmes L’objet de ce mémoire est de comprendre l’influence de la gamification sur les composants de l’actif immatériel de l’entreprise. Les thèmes présents dans le guide d’entretien sont directement en lien avec les propositions de recherche que j’ai pu élaborer précédemment dans mon travail. 1ère proposition de recherche : « L’amélioration du comportement global des acteurs d’une entreprise par une formation gamifiée valorise de façon plus efficace son actif immatériel »
  33. 33. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 2ème proposition de recherche : « La gamification accroît l’implication et la motivation des acteurs de l’entreprise » La valorisation de l’actif immatériel ou capital humain de l’entreprise est liée au comportement global de celui-ci. Ce comportement est directement impacté par la formation des employés. (Proposition 1) L’utilisation de mécanismes présents dans les jeux vidéo a un impact positif direct sur les tâches de toutes sortes effectuées au quotidien dans l’entreprise. Elle crée un nouvel objectif non-financier pour sa cible qui peut alors améliorer son rendement et sa productivité. (Proposition 2) 33 2. Structure du guide d’entretien n°1 Ces deux propositions de recherche m’ont permis de faire ressortir deux thèmes dans mon guide d’entretien : Thème 1 : La gamification dans la formation des salariés Premièrement, ce thème nous renseigne sur les différents chiffres propres à chaque interviewé : Nombre d’employés, accès à internet, type de formations proposées etc. Deuxièmement il a pour objectif de donner une première approche à ceux qui n’auraient jamais entendu parler d’une telle notion et de proposer un exemple de formation par le jeu qui a déjà fait ses preuves. Il souligne également les côtés positifs de cette approche et explique en quoi la gamification améliore les techniques utilisées aujourd’hui. Enfin, il permet d’aborder une potentielle intégration dans leur entreprise des techniques de gamification ainsi que de recueillir leur avis sur la question. Thème 2 : Le management par le jeu Ce thème porte directement sur la productivité et la performance des employés. J’ai utilisé pour ce thème également un exemple afin d’illustrer le propos et de le faire comprendre au mieux à mon interlocuteur. Il est également question d’une potentielle intégration dans
  34. 34. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master l’entreprise. Le fait de poser ces deux thèmes sur une forme m’a permis de bien mettre en évidence les similitudes et les différences de l’apport de la gamification dans la formation et dans l’amélioration de la réalisation des tâches quotidiennes des employés. Il est bien évident que ces deux thèmes sont complémentaires et participent en quelques sortes au même objectif, mais j’ai choisi de les dissocier afin de pouvoir aller plus loin dans mon analyse et de gagner en précision. 34 3. Structure du guide d’entretien n°2 Mon quatrième entretien ayant été effectué avec une personne exerçant un métier différent des trois autres et pouvant aborder potentiellement les mêmes sujets sous un autre angle, j’ai dû adapter mon premier guide d’entretien et en créer un second. Ce second guide d’entretien se base sur les thèmes 1 et 2 également: « La gamification dans la formation des salariés » ; « Le management par le jeu » Ce cabinet de gamification a tenu à me préciser qu’il ne faisait aucune gamification dans le secteur de l’e-learning (concernant les formations diplômantes). Les questions posées sont axées sur le type d’action effectuée dans leurs entreprises clients et leurs interventions.
  35. 35. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 35 III. Présentation des résultats A. Méthodologie d’analyse des entretiens Dans le cadre de ce mémoire, j’ai choisi de mettre en place une analyse qualitative thématique en me basant sur une matrice qui me permettra d’analyser les résultats obtenus à la suite des différents entretiens menés. J’ai ensuite regroupé chaque verbatim par thème et sous thème en les confrontant aux résultats issus de la revue de littérature. Cela m’a permis de sélectionner ensuite les verbatim les plus pertinents pour ma recherche. Après avoir sélectionné ces verbatim, je les ai analysés et j’ai déterminé leur orientation, ce qui m’a permis de valider ou non mes hypothèses. B. Analyse des résultats Thème 1 : La gamification dans la formation des salariés - hypothèse confirmée Les résultats obtenus sont cohérents avec l’hypothèse 1. Hypothèse 1 : « L’amélioration du comportement global des acteurs d’une entreprise par une formation gamifiée valorise de façon plus efficace son actif immatériel » On observe tout d’abord que le but premier des formations en entreprise est d’améliorer l’efficacité des salariés. Cette efficacité se traduit par un ensemble de qualités que l’entreprise recherche chez ses salariés. On peut noter l’amélioration de la capacité de travail et des qualifications générales ou spécifiques afin de pouvoir travailler « vite et mieux ». Selon le type d’entreprise, ces qualités peuvent varier sensiblement : Dans un établissement hospitalier, on ne recherchera pas en premier lieu une amélioration de la capacité de travail ou de productivité mais plutôt une amélioration des compétences autant théoriques qu’opérationnelles afin que l’exercice de leur fonction soit la plus sûre possible en minimisant les risques d’erreurs de diagnostic et de soin.
  36. 36. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master D’autres formations se focalisent plus sur d’autres aspects de la vie en entreprise à savoir l’ambiance de travail. D’autres qualités sont alors travaillées : Les notions d’équipe, d’appartenance à l’entreprise et de réflexion collective. On recherche alors à améliorer les interactions entre les salariés et les équipes. L’interaction entre les protagonistes d’un jeu vidéo s’apparente à ces notions d’équipe. Elle peut être compétitive ou favoriser l’entraide. De plus, les formations non diplômantes visant à transmettre un message pédagogique utilisent la gamification par « serious games » pour arriver à un meilleur impact final. Il est prouvé scientifiquement qu’un individu retient mieux quelque chose qu’il fait et qui le motive plutôt que seulement quelque chose qu’il écoute. La meilleure façon d’améliorer le comportement d’un salarié par la formation est donc de gamifier cette dernière dans le but de transformer chez le salarié un apprentissage passif en une actif et motivant. Toutes les étapes de la formation d’un salarié sont importantes à prendre en compte afin de l’optimiser : De sa préparation à son évaluation. Quel que soit le type d’évaluation souvent propre à l’entreprise, il faut qu’elle soit logique avec le contenu de la formation : En continu pour les domaines en constante évolution, mensuelle ou annuelle pour d’autres type de formations plus généralistes. Dans tous les cas, une amélioration de celles-ci aura un impact non négligeable sur la mémorisation des notions par les salariés. Autoriser ou favoriser l’échec sont des exemples simples d’évaluations gamifiées qui peuvent améliorer l’impact sur le long terme d’une formation. Enfin, les nouvelles générations ne travaillant plus de la même façon que les anciennes, ce qui est notamment dû à l’évolution permanente des techniques et des habitudes (ordinateur, internet, réseaux sociaux, téléphone portable), il faut adapter les méthodes de formation en conséquence afin de garder niveau global satisfaisant des salariés d’une entreprise. Cela donne à la gamification un grand champ d’opérations dans le sens où elle propose de nouveaux moyens ludiques pour attirer et intéresser ce nouveau type d’individu. Nous pouvons conclure qu’une formation gamifiée améliore le comportement global des acteurs de l’entreprise aujourd’hui et valorise donc directement l’actif immatériel de cette entreprise. L’hypothèse 1 est donc validée. 36
  37. 37. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 37 Matrice du thème 1 : Thème 1 : La gamification dans la formation des salariés. Sous thème Résultats Verbatim Nouvelle génération L’arrivée de la génération Y change certains principes établis. Il faut trouver de nouvelles méthodes pour intéresser et former correctement cette nouvelle génération. Entretien 1 : Moi : « Est-ce qu’il y a déjà des choses qui pourraient s’apparenter à la gamification mises en place dans vos formations, et sinon est-ce que vous pensez que ce serait possible de le faire ? Enfin voyez également des limites, à vouloir intégrer des mécanismes de jeu dans les formations? » A. Pothain : « Bien au contraire, cela va dans l’esprit des 10 prochaines années à l’hôpital, le but est d’arriver justement à ce genre de plateformes. L’idée de la formation à l’hôpital serait d’avoir de plus en plus de plateformes, des terminaux sur chaque unité de soin pour pouvoir faire des formations très courtes en ligne, avec toujours une pensée ludique, en phase avec la génération Y : Ce sont des questions que nous travaillons beaucoup en management. Effectivement, travailler avec ce genre d’outils pourrait être assez probant pour affûter un peu un côté ludique par rapport à la formation classique. » Moi : « Pensez-vous que le changement de forme des formations aura un impact positif ? » A. Pothain : « c’est vrai que dans le milieu du travail on est souvent en opposition de génération : « Avant c’était mieux » « Maintenant les jeunes ne travaillent plus comme nous » etc. Je pense donc effectivement que cela pourrait être intéressant de changer la forme sans changer le fond, et travailler autour de ces questions de jeu, l’utilisation de plateformes sur internet pour permettre de travailler avec 2 générations sur le même fond. »
  38. 38. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 38 Efficacité Les formations permettent d’accroître la capacité de travail des salariés et leur qualification dans des domaines spécifiques. Entretien 1 : Moi : « Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser ce capital humain ? » A. Pothain : « Valoriser le capital humain c’est : La rencontre de la motivation des gens et la capacité des gens à garder leur motivation au travail avec la capacité de l’entreprise à leur offrir des formations et des moments de réflexion sur leur pratique et de leur permettre à la fois à eux d’accroître leur capacité de travail et à nous du côté de l’encadrement, d’avoir des équipes qualifiées. C’est vraiment la rencontre de la motivation avec la capacité de garder cette motivation par le biais de la formation. » Nicolas : « Lorsque les salariés sont envoyés en formation, qu’est-ce qui est recherché ? » A. Pothain : « En premier lieu et généralement les formations sont axées par le ministère, donc des formations utilitaires, la formation qui vient répondre à une demande bien précise, c’est à dire se former sur un plan Alzheimer, on un plan autisme par exemple. En second lieu effectivement, c’est plutôt la compétence personnelle de l’agent qui est développée dans un domaine bien précis. C’est à dire permettre justement d’avoir une équipe formée à des choses très différentes pour offrir un panel de soins plus important. » Entretien 2 : Moi : « Quelle place donnez-vous à la formation en général dans la valorisation du capital humain ? » B. Cherqui : « Aujourd’hui la formation c’est un objectif d’acquisition de compétence pour faire son métier, c’est également un facteur de motivation
  39. 39. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master important. Cela permet aux collaborateurs de réfléchir à leur métier, de réfléchir à mieux appréhender leur fonction etc. C’est donc un outil évident de la politique humaine de l’entreprise. » Moi : « Comment améliorer la performance et la productivité des employés, existe-t-il aujourd’hui des méthodes standards ou innovantes dans ce domaine ? » B. Cherqui : « La formation est un moyen très général pour améliorer l’efficacité, productivité. Comment l’améliorer : Par le suivi des résultats, le partage de l’information. Avoir un feedback sur ce qu’ils font, sur ce que font les autres, pouvoir comparer les différentes unités : L’information. Egalement par de bonnes conditions de travail, malgré tout une entreprise qui est à l’écoute de ses salariés, qui va proposer de bonnes conditions générales de travail, cela améliore la productivité même si ce n’est pas toujours le cas. » Entretien 3 : Moi : « Envoyez-vous régulièrement vos employés en formation et y a-t-il un plan de formation dans l’entreprise pour les cadres et les non-cadres ? » M. Laurent : « Oui, il y a des formations qui sont faites tous les ans. Au niveau APR donc agent de production, il y a des formations pour maintenir les gens opérationnels et au top niveau de la technique par rapport au produit. Pour les APR, il y a différents niveaux : P1, P2, P3. En passant par différents statuts, qui valent chacun un niveau de compétences techniques et théoriques. Ces niveaux sont ensuite mis en pratique sur le terrain et vérifiés. Ce qui est lié derrière soit par une augmentation, soit une promotion. Donc ça c’est le plan de formation pour les APR, ensuite pour les cadres il y a également un plan de formation avec un pourcentage de la 39
  40. 40. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master masse salariale à réviser, je crois que l’on est à 6% donc on est au-delà ce qu’on nous impose à ce sujet, donc des formations là aussi qui sont des mises à niveau ou bien des gens qui se recyclent dans un domaine spécifique. Il existe également des formations de langues pour le Chinois, Japonais, Espagnol etc. » 40 Mieux apprendre et retenir Un individu retient : 10% de ce qu’il entend; 30% de ce qu’il entend et voit; 50% de ce qu’il entend, voit et fait ; 80% de ce qu’il entend, voit, fait et qui le motive. Le jeu permet d’apporter la notion de motivation qui améliore drastiquement le résultat de la formation. Entretien 3 : Moi : « Comment améliorer la performance et la productivité des employés, existe-t-il aujourd’hui des méthodes standards ou innovantes dans ce domaine ? » M. Laurent : « Pour faire passer des messages de façon relativement simple, nous utilisons depuis 20 ans des techniques pouvant se rapprocher à ce que vous appelez la gamification. En effet nous utilisons des sortes de jeu de société pour mettre en situation les employés. Les concepts passent mieux grâce à cela. Un individu retient : 10% de ce qu’il entend; 30% de ce qu’il entend et voit; 50% de ce qu’il entend, voit et fait ; 80% de ce qu’il entend, voit, fait et qui le motive. » L’ambiance de travail Les notions d’équipe, d’appartenance à l’entreprise et de réflexion collective sont des sujets phares de certaines formations. La gamification au service de la formation peut choisir de mettre en compétition des employés dans le but de les stimuler mais jamais de les réprimander, ni les décevoir. Entretien 1 : Moi : « Comment pourrait-on améliorer la valorisation du capital humain? » A. Pothain : « Les moyens d’y parvenir seraient d’une part de travailler sur tout ce qui est ambiance au travail, c’est le travail notamment de l’encadrement de proximité : C’est d’offrir à travers une réflexion sur la question matérielle de base, offrir des conditions de travail optimales ou tout du moins décentes et correctes » Entretien 2 : Moi : « Qu’est-il recherché lorsque l’on envoie ces employés en formation ?
  41. 41. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master Quels sont les éléments les plus importants et ceux secondaires ? » B. Cherqui : « C’est assez compliqué de répondre globalement car cela dépend de la formation. Certaines sont liés à l’acquisition d’une compétence et donc très tournée vers l’efficacité, mais d’autres sont plus liées à la notion de l’équipe, à l’appartenance à l’entreprise et de réflexion collective etc. » Entretien 4 : Moi : « Qu’avez-vous mis en place dans ces entreprises et dans quel domaine (formation, management, département commercial)? » OPO : « Nous mettons en place sous forme de jeu des challenge entre salariés et interservices. Nous cherchons à les stimuler et non à les réprimander ni à les décevoir. » 41 Mieux évaluer pour mieux former Que l’évaluation soit faite par un organisme tiers, des supérieurs hiérarchiques ou par l’entreprise elle-même, elle reste une étape importante dans la formation. Entretien 1 : Moi : « Est-ce que l’efficacité et l’impact de ces formations sont contrôlés dans les mois qui suivent ? » A. Pothain : « Oui, il y a plusieurs dispositifs : Un dispositif d’évaluation par l’agent lui-même, l’organisme formateur leur demande pendant ou après leur formation des réponses à certaines questions pour voir si le niveau de formation à la sortie est meilleur qu’à l’entrée. Et le deuxième moyen d’évaluer, qui est d’ailleurs assez intéressant, ce sont les entretiens annuels de formation qui permettent aux cadres de mesurer avec l’agent le chemin qu’il a parcouru par rapport à là où il était avant. » Entretien 2 : Moi : « Comment est contrôlé l’impact
  42. 42. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master de ces formations sur le personnel ? » B. Cherqui : « On fait déjà des évaluations, aussi bien avec ceux qui ont suivi la formation que ceux qui les ont animé, donc on mesure tout ça. Puis on demande aux managers qui n’ont pas forcément suivi ces formations mais qui ont envoyé les gens en formation de faire des rappels tous les deux mois, trois mois avec certains outils spécifiques : Créer un nouveau tableau ou document qui servira de support et de mesure. C’est comme cela que l’on peut évaluer le bienfondé de la formation. Après, il y a également certains outils d’informations qui vont mesurer directement l’impact sur le chiffre d’affaires, qui peuvent être très opérationnels. » 42 Transmission de messages pédagogique L’utilisation de la gamification par « serious games » favorise cette transmission de messages à caractère pédagogique. Entretien 4 : Moi : « Qu’avez-vous mis en place dans ces entreprises et dans quel domaine (formation, management, département commercial)? OPO : « Nous proposons aux entreprises de les accompagner dans la conduite du changement avec l’utilisation des mécaniques de jeux et la création de « serious games » par exemple (fabrication d’un jeu vidéo pour faire jouer les salariés qui deviennent acteurs du jeu). On relie ainsi certaines actions à la transmission de messages pédagogiques. « Nous proposons aussi le « web graphique gamifié ». Ce n’est pas un site internet car l’internaute est acteur et déroule une sorte de diaporama sur lequel vont apparaître des quizz sur certaines images. Il s’agit davantage de ludifier que de gamifier. Le salarié est spectateur mais aussi acteur. Il navigue à son rythme : il est acteur de la
  43. 43. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master progression de la situation. On peut lui faire passer ainsi un certain nombre de messages et on cherche surtout par ce moyen à le sensibiliser sur certains points. Par exemple, dernièrement dans le secteur de la santé, nous avons lancé via un web graphique une campagne de sensibilisation sur la phlébite. Cela peut aussi être orienté davantage sur de la formation. Thème 2 : Le management par le jeu – Hypothèse confirmée Les résultats obtenus grâce à cette deuxième partie des entretiens sont également cohérents avec l’hypothèse 2. Hypothèse 2 : « La gamification accroît l’implication et la motivation des acteurs de l’entreprise » La motivation est une notion clé dans le processus de valorisation du capital humain d’une entreprise. Créer cette motivation mais surtout arriver à la garder chez le personnel concerné est un des enjeux majeurs pour les responsables en ressources humaines. Elle est présente dans toutes les tâches et dans tous les domaines. Plusieurs moyens peuvent être utilisés pour motiver les salariés dans une entreprise. En ce qui concerne le management par les jeux, pouvoir donner aux employés une bonne visibilité de la place qu’ils occupent au sein de l’entreprise est important dans le sens où leur travail général s’en trouvera affecté positivement. Les programmes de gamification offrent de nombreux moyens de se comparer aux autres joueurs. Cela peut prendre des formes différentes comme une différence de points ou de niveaux mais il est également possible pour la hiérarchie de valoriser les bonnes actions et résultats de chacun. En poussant le processus un peu plus loin, chaque employé pourrait alors se référer à un lexique propre au jeu d’entreprise pour en comprendre son véritable positionnement au sein de celle-ci. Ce gain de visibilité, qui passerait par la mise en avant des travaux de ses collègues par la hiérarchie, lui 43
  44. 44. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master donnerait un outil supplémentaire pour travailler plus efficacement et se sentir plus à l’aise dans son travail. Cette mise en avant du travail nous amène directement vers une troisième notion, la reconnaissance : Elle se place aujourd’hui dans l’entreprise comme un nouvel objectif pour le salarié. Tout comme une entreprise comme Mac Donald affiche son meilleur employé du mois sur un mur visible de tous, n’importe quel type d’entreprise pourrait afficher ses meilleurs employés. Mais la gamification pousse cette idée plus loin encore. Grâce à tous les paramètres propres au jeu, il y aurait de très nombreuses façons de classer les employés (par points, niveaux, expériences, vitesse de progression, plus forte hausse etc.) Autant de moyens de créer chez l’employé un sentiment de reconnaissance. Enfin, toutes ces notions servent en finalité la motivation et l’implication des salariés dans leur travail. Une action gamifiée au sein d’une entreprise peut améliorer considérablement leurs effets. En conclusion, nous pouvons dire que la gamification accroît l’implication et la motivation des acteurs de l’entreprise. L’hypothèse 2 est donc validée. Thème 2 : Le management par le jeu. Sous thème Résultats Verbatim 44 Visibilité Les acteurs de l’entreprise n’ont généralement pas une bonne visibilité de leur place au sein de celle-ci. Entretien 1 : Moi : « comment pourrait-on améliorer la valorisation du capital humain dans une entreprise selon vous? » A. Pothain : Il faut « offrir au personnel ce qui n’est pas toujours le cas dans les entreprises, une visibilité sur le travail qu’ils accomplissent, c’est à dire que souvent dans les entreprises, car j’ai eu l’occasion d’observer cela en entreprise, en dehors de l’hôpital, les gens sont à un point bien précis et généralement ne voient pas ce qu’il y a en amont et en aval, donc ils ne voient pas leur propre place qu’ils ont dans l’entreprise. Ils n’ont pas de visibilité. »
  45. 45. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 45 Motivation La motivation est la clé pour beaucoup de responsable RH dans leur vision d’un capital humain idéal. Garder cette motivation devient alors un objectif de premier plan. Entretien 1 : Moi: « Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain ? » A. Pothain : « Pour moi, c’est la rencontre de la motivation des gens et la capacité des gens à garder leur motivation au travail » Entretien 2 : Moi : « Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain et quels en sont les facteurs clés ? » B. Cherqui : « Je dirais un mélange de motivation et de compétence. Tout le truc est là. » Moi : « Pensez-vous qu’il serait possible de mettre en place de telles méthodes (gamification) aujourd’hui dans une entreprise telle que la vôtre ? » B. Cherqui : « Bien sûr, nous faisons déjà des petits challenges sur les ventes où l’on remet ensuite des cadeaux, ce n’est pas forcément que de l’argent, cela peut être également des bons d’achats, des places de cinéma etc. Alors nous n’allons aujourd’hui pas aussi loin que ce que tu as dit mais pourquoi pas. Cela pourrait marcher. »
  46. 46. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 46 Reconnaissance Cette notion de reconnaissance est en lien avec la motivation mais c’est également un nouvel objectif pris en compte par la hiérarchie et qui affecte positivement les salariés. Cet objectif peut devenir par la suite un besoin. Récompenser un employé est un bon moyen d’amener cette notion de reconnaissance. Entretien 3 : Moi : « Pour vous, quels sont les éléments qui définissent au mieux la valeur du capital humain dans l’entreprise ? C’est à dire comment et par quoi valoriser le capital humain et quels en sont les facteurs clés ? » M. Laurent : « Le plus important pour moi, c’est la reconnaissance du salarié en général. La reconnaissance hiérarchique, c’est savoir valoriser la personne par le positif. Savoir mettre en avant les côtés positifs tout en reconnaissant les côtés négatifs pour surmonter les difficultés. » Entretien 4 : Moi : « Qu’avez-vous mis en place dans ces entreprises et dans quel domaine (formation, management, département commercial)? » OPO : « Nous faisons également de la gamification « pure et dure » c’est –à-dire que nous utilisons les mécaniques du jeu vidéo – qui sont l’atteinte de niveaux, de statuts d’évolution, de niveaux accomplis, de récompense - pour atteindre l’objet final. L’objet final n’est pas ludique pais professionnel : on explique, on stimule et on récompense. Nous accompagnons ainsi les salariés dans leur quotidien et nous mesurons leur progression. »
  47. 47. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 47 IV. Apports et limites de l’étude A. Apports académiques L’objectif de ce mémoire d’un point de vue académique est de déterminer quels sont les mécanismes présents dans les jeux vidéo qui peuvent être transposés dans le monde de l’entreprise. Cette volonté d’utiliser au maximum des méthodes ludiques pour des tâches qui à première vue n’appelle pas au plaisir n’est pas nouvelle. Cependant cette notion est très récente et c’est seulement aujourd’hui que la plupart des grandes entreprises commencent à en apercevoir le potentiel. La littérature à ce propos est encore jeune et n’est en général pas encore compilée, elle existe au travers de blogs et de retours à court terme d’individus ou entreprises en ayant fait l’expérience. Je souhaite, par le biais de ce mémoire, mettre l’accent sur ces différents mécanismes qui peuvent avoir une influence réellement positive sur le travail général du personnel de l’entreprise. B. Apports managériaux L’objectif de ce mémoire d’un point de vue managérial est d’imaginer dans quelles situations les mécanismes de jeux vidéo vont pouvoir être valablement mis en oeuvre. En me focalisant sur la formation et le management, je souhaite aborder en profondeur deux utilisations proches de la gamification en entreprise. En effet, il n’est pas rare de trouver sur internet de petits exposés, paragraphes ou remarques à ce sujet néanmoins, très peu fournissent un développement exhaustif. L’analyse des activités actuelles dans ces domaines des entreprises de différents secteurs ainsi que l’avis d’une agence de gamification me permet de pouvoir dresser un champ réaliste d’action de la gamification.
  48. 48. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 48 C. Limite de l’étude Comme dit précédemment dans la partie « composition de l’échantillon », l’utilisation de la gamification dans les entreprises françaises n’en est encore qu’à ses débuts et est utilisée essentiellement par des grands groupes. Lors de mon entretien, j’ai appris que le coût moyen d’un projet de gamification dans une telle entreprise pouvait varier de 50k à 150k€ : Ce sont de gros projets. Il m’était donc difficile de pouvoir approcher les personnes compétentes dans ce domaine et dans ce type d’entreprises. J’ai également appris au cours de cet entretien, qu’il était difficile de mesurer l’impact réel de la mise en place d’un projet de gamification sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. En effet, comme nous avons pu le constater tout au long de ce mémoire, la gamification influe sur le capital humain de l’entreprise. Néanmoins la valorisation de ce capital reste une notion qui n’est pas clairement définie et peut varier d’une entreprise à l’autre. De nombreuses personnes donnent aujourd’hui une définition de ce capital mais ce n’est pas une science exacte. Il faut alors savoir apprécier l’actif immatériel d’une entreprise avant de pouvoir comprendre l’impact d’un projet de gamification. Il est très difficile de généraliser cet impact car l’humain restera toujours une variable incertaine. Malgré tout, ce mémoire apporte des conclusions sur la manière d’aborder cette gamification et des pistes sur la valorisation des actifs immatériels.
  49. 49. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 49 Conclusion générale -­‐ valorisation actifs (richesse inexploitée) (évaluation difficile) -­‐ Gamification (apports/ impacts: comportement et santé, enseignement et formation, CRM, fidélité client, recrutement) -­‐ Formation gamifiée améliore le comportement actifs -­‐ Gamification améliore l’implication et la motivation Cela nécessite une forte implication des formateurs mais également des managers dans le cas des personnes en charge de la relation client. Néanmoins, de plus en plus d'indicateurs de mesure de l'efficience sont intégrés dans nos plateformes (taux et fréquences de connexion au module ou à la plateforme de formation, évolution des scores, nombre de bonnes réponses...). Dans le cas de la formation, le suivi reste important et des séances de coaching et d'entretiens individuels sont nécessaires afin de suivre l'apprenant tout au long de son processus d'apprentissage. Si le projet n’est pas accompagné, si ce n’est pas une volonté bien soutenue par la direction de l’entreprise, cela va vite devenir du gadget et les gens vont vite s’en amuser dans le mauvais sens du terme. Alors je pense qu’il faut bien faire comprendre aux gens que c’est une volonté de l’entreprise d’aller dans ce sens-là. Sinon, tu peux avoir quelques outils comme cela mais si ce n’est pas suivi par le management, cela ne va pas marcher. Ce qu’il faut c’est impliquer le management. Il ne faut pas que ce soit : « Veuillez trouver ci-joint le jeu etc. » Je pense qu’il faut vraiment impliquer en premier lieu les patrons qui vont diriger ça. Mais je pense qu’aujourd’hui, pour beaucoup de proccess, on fait intervenir le ludique dans la balance, comme le téléphone etc. Pourquoi pas dans le travail, au contraire.
  50. 50. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 50 Bibliographie ABSHIRE T. (2013), Managing Benefits Plans, Vol. 15 Issue 1, p12-15. ATKINSON D. (2013), Is gamification the next big thing in marketing ? CLAYTON S. (2013), Gamification changes approach to software. COOK W. (2013), Five Way to Mess Up Gamification. DONATO P. (2013), The Gamification of Marketing Research. DUMITRESCU A. (2012), Intangible Assets : Are these resources sufficiently visible and properly controlled ? DUPERRIN B. (2012), La gamification ne crée pas de l’engagement mais de l’addiction FADUR C. (2013), Study on the perception of accounting professionals concerning intangible assets and intangible capital. HAMARI J. (2013), Electronic Commerce Research & Application, Vol. 12 Issue 4, P236- 256. KAPP K. (2012), The Gamification of Learning and Instruction : Game-Based Methods and Strategies for Training and Education, Chapter 1, 3,5, 7-9, 13. MOISE D. (2013), Romanian Journal of Marketing Issue 2, p29-33. ROEBUCK P. (2012), Game on : How communities are changing recruitment SHANDRO T. (2013), The Transition of Newspapers : Gamification as a solution. PROVOST T. (2012), Gaming the system
  51. 51. Année 2013-­‐2014 – Mémoire de Master 51 Annexe 1 : Le tableau de synthèse des textes utilisés Auteur(s) - année Référence de l’article Conclusions centrales du texte (résultats) MOISE, Daniel – avril/juin 2013 Romanian Journal of Marketing, Issue 2, p29-33. La gamification améliore la relation entre les entreprises, les employés et les consommateurs. Le choix des réseaux sociaux permet également d’attirer les consommateurs et employés tout en facilitant la transmission d’informations et la communication. Hamari, Juho – juillet 2013 Electronic Commerce Research & Application, Vol. 12 Issue 4, P236-256. L’engagement des clients grâce à l’ajout de mécanismes de jeu pour les services non-jeu améliore grandement la rentabilité. Dans une étude de terrain il est montré que la gamification n’apporte pas automatiquement une augmentation d’activité sur tous les utilisateurs. En revanche, l’activité moyenne des utilisateurs a fortement augmenté. Luminea, Cristina – Mars 2013 Financial Management, p13 Le terme de gamification est défini en fonction de l’apport qu’il représente pour l’utilisateur dans le milieu du travail et scolaire. Les nouvelles technologies, Smartphones et tablettes, permettent de toucher de plus en plus de personnes avec ce concept. Elle met également l’accent sur le point commun entre l’évolution des réseaux sociaux, jeux vidéo et celui de la gamification dans le milieu du travail. Abshire, Tom – Janvier 2013 Managing Benefits Plans, Vol. 15 Issue 1, p12-15 Cet article fait le lien entre le rôle de la gamification et la santé des employés dans une entreprise. L’employeur, grâce à des mécaniques de jeu, peut encourager ses employés à faire des changements de comportements positifs. Kapp, Karl M. – Avril 2012 The Gamification of Learning and Instruction L’enseignement en ligne basé sur les meilleurs éléments des jeux en ligne améliore l’apprentissage, la rétention d’information et l’application. Suivant le type de contenu que l’on souhaite faire apprendre, il y a une stratégie de jeu différente. Shandro, Tyler- Aout 2013 The Transition of Newspapers : Gamification as a solution Pour survivre les journaux doivent oublier les anciens modèles basés sur les revenus publicitaires. Ils doivent regarder les techniques utilisées pour les jeux offerts sur Smartphones afin de trouver de nouveaux modèles de revenus.

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