Sesión 2 taller rsc y organización consciente 2014

Responsabilidad corporativa
y las oportunidades de la
organización consciente
Cuatro sesiones de co-creación
Día 2 - 2014

Círculo de aprendizaje

• Preséntate al grupo: ¿cómo estás hoy?
• ¿Qué te resonó del día anterior?

www.neelabs.net | Taller de RC

3

Sesión 2

Bloque 1
Observar el entorno, la
demanda a las empresas y
los recursos de la RC
Bloque 2
Involucrarnos en una
nueva conversación con
nuestros grupos de interés.

Objetivo:
• Aprender a trabajar responsablemente
con los grupos de interés (stakeholders)
en entornos de gran complejidad.
• Familiarizarnos con nuevos conceptos
como “marcas significativas”,
“empoderamiento de usuarios” y
“organización abierta”.
• Conocer nuevas herramientas de
conversación online y offline.
Bloque 4
Prototipar proyectos
responsables y aprender
haciendo

Bloque 3
Preguntarnos qué queremos ser
como personas y organización.
Alinearnos al propósito.

4

¿Serán las conversaciones el modo en el que se
hacen las cosas?

Invictus (Dir: Clint Eastwood)

La estrategia dependerá de crear una rica y compleja red de conversaciones
que ligue transversalmente recursos antes infrautilizados (Gary Hamel, “The
search for strategy” Fortune)


5

Agenda sesión 2
10.00
10.15
10.45
11.15

11.50
12.10
12.40
13.00
14.00

Bienvenida y círculo de aprendizaje. Situación viaje y agenda.
Grupos de interés. Identificación en cadena de valor.
Entornos complejos: enfoque sistémico.
Marcas significativas. Intangibles. Marcas empoderadoras.
Storytelling.
Descanso
La organización abierta: herramientas offline y online. Cultivo de
comunidades.
Transparencia y gestión responsable de clientes.
Gestión responsable de proveedores, accionistas, entorno
social, ambiental y de RRHH.
Cierre taller 2


6

Bloque 1
Introducción a los grupos de interés
(stakeholders) e identificación de
éstos.


7

Concepto de “grupos de interés” (stakeholders) y objetivo

Gráfico 1: Visión clásica

Fuente gráfico 1: Javier Garilleti. Instituto de Empresa-PWC

Grupos de interés son aquellos grupos impactados por la actividad de
la empresa o que pueden impactar a la empresa.
Gráfico 2: Visión red

¿Qué stakeholders hacen posible la existencia de la organización?
¿Cómo compartir propósito, valores y sinergias con ellos?

8

Grupos de interés primarios y críticos
Grupos de interés primarios son aquellos que se implican en un
intercambio voluntario con la organización para el beneficio mutuo.
Entre estos encontramos: clientes, equipos internos, proveedores,
inversores, comunidades y entorno.
A estos añadimos otros stakeholders que llamamos “secundarios” ya
que también impactan o son impactados: competidores, ONGs,
activistas, sindicatos, medios, instituciones…

Entre todos los anteriores, podemos identificar algunos grupos críticos,
si bien esto puede ser síntoma de un mal balance:
-Tienen un impacto clave económico
-Conceden o limitan licencias
-Afectan drásticamente reputación
-Poseen conocimientos o servicios clave


9

Identificación de grupos de interés en base a procesos
Ejemplo de cadena de valor en el sector financiero

1. Proceso estratégico
2 3 4
Análisis externo

1
Objetivos y gestión estratégica

1 8
Análisis interno

Ejemplo de
categorías:

2. Procesos operativos
Regulación
Análisis
riesgo
cartera

4
5
1
3
5

Benchmark 3
ofertas
7
Análisis
consumidor
y entorno

1 Central

3 5 7
1 4 5
Modelos
actuariales y
de producto

2

Nuevos
clientes:
ofertas
3
Clientes
antiguos:
ajuste
precios y
políticas
riesgos

2 Consumidor

2 3 4 6 1
Lanzamiento al
consumidor
final:
campañas y
formación
equipos

2 3 4 6
Operaciones:
formalización
/ incidencias/
asistencia

3 Cliente
4 Regulador
5 Prescriptor
6 Proveedor
7 Competencia
8 RRHH

3. Procesos soporte
1 8
Gestión de
RR.HH.


1 8
Comunicación
interna

1 3 4 5
Comunicación
externa

1 3 6
Partenariados

3 6
Administración

10

Mapa de importancia / dependencia
+
Dependencia
del GI
respecto a la
empresa
(potencial de
ser
impactado)

2

4

1

3

1
2
3
4

-

Dependencia recíproca mínima: canales generales de información
Poca influencia: mantener un nivel de relación básico
Dependencia crítica: acciones visibles, canales propios, seguimiento alto
Dependencia mutua: desarrollar prácticas conjuntas y alianzas

Importancia e
influencia del GI para
la empresa (capacidad
de impacto)

+

Todos los grupos de interés deben ser respetados, valorados e integrados,
alineados al propósito de la organización, como los órganos de un cuerpo.

11

Modelos de relación con los Grupos de Interés
A medida que un grupo de interés es más importante o dependiente de
la organización, cabe establecer una relación más estrecha:
Nivel de relación con grupos de interés
Equipos de
Tratamiento
mejora
Investigar,
Informar, Prestación
Gestión de Medidas de
Alianzas,
de
conjuntos,
estudiar promocionar de servicios
sugerencias satisfacción
comunidad
reclamaciones
proyectos cocreación
Grupo de interés 1
Grupo de interés 2
Grupo de interés 3

Nivel de importancia / dependencia

Grupo de interés 4
Grupo de interés 5
Grupo de interés 6


12

Ejercicio de identificación y clasificación de grupos de interés en
base a procesos

Dibujamos la cadena de valor de la organización. Identificamos los
grupos de interés impactados o que pueden impactar cada elemento
de la cadena de valor.


13

Temas que afectan a los grupos de interés
• Cuanto más institucionalizados estén los temas, más esencial será
encararlos/ mantenerlos. Cuanto más embrionarios, más estratégica la
oportunidad. Contemplaremos: políticas corporativas y compromisos
existentes, códigos de la industria, prácticas de la competencia, etc.

Embrionarios
Embrionarios
En consolidación
Institucionales


14

Modelo AA1000SES (Stakeholder Engagement Standard) de
Accountability
• Identificación de los grupos de interés: segmentación y priorización.
Identificación del diálogo existente con cada grupo.
• Identificación de temas “materiales”
Planificación • Determinar objetivos e indicadores
• Establecer el plan de diálogo

• Diseñar formas de involucración efectivas
• Implantar medios
• Identificar durante el proceso de diálogo los insights (oportunidades/riesgos)
Involucración
estratégicos

• Internalizar procesos para el aprendizaje
• Medir actuaciones
Respuesta y • Redefinir
medición


15

Bloque 2
Los grupos de interés en los entornos
complejos: el enfoque sistémico

Un entorno cada vez más complejo

Contemplamos una expansión
del espacio psicológico, hacia
personalidades con muchas más
facetas, formas organizativas
mucho más diversas,
tecnologías en desarrollo
exponencial, y un planeta más
complicado, diverso. Influencia
extendida, marcos temporales y
dilemas más amplios (globallocal, futuras generaciones...).

Fenómenos como la Caída del
Muro de Berlín nos enseñan que
una “inteligencia colectiva” es
capaz de crear nuevas realidades
de forma emergente, exponencial y
poco predecible…Percibimos que
sentimos y actuamos desde la
interdependencia.

El reto de nuestro tiempo no es añadir más conocimiento a nuestra mente, sino
dotarla de medios para trabajar mayor complejidad. Tenemos que crecer, ganar
complejidad, derribar barreras aparentes, conocernos, pasar a la vida adulta.

17

Los sistemas sociales son de naturaleza compleja

Simple
La relación causa y efecto
es sencilla. Basta una
fuente de conocimiento (ej:
receta). Se reconoce la
mejor práctica y la jerarquia.

Complicado
La relación causa y efecto
requiere conocimiento
experto de múltiples fuentes.
Se comparten buebas
prácticas y se promueve la
burocracia y la red.

Complejo
La relación entre las partes
está mutuamente influenciada:
causa-efecto se percibe en
retrospectiva. Es un todo
interconectado.

Ninguna organización compleja y evolutiva puede entenderse adecuadamente por
el estudio de sus partes, ignorando todo el sistema. Una empresas es más que la
suma de sus stakeholders. Son sus relaciones y las propiedades emergentes que
se generan, co-evolucionando juntos. Es un win-win-win, incluyendo al sistema.

18

¿Cómo trabajar desde este nuevo conocimiento de la realidad?
(I) los bucles de retroalimentación y propiedades emergentes
Cultura lineal de
crecimiento
ilimitado
La cultura de
crecimiento ilimitado
llevó a un creciente
apalancamiento
financiero. La solución
aparente frente al
agotamiento del ciclo,
mayor relajación
regulatoria, para
lanzar productos aún
más opacos. Finalmente
se produce la crisis y el
riesgo latente del
sistema se cobra la
demora oculta.

Objetivos de
crecimiento y
beneficios ilimitados

+

+

Incremento
beneficio a c/p

En este mismo modelo
podríamos haber
sustituido el elemento
financiero por el social o
ambiental con idénticos
resultados

Relajación controles
internos y externos

+

Mayor poder de los
directivos sobre la
empresa

+
Apalancamiento
financiero

+
Productos financieros
agresivos y opacos

Riesgo del sistema

+

La eficacia surge
cambiando el
ciclo, no
modificando uno
de sus
componentes

Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina

19

Fundamentos sistémicos: de Peter Senge a Otto Scharmer (MIT)

Creación de entornos que permitan la “emergencia” de nuevas realidades

20

Ejemplo de trabajo sistémico: el Sustainable Food Lab


21

(II) La organización social o “extendida”
La nueva “organización social” incorpora lo “social” a todos sus procesos,
conectando e involucrando personas con personas: empleados, clientes,
proveedores…

Propósito
La nueva
“revolución” 2.0:
la organización
extendida
Transparente


Ágil

22

¿Por qué abrirse? Una realidad: comunidades emergentes autoorganizadas en sectores “desconectados” de sus clientes

Fundada en 2006, cuenta con más de 220.00 pacientes registrados,
duplicando en el último año. Considerada una de las “15 compañías que
cambiará el mundo por CNN Money”. En España: redpacientes,
somospacientes, forumclinic, kronikoen, cuidadoras, vivu, aorana…

23

(III) El nuevo liderazgo
Nuestro “sistema operativo” de liderazgo necesita un “upgrade” para trabajar
en el mundo complejo que se despliega. Necesitamos construir líderes con
más “grados de libertad”. Las capacidades a cultivar según el modelo “spiral
dynamics” son:
Fuente: Spiral Dynamics. Don Beck

• El autoconocimiento y la consciencia.
• El pensamiento sistémico y la resolución integradora de problemas.
• La escucha activa y el diálogo generativo.
• La convivencia natural entre caos y orden, estabilidad y cambio.
• El aprendizaje-acción como forma constante de aprendizaje individual
y colectivo.


24

(IV) Experimentos de acción-aprendizaje: equivocarse pronto
para aprender rápido y barato


25

Identificación e integración en el pensamiento estratégico de
los grupos de interés “fuera de límites”
• Previo a la experimentación-acción:
Mapea el sistema en el que operas.
Realiza una maqueta 3D con plastilina y
muñecos. Ahora ve situándote en cada
una de esas perspectivas. ¿Qué sientes
al mirar desde cada una? ¿Qué están
diciendo los distintos grupos? Dales voz.
¿Cómo percibes tu organización desde
sus puntos de vista? (*)
• Posteriormente a la experimentación-acción:
¿Qué otros grupos han emergido en las conversaciones? ¿Por qué te han
resonado?

(*) Ejercicio basado en el mapeo de sistemas propuesto por el MIT (Massachussets Institute of Technology)-Presencing Institute.


26

Bloque 3
Las marcas significativas.
Nuevas herramientas conversacionales
online y offline


27

¿Qué da valor a una organización?
Capitalización Bursátil FTSE 250 Index
Visión y valores

5%

Estrategia

Relación con stakeholders

95%

72%

Marca
Gobierno Corporativo
Conocimiento

28%

Medio Ambiente
Inversión social

1978

2005

Valor de los Activos Tangibles
Valor de los Activos Intangibles

Recursos Humanos

Fuente: Interbrand 2006
28

¿Contradicción?

¿Qué está sucediendo?


29

Algunas estadísticas y una evidencia

“La relación entre personas y marcas está rota. Gran parte de la confianza,
respeto y lealtad que muchos tenían por las marcas se ha desintegrado. Se
constata cada día en el nivel de cinismo, escepticismo e indiferencia que las
personas tienen hacia muchas marcas, en muchas interacciones”.
Fuente: Havas Media Informe Meaningful Brands 2013

30

Necesitamos como personas y sociedad

Los mitos del siglo XX ofrecen

Las marcas no están proporcionando lo que la gente necesita: significado,
valores compartidos, autorrealización. Las marcas que sean capaces de
proporcionar esto serán aquellas que prevalezcan.

31

Fuente: Jonah Sachs. Winning the Story Wars. Harvard Press

brecha

La marca desempoderadora

El lado oscuro de la
fuerza movilizadora:
Creando dudas sobre la
capacidad de las
personas para cumplir
por sí mismas sus
necesidades básicas,
no permitimos a la
persona trabajar sus
necesidades superiores
y empoderarse:
creamos personas
dependientes de
“soluciones” externas .

Propósito y
servicio
Autoestima /
logro

Pertenencia

Seguridad

Fisiológicos


32

Primer paso: la marca empoderadora

La relevancia se adquiere empoderando desde los valores superiores, el propósito y la
abundancia personal. Campañas tan relevantes como Nike ”Find your Greatness”,
Obama “Yes we can” o Dove “Real Beauty” construyen sobre esta idea.


33

Ejemplo: Plan B de Ballantines: co creación con la tribu musical

El Plan B es un nuevo modelo de Open Innovation, co-creación y
crowdsourcing dentro de la industria musical que supone una revolución al
utilizar el talento que hay en la Red para crear canciones.

34

Un camino que ya está en marcha por las agencias creativas y de
medios
HAVAS

WPP- Young &
Rubicam

Saatchi


35

-5000 a.c
a 1900

Últimos
100
años

2000-

Se transmite lo
relevante para el
círculo social

Se transmite lo
relevante para
quien paga

Se transmite lo
relevante para el
círculo social

Créditos: “Winning the Story Wars” de Jonah Sachs. | CC

Segundo paso: la transmisión de historias con significado

Con Internet, vuelve la transmisión social vigente miles de años, y en las que
sólo las historias cercanas y relevantes perduran. De ahí a importancia de
empoderar y ayudar a crear historias relevantes.

36

El viaje de empoderamiento y el Storytelling
1

LA LLAMADA

4
2
2

ENCUENTRO
CON EL
MENTOR Y
ENTREGA
DEL REGALO

RETORNO Y
CELEBRACIÓN

3 RETOS

Este viaje se ha narrado durante milenios. Las historias más poderosas siguen la
estructura del “viaje del héroe”, que aporta enorme significado personal y grupal.

37

Fuente: http://www.girleffect.org/

El protagonista es la persona empoderada, que protagoniza historias
transformadoras reales…y las cuenta

38

Imagínate que eres un “stakeholder” de tu organización. Estás en el futuro y
gracias a la organización tuviste la oportunidad de vivir una experiencia
empoderadora en 2014.
Desde la piel de esa persona, escribirás una carta -desde ese futuro en el
que estás- a un ser querido. Cuéntale tu historia.
Primero, quizás quieras describirle lo que haces hoy (el futuro). Y luego,
cuéntale los distintos pasos desde 2014. ¿Cuál era tu reto? ¿Cómo te surgió
la idea de ponerte en marcha? ¿Qué pasos iniciales diste? ¿Qué primeras
barreras encontraste? ¿Cómo te ayudó la organización? ¿Qué dificultades
posteriores encontraste y cómo las superaste con la ayuda de la
organización? ¿Cómo es ahora tu vida? ¿Y la de tu entorno social y el de las
personas cercanas influenciadas por ti?
Cuando hayas completado la historia, léela al grupo. Conectarlas y completar
el “mapa estratégico” de la página anterior. Será el punto de partida para
diseñar productos y servicios empoderadores por parte de la
organización que ponen al usuario en el centro de la historia.


39

(*) Jonah Sachs: Winning the Story Wars:

Ejercicio de Storytelling (II): el Mapa estratégico de Jonah Sachs

Mapa
del Viaje
del
Héroe
1 LA

HÉROE/HEROÍNA
Trabajo a hacer:

Barreras:

Beneficios buscados:

LLAMADA

2

ENCUENTRO
CON EL
MENTOR Y
REGALO

MENTOR

(*) Jonah Sachs: Winning the Story Wars:

Ejercicio de Storytelling (I): el Mapa estratégico de Jonah Sachs
REGALO

Valores
compartidos:

Mensaje/producto/servicio

Arquetipo:

Reductores de barreras:

Encuentro con el
héroe:

Creadores de beneficios:

4

RETORNO Y
CELEBRACIÓN

3 RETOS DEL VIAJE

Moral de la historia:


40

Marcas abiertas
Evolución del
logo de
Starbucks
reflejando el
proceso de
apertura de la
marca a sus
stakeholders.

En la era del prosumer, incorporar a los stakeholders a la cadena de valor es
una ventaja competitiva. La organización abierta se impone. Las marcas
anticipan en sus logos la revolución que viene.

41

El papel del medio offline y online
Nueva sede
Fundación Botín,
premiada con el
prestigioso
“Archdaily”: un
espacio de
encuentro para un
rol “catalizador” de
la sociedad civil.

marca

medio

persona

=

El mercado de las apps de salud
llegará a los 11,8 billones de dólares
en 2018 . Fuente: Global Data vía PR
Salud.

Impulso de ecosistemas
emprendedores por F. Telefónica.

El medio se convierte en una herramienta para establecer contacto, empoderar
a la persona y facilitarle su “trabajo a hacer” incluyendo la transmisión de las
historias que el encuentro ha generado. Y es el espacio de cultivo posterior.

42

1. Herramientas offline para las conversaciones con los grupos de
interés: “el arte de ser anfitrión” (Art of Hosting)
Círculo

Open Space

Visual Thinking

World Café
Entrev. generativa

Referencias: La nueva facilitación. Javier Ruiz.

43

2. Herramientas conversacionales para la gestión de las
comunidades online


44

Herramientas para la gestión de comunidades online (II)
Objetivo en la creación de comunidad
Actividad
1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir: Visión, Misión.

X

X

X

2. Define los valores que compartís

X

X

X

3. Sitúa cómo protagonista a los miembros de tu comunidad

X

X

-

4. Comunica principios de gobierno y los órganos

-

-

X

5. Define actividades y perfiles

-

X

-

6. Diseña el viaje del colaborador

-

-

X

7. Define cómo vas a recoger información

-

-

X

8. Diseña la formación para el viaje

-

-

X

9. Diseña el plan de recompensas: tangibles, intangibles

-

X

-

10. Se anfitrión de conversaciones

-

-

X

11. Gestiona el Viaje

-

-

X

Fuentes: https://wiki.mozilla.org/Contribute#Community_Builders y John Whitmore

45

El ejemplo Mozilla (I) : 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir

http://www.mozilla.org/en-US/mission/

46

El ejemplo Mozilla (II): 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir

De códigos de conducta a “manifiestos”

47

El ejemplo Mozilla (III): 1. Visualiza el futuro y cómo vas a contribuir


48

El ejemplo Mozilla (IV): 2.Define la personalidad de la Tribu


49

El ejemplo Mozilla (V): 3. Sitúa como protagonistas a los miembros de
tu Comunidad

http://www.mozilla.org/en-US/mission/

50

El ejemplo Mozilla (VI): 3. Sitúa como protagonistas a los miembros de
tu Comunidad

https://wiki.mozilla.org/File:Infographic_5.jpg

51

El ejemplo Mozilla (VII): 4. Comunica principios de gobierno y los
órganos


52

Ejercicio: diseño de Crowdsourcing (Pasos 1-4)
Identifica un “stakeholder” con el que existe potencial para crear una
comunidad. Completa los siguientes apartados que favorezcan la inclusión,
afimación y cooperación en la misma:

Visión

Tribu

Haz visible a tu
comunidad

Principios y Sistema
Gobierno


53

Bloque 4
Gestión responsable de stakeholders:
clientes, proveedores, entorno social,
accionistas, base de la pirámide.


54

Transparencia con los stakeholders
• Transparencia competitiva: ir más allá de la regulación, autorregulación y
códigos sectoriales, “excediendo expectativas”.

Fuente: “Green to Gold”

• “Deberes” previos: 1) identificar zonas oscuras, 2) auditar desempeño en áreas
de impacto y expectativas de grupos de interés, y 3) certificar/ alinear/reportar
mejores prácticas; 4) ¿qué se pide desde los índices de sostenibilidad y los
fondos de ISR? Planificación y alianzas. Estas fases previas son “reductoras
de riesgos”.

Transparencia
Certificación:
cumplir
Auditoría: entender
Identificar las
zonas oscuras

La transparencia competitiva va mucho más allá del reporting. Las skills que exige
el reporting (auditoría, procesos y relaciones con las comunidades) no son las
“core” de la org. “extendida”: marketing, innovación y gestión del cambio.

55

Transparencia con los stakeholders (II)
• La transparencia competitiva permite abordar oportunidades como:
sistemas de co-creación en red, voz sectorial, partenariados, atracción de
capitales y talento, procesos innovadores de emergencia interna…
• Apoyaremos la transparencia desde el ejercicio constante de la misma a
nivel interno, haciéndola parte de la cultura e integrándola en políticas y
procedimientos de cambio cultural interno.
• La transparencia se refleja en toda la cadena de valor:
o Compras, diseño, comunicación responsable.
o Las redes sociales añaden una ventana 24/7 de diálogo.
• Herramientas añadidas de gestión de transparencia son aquellas que miden
y hacen públicos los resultados de desempeño, por ejemplo:
o Satisfacción de cliente: Net Promoter Score (dato y objetivos públicos)
o Satisfacción del empleado: benchmarks como “Great places to work”.


56

Transparencia con stakeholders (III): memorias adaptadas al Grupo
de Interés prioritario
Dependiendo de tu stakeholder principal, el formato puede ser muy diferente:
Memorias clásicas exhaustivas: certificación
GRI y otros rankings externos

Ben&Jerrys: divertida
Arquitectos: visual

SAP: tecnológica


57

1. Gestión responsable de clientes: propósito compartido
Cubrir la necesidad más elevada del cliente es un fin. Las marcas que
consideran al cliente un medio no tienen el suficiente grado de empatía,
compromiso de servicio y comprensión de las necesidades del cliente.

Cuando cuentas con un propósito auténtico, es mucho más sencillo construir
auténticas relaciones con clientes, y atraer a aquellos que lo comparten.

58

1. Gestión responsable de clientes (II): educación
En muchas ocasiones el cliente debe ser educado. Esto solo es posible si tiene
confianza en la marca y sus personas. Las marcas tiene responsabilidad sobre
sus clientes, aunque la decisión final de compra depende de ellos.

MARKS & Spencer's
ethical campaign 'Look
behind the label' has
been the most successful
it has ever run
It was the first major campaign by any retailer
to concentrate on the way products are
sourced and made and its success reflects the
consumer trend for a more ethical way of
living combined with a healthier lifestyle. The
campaign, under the leadership of chief
executive Stuart Rose, has embedded the
concept of M&S as a responsible retailer.


59

Gestión responsable de clientes (III): el mix de marketing

Fuente: Guía de Marketing Sostenible de CSR Europe- Forética

Producto
¿De que esta hecho?
¿quién lo hace?
¿Cómo se empaqueta?
¿Es el embalaje reutilizable/reciclable?
¿Cuál es la vida útil del producto?
¿Puede repararse/ reutilizarse?
¿Qué sucede cuando deja de ser útil?
¿Cómo podemos deshacernos del producto?
Lugar / Distribución
¿Dónde se fabrica el producto?
¿Cómo se transporta?
¿Es el transporte todo lo eficaz que puede ser?
¿Dónde/ cómo se vende el producto?
¿Cómo llega el producto al consumidor final?
Precio
¿Incluye el precio una garantía de reparación o sustitución?
¿Refleja el precio de manera adecuada los valroes de sostenibilidad de la empresa?
¿Se utilizan los incentivos en el precio para promover un sobre-consumo del producto?
Promoción
¿Se le comunican al cliente de forma clara y precisa las características del producto?
¿son los distribuidores capaces de transmitir las credenciales sostenibles del producto a sus clientes?
¿Qué recursos se emplean para comunicar las características del producto al cliente?

El marketing como posibilidad de mejorar la calidad de la relación

60

61

Fuente: Guía de Marketing Sostenible de CSR Europe- Forética

Ejemplo de árbol
de decisión para
una acción
promocional
responsable.

Gestión responsable de clientes (IV):
Consumo responsable
El consumo responsable es la elección de los productos y servicios por parte del
cliente no sólo por calidad y precio, sino por la historia del producto/ servicio y la
conducta de las empresa que lo ofrece. Incluye:
•

Consumo sostenible: según criterios ambientales,
productos ecológicos en su ciclo de vida, fuentes
alternativas de energía, material reciclado, etc.

•

Comercio justo: según criterios sociales; productos
que cumplen determinados requisitos sociales en
su origen.

•

Discriminación positiva: atendiendo a las políticas
de las empresas en materia de RC, factores ESG,
incluyendo políticas de buen gobierno.


62

Gestión responsable de clientes (V):
Actores del consumo responsable
Consumidores individuales. Distinta sensibilidad a los distintos
temas contemplados dentro de “consumo responsable”. Influencia del
ciclo económico.

•

Asociaciones de consumidores: OCU, CECU…

•

ONGs: dinamizadores del mercado (boicot
certificadores, vendedores y compradores.

•

Sector público: papel regulatorio, en medidas de fomento y
especialmente, compra pública (importante % del PIB)

•

Empresas, como vendedoras (diseño responsable, transparencia) y
compradoras (cadena de suministro)


o

Fuente estudio: The Ethical Marketing. Chris Arnold 2009.

•

prescripción),

63

Gestión responsable de clientes (VI):
La empresa sostenible como vendedor, una oportunidad de
adquirir ventajas competitivas
Silla “LeapSteelcase”. La
más vendida del mundo:
98% reciclable


Climatex Lifecycle ® tejido
100% compostable.
Producción más barata que
el tóxico y no reciclable.

Cadenas hoteleras
dirigidas al segmento business.

64

2. Gestión responsable de proveedores (I):
políticas de RSC compartidas con la cadena de proveedores

La responsabilidad y reputación
llega hasta el último proveedor


La oportunidad también

65

Gestión responsable de proveedores (II):
Innovación en la gestión de proveedores: el prosumer

Incorporar al cliente a la cadena de suministro, a través de procesos de
co-creación: innovación abierta, crowdsourcing, hackatones, etc.


66

Innovación en la gestión de proveedores: el “prosumer”
El ejemplo de Discovery Channel

12-hour marathon, Discovery employees fulfill work that includes: social media
training, event conception, promotional materials, websites, pamphlets, logos,
PSAs, press kits and mission statements.


67

3. Gestión responsable de accionistas

Riesgo

• Inversores cada vez más concienciados de los riesgos de la no sostenibilidad

Oportunidad

• Desarrollar actuaciones sobre estos factores afecta al precio de la acción :


68

4. Gestión responsable con la Sociedad

Campañas
para incidir
positivamente
en comportamientos


69

Gestión responsable con la Sociedad (II)

Fuente: Authenticity. Gilmore & Pine

Transformación
Guiar

Experiencias
Representar

Servicios
Entregar

Productos
Fabricar

Commodity
Extraer

70

http://www.rockcorps.co.uk/whatIsRockCorps/

Gestión responsable con la Sociedad (III):
Crear experiencias transformadoras significativas

Características programa Orange
Rockcorps+Canal4+Blackberry
• Participación
• Inclusión social
• Impacto ambiental
• Comunidades
• Social media
• Red de partners
• Ecosistema abierto
• Valor compartido
• Propósito compartido

71

Gestión responsable con la Sociedad (IV):
Checklist de marketing social corporativo
 Relevante para la estrategia de la empresa
 Emerge de una clara oportunidad social
 Abierto, transparente y auténtico
 Implica cambiar comportamientos
 Conoce motivaciones

 Segmento de mercado definido
 Intervención clara
 Hace fácil a los clientes actuar: instrucciones claras, objetivo claro y
herramientas facilitadoras
 El compromiso implica a los clientes y hace avanzar sus actitudes
 Claro resultado social
 Claro resultado comercial

72

Gestión responsable con la Sociedad (V): Ejemplo
1. Los “deberes hechos”: trazabilidad y
certificación del producto. La parte “racional”.

2. La parte emocional. Apoyándose en
“storytelling”: una historia concreta, simple,
creíble.

3. Respaldo: celebrity respetada por el target y
“etiquetado”: Vandana Shiva y fabrics for
freedom.

4. Viralidad. Lanzar en creadores de opinión:
bloggers, ONGs y el HUB Madrid.


73

5. Gestión responsable de la Comunidad local

Imagen: Hub Madrid. Feria Barrio de las Letras.

Las empresas tienen una responsabilidad de ciudadanía. Existen dentro
de comunidades locales, con estrecha interdependencia.

Además vivimos un momento especial, en el que las comunidades
locales están floreciendo conectando el mejor talento glo-cal.

74

Gestión responsable de la comunidad local (II):
la figura del emprendedor social y la cultura maker


75

Gestión responsable comunidad local (III):
el impulso a la resiliencia local

BALLE, una red con más de 30.000 emprendedores que impulsan el desarrollo
sostenible en EEUU. El Movimiento de Transición: miles de iniciativas en
pueblos, comunidades, escuelas por todo el mundo.

76

6. Gestión responsable de la Base de la Pirámide (BdP)

>$20,000

200

$2,000-20,000

<$2,000

1.800

BdP

4,000

BDP
Poder de compra
Paridad en U.S. dólares

Población en millones
Fuente: C.K. Prahalad y Guadalupe de la Mata


77

Gestión responsable de la BdP (II): evolución

La BdP
es un
problema
a resolver

La BdP
representa
una oportunidad
de
negocio

La BdP
como
fuente de
innovación

Fuente: C.K. Prahalad y Guadalupe de la Mata

78

Bloque 5
Gestión ambiental responsable.


79

Gestión ambiental responsable (I): la magnitud del reto

Para mantener un escenario estable (temperatura en +2ºC) en 2050 se habrán tenido que
reducir las emisiones en un 80%, lo que supone un cambio radical en las economías con
emisiones superiores a las 10 toneladas por persona/año.
Fuente gráfico David JC MacKay – Sustainable Energy-Without the hot air

80

Gestión ambiental responsable (II): áreas de incidencia
ingresos

INGRESOS

INTANGIBLES

Eco diseño

Eco reputación:
marca significativa

Mayor
certeza /
Corto
plazo

Menor
certeza /
Largo
plazo

RIESGOS

Fuente: Green to Gold

COSTES
Ecoeficiencia

Gestión de impactos

Cumplimiento (vs multas)

costes

-

81

Gestión ambiental responsable (III): Jerarquía de acciones

Reciclar
Reusar
Reducir

Rediseñar
Reimaginar


82

Gestión ambiental responsable (IV): despliegue por áreas
Organización y gestión

Marketing y comunicación

Sistemas de gestión ambiental (ISO14000,
EMAS)

Ecoetiquetado
Reporting ambiental

Gestión del ciclo de vida

Campañas de marketing social

Diseño y desarrollo de producto

Producción y distribución

Ecodiseño

Análisis de ecoeficiencia

Análisis de ecoeficiencia

Ecología industrial

Análisis de ciclo de vida

Prevención y control de contaminación

Evaluación de riesgos ambientales

Costes del ciclo de vida

Suministradores/ compras

Instalaciones y personal

Gestión ambiental de la cadena
de suministro

Diseño ambiental de edificios


Campañas internas

83

Gestión ambiental responsable (V): Cultura y reputación


84

Gestión ambiental responsable (VI): Cultura interna


85

Bloque 6
Gestión responsable de RRHH


86

Gestión responsable de RRHH
Incluye:
• Política de RRHH y derechos humanos
• Empleo y creación de puestos de trabajo

• Seguridad y salud laboral
• Igualdad y no discriminación
• Accesibilidad, transporte y condiciones del espacio físico
• Desarrollo, empleabilidad y gestión del talento
• Participación e implicación de los empleados
• Conciliación de la vida personal y laboral
• Voluntariado corporativo
• Diversidad


87

Gestión responsable de RRHH:
Voluntariado corporativo: ¿qué está cambiando? (I)
Organizaciones categorizadas por
maximizar el beneficio
financiero a los propietarios
ganados

SECTOR PRIVADO
For-profit

maximizar el
beneficio social

CUARTO SECTOR
For-income

Marketing con causa, RSC, transparencia,
filantropía corporativa, factores ESG, relaciones
con la comunidad, voluntariado, inversión
socialmente responsable, auditoría social.

INGRESOS

Organizaciones categorizadas por

PROPÓSITO

Nuevos conceptos innovadores en respuesta a
retos sociales o ambientales, empresas de
economía social, organizaciones híbridas,
partenariados cros-sectoriales, empresas
locales o de comunidad con fin social,
organizaciones abiertas

TERCER SECTOR
Fundaciones y asociaciones
Fundraising, campañas e incidencia

SECTOR PÚBLICO
contribuidos

Instituciones
Marketing social: educación para la salud, estilo
de vida sostenible, cultura, diversidad
Ciudadanía responsable, SMART cities,
voluntariado
Gobierno ciudadano 2.0 y transparencia
Fuente: The Emerging Fourth Sector. Aspen Institute y Kellog Foundation


88
88

Gestión responsable de RRHH:
Voluntariado corporativo: ¿qué está cambiando? (II)

Las ONG catalizadoras

Juntamos empleados y
clientes


Crowdfunding de proyectos
de bien común

Mentalidad de
aprendizaje: experiencias
transformadoras

89
89

Cierre sesión 2

• Comparte con el grupo lo que te llevas: ¿qué te ha resonado?
• Ejercicio de apreciación


90

Rafael Cobo
Rafael.cobo@neelabs.net
Elena Acin
Elena.acin@neelabs.net

www.neelabs.net

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