1. PRIMA PARTE
RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAŢII
Cap. 1. Introducere în managementul resurselor umane
resursele umane în organizaţii, primele teorii privind resursele umane,
activităţile de personal în organizaţii, probleme decizionale în managementul
resurselor umane, departamentul de resurse umane – proiectare şi structură
Cap. 2. Managementul grupurilor de muncă
grupurile de muncă – noţiune şi structură, formarea şi dezvoltarea grupurilor,
putere şi autoritate în grupurile de muncă, comunicarea în cadrul grupurilor,
elemente de creativitate a grupurilor, cercurile de calitate
Cap. 3. Motivaţia resurselor umane
structuri şi forme ale motivaţiei, problema echităţii la locul de muncă, factori
motivatori în organizaţie, motivaţia şi explicarea comportamentului uman,
modelul expectanţei, analiza problemelor motivaţionale
Cap. 4. Resursele umane şi cultura organizaţiei
abordarea culturalistă a organizaţiilor, conţinutul culturii organizaţionale,
valorile culturii organizaţionale, cadre de analiză a culturii organizaţionale,
managementul schimbării culturii organizaţionale
Cap. 5. Leadership. Stiluri manageriale
stilurile de conducere - definiţii, stilurile manageriale ca mod de exercitare a
leadershipului, stiluri de conducere şi comportament managerial, leadershipul
normativ, leadershipul de contingenţă
Cap. 6. Managementul conflictelor
ce sunt conflictele?, cauzele conflictelor în organizaţii, clasificarea şi
dinamica stărilor conflictuale, analiza situaţiilor conflictuale, negocierea
conflictelor, intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor; conflictele –
cauza principală a stresului
5

2. CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă existenţa celui mai valoros activ
utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deşi acest activ nu apare explicit în documentele
contabile ale organizaţiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în
practică obiectivele strategice stabilite. În acest context, funcţia de personal devine importantă pentru
că ea cuprinde activităţi prin care se identifică calităţile, se analizează capacităţile şi se perfecţionează
personalul încadrat într-o organizaţie.
Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi
definit concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de
creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă
pentru că formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente
de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile care apar la nivelul
fiecărei organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al
negocierii şi al gestionării conflictelor.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt: atragerea şi folosirea
resurselor umane, asigurarea compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului,
formarea şi dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea
performanţelor profesionale, retribuirea personalului şi, nu în ultimul rând, conceperea modalităţilor
de realizare a unui sistem social al organizaţiei care să asigure satisfacţii şi posibilitatea de armonizare
a obiectivelor personale cu cele organizaţionale.
• Recunoaşterea importanţei resurselor umane în organizaţii;
• Identificarea principalelor teorii ale resurselor umane;
Obiective • Înţelegerea comportamentului uman;
• Însuşirea domeniilor managementului resurselor umane;
• Operaţionalizarea rolurilor managerului de resurse umane;
• Rezolvarea problemelor decizionale în activitatea de personal.
1.1. Resursele umane în organizaţii
Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt colectivităţi de oameni
realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe
baza unor interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv. Argumentul fundamental
al apariţiei organizaţiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi
intelectuale, dar şi faptul că omul este prin excelenţă o fiinţă socială.
Coordonata socială este întărită şi de înţelesul pe care îl oferă Gary Johns
organizaţiilor. În opinia sa, organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri
comune printr-un efort de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezenţă coordonată
a oamenilor, că indivizii se grupează în organizaţii pentru un scop care poate fi realizat numai
pe baza unui efort de grup, bazat pe interacţiuni de natură formală şi informală. Ipoteza de
bază pe care se construieşte organizaţia este aceea că scopurile sunt cunoscute şi acceptate de
fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate în obiectivele generale ale
organizaţiei. În lucrarea noastră prezintă interes organizaţiile în care oamenii au calitatea de
salariaţi, aşadar organizaţiile de muncă.
6

3. O perspectivă din care pot fi privite organizaţiile de muncă este tipologia oferită de R.
Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social şi deschis versus
închis. Organizaţia ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea
este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanţă. Latura socială a
organizaţiilor este ignorată iar accentul cade pe eficienţa internă fără a lua în considerare
mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis-social diferă doar din
perspectiva relaţiilor informale, aproape familiale, influenţate de caracteristicile personale ale
membrilor, dar de asemenea, nu ia în considerare variabilele externe.
Organizaţiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt
preocupate şi de adaptabilitatea în faţa schimbărilor, fiind conştiente de lumea de dincolo de
organizaţie. Chiar dacă nu există un tip perfect de organizaţie, tipul deschis-social este cel mai
bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atât trăsăturile adaptive ale
sistemului deschis, cât şi elementele de menţinere şi dezvoltare a resurselor interne. Tipul
deschis-social ia în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste
organizaţii au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile organizaţiilor sunt
mai mult sociale decât tehnice (abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul
organizaţional la nivel mondial).
Indiferent de tipologia menţionată, organizaţiile pot fi privite şi din perspectiva
funcţiilor pe care le îndeplinesc. Katz şi Kahn (1978) consideră că organizaţiile sunt
structurate pe cinci subsisteme de bază, caracterizate de funcţii, o anumită dinamică şi
mecanisme prin care funcţiile respective sunt puse în practică (tabelul 1.1.). Dacă ar fi să
facem o paralelă între perspectiva lui R Kilmann şi modelul oferit de Katz şi Kahn putem
deduce că funcţia de producţie este specifică într-o măsură mai mare sistemelor închis-
tehnice, funcţia de menţinere este caracteristică sistemelor închis-sociale, iar funcţia adaptivă
este dominantă în sistemele deschise.
Tabel 1.1.
Structura
subsistemului Funcţia Dinamica Mecanisme
1. Producţie: procese Îndeplinirea sarcinii: Experienţa Diviziunea muncii: stabilirea
primare transformarea energiei în specificului şi standardelor
interiorul organizaţiei locului de muncă
2. Menţinerea Mediere între cerinţele Menţinerea unei stări Formalizarea activităţilor în
structurii de lucru sarcinii şi nevoile umane stabile proceduri legitime standard:
pentru menţinerea stabilirea unui sistem de
operaţionalităţii structurii recompense; socializarea
noilor membri
3. Sisteme de graniţă a). Schimburi Manipulare şi integrare a). Dobândirea controlului
a). sprijinirea producţiei tranzacţionale la socială asupra surselor de
– procurare de resurse şi frontierele sistemului aprovizionare; crearea
vânzarea produsului imaginii;
b). Sistem instituţional b).obţinerea de suport şi b). Contribuţie la comunitate,
legitimitate socială influenţarea altor structuri
sociale
4. Adaptivă Ştiinţă, cercetare şi Presiune pentru schimbare Recomandări făcute la
dezvoltare; planificare nivelul administraţiei pentru
a face modificări
5. Managerială Rezolvarea conflictelor Control Utilizarea sancţiunilor;
dintre nivelele ierarhice
Coordonarea şi Compromis versus Concesii alternative;
direcţionarea structurilor integrare elaborarea unui sistem pentru
funcţionale luarea deciziilor
Supravieţuire pe termen
Coordonarea cerinţelor lung; funcţii suplimentare; Creşterea cifrei de afaceri;
externe, resurselor şi control asupra mediului optimizare, mai buna folosire
nevoilor organizaţionale prin absorbţia sau a resurselor, dezvoltarea
modificarea acestuia; capacităţilor
restructurarea organizaţiei
7

4. În opinia noastră, organizaţiile de muncă pot fi privite drept sisteme socio-economice
în care, prin combinarea factorilor de producţie (resurse umane, financiare, materiale şi
informaţionale), are loc producerea de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui profit. Mai
mult, ele constituie o realitate umană complexă a cărei acţiune depinde de nivelul de angajare
a actorilor implicaţi. Aşadar, între resursele pe care le utilizează organizaţiile, cele umane
ocupă un loc primordial deoarece reprezintă sufletul care dă viaţă sistemelor, având o
particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi,
organizaţii de voluntariat, colectivităţi religioase, etc.). Această complexă şi multiplă
apartenenţă socială îi oferă individului un anumit set de credinţe, obiceiuri, valori, pregătire
profesională, anumite interese şi exigenţe.
Rolul şi particularităţile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a
numeroase studii care au adus în atenţia managerilor ideea că resursele umane sunt
principalele resurse strategice ale organizaţiilor. Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ
deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
• Resursele umane reprezintă organizaţia;
• Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
• Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile
limite;
• Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi
situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective;
• Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles,
motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a
angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale;
• Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse;
• Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
• Oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi de anumite
influenţe;
• Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi de anumite grupuri;
• Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii
umane;
• Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii
resurselor umane;
• Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane
sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip
de activitate umană.
Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în
organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu pentru un simpla ocupare a unui post
vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu
întreaga lor personalitate şi specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizaţiilor
a neglijat-o continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul
de management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor cunoaşte mutaţii importante în
privinţa reconsiderării rolului resurselor umane.
8

5. 1.2. Primele teorii privind resursele umane
Îndreptarea atenţiei specialiştilor în managementul organizaţiilor asupra resurselor
umane a apărut prin anii 1920-1930, ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile
managementului ştiinţific. Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării excesive a
muncii, raţionalizării şi depersonalizării organizaţiilor au culminat cu faimoasele experimente
Hawthorne care au condus la apariţia unei noi şcoli manageriale, aceea a relaţiilor umane.
Experimentele făcute de Elton Mayo au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivităţii muncii.
Cercetările lui Elton Mayo au privit în special:
• influenţa oboselii şi odihnei angajaţilor asupra productivităţii muncii;
• gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii;
• raporturile dintre relaţiile formale şi informale la locul de muncă;
• diagnosticarea sistemului social al organizaţiilor.
Răspunsurile angajaţilor la schimbările din mediul de muncă pot fi înţelese numai prin
atitudinile lor, respectiv prin semnificaţia pe care aceste schimbări o au pentru ei. Toate aceste
percepţii nu sunt strict logice; ele depind de contextul social în care s-a dezvoltat individul şi
de tipul de satisfacţii umane pe care le oferă participarea în procesul muncii. Aşadar,
productivitatea a crescut la uzinele Hawthorne nu datorită îmbunătăţirilor introduse, a
ameliorării condiţiilor de muncă, ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care participanţii la
experimente le-au simţit prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul desfăşurării acestora.
Totuşi, aşa cum se întâmplă ori de câte ori apare o nouă teorie, mulţi dintre adepţii relaţiilor
umane au exagerat importanţa conceptelor şi ideilor dezvoltate în cadrul acestei orientări,
oferind chiar interpretări abuzive.
La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări pentru depăşirea
limitelor teoriei relaţiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca
munca să le ofere şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman
sau o viaţă socială bogată. S-a argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale, omul
aspiră la recunoaştere socială şi împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării
potenţialităţii şi capacităţii sale. În consecinţă ar trebui reconsiderat raportul manageri-
angajaţi, cât şi modul în care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre
teoriile majore ale organizaţiei, cea a resurselor umane, având ca teoreticieni de frunte pe
Rensis Likert şi Douglas Mc.Gregor.
Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii experimentale privind
atitudinile şi comportamentul conducătorilor, respectiv influenţele pe care le au diferite stiluri
de conducere asupra productivităţii muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrării
de producţie, rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni.
Principiul centrării pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaţiilor suportive (de susţinere
a angajaţilor), fiind descris în termenii următori: conducerea şi alte procese ale organizaţiei
trebuie realizate astfel încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în
toate relaţiile cu organizaţia, fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi
aşteptărilor sale – experienţa ca suportivă.
Al doilea reprezentat al orientării pe resursele umane este Douglas McGregor,
celebru în teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta
considera că la baza deciziilor şi comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări.
Prima, numită teoria X, o viziune pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare
tradiţionalistă şi oarecum rigidă. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere
“optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman întrucât se bazează pe o abordare
modernă în care munca este privită ca principală motivaţie. Reţinem principalele caracteristici
ale acestor două teorii (tabelul 1.2):
9

6. Tabel 1.2.
TEORIA X TEORIA Y
1. omul obişnuit este predispus spre 1. efortul fizic sau intelectual, munca
delăsare, evitând pe cât posibil sunt tot atât de normale ca şi odihna
munca; sau distracţia;
2. omul mediu nu are ambiţie, nu îşi 2. oamenilor le place să îşi asume
doreşte asumarea de responsabilităţi responsabilităţi;
şi preferă să fie condus; 3. omul poate fi determinat să participe
3. omul este egoist indiferent de la organizaţie şi prin alte mijloace
necesităţile organizaţiei din care decât sancţiunile;
face parte; 4. asumarea de sarcini depinde de
4. prin natura sa omul se opune motivaţiile pozitive şi de
schimbărilor în cadrul organizaţiei; recompensele asociate;
5. omul va trebui ameninţat, controlat, 5. în activitatea lor oamenii au şi nevoi
sancţionat pentru a fi determinat să de stimă sau autoperfecţionare.
depună eforturile necesare bunului
mers al organizaţiei.
Apropiată ca denumire de teoria X şi Y, teoria Z, inspirată din studiul relaţiilor umane
în organizaţiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane câteva noi soluţii
de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arată că în organizaţii ar trebui să se
recurgă la următoarele elemente (I. Mihuţ, A. Petelean, 2001):
• angajarea pe termen lung;
• adoptarea deciziilor majore prin consens;
• asumarea responsabilităţilor individuale;
• evaluare şi avansare treptată;
• control implicit şi informal, măsuri corective şi formale;
• carieră profesională cu specializare interdisciplinară;
• preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională.
Teoria Z este deosebit de promiţătoare pentru viitorul organizaţiilor dar, în prezent, nu
oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare şi orientare a comportamentului
uman, având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenţele manageriale actuale.
Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către Abraham Maslow, recunoscut
pentru faptul că a pus în evidenţă marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva
personalul în efortul de creştere a productivităţii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune
cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate în ordinea importanţei: nevoi fiziologice (hrană, apă,
adăpost, aer, sex), nevoi de siguranţă şi securitate (protecţie, ordine, stabilitate), nevoi sociale
(afecţiune, prietenie, apartenenţă), nevoi de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) şi
nevoi de împlinire (realizarea de sine, autoperfecţionarea).
Teoria lui Maslow sugerează că oamenii încearcă să-şi satisfacă prima dată nevoile de
ordin inferior şi abia după aceea aspiră la nivelurile superioare. Aşadar, nevoile de rang înalt
devin operante doar atunci când au fost satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu
a rămas rezolvată de Maslow rămâne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută
aşadar, modelul oferă înţelegerea comportamentului uman numai în condiţiile în care este
identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu
analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar
aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate
acestea, Maslow a oferit managerilor din organizaţii o bază importantă pentru înţelegerea
corectă a complexităţii comportamentului uman.
10

7. Pe aceleaşi coordonate ale motivaţiei personalului s-a înscris şi modelul bifactorial al
lui F. Herzberg. El a cerut unui număr de 200 de ingineri şi contabili să descrie situaţiile din
activitatea lor care s-au dovedit satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare. Descrierile prin care s-a
încercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a două categorii de
factori: factori de igienă şi factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiţiile tehnice
de muncă, supravegherea, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica
organizaţiei şi metodele de conducere. Herzberg precizează că aceşti factori provoacă
nemulţumire, fiind o sursă de insatisfacţie în muncă. Factorii motivatori au rol predominant în
realizarea motivării şi sunt asociaţi cu satisfacţia: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea,
munca în sine, promovarea. Cele două categorii sunt independente una faţă de alta, fiecare
având efecte de natură diferită. Herzberg reuşeşte astfel, să demonstreze că satisfacţia nu are
caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeţea modelului, anume că factorii
motivatori, legaţi de conţinutul activităţii profesionale, sunt hotărâtori pentru obţinerea
satisfacţiei, în timp ce factorii de igienă rămân o sursă principală de insatisfacţie.
Teoria bifactorială a lui Herzberg păcătuieşte însă prin faptul că nu clarifică raporturile
dintre cele două categorii de factori în ceea ce priveşte contribuţia la orientarea
comportamentului uman, dar este rezonabilă pentru manageri deoarece le oferă şansa de a
evita acele acţiuni care pot accentua insatisfacţia la locul de muncă. Criticile la adresa teoriei
lui Herzberg au vizat şi caracterul limitat al investigaţiilor, respectiv deficienţe de ordin
metodologic, având în vedere că metoda utilizată s-a bazat pe descrieri subiective.
Am prezentat într-o manieră sintetică principalele abordări ale resurselor umane
întâlnite în literatura de specialitate pentru a sublinia complexitatea problemelor pe care le
ridică această avuţie a organizaţiilor. În condiţiile de astăzi, când are loc umanizarea
pronunţată a sistemelor de producţie, rolul social pe care trebuie să şi-l asume orice
întreprindere, firmă, este determinant pentru resursele umane. Aşa cum am arătat, simpla
recompensare sau proiectarea ergonomică a locului de muncă nu întotdeauna conduce la o
îmbunătăţire a rezultatelor, deoarece forţe nebănuite pot apărea din interacţiunea oamenilor în
câmpul muncii. Asupra acestora se centrează toate eforturile unei noi discipline intitulată
managementul resurselor umane.
1.3. Activităţile de personal în organizaţii
Tratarea simplistă a activităţilor de personal în cadrul organizaţiilor este o abordare
care ţine de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocată de constituirea unor
noi culturi organizaţionale, de satisfacerea noilor cerinţe de dezvoltare şi acumularea de noi
competenţe în structurile manageriale. Astăzi este tot mai mult acceptată activitatea
managementului de personal cu caracter ştiinţific în locul unei opţiuni rudimentare de
consemnare strictă a consumului de factor uman în cadrul organizaţiilor. Noua abordare îşi
asumă rezolvarea problemelor individuale şi globale ale angajaţilor pentru că managementul
resurselor umane este recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendinţa este de
a include acest domeniu într-o funcţie strategică a organizaţiilor, luând în considerare:
• dezvoltarea individuală anticipând nevoile viitoare;
• asigurarea cu personal realizată în funcţie de competenţele ce vor fi necesare în
viitor;
• stimularea unor atitudini în favoarea schimbării deoarece resursa umană poate
gîndi anticipativ viitorul fără a fi prizoniera trecutului.
În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activităţile de personal în
organizaţiile economice. În ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la administrarea
personalului, conducerea personalului, la managementul resurselor umane, concept care le
include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor umane este încă disputată într-
11

8. o paletă largă de idei, concepţii şi puncte de vedere. Indiferent că acest domeniu este
considerat o parte managementului general al organizaţiei sau o activitate distinctă centrată pe
efortul uman, managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al
efectelor pe care le are în procesul de muncă: succesul sau eşecul profesional.
În opinia noastră, managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de
activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării
obiectivelor organizaţionale în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor
umane. Principalele activităţi asociate acestui concept sunt:
• relaţiile management-resurse umane;
• asigurarea cu resurse: recrutarea şi selecţia personalului;
• analiza şi descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora,
fixarea relaţiilor de subordonare;
• formarea şi dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire;
• motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susţinere a personalului;
• managementul performanţei: evaluarea rezultatelor;
• managementul salarizării: stabilirea şi alocarea retribuţiilor;
• raporturile de muncă: procedurile disciplinare.
Ca preocupări prioritare putem menţiona integrarea strategiei sociale în politica
generală a organizaţiei, dezvoltarea umană şi socială a organizaţiei, respectiv asocierea
personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se referă la
obţinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea şi protecţia resurselor umane.
Influenţele majore asupra activităţilor de personal sunt exercitate atât din mediul
extern cât şi din mediul intern al organizaţiei. Problemele care trebuie soluţionate pornesc în
primul rând de la variabilele externe organizaţiei: piaţa forţei de muncă, conjunctura
economică, concurenţa, ritmul inovaţiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic,
sistemele culturale, mentalităţile, factorul legislativ, etc. Nu mai puţin important este mediul
intern organizaţional definit prin: strategie, structura organizatorică, mecanismele de
coordonare şi de luare a deciziilor, cultura organizaţională, structura forţei de muncă, etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor solicitări s-a instituit
funcţia de manager al resurselor umane care îndeplineşte zece roluri fundamentale împărţite
în trei mari categorii, conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de
reprezentare, roluri informaţionale şi roluri decizionale. Rolurile de reprezentare sunt legate
de relaţiile interpersonale şi se referă la: figură reprezentativă (managerul de resurse umane
semnează documentele legate de activitatea de personal), conducător (coordonează activitatea
angajaţilor din departamentul pe care îl conduce) şi legătură (menţine şi dezvoltă relaţii cu
reprezentanţii statului şi alţi parteneri în problemele de personal).
Rolurile informaţionale vizează deţinerea unei cantităţi mari de informaţii ce urmează
a fi gestionată conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor
(receptează informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei), diseminator (difuzor al
informaţiilor) şi purtător de cuvânt (transmite în exterior informaţii legate de politica de
resurse umane a organizaţiei, planuri, acţiuni şi rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece
mijlocesc trecerea de la gândire la acţiune (vezi subcapitolul următor). Ca ipostaze secundare,
au fost identificate: rolul de întreprinzător (stabileşte schimbările în politica de personal),
mânuitor de disfuncţionalităţi (aplanează disputele şi rezolvă conflictele ce pot apărea),
alocator de resurse (stabileşte priorităţile şi beneficiarii de resurse) şi rolul de negociator
(realizează înţelegeri în cadrul dialogului social).
12

9. În toate acţiunile lor, managerii de resurse umane vor acţiona oferind acele abilităţi,
cunoştinţe, tehnici a căror contribuţie poate duce la îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei.
Toate acestea presupun o muncă de echipă alături de managerii operaţionali din organizaţie,
oferindu-le asistenţă pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem că managerul
de resurse umane nu trebuie să conducă activitatea tuturor angajaţilor, această sarcină fiind
prioritară pentru managerii operaţionali.
Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei
noi persoane în sectorul productiv. În acest caz, managerul de resurse umane verifică
descrierea de post, identifică în cadrul organizaţiei dacă există angajaţi care corespund acestor
cerinţe şi pot fi transferaţi, sau pregăteşte întreaga procedură de angajare a unei persoane din
afara organizaţiei (anunţ în presă, selecţia candidaţilor, constituirea comisiei de examinare,
pregătirea contractului de muncă, etc.). Aşadar, managerul de resurse umane foloseşte
tehnicile de specialitate care să-i permită consilierea celorlalţi manageri asupra implicaţiilor şi
consecinţelor diverselor soluţii care pot fi puse în practică, chiar dacă, efectiv, toţi managerii
sunt gestionari ai resurselor umane.
Pentru a face faţă provocărilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie să
evalueze în permanenţă care sunt punctele tari şi cele slabe ale funcţiei de personal, să
identifice dacă acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizaţiei şi să propună
schimbările necesare pentru a contribui la succesul funcţiei pe care o conduce. Pentru
operaţionalizarea acestor aspecte sunt necesare:
• culegerea de informaţii privind tendinţele de pe piaţa muncii;
• înţelegerea factorilor care determină evoluţia organizaţiei;
• evaluarea permanentă a capacităţilor angajaţilor şi ale organizaţiei;
• realizarea de planuri şi programe privind resursele umane, integrate în strategia
globală a organizaţiei;
• susţinerea organizaţiei în vederea realizării obiectivelor strategice.
În plus, totalitatea acţiunilor manageriale întreprinse vor fi evaluate prin prisma a două
coordonate vitale pentru dezvoltarea oricărei organizaţii: eficienţa şi eficacitatea. Accepţiunea
largă a eficienţei se referă la maximizarea efectelor obţinute în condiţiile minimizării
eforturilor, ceea ce nu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor (cu atât mai
puţin când este vorba de retribuţiile personalului), cât mai ales o creştere a rezultatelor.
Eficienţa economică constituie o măsură a economicităţii şi motorul progresului pentru
organizaţiile economice, respectiv o cerinţă primordială a economiei concurenţiale. Motivul
acestei atitudini manageriale în favoarea eficienţei este unul strict pragmatic - perspectiva
falimentului devine un factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei
dezvoltări raţionale, gradul de rezistenţă la faliment fiind dependent de mobilizarea întregului
potenţial (uman, material şi financiar) în acest scop. Eficacitatea vizează dimensiunea
temporală a activităţii resurselor umane şi reprezintă gradul în care managementul şi-a
îndeplinit obiectivele stabilite într-o anumită perioadă de timp. Un manager de resurse umane
este eficace atunci când şi-a stabilit obiectivele operante, mijloacele pe care le va utiliza şi a
reuşit să-şi îndeplinească la timp sarcinile ce-i revin.
1.4. Probleme decizionale în managementul resurselor umane
Decizia este instrumentul de bază al activităţii de conducere şi elementul fundamental
prin care se valorifică atributele manageriale. Politica de resurse umane şi, în general,
sistemul strategic al managementului este o rezultantă a luării deciziilor. Fiecare componentă
a acestui sistem poate fi optimizată prin mai multe posibilităţi de acţiune, care se regăsesc sub
forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face în urma unui proces
13

10. de evaluare şi comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel încât, în condiţiile unor
constrângeri (restricţii impuse din afara sau interiorul organizaţiei), să fie îndeplinite
obiectivele fixate.
Importanţa deciziei pentru managementul resurselor umane este dată de faptul că
aceasta constituie veriga centrală prin care sunt coordonate, în spaţiu şi timp, procesele
organizaţionale, prin care se asigură ritmicitatea în realizarea obiectivelor şi se efectuează
corecturile necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii.
Pentru a înţelege ce este decizia şi care e rolul pe care îl ocupă în managementul
resurselor umane, să ne gîndim la câteva probleme care pot apărea în activitatea oricărei
organizaţii şi care pot fi puse sub forma unor întrebări:
• Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigură profitabilitatea
sperată?
• Cum se pot obţine resursele umane de cea mai înaltă competitivitate?
• Prin ce mijloace pot fi motivaţi angajaţii?
• Ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cât mai mare a potenţialului resurselor
umane?
Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de un proces decizional, care implică
opţiunea între mai multe alternative şi alocarea unor resurse pentru punerea în practică a
deciziei respective. Aşadar, orice activitate umană este rodul a numeroase acţiuni declanşate
în urma deciziilor luate, obiectivele dorite neputând fi îndeplinite decât în urma unui proces
decizional.
Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reţinem opinia profesorului Ioan Mihuţ
conform căruia „în procesul de management, deciziile iau naştere sub impactul cunoaşterii
realităţii concrete, fiind acte finale ale procesului de gândire al conducătorului (individual sau
colectiv) şi au rolul menţinerii sistemului economic global (organizaţiei) într-un echilibru
dinamic. Ca produs finit al unui proces de gândire (individual sau colectiv), decizia devine
element esenţial al procesului de management, în această calitate reprezentând actul de trecere
de la gândire la acţiune.” Aşadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemică a elementelor
componente, contribuie la ridicarea gradului de fundamentare ştiinţifică a elaborării deciziei,
oferă posibilitatea unui demers logic în identificarea elementelor componente şi favorizează
alegerea celei mai bune soluţii.
Definiţia deciziei ca „produs finit” al managementului oferă posibilitatea tratării
conducerii resurselor umane într-o abordare procesuală. Conform definiţiilor larg acceptate,
conceptul de proces exprimă desfăşurarea unui fenomen, transformarea succesivă sau
ansamblul de operaţii prin care se realizează o lucrare. Pornind de la aceste considerente,
putem arăta că managementul resurselor umane constituie o înşiruire de procese prin care sunt
puse în practică o serie de acţiuni legate între ele, în vederea realizării unui scop propus. Aşa
cum procesul de producţie cuprinde faze în urma cărora materiile prime şi materialele sunt
transformate în produse finite, managementul resurselor umane cuprinde o desfăşurare de
evenimente prin care informaţiile ce privesc resursele umane (mărimile de intrare), pe baza
unui efort de gândire, sunt transformate în decizii (mărimi de ieşire).
Informaţii Decizii
MANAGEMENTUL
privind privind
RESURSELOR
resursele resursele
UMANE
umane umane
Fig. 1.1. Abordarea procesuală a managementului resurselor umane
14

11. Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaţiilor
legate de forţa de muncă în decizie şi acţiune socială în cadrul organizaţiei. Elementele ce
caracterizează managementul resurselor umane ca proces, se referă la: deciziile luate,
organizarea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor şi mijloacele utilizate în acest scop.
Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil şi continuu ce
cunoaşte un moment previzional (în care se stabilesc obiectivele strategice), o fază operativă
(prin care sunt realizate obiectivele) şi o etapă post-operativă (în care sunt evaluate rezultatele
obţinute). Dinamismul acestui proces este dat de schimbările care se petrec în structura de
personal a organizaţiei, pe piaţa forţei de muncă, în politica de dezvoltare a resurselor umane
adoptată la nivel naţional, etc. Flexibilitatea vizează posibilitatea utilizării unor mijloace
diferite pentru a obţine acelaşi efect, iar continuitatea este reflectată prin ciclicitatea cu care
sunt înfăptuite obiectivele. La fel ca în activitatea productivă, ciclurile în managementul
resurselor umane (recrutare-selecţie-integrare-evaluare-salarizare) se reiau permanent,
uneori schimbându-se deciziile luate iniţial.
Din considerente de eficienţă a procesului, responsabilitatea managerului de resurse
umane este de a descoperi, de la început, cauzele unor probleme manageriale: performanţe
profesionale slabe, schimbarea condiţiilor de pe piaţa muncii, stabilirea unor noi obiective,
mai realiste, dacă cele existente nu pot fi realizate, etc. Luarea deciziei şi rezolvarea
problemelor care apar în activitatea de personal sunt astfel, strâns legate. De altfel, Herbert
Simon arată că pentru rezolvarea problemelor de orice natură poate fi utilizat un program
intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde următoarele etape (C. Rusu, 1993):
• stabilirea obiectivelor;
• identificarea diferenţelor între starea de lucruri existentă şi cea dorită;
• stabilirea metodelor, tehnicilor şi procedeelor ce pot fi utilizate pentru
reducerea diferenţelor constatate;
• aplicarea soluţiilor alese.
Cadrul decizional în care se desfăşoară managementul resurselor umane necesită
integritate, onestitate şi cinste. Indiferent că este vorba de recrutare, selecţie, promovare,
salarizare, toate deciziile prin care sunt puse în practică aceste activităţi trebuie să aibă un
conţinut etic, un anumit standard moral deoarece afectează direct viaţa oamenilor. De altfel,
preocupările de natură etică în procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în
care se află organizaţia din care facem parte (A. Manolescu, 2001).
Câteva exemple tipice de comportament etic asociate procesului decizional în
managementul resurselor umane sunt următoarele (G. Johns, 1996):
• comunicarea onestă – evaluaţi cu sinceritate subordonaţii, nu denaturaţi
propunerile care trebuie să ajungă la superiori;
• tratamentul corect – daţi salarii echitabile, nu acordaţi preferenţialitate, nu
folosiţi pe cei de pe nivelurile ierarhice ca ţapi ispăşitori;
• consideraţia specială – tratamentul corect standard poate fi modificat pentru
situaţii speciale, cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare
pentru un angajat cu nevoi speciale;
• competiţia onestă – evitaţi mituirea şi loviturile de la spate;
• responsabilitatea faţă de organizaţie – acţionaţi pentru binele întregii
organizaţii, nu doar în interes propriu;
• respectarea legii – urmaţi spiritul şi legislaţia muncii.
Clasificarea deciziilor în activitatea de personal prezintă o semnificaţie deosebită nu
numai din punct de vedere teoretico-metodologic, ci şi sub aspect practic. Cunoaşterea
tipologiei deciziilor este utilă în alegerea metodelor şi tehnicilor adecvate pentru soluţionarea
problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate în literatura de
15

12. specialitate, reţinem câteva care prezintă importanţă pentru managementul resurselor umane,
însoţite de exemplificări:
a). după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:
- decizii în condiţii de certitudine (repartizarea pe locurile de muncă);
- decizii în condiţii de risc (promovarea personalului);
- decizii în condiţii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse
umane).
b). după orizontul de timp natura obiectivelor şi implicaţiile lor:
- decizii strategice, care se referă la perioade mari de timp (de obicei
peste 1 pînă la 5 ani) şi la problemele majore ale activităţii organizaţiei,
au o complexitate mărită, iar rezolvarea acestora necesită soluţii
originale (dezvoltarea carierei resurselor umane);
- decizii tactice, care se referă la o perioadă mai scurtă (de obicei sub 1
an) şi la probleme operative ale organizaţiei, au un grad de
complexitate mai scăzut şi constituie modalităţi concrete de
transformare a strategiilor în acţiuni concrete (bugetarea activităţilor de
personal);
- decizii curente, care se referă la perioade de maximum câteva luni,
privesc un domeniu restrâns şi predomină la nivelul execuţiei
(repartizarea sarcinilor de lucru).
c). după numărul participanţilor la elaborarea deciziei:
- decizii individuale, elaborate şi fundamentate de o singură persoană
(creşterea retribuţiei unui angajat);
- decizii de grup, elaborate şi fundamentate de mai multe persoane,
beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere).
d). după frecvenţa cu care se adoptă:
- decizii unice, elaborate o singură dată în cadrul organizaţiei, nu au
precedent şi, probabil, nu se vor repeta în viitorul apropiat (introducerea
procedurii de disponibilizare a personalului);
- decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat
(detaşarea unor angajaţi în scop lucrativ);
- decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflectă ciclicitatea
activităţilor (salarizarea întregului personal).
1.5. Departamentul de resurse umane – proiectare şi structură
Organizarea structurală a managementului resurselor umane constituie apanajul
echipei manageriale de vârf a organizaţiei, fiind un demers ce implică responsabilităţi sporite
în privinţa alocării eficiente a resurselor umane pentru obţinerea performanţelor. Prin
organizarea structurală a managementului resurselor umane înţelegem gruparea activităţilor
omogene într-o singură subdiviziune organizatorică a organizaţiei sub forma unei direcţii,
compartiment, serviciu sau birou.
De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face în funcţie de
paleta instrumentelor utilizate şi de dimensiunile organizaţiei. Cu cât organizaţia desfăşoară
activităţi mai diversificate, cu atât aria activităţilor de resurse umane se măreşte, iar
subsistemul resurselor umane este mai complex. Practica occidentală arată că între numărul
efectivului de persoane ocupate în aria activităţilor de resurse umane şi efectivul total al
organizaţiei există un raport mediu de 1/100 (pentru marile companii raportul este de 0,4/100,
iar pentru micile întreprinderi 1,8/100).
16

13. Crearea şi perfecţionarea subsistemului de resurse umane constituie rezultatul gîndirii
şi acţiunii specifice atributului de organizare managerială şi constă în determinarea,
enumerarea şi gruparea activităţilor specifice printr-o folosire raţională a resurselor
organizaţiei. Etapele realizării subsistemului resurselor umane cuprinde procedurile
enumerate în tabelul 1.3.
Organizarea departamentului de resurse umane se face în subdiviziuni distincte, ceea
ce presupune prezenţa unor posturi specifice activităţilor de resurse umane în structura
organizatorică:
• director sau şef compartiment resurse umane;
• responsabil cu gestiunea cadrelor;
• responsabil cu formarea profesională;
• responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
• responsabil cu probleme de protecţia şi securitatea muncii;
• responsabil cu evaluarea personalului;
• responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunităţi, etc.
Tabel 1.3.
Denumirea etapelor Conţinutul activităţilor
1. Conceperea – este strâns legată de obiectivele - stabilirea obiectivelor organizaţiei
organizaţiei şi are la bază abordarea strategică a - planificarea strategică în domeniu
sarcinilor de producţie, tehnologiei, cerinţelor - performanţele individuale
orientate către performanţa individuală, determinarea - stabilirea sistemului de motivare şi
modului de operare a subsistemelor, din perspectiva participare
resurselor umane
2. Proiectarea – constă în stabilirea sarcinilor parţiale - descrierea şi analiza posturilor
(prin descrierea şi analiza posturilor), gruparea - dimensionarea necesarului de personal
elementelor subsistemului în structuri automate şi - proiectarea reţelelor de comunicaţie
subsistemul om-maşină, constituirea grupurilor de - sistemul informaţional
muncă, determinarea costurilor proiectării, - stabilirea drepturilor şi obligaţiilor
proiectarea comunicaţiilor interumane şi a sistemului personalului
informaţional propriu
3. Realizarea propriu-zisă – reprezintă - recrutarea
implementarea practică a elementelor şi activităţilor - selecţia
proiectate - instruirea
- integrarea
4. Utilizarea optimă a subsistemului resurselor - formarea personalului
umane – după realizarea subsistemului urmează - dezvoltarea carierelor profesionale
folosirea optimă a resurselor umane, care presupune - evaluarea personalului
repartizarea pe subsisteme a personalului şi formarea - motivarea personalului
grupurilor de muncă, adaptarea organizaţională - protecţia şi securitatea muncii
permanentă şi integrarea în procesele de producţie, - eficienţa utilizării resurselor umane
stabilizarea şi formarea personalului, dezvoltarea
- relaţiile cu sindicatele
angajaţilor şi motivarea lor
5. Întreţinerea şi funcţionarea – constă în urmărirea - evaluarea continuă a posturilor
fenomenelor de circulaţie şi fluctuaţie a personalului, - formarea personalului
ceea ce presupune recrutarea, selecţia, instruirea şi - protecţia şi securitatea muncii
evaluarea personalului, asigurarea securităţii şi - echitate şi discriminare
climatului de muncă, rezolvarea conflictelor, - salarizarea şi costul întreţinerii
realizarea echităţii şi evitarea discriminărilor
6. Dezvoltarea subsistemului resurselor umane – este - analiza posturilor
impusă de schimbările intervenite atât în cadrul - formarea personalului
organizaţiei, cât şi în mediul extern al acesteia; - evaluarea personalului
procesul trebuie privit ca o creştere calitativă, cu - echitate şi discriminare
implicaţii la nivel individual şi de subsistem - costurile dezvoltării
17

14. - eficienţa utilizării resurselor umane
Sursa: R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord. Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997;
Structura departamentului de resurse umane poate fi proiectată pe marile domenii de
acţiune (din punct de vedere funcţional), pe obiectivele urmărite sau într-o variantă modernă
de tip matriceal.
A. Organizarea funcţională pe activităţi redă principalele activităţi componente ale
funcţiunii de personal într-o organizaţie. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai
bună specializare şi informare, dar presupune o înaltă calificare a personalului de execuţie
care trebuie să pună în practică deciziile elaborate la nivelul conducerii.
În figura 1.2. redăm o exemplificare practică a acestui tip de structură, atribuţiile fiind
următoarele: responsabilul cu relaţii sociale se ocupă de negocieri, contracte de muncă;
responsabilul cu resurse umane are în vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea,
condiţiile de angajare; resortul efective/salarii urmăreşte efectivul de personal şi aplicarea
politicii salariale; responsabilul cu formarea răspunde de toate aspectele legate de instruirea
personalului; biroul condiţii de muncă urmăreşte igiena şi condiţiile fizice ale muncii.
Manager resurse umane
Administrator
Relaţii Resurse Efective Condiţii de Comunicaţii
Formare
sociale umane salarii muncă interne
Fig. 1.2. Organigrama funcţională a departamentului de resurse umane
Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
B. Organizarea pe obiective încearcă să înlăture insuficienta folosire a resurselor,
cauză care ar putea provoca insatisfacţia personalului. Având în vedere aceste premise,
organizarea departamentului va pune în evidenţă modul de distribuire a responsabilităţii
asigurării satisfacţiei în muncă. Pe de o parte, activităţile de gestiune a personalului vor avea
ca scop prevenirea insatisfacţiei, iar responsabilii cu relaţiile umane vor promova satisfacţia
(fig. 1.3.).
Manager
resurse umane
Gestiunea personalului Relaţii umane
Relaţii Recrutare Condiţii de Comunicaţii Condiţii de
Administraţie Salarii
sociale efective muncă interne angajare
Gestiunea
18 carierelor
Formare

15. Fig. 1.3. Organigrama pe obiective a departamentului de resurse umane
Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
C. Organizarea matriceală încearcă să îmbine avantajele structurii funcţionale cu
organizarea pe proiecte a activităţilor. Această structurare este mult mai flexibilă şi răspunde
prompt în faţa ritmului accelerat al schimbărilor din mediu. Pe de o parte, există structura
funcţională verticală, iar pe de altă parte sunt organizate echipe de proiect cu personal
provenit din structurile funcţionale.
Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul are o dublă subordonare: atât şefului
de proiect, cât şi şefului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea
proiectului, echipele se dizolvă, iar membrii revin la poziţiile pe care le-au ocupat anterior. În
figura 1.4. este reprezentată o asemenea structură organizatorică elaborată pe trei proiecte în
domeniul activităţilor de resurse umane.
Manager resurse umane
Şef birou Şef birou Şef birou Şef birou
planificare, servicii pentru salarizare, protecţia
angajare personal motivare muncii
Şef proiect recrutare
noi specialişti
Şef proiect calificarea
personalului tehnic
Şef proiect
introducerea cercurilor
de calitate
Fig. 1.4. Organigrama matriceală a departamentului de resurse umane
Studiu de caz Un nou model al resurselor umane în organizaţii
Ca urmare a unei analize a resurselor umane din cadrul Mişcării Cercetăşeşti,
Comitetul de Resurse Adulte a prezentat un raport în cadrul celei de-a 31-a conferinţe a
Organizaţiei Mondiale a Mişcării Scout în care au fost cuprinse concluzii privitoare la situaţia
resurselor umane din cadrul acestei organizaţii, după cum urmează:
- pentru recrutarea unui lider adult, cercetăşia se bazează în cea mai mare parte pe
voluntari. Cei care au crescut în cadrul mişcării, ca membrii în diferite secţiuni, îşi
19

16. oferă în mod voluntar timpul şi energia, fiind rare situaţiile în care organizaţia şi-a
propus să selecţioneze o anumită persoană pentru o sarcină specifică;
- de-a lungul anilor, cercetăşia şi-a dezvoltat un sistem de formare bine pus la punct,
unul din punctele forte pentru această mişcare educativă. Din păcate, nu a fost
asigurat un mod integrat de abordare a adulţilor ca un întreg, de cele mai multe ori
fiind pus un accent pe formarea funcţională, dezvoltarea personală a adulţilor
căzând pe un plan secundar;
- când o persoană este reorientată, aceasta trece de obicei la o poziţie mai înaltă,
fiind adesea privită ca o promovare ierarhică, decât o schimbare a
responsabilităţilor pentru a îndeplini noi sarcini;
- în cea mai mare parte, abordarea potenţialilor lideri se face pe baza experienţei şi
formării anterioare, în legătură cu acestea fiind stabilite aşteptările în cadrul
cursurilor de formare; frecvent aceştia au rămas la acelaşi stadiu pînă la retragerea
din organizaţie, nereuşind o îmbunătăţire a realizărilor.
Pentru a veni în întâmpinarea problemelor relevate de acest raport, Conferinţa
Mondială a Organizaţiei Mondiale a Mişcării Scout a decis ca abordarea resurselor umane să
devină prioritară. Astfel a apărut „AIS” (Adults In Scout sau Adulţi în Cercetăşie), ceea ce
reprezintă o politică mondială de abordare a resurselor umane în cadrul Mişcării. Aceasta
vizează liderii cercetaşi, adică resursa umană prin intermediul căreia este implementată
propunerea educativă în rândul cercetaşilor, prin intermediul programelor de tineret. În
conformitate cu noua politică, AIS:
- este un program sistematic de management al resurselor umane proiectat pentru a
îmbunătăţi efectivele, angajamentul şi motivaţia liderilor de a oferi un program
mai bun pentru tineri şi pentru o conducere mai eficientă a organizaţiei;
- acoperă întregul proces de atragere, susţinere şi dezvoltare a liderilor adulţi
membri ai Mişcării Cercetăşeşti;
- susţine achiziţia, utilizarea şi dezvoltarea viitoare a cunoştinţelor, a aptitudinilor
necesare pentru a atinge scopul organizaţiei – dezvoltarea potenţialului fizic,
intelectual, emoţional şi spiritual maxim, ca individ şi cetăţean responsabil al
comunităţii locale, naţionale şi internaţionale;
- oferă posibilitatea dezvoltării viitoare şi a ocupării oricăror poziţii în cadrul
Mişcării Cercetăşeşti.
În câteva cuvinte, AIS înseamnă creşterea cantitativă‚ dar şi calitativă a liderilor adulţi
ceea ce înseamnă: un serviciu mai bun pentru tineri, o mai bună motivaţie pentru liderii adulţi
şi efective mai numeroase pentru organizaţie.
Pentru a acoperi funcţiile şi responsabilităţile specifice într-un mod adecvat, oamenii
au nevoie să aibă şi să-şi dezvolte o serie de competenţe. Nivelul la care aceste competenţe
sunt necesare depinde de nivelul responsabilităţilor, al funcţiei, precum şi de nivelul anterior
de formare. Pentru a acoperi o mare varietate de competenţe la diferite niveluri, sistemul de
formare trebuie revăzut, extins şi transformat într-unul mai flexibil. Aceasta pentru că oamenii
au nevoi diferite, cum ar fi: satisfacţia de a-şi îndeplini sarcinile într-un mod cât mai potrivit,
satisfacţia care apare ca urmare a realizării unui lucru apreciat, satisfacţia oferită de relaţiile
interpersonale, satisfacţia care apare din sentimentul că ceea ce fac în cadrul Mişcării
contribuie la dezvoltarea lor personală.
După: Radu Dredeţean, Managementul resurselor umane în Organizaţia Naţională Cercetaşii
României, Universitatea „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 2000.
Subiecte de dezbatere:
20

17. 1. Ce puncte slabe aţi întâlnit în situaţia resurselor umane, aşa cum au fost prezentate
cu ocazia celei de-a 31-a Conferinţe a Organizaţiei Mondiale a Mişcării Scout?
2. Care sunt coordonatele de bază ale noii abordări a resurselor umane în Mişcarea
Cercetăşească? Descrieţi avantajele pe care le poate aduce programul AIS de
management al resurselor umane.
3. Formulaţi un plan de introducere a principiilor AIS în organizaţiile de muncă, ţinînd
cont de diferenţele care apar în comparaţie cu organizaţiile non-profit.
Fişă de lucru
Comentaţi afirmaţia ce aparţine ofiţerului englez Robert Baden–Powell, fondatorul
Mişcării Cercetăşeşti: Cel mai real mod de a atinge fericirea este să o răspândiţi în
jurul vostru. Încercaţi să lăsaţi această lume un pic mai bună decât aţi găsit-o.
Studiu de caz Problemele unui director de personal
Societatea comercială AGRO S.A. produce îngrăşăminte chimice complexe în
proporţie de 70% pentru piaţa externă şi 30% pentru fondul pieţei din România. Firma a fost
înfiinţată acum 30 de ani şi este în prezent, una dintre cele mai mari producătoare de
îngrăşăminte din arealul geografic al Transilvaniei. După 1989 aceasta a înregistrat cea mai
mică scădere a producţiei dintre toţi fabricanţii naţionali; produsele sunt obţinute la cea mai
înaltă calitate, iar instalaţiile tehnologice sunt mai performante decât ale competitorilor din
ţară. Deşi funcţionează de trei decenii, firma nu are o misiune şi obiective formalizate într-un
document sau un cod etic cunoscut şi însuşit de toţi angajaţii.
Personalul firmei cuprinde un efectiv de 3000 de angajaţi, dintre aceştia 2000 fiind
acţionari ai societăţii ca urmare a privatizării firmei prin metoda MEBO. Structura pe sexe a
angajaţilor relevă o pondere de 35% femei şi 65% bărbaţi, iar ca vârstă medie se înregistrează
valoarea de 42 de ani. După restructurările din 1992, numărul executanţilor s-a redus cu 25%,
în timp ce personalul administrativ a scăzut cu 10%. Disponibilizările s-au făcut la
propunerile şefilor de departamente, fără nici o evaluare prealabilă. De altfel, din 1989 la S.C.
AGRO S.A. nu s-a mai făcut o evaluare a personalului, grilele utilizate, altădată, trimestrial
fiind uitate demult în biroul directorului de personal.
Angajaţii care deservesc instalaţiile tehnologice sunt foarte bine pregătiţi profesional
pentru instalaţiile achiziţionate înainte de 1989, însă personalul TESA şi chiar unii muncitori
de bază care lucrează pe ultimele utilaje achiziţionate migrează la alte firme, fiind necesare
angajări frecvente. Ultimii informaticieni şi ingineri chimişti angajaţi au stat doar 4 luni, apoi
au părăsit firma datorită nivelului scăzut de salarizare. Aşa se face că pentru a fi ocupate rapid
posturile rămase libere, noile angajări se fac la repezeală, fără a fi practicată o recrutare şi
selecţie riguroasă.
21

18. Sistemul de salarizare practicat la societatea S.C. AGRO S.A. se bazează pe norme
care nu au mai fost actualizate dinainte de 1989. Pentru a face faţă comenzilor la export, se
lucrează şi în week-end, perioadă în care gradul de îndeplinire a normelor este de 120-130%,
în timp ce în cadrul săptămânii de lucru normele se realizează în proporţie de 85-90%.
Motivaţia personalului nu cuprinde premii sau alte stimulente de ordin material.
Din cauza unei greve generale căreia conducerea societăţii abia i-a făcut faţă, în ultima
şedinţă a Consiliului de Administraţie al societăţii s-a luat hotărârea de înlocuire a directorului
de personal cu un proaspăt absolvent de studii post-universitare în domeniul resurselor
umane. În prima zi de lucru, noul director a asistat pe holul clădirii administrative la o discuţie
între doi tehnicieni care se plângeau că propunerile lor de îmbunătăţire a proiectării
tehnologice nu au fost luate niciodată în considerare de inginerii şefi, pe motiv că cei cu studii
superioare ştiu foarte bine cum stau lucrurile şi nu au nevoie de „sfaturile” unor simpli
tehnicieni.
În aceeaşi zi, noul director de personal a încercat să afle din partea subalternilor care
sunt activităţile pe care realizează zilnic, dar s-a lovit de o reticenţă pe care nu şi-ar fi
închipuit-o atunci când s-a decis să opteze pentru acest post.
Subiecte de dezbatere:
1. Care sunt punctele tari şi cele slabe ale departamentului de resurse umane?
2. Ce probleme de personal are de rezolvat noul director?
3. Care credeţi că sunt principalele sarcini care îi revin în noul post?
4. Identificaţi factorii care influenţează politicile de personal în cadrul AGRO S.A.
Referinţe bibliografice
1. Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
2. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996;
3. D. Katz, R. Kahn, The Social Psychology of Organizations, New York: Wiley, 1978;
4. D. McGregor, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, 1960;
5. R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 1997;
6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
7. L. Marian, Management general şi industrial, Editura Universităţii „Petru Maior”, Tg.-
Mureş, 1994;
8. I. Mihuţ, A. Petelean, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 2001;
9. H. Mintzberg, Nature of Managerial Work, Harper & Row Publishers, Inc., New York, 1973;
10. A. Petelean, Management. Aplicaţii, studii de caz, teste, Editura Appendix, Tg.-Mureş, 2002;
11. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995;
12. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993;
13. A. Sherman, G. Bohlander, S. Snell, Managing Human Resources, South-Western
College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998;
14. M. Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993.
22