Poles-de-competitivite-et-PME Covali

L’évolution des PME au sein des pôles de
compétitivité
Master : Ingénierie Economique et Entreprise
COVALI Nicolaï Parcours : Diagnostic économique de l‟entreprise
PETIKIAN Vahram Séminaire : Organisation et gestion de l‟entreprise

L‟évolution des PME au sein des pôles de compétitivité
1
“Un certain nombre de pôles ont réussi à mobiliser les PME, mais des
progrès restent à accomplir dans l’implication des entreprises au sein
de la structure des pôles. Les pôles doivent développer en direction des
entreprises une offre précise, en termes de compétences, de processus
coopératifs, de positionnement sur les marchés et d’accès à des
sources de financement.”
Philippe BASSOT, 2008

2
Remerciements

3
Sommaire
INTRODUCTION...................................................................................................................................................... 4
I. EXPOSE DE LA THEMATIQUE DE LA RECHERCHE ET LA PROBLEMATIQUE ..............................................................................4
II. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE............................................................................................................................5
III. PLAN ...................................................................................................................................................................6
L'ÉVOLUTION DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ ET DES PME DEPUIS 2005 ................................................................. 7
I. LE DEVELOPPEMENT DES POLES DE COMPETITIVITE........................................................................................................7
1. Un peu d’histoire…........................................................................................................................................8
2. La gouvernance des pôles et la place des institutions publiques................................................................12
3. Minalogic (Potter, 2009).............................................................................................................................16
II. LA PARTICIPATION CROISSANTE DES PME DANS LES POLES DE COMPETITIVITE ..................................................................23
1. Les PME membres vs les PME restées en dehors des pôles de compétitivité .............................................26
2. Les PME membres et les partenariats internationaux................................................................................29
3. Les pôles de compétitivité et les groupes étrangers ...................................................................................29
LE DEVELOPPEMENT DES PME AU SEIN DES POLES DE COMPETITIVITE................................................................ 31
I. LES POLES DE COMPETITIVITE - LEVIER AU DEVELOPPEMENT DES PME ............................................................................31
1. Une gagne en visibilité................................................................................................................................32
2. Des nouvelles opportunités de développement..........................................................................................33
3. L’écosystème des pôles - source de développement...................................................................................34
II. UNE DYNAMIQUE DES POLES DE COMPETITIVITE EN FAVEUR DES PME............................................................................35
1. Les PME membres des pôles et exportation ...............................................................................................38
2. Les effets de la deuxième phase de la politique des pôles sur les PME.......................................................39
3. La phase 3 : Renforcement de l’accompagnement des PME par les pôles de compétitivité ......................41
III. DES PROGRAMMES NATIONAUX ET INTERNATIONAUX EN SOUTIEN DES PME DES POLES DE COMPETITIVITE ............................42
1. Plan Ambition PME.....................................................................................................................................42
2. Plates-formes de coordination pour le renforcement de la compétitivité française ..................................44
3. Des programmes internationaux favorables aux PME des pôles................................................................45
4. Les défis, les enjeux et les désavantages des pôles de compétitivité pour les PME....................................46
CONCLUSION........................................................................................................................................................ 49
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................................... 51
ANNEXES.............................................................................................................................................................. 53

4
*
INTRODUCTION
I. Exposé de la thématique de la recherche et la problématique
Dans le contexte économique mondial de plus en plus concurrentiel, la France
lance sa nouvelle politique industrielle en 2005, inspirée de concept de “cluster” (M.
Porter, 1990), ayant l‟objectif de permettre à un ensemble d‟activités regroupés de
bénéficier des subventions publiques et d‟un régime fiscal particulier. Le but de cette
nouvelle politique industrielle est d'accroître la compétitivité de l‟économie, créer des
emplois, améliorer la collaboration entre la recherche publique et privée, limiter les
délocalisations et aider au développement de certains territoires.
Cette nouvelle politique se traduit par la création des pôles de compétitivité.
Selon la définition donnée par DATAR1
, un pôle de compétitivité est un “rassemblement,
sur un territoire bien identifié et sur une thématique ciblée, d’entreprises petites et
grandes, de laboratoires de recherche et d’établissements de formation.”
Ce rassemblement est opportun pour tous les acteurs. Les pôles de compétitivité
permettent aux industriels de développer des projets communs de recherche et
développement (R&D), d‟obtenir des financements et de garder des connexions avec le
monde de la recherche. Les régions peuvent soutenir l‟innovation des entreprises et leur
développement économique. Les investisseurs privés peuvent élaborer des partenariats
internationaux et les académiques peuvent mettre en place des collaborations et être en
contact avec la branche industrielle.
Les Petites et Moyennes Entreprises (PME2
) représentent la majeure partie
d‟entreprises présentes dans les pôles de compétitivité. L‟engagement des PME dans
des stratégies communes de développement contribue à la création de synergies entre
différentes acteurs autour d‟un projet d‟innovation. Les PME sont d‟avantage
intéressées à intégrer les pôles de compétitivité, afin de bénéficier des effets de
synergie et d‟éviter les difficultés administratives, financières et d‟accès aux marchés.
Selon l‟enquête de la DGCIS3
(2012) environ 7500 entreprises étais membres de
pôles, dont 2% des grandes entreprises, 12% des entreprises de taille intermédiaire
(ETI) et 86% des PME, soit 6450 entreprises. Le nombre de PME est en augmentation
de 7% par rapport à l‟année précédente.
Étant donné que le nombre de PME augmente régulièrement et ces PME
représentent la principale catégorie d‟entreprises des pôles, il nous est paru intéressant
1
DATAR : Délégation interministérielle à l'Aménagement du Territoire et à l'Attractivité Régionale
2
PME : Une PME est définie comme une entreprise employant moins de 250 salariés, ayant un chiffre d'affaires inférieur à 50
millions d'euros ou un total de bilan de moins de 43 millions d'euros.
3
DGCIS : Direction Générale de la Compétitivité, de l‟Industrie et des Services

5
d‟analyser plus en détail l‟intérêt des PME de s‟engager dans des démarches
partenariales, quelles sont les principales opportunités espérées et quelles sont leurs
résultats face aux PME restées en dehors des pôles.
Comment les pôles de compétitivité favorisent le développement des PME
intégrés dans leurs réseaux?
II. Méthodologie de la recherche
Pour pouvoir répondre à cette question par un développement détaillé, plusieurs
types de sources ont été consultés. Nous avons utilisé les ouvrages pour approfondir le
cadre théorique, les notions, les concepts, ainsi que le cadre juridique. Pour traiter notre
sujet d‟une manière plus technique, nous avons utilisé des rapports d‟organisations
nationales telles que l‟INSEE4
ou l‟AFPC5
, des articles des enseignants chercheurs,
ainsi que des sources internet officielles.
Également, pour analyser la situation des PME au sein des pôles de compétitivité
et répondre à cette question, il nous est paru intéressant de les comparer avec les PME
qui ne sont pas membres des pôles. Pour cela, on a utilisé des articles portant sur les
performances des PME au sein des pôles ainsi que leur comparaison aux entreprises
restées hors des pôles de compétitivité. Cependant, on va essayer de démontrer que
les PME participantes bénéficient de plus d‟opportunités de développement et de
croissance que celles qui ne le font pas.
Tout au long de notre projet, nous allons illustrer parallèlement aux modèles
théoriques et les généralités, des données et des exemples précis, à travers le pôle de
compétitivité MINALOGIC6
dans le but de fortifier notre hypothèse.
Cette nouvelle politique industrielle menée en matière de R&D et de l‟innovation
est considérée une politique de long terme. Les difficultés rencontrées, tout au long de
l‟élaboration de notre mémoire, sont essentiellement liées à la jeunesse des pôles de
compétitivité et à la pénurie des données et des analyses à long terme.
Une autre difficulté est la manque d‟ouvrages et des statistiques récentes
comportant la comparaison entre les PME au sein des pôles et celles restées en dehors.
Le peu de temps que nous avons eu pour les entretiens ont été une autre
difficulté pour la composition de notre mémoire. Cette contrainte nous a limité d‟avoir
une approche plus approfondie et d‟analyser les PME participantes de l‟intérieur.
4
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
5
AFPC : Association Française des Pôles de Compétitivité
6
MINALOGIC : MIcro- NAnotechnologies et LOgiciels Grenoble-Isère Compétitivité

6
Également, le fait d‟élaborer le mémoire à deux implique des points de vue et des
idées différentes, ainsi que nos disponibilités peu compatibles, peuvent être considérées
comme une contrainte supplémentaire pour la rédaction. Cependant, c‟était une bonne
expérience pour nous de travailler en équipe sur un projet de recherche et partager des
connaissances et des idées.
III. Plan
En partant de l‟hypothèse que la participation des PME dans les pôles de
compétitivité leur offre des nouveaux débouchés en termes de financement, de l‟effort à
la R&D et de capacité à innover, on s‟est proposé de diviser notre travail de recherche
en deux grandes parties à deux sous-parties.
Pour vérifier cette hypothèse nous avons décidé, dans la première partie, de
solidifier la base de connaissance autour des pôles de compétitivité et les PME. Donc
on a détaillé la création et l‟évolution des pôles de compétitivité depuis 2005, leur
politique ainsi que leur gouvernance et l‟importance des institutions publiques.
Également, on a mis l‟accent sur la part croissante des PME impliquées dans les pôles
de compétitivité et leurs perspectives de développement. L‟objectif de cette première
partie est de donner une image élargie des pôles de compétitivité et faire le focus sur
l‟implication des PME dans ces pôles.
Dans la deuxième partie de notre mémoire, nous avons traité les pôles de
compétitivité comme un levier de développement pour les PME. Dans un premier temps,
nous avons analysé, de manière plus détaillée, les performances et les opportunités de
développement des PME au sein des pôles de compétitivité. Et dans un deuxième
temps, nous avons mis en avant la dynamique favorisant les PME membre des pôles.
L‟accent est mis sur les domaines d‟accompagnement des PME, les politiques de
soutiens et d‟incitations, mais également, les défis. Cette deuxième partie a pour objectif
de montrer l‟intérêt des PME à faire partie d‟un pôle, donc les avantages potentiels des
PME membres des pôles de compétitivité face aux autres PME.
**

7
L'ÉVOLUTION DES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ ET DES PME DEPUIS
2005
L‟objectif économique d‟un pays est avant tout d‟avoir une croissance dynamique,
ce qui va lui permettre de rester compétitif dans une économie mondialisé. Pour la
réalisation de cet objectif, le gouvernement du pays a l‟intérêt de développer ses
territoires. Les entreprises de toute taille sont les facteurs clés du développement des
territoires et de la croissance économique. La compétitivité est devenue l'élément
central du développement économique des zones industrielles, et l‟innovation - la clé du
succès de l‟avantage concurrentiel.
Le gouvernement et les pouvoirs publics sont intéressés dans l'élaboration des
nouvelles politiques et stratégies de développement durable, ainsi que leur mise en
place et l‟accompagnement des acteurs économiques. Également, la recherche de
croissance et développement mène les entreprises à s‟impliquer dans des projets
collaboratifs en vue d'acquérir des savoirs faire, des nouvelles compétences et d‟autres
avantages concurrentiels.
I. Le développement des pôles de compétitivité
Le pôle de compétitivité est un groupement d‟entreprises et d‟autres acteurs
inspiré des travaux d‟Alfred Marshall, qui introduit en 1890 le concept de “district
industriel”, vu comme “un système productif, géographiquement défini, caractérisé par
un grand nombre de petites et moyennes firmes qui sont respectivement impliquées
dans les différentes étapes concourant à la production d’un produit homogène” (C.
Champagne de Labriolle, 2009). Ce district industriel regroupe des propriétés sociales,
économiques et territoriales dans un système local.
Plus tard, Michael Porter (1990) définit ce type de collaboration comme “cluster”.
Il nous semble pertinent de donner la définition originelle de clusters : “groups of
interconnected firms, suppliers, related industries and specialised institutions in
particular fields that are present in particular locations”. Le cluster permet à ses
membres de bénéficier d‟un effort collectif de l‟innovation supérieur à l‟effort individuel.
L‟équivalent français et québécois des clusters sont les grappes industrielles. Les
principales axes de direction d‟un cluster sont : premièrement, l‟augmentation de la
productivité des entreprises implantées dans la zone; deuxièmement, orienter et diriger
les entreprises vers l‟innovation ce qui va créer une hausse de la productivité future et
troisièmement, stimuler la création des nouvelles entreprises ce qui élargie et fortifie le

8
cluster. L‟exemple le plus représentatif d‟un cluster est le Silicon Valley7
dans le bassin
Californien.
1. Un peu d’histoire…
Charles Pasqua, l‟ex-ministre français de l‟aménagement du territoire, invoque en
1997, pour la première fois, la nécessité d‟élaboration d‟une politique de développement
territorial: “Il n’y a pas de territoires en crise, il y a seulement des territoires sans projet”.
Cette politique de développement local en France est inspirée du successeur de cluster
et des districts industriels, le Système Productif Local (SPL), définit comme une
“communauté active de régulation de décisions, permettant une intervention dans la
localisation, la création et la répartition des ressources” (DATAR, 1999). Les SPL, par
rapport aux districts industriels et clusters, attribuent un nouveaux rôle aux territoires qui
deviennent les cibles des pouvoirs publics.
En 2000, le Conseil Européen de Lisbonne élabore une stratégie, fondée sur le
modèle de cluster, ayant pour but de “faire de l’Europe la zone la plus compétitive et la
plus dynamique du monde [...] et d’atteindre d’ici 2010 un effort de recherche-
développement de 3% du PIB” (Jean Lachmann, 2010). Selon cette stratégie, l‟Europe
devait améliorer la dimension qualitative et quantitative de l‟emploi accompagnée d‟une
croissance économique durable.
En 2004, suite au Rapport Blanc8
, a été lancé la politique des pôles de
compétitivité: un prolongement des districts industriels, des clusters et des SPL. Ces
pôles sont reconnus par les pouvoirs publics et concentrent, en général, un fort contenu
technologique. “La politique industrielle française des pôle de compétitivité, mêlant
aménagement du territoire, innovation et industrie. [...] Elle s’appuie sur différents
acteurs locaux complémentaires (entreprises, instituts de formation, centres de
recherche et collectivités territoriales) partageant une gouvernance commune
(intelligence économique) afin d’atteindre un objectif de développement collectif” (S.
Coissard et al., 2010).
Le tableau ci-dessous, permet d‟illustrer les différentes formes de collaborations
entre les acteurs, ainsi que l‟engagement ou non des pouvoirs publics dans cette
collaboration.
7
Silicon Valley : Une région qui réunie plus de 6000 entreprises de haute technologie (Apple, Google, Intel, eBay, etc.) et 2 millions
d‟habitants. Son PIB est équivaut à celle d‟un pays comme le Chili (Gosse et Sprimont, 2010).
8
RAPPORT BLANC : rapport présenté par le député Christian Blanc, intitule “Pour un Écosystème de Croissance”, qui donne la
priorité a la compétitivité des territoires et prône une économie d‟innovation en réseaux autour de ces mêmes pôles.

9
Tableau 1 : Les formes de collaboration inter-organisationnelles (Froehlicher et Barès, 2014)
Pourquoi les pôles de compétitivité ont été créés ?
L‟industrie est le principale facteur de croissance pour l‟économie française. Elle
réalise 80% des exportations. Dans ce contexte d‟internationalisation des échanges, les
firmes doivent faire face à une pression concurrentielle plus forte. Le passage d‟une
économie de production à une économie de connaissance est justifié. Actuellement,
l‟industrie concentre près de 90% des dépenses R&D (DIACT9
, 2006), donc l‟innovation
devient une source de compétitivité et de croissance.
Les pôles de compétitivité ont été créés pour stimuler l‟économie française. En
effet, le rapprochement des industriels et des scientifiques donne une bonne visibilité
internationale et augmente l‟attractivité des entreprises. Ce rapprochement est aussi à
l‟origine de nombreuses innovations car les partenaires mettent en commun leur activité
de R&D. Finalement la création des pôles de compétitivité est un frein aux
délocalisations et favorise le développement des écosystèmes locaux.
Comment les pôles de compétitivité ont été créés ?
En novembre 2004, le gouvernement français lance un appel à projet, le but de
l‟État étant de faciliter la naissance des pôles. Cette action permet à l‟État d‟avoir un rôle
facilitateur, la création des pôles est laissé à l'initiative des entreprises.
Après cet appel, 105 projets ont été déposés par les entreprises et les acteurs
locaux, dont 66 ont été labéllisés “pôles de compétitivité” au 6 mars 2006 (DIACT,
2006). Parmi ces 66 pôles il y avait 16 pôles internationaux (6 pôles mondiaux et 10
pôles à vocation mondiale) et 50 pôles nationaux.
9
DIACT : Délégation Interministérielle à l'Aménagement et à la Compétitivité des Territoires, ancienne DATAR.

10
Depuis leur création en 2005, les pôles e compétitivité ont connu une croissance
et un développement dynamique. Selon le Comité interministériel d‟‟aménagement et de
développement du territoire (CIADT), on distingue trois phases de développement de la
politique des pôles de compétitivité :
- Première phase entre 2006 et 2008, a été axée sur la promotion de la R&D et le
développement de coopérations entre des entreprises et des centres de
recherche et de formation. La phase 1 est conclue en 2008 avec une évaluation
de l‟ensemble des pôles de compétitivité labellisés en 2005.
- Deuxième phase, appelée aussi pôle 2.0, entre 2009 et 2012, avait
essentiellement trois priorités: la fortification de l‟animation et le pilotage
stratégique des pôles; le développement des plates-formes d‟innovation et le
développement des écosystèmes de croissance des entreprises des pôles. Pour
implémenter cette phase, l‟Etat a affilié 1.5 milliards d‟euros.
- Troisième phase (phase 3.0) de la politique des pôles de compétitivité a été
lancée par le Gouvernement en janvier 2013, et concerne la période 2013-2018.
Elle s'inscrit dans le Pacte national pour la croissance, la compétitivité et l'emploi.
Comment les pôles sont-ils labelisés ?
La labellisation est mise en place par les pôles de compétitivité et associe leurs
segments de marché et les investisseurs actifs du territoire. Le processus de
labellisation repose sur une charte nationale élaborée en partenariat avec la Caisse des
Dépôts, l‟Association Française des Investisseurs en Capital, la Fédération des
Réseaux de Business Angels, la Direction Générale des Entreprises et l‟OSEO10
.
(entreprise-innovante-des-poles.fr11
).
Les entreprises doivent constituer des dossiers qui répondent à un cahier de
charge précis. Pour être éligible, le projet, indiqué dans le dossier, doit contenir au
moins trois partenaires, dont un public, l'activité de R&D doit être réalisé en France et
avoir un objectif de développement de produits innovant, qui seront mis sur le marché à
un terme de cinq ans (competitivite.gouv.fr12
)
Ces dossiers sont ensuite évalués en trois phases. Tout d‟abord, les préfets de
région annonce leurs appréciations sur la qualité des partenariats entre les entreprises
et les collectivités locales. Ensuite, la deuxième évaluation est plus technique, où plus
10
OSEO : entreprise publique qui dépend directement de l‟Etat et de la Caisse des dépôts de consignations crée pour soutenir
l‟innovation et la croissance des PME. OSEO a été fondée par la fusion de la Banque de Développement des PME, l‟Agence
Nationale de Valorisation de la Recherche, la SOFARIS et l‟Agence de l‟Innovation Industrielle.
11
http://www.entreprise-innovante-des-poles.fr/index.php/obtenir-le-label
12
http://competitivite.gouv.fr/les-appels-a-projets-de-r-d-fui/qu-est-ce-qu-un-bon-projet-collaboratif-de-r-d-candidat-au-fui-1014.html

11
de 140 experts des différents ministères analysent le dossier déposé. Finalement, pour
qu‟un projet soit labellisé “pôle de compétitivité”, un groupe composé d‟industriels, de
financiers et de scientifiques évalue le dossier (economie.gouv.fr13
).
Comment les pôles de compétitivité sont-ils financés?
Les aspirations de croissance d‟entreprises sont de plus en plus importantes, ce
qui implique un besoin de financement. Les pôles de compétitivité disposent de divers
mécanismes pour financer leurs projets de R&D. On peut distinguer les financements
publics et privés.
Les mécanismes traditionnels de financement privé sont l‟autofinancement et
l‟endettement. Quand les entreprises non pas les moyens financières et ne peuvent pas
s‟endetter, elle ont la possibilité d'attirer dans les pôles des investissements de capital
risque14
ou capital investissement15
. En 2012, ces investissements s'élevaient à hauteur
de 6.1 milliards d‟euros. Ainsi les investisseurs privés “business angels16
” sont
encouragé de participer au financement de projet R&D par les réductions d'impôts sur le
revenu ou l‟ISF17
. Selon le site officiel de pôles de compétitivité18
, en 2012, environ 1.8
milliards d‟euros ont été investis dans l‟ensemble des PME françaises au sein des pôles
de compétitivité par des business angels. Le rôle des fonds d‟investissement est très
important dans l‟écosystème des entreprises innovantes, ils combinent la capacité de
financement,la mise en réseau et la prise de risques.
Les outils directs de financement des projets collaboratifs de R&D entre les
entreprises, les organismes de recherche et de formation sont les subventions, les
exonérations d'impôt sur les sociétés et d'allègement des charges sociales. Cette forme
de soutien public direct est prise en charge par les ministères comme le Ministère de la
Défense, le Ministère en charge de l‟industrie, etc. Cependant, l‟Agence Nationale de la
Recherche (ANR) et l‟Oséo ont été créés, pour compléter ces dispositifs. Les aides
Européennes (PCRD, PCI19
) constituent une source supplémentaire de financement
direct. Les mécanismes d‟allocation des subventions ont connu de multiples
modifications (Bellego et Dortet-Bernadet, 2014).
En 2006, le Comité Interministériel d'Aménagement et de Compétitivité des
Territoires a fusionné tous les fonds ministériels dédies aux pôles de compétitivité en un
13
http://www.economie.gouv.fr/cedef/dossier-documentaire-poles-competitivite
14
Capital Risque : activité, limitée dans le temps, de prises de participations en capital dans des entreprises naissantes ou très
jeunes et non cotées. Regroupe les financements en amorçage, en création et en post-création.
15
Capital Investissement : ensemble des activités de financement en fonds propres des entreprises, qui couvre les métiers du
capital risque, du capital développement et du capital transmission.
16
Business Angels : personne qui investit une part de son patrimoine et met à disposition de l‟entrepreneur ses compétences, son
expérience et ses réseaux. Peut agir individuellement, au sein d‟un réseau directement ou via un fonds d‟investissement.
17
ISF : Impôt de Solidarité sur la Fortune
18
http://competitivite.gouv.fr/un-ecosysteme-des-poles-pour-favoriser-l-innovation-et-la-croissance/financement-prive-762.html
19
PCRD : Programme Cadre de Recherche et Développement technologique; PCI : Programme Compétitivité et Innovation

12
Fonds unique de Compétitivité des Entreprises (FCE), avec un budget de 730 millions
d‟euros entre 2006 et 2008. Pour les années 2009-2011, un budget de 1.5 milliards
d‟euros a été consacre aux pôles de compétitivité au travers le Fonds Unique
Interministériel (FUI) au sein de FCE (économie.gouv.fr).
La principale source de financement indirect des entreprises au sein des pôles de
compétitivité est le Crédit d'Impôt Recherche (CIR). Entre 2005 et 2010, le montant de
financements indirects s‟est multiplié par cinq. En 2010, le financement public de la R&D
des entreprises était un peu moins de huit milliards d‟euros, dont le montant de cinq
milliards était indirect. L‟évolution de ce financement public depuis 2005 est détaillée
dans le tableau ci-dessous.
Tableau 2 : Évolution du financement public de la R&D des entreprises de 2005 à 2010 (Bellego et
Dortet-Bernadet, 2014)
2. La gouvernance des pôles et la place des institutions publiques
La gouvernance d‟un pôle de compétitivité peut être privée, par les associations
d‟entreprises, les Chambres de Commerce, les syndicats professionnels, etc., ou
publique, par l‟Etat, les collectivités territoriales, les agences économiques, etc.
(Bocquet et Mothe, 2010). Selon la nature des agents en charge de la gouvernance
territoriale, Gilly et Perrat (2003) développent trois modes de gouvernance: la
gouvernance privée, avec un acteur meneur (entreprise leader ou ensemble d‟acteurs
privés); la gouvernance publique, avec un pouvoir décisionnel d‟acteurs publics et le
gouvernance mixte, un mélange entre les deux modes précédentes, avec une part
privée ou publique dominante.
Le rôle de pouvoirs publics est très important dans la compréhension et la
résolution des problèmes existants en vue d‟atteindre l‟objectif commun. Il existe deux
dimensions de l‟intervention des institutions publiques. D‟une part elles peuvent être
présentes à l‟échelle locale, régionale ou nationale, d‟autre part, l‟intervention peut être
directe, en tant que partie prenante interne, ou indirecte, exerçant une influence externe.

13
Les institutions publiques contribuent substantiellement à la création d‟une
proximité institutionnelle autour de certaines valeurs partagées par l‟ensemble des
acteurs et à l‟émergence d‟un compromis (Bocquet et Mothe, 2010).
La gouvernance des pôles
La réussite à long terme d‟un pôle de compétitivité dépend de la qualité de sa
gouvernance. La gouvernance représente l‟ensemble de bonnes pratiques menées en
vue d‟assurer le bon fonctionnement d‟un pôle de compétitivité. Cette gouvernance
“facilite la définition des enjeux stratégiques et la mise en oeuvre de la feuille de route et
des moyens pour les atteindre” (CM International et ARCessor, 2008). La gouvernance
doit prendre en compte les entreprises, les centres de formations, les unités de
recherche, donc les porteurs de projets. Cependant, la gouvernance doit représenter les
collectivités publiques qui soutiennent les projets R&D. La gouvernance des pôles
implique une confrontation et une coopération entre les acteurs organisationnels et
institutionnels différents (Ehlinger et Perret, 2009).
Les pôles de compétitivité sont structurés en associations à but non lucratif selon
la loi de 190120
. La majorité des pôles ont une organisation de type classique composée
d‟une assemblée générale, un conseil d‟administration, un bureau, un président avec les
vice-présidents et le directeur qui dirige l‟équipe d‟animation. Ce type d‟organisation
assure la réactivité et la qualité de l‟association de ses membres (Technopolis Group-
ITD21
, 2012).
Tableau 3 : La structure d’organisation d’un pôle de compétitivité (compétitivité.gouv.fr)
En partant du type d‟organisation, on peut distinguer six principales axes dans la
gouvernance des pôles :
20
La loi d‟association à but non lucratif de 1901 : Une association doit remplir plusieurs conditions : être composée d'au moins deux
personnes ; avoir un autre but que de partager des bénéfices. De plus, l'activité de l'association ne doit pas enrichir directement ou
indirectement l'un de ses membres.
21
Étude portant sur l‟évaluation des pôles de compétitivité

14
- La stratégie d‟un pôle concerne les marchés ciblés, les enjeux technologiques, le
positionnement international du pôle, les acteurs associés et leur place sur la
chaîne de valeur.
- La stratégie R&D est en lien avec la stratégie générale du pôle et définit les
orientations technologiques. Cette stratégie R&D sert à la détection, la sélection
et l‟évaluation des projets de recherche et développement entre les acteurs.
- Le processus projet identifie et sélectionne les meilleurs projets, assure la
recherche des investisseurs, et optimise les sources de financement.
- Le développement international concerne le développement des marchés
internationaux, les nouvelles coopérations internationales qui vont augmenter la
visibilité du pôle.
- La gestion des compétences est un élément fondamental car la population du
pôle est très hétérogène (chercheurs, entrepreneurs, salariés). La gestion des
ressources humaines s‟occupe de recrutement des profils adaptés, formation des
équipes, de l‟accompagnement des projets, etc.
- L‟implication des PME est un facteur décisif du développement d‟un pôle et un
indicateur de sa performance.
Malgré ces axes de direction, le modèle de gouvernance n‟est pas statique. Et
doit tenir en compte la taille, l‟environnement, les acteurs et les projets entrepris du pôle
(CM International et ARCessor, 2008).
La gouvernance des pôles à dominante PME
“Dans la logique de la gouvernance libérale, il faudrait envisager de constituer le
pôle de compétitivité comme une structure juridique dont le capital appartiendrait à
toutes les parties prenantes du pôle” (Gomez, 2008).
Les pôles de compétitivité formés essentiellement des PME sont caractérisés par
la hétérogénéité en terme d‟activité principale, taille, structure de capital etc. Ces
différences sont souvent considérés comme des possibles obstacles à la coopération.
Les PME sont moins dotées en ressources cognitives et se caractérisent par des
moyens modestes en R&D. Les lacunes de coopération entre les acteurs de différents
secteurs conduisent à la création d‟un support institutionnel pour créer une proximité
institutionnelle, Bocquet et al. (2009).
La forme d‟organisation des pôles de compétitivité est plutôt collaborative et
décentralisée et diffère de l‟organisation intégrée d‟une entreprise. Il n‟y a pas de contrat
de subordination des entreprises, mais plutôt une acceptation informelle de “jouer le jeu”
(Gomez, 2008). Cette organisation collaborative décentralisée se caractérise par

15
l‟absence d‟autorité centrale sur les décisions collectives volontaires. La bonne
gouvernance du pôle est fondée sur la création d‟externalités positives au bénéfice de
tous les membres et la collaboration des agents en vue de création de valeur commune.
Le graphique ci-dessous montre la répartition moyenne en % de pouvoir dans le
conseil d‟administration et le bureau, le calcul est effectué sur le cumul des effectifs de
tous les pôles de compétitivité en 2011.
Graphique 1 : La répartition des instances de gouvernance des pôles (2011)
Étant donné que la plupart des entreprises au sein d‟un pôle de compétitivité ont
des intérêts divergents et il existe une difficulté d‟établir les droits de propriété sur la
rente économique tirée, la gouvernance du pôle devient problématique. Selon cette
logique, Pierre-Yves Gomez (2008), propose deux solutions permettant une meilleure
gouvernance : l‟unification comptable et/ou la désignation du profit comme « point fixe »
des intérêts de tous les participants.
Ehlinger et al. (2007) distingue dans leur ouvrage trois formes de gouvernance
des réseaux territorialisés d‟organisations :
- Par la firme focale, forme de gouvernance caractérisée par une asymétrie du
pouvoir. Cette firme “pivot” coordonne les taches, centralise les décisions et se
positionne comme le garant de l‟évolution du réseau. Des limites de ce modèle
ont été constatées lors de son application aux pôles de compétitivité, où un
équilibre entre les entreprises, centres de formation et les laboratoires de R&D
est nécessaire.

16
- La gouvernance associative est une « combinaison d’institutions privées et
spécialisées en charge de l’élaboration, de l’adaptation et de l’exécution des
règles collectives » (Ehlinger et al., 2007, p. 164), le pilotage et la régulation sont
partagés de façon plus ou moins équitable entre les membres. Cependant,
l‟absence d‟un centre de direction représente une limite pour les pôles à forte
diversité de membres.
- La gouvernance territoriale est un modèle de gouvernance conçu pour
rassembler les acteurs économiques et publiques locaux, donc une “proximité
institutionnelle”. Les acteurs publics ont un poids important et peuvent participer à
la communication, la coordination et la prise de décisions entre les différentes
catégories d‟agents (entreprises, syndicats, associations). Cette forme de
gouvernance est le plus adaptée aux pôles de compétitivité à dominante PME car
intègre au mieux les la diversité des acteurs indifféremment de leur taille.
La gouvernance des pôles de compétitivité prends différentes formes. Elle peut
être structurée et formelle, avec un conseil d‟administration, des comités de direction et
une forte participation des parties prenantes (exemple : Minalogic), ou elle est plutôt
informelle et opérationnelle, basée sur une connaissance étroite des parties prenantes,
les équipes dédiées des salariés, qui mettent en cœur les décisions du CA (exemple :
Arve).
3. Minalogic (Potter, 2009)
Minalogic ou Micro- NAnotechnologies et Logiciel Grenoble-Isère Compétitivité
est l‟un des premiers pôles de compétitivité et occupe la première place par sa taille
entre les sept pôles internationaux français. C‟est donc un pôle qui concentre son
activité et la R&D dans le secteur des micro et nanotechnologies et du logiciel
embarqué. Ces recherches sont financés par les organismes comme le FCE22
alimenté
par le FUI23
, mais aussi des agences publiques comme ANR24
, AII25
, Oséo ou AFIE26
.
Ce pôle reçoit aussi une aide financière par les exonérations fiscales et des allégements
de charges sociales.
Ici, nous nous sommes intéressés aux caractéristiques du pôle, ses forces et
faiblesses, son interaction avec les acteurs politiques et, ce qui est le plus intéressant
dans notre travail, le rôle des PME dans ce pôle.
22
FCE: Fonds de Compétitivité des Entreprises
23
FUI: Fonds unique interministériel
24
ANR: Agence Natinale de Recherche
25
AII: Agence d‟Innovation Industrielle
26
AFIE: Agence Française pour l‟Innovation et l‟Entrepreneuriat

17
Les caractéristiques du pôle Minalogic
Comme on a dit plus haut, Minalogic est le plus grande pôle de compétitivité
français. Ce pôle comporte 241 membres dont 198 entreprises, 13 centres de recherche
et universités, 15 collectivités territoriales, 12 organismes de développement
économique et 3 investisseurs privés.
Graphique 2 : La part des membres dans le pôle (www.minalogic.com
27
, 2015)
On remarque que la plus grande partie des membres de Minalogic sont des
entreprises (82%). Ces entreprises sont, pour la plupart, très jeunes (moins de dix ans)
ce qui démontre le développement très rapide du pôle. La majorité de ces entreprises
recentrent leur activité dans un domaine. Les activités de chaque entreprises sont
souvent complémentaires et autour de quelques technologies centrales. 18% des
entreprises sont des grandes groupes (plus de 500 salariés) et la plus grande est
STMicroelectronics avec plus de six milles salariés à Grenoble.
On remarque aussi dans le graphique 2, que les centres de recherche et de
formation occupent aussi une place importante dans le pôle. Sur 40000 employés 5000
travaillent dans ces centres. Les universités de Grenoble sont mondialement connues
(un étudiant sur six est étranger). Les quatre universités ensemble (INPG28
, UJF29
,
27
http://www.minalogic.com/221-annuaire-des-entreprises-laboratoires-et-universites-en-micro-electronique-et-s.htm#.VWCepk_tl8N
28
INPG: Institut National Polytechnique Grenoble
29
UJF: Univercité Joseph Fourier

18
UPMF30
, Standhal) regroupes prés de 50000 étudiants. En plus de ces universités, la
Grenoble École de Management, dépendant de la Chambre de Commerce et d‟Industrie
(CCI) et comptant 2500 étudiants.
Le pôle comporte aussi quatre établissements nationaux de recherche (CEA-
Grenoble, Leti, CNRS délégation Alpes, INRIA Rhône-Alpes) auxquels s‟ajoutent quatre
instituts internationaux (Institut Laüe-Langevin, European Synchrotron Radiation Facility,
European Molecular Biology Laboratory, Laboratoire des Champs Magnétiques
Intenses) qui sont mise à la disposition des chercheurs du pôle.
Ce pôle de Grenoble est caractérisé par une grande concentration des
entreprises (91.3% des établissements se trouvent dans l‟arrondissement de Grenoble).
Ces établissements réalisent des activités dans cinq secteurs principaux : la fabrication
de composants, le développement de logiciels, l‟ingénierie et l‟inspection technique, les
domaines d‟application et la logistique administrative. Ces secteurs réalisent les deux
tiers du chiffre d‟affaire du pôle. Ce chiffre d‟affaire est en croissance depuis 2002
(+64%). La croissance du chiffre d‟affaire est plus significative (+90%) si on ne prend
que les PME. Le tableau si dessous montre le nombre d‟établissement et de salariés
appartenant aux cinq secteurs principaux de Minalogic en 2006.
Tableau 4 : Nombre d’établissements et de salariés du pôle Minalogic par secteurs en 2006
Minalogic Établissements Salariés
La fabrication de composants 12 4437
Le développement de logiciels 9 919
L‟ingénierie et l‟inspection technique 7 377
La logistique administrative 2 47
Les domaines d‟application 16 4467
Ensemble 46 10247
Source : INSEE Rhône-Alpes
Minalogic accorde une place très importante à la R&D. Pour cette raison, une des
caractéristiques de ce pôle est d‟avoir une grande proportion de cadres et professions
intellectuelles supérieures. Un peu moins que la moitié des salariés appartiennent à
cette catégorie socioprofessionnelle (CSP). Cette proportion dépasse les 88% dans les
secteurs de développement de logiciels et l‟ingénierie et l‟inspection technique. On
remarque aussi une substitution des emplois de production par les emplois de
chercheurs et d‟ingénieurs d‟étude depuis 2002. Cette substitution est plus visible dans
30
UPMF: Univercité Pierre Mendès France

19
les PME, ce qui nous indique que les PME arrivent à finaliser une partie de leurs projets
de R&D et les mettent en production.
Le tableau 5 détaille la proportion des salariés de Minalogic par CSP et par
secteurs en 2004.
Tableau 5 : La proportion des salariés de Minalogic par CSP dans les cinq secteurs principaux du
pôle.
CSP Cadres et professions
intellectuelles supérieures
Professions
intermédiaires
Employés Ouvriers
Fabrication de
composants
39.0% 20.2% 3.6% 37.2%
Développement de
logiciels
88.0% 8.5% 3.2% 0.3%
Ingénierie et inspection
technique
91.4% 7.4% 1.2% 0.0%
Logistique administrative 24.4% 46.3% 24.4% 4.9%
Domaines d’application 42.8% 36.9% 10.5% 9.9%
Minalogic 44.1% 25.2% 6.0% 24.6%
Source : INSEE Rhône-Alpes
Cette grande proportion de cadres et professions intellectuelles supérieures
confère au pôle Minalogic un haut niveau d‟innovation. Plus que 80% des
établissements sont innovateurs. L‟apprentissage des PME dans cette activité favorise
le caractère innovateur de Minalogic. De plus, les établissements déclarent que les
projets d‟innovations sont plus souvent réalisés avec d‟autres établissements du pôle.
Ces coopérations sont :
- entre les entreprises, dans le but de concevoir le produit plutôt que le produire.
Ce type de coopération est principalement entrepris pour atténuer le manque de
ressources internes en travail et en capital.
- entre une entreprise et les laboratoires et universités, qui vise aussi, comme la
précédente, plutôt la conception du produit. Cette coopération peut-être
considérée comme une externalisation de la R&D. Mais cette coopération peut-
être fait pour pallier le manque de compétences internes ou d‟équipement
nécessaires.

20
Analyse SWOT du pôle Minalogic
En 1965, quatre professeurs de Harvard Business School (Learned, Christensen,
Andrews, Guth) ont mis au point ce concept d‟analyse SWOT31
. Ce concept est né du
constat qu‟ils ont fait des entreprises qui avaient des comportements opportunistes et
essayaient de minimiser les risques. Nombreuses entreprises ont vite adopté cette
matrice SWOT pour leurs analyses stratégiques (Moulhade, 2009).
La matrice SWOT a quatre cadrants qui naissent des croisements entre les
atouts et les handicaps de l‟entreprise, selon l‟analyse interne ou externe (marché) de
l‟entreprise. Cette matrice est présentée dans l‟illustration ci-dessous :
Figure 1 : La matrice SWOT (Source : http ://www.succes-marketing.com
32
)
Après cette court présentation de la matrice SWOT, nous avons décidé
d‟appliquer cette analyse au pôle de compétitivité Minalogic. Cela nous aidera à mieux
positionner ce pôle par rapport aux autres. Par la suite, nous présenterons les
principaux forces, faiblesses, opportunités et menaces de ce pôle.
31
SWOT : Strengths (Forces) / Weakness (Faiblesses) / Opportunities (Opportunités) / Thearts (Menaces)
32
http://www.succes-marketing.com/marketing/analyse/swot-ikea.html

21
Les forces de Minalogic
Une des clés du succès du pôle de Grenoble, ce sont les nombreux projets
structurants qui ont favorisé le développement du pôle. Nous allons détaillé, ici, trois de
ces projets qui sont Minatec, Alliance Crolles 2 et Minalogic.
Minatec est un centre d‟expertise spécialisé dans les micro- et nanotechnologies
qui comprend une plateforme d‟enseignement et de formation, une plateforme de
recherche et une plateforme de valorisation. Ce projet réunit 1000 élèves ingénieurs,
120 enseignants, 500 stagiaires, 1200 chercheurs, etc.
Alliance Crolles 2 a démarré en 2002, en associant trois sociétés
(STMicroelectronics, Philips-NXP et Freescale), qui réunissent leurs activités de R&D
tout en restant concurrent.
Ces projets, qui ont fait le succès de Minalogic, ont eu besoin d‟un
investissement, qui a été assuré par les collectivités locales. Ce soutient des
collectivités locales est une autre force de ce pôle. Mise à part des investissements
réalisé dans les projets structurants, les collectivités locales sont intervenus dans
l‟aménagement du territoire. Elles se sont impliquées dans le conseil d‟administration du
pôle et ont versé des aides financière pour le R&D.
La présence des quatre universités, indiqués précédemment, favorise la
croissance de Minalogic en assurant la disponibilité du main d‟cœur qualifié. Ces
universités ensemble comptent plus de 60000 étudiants et pour les domaines de
l‟informatique et logiciel et micro- nanotechnologies et électronique plus de 3000
diplômes par an. Ce capital humain que dispose le pôle Minalogic représente un de ses
forces. Ce capital humain est aussi alimenté par les centres de recherche comme CEA33
Grenoble (centre de recherche dédiée au micro- nanotechnologie et de l‟énergies
renouvelables) ou le LETI34
(centre de recherche de micro- nanotechnologie mondiale).
Cette proximité à la fois géographique et institutionnelle rend la collaboration
entre les acteurs très facile. Cette collaboration est nécessaire non seulement entre les
acteurs de la recherche et de l‟industrie, mais aussi entre les les acteurs privés et public,
pour le bon fonctionnement du pôle. Les acteurs publics sont impliqués dans les projets
de recherche et dans la création des bâtiments pour réaliser ces recherches.
La forte concentration de la recherche publique constitue un autre force de
Minalogic. Plus de deux tiers des chercheurs sont dans la recherche publique
(univercités et centre de recherche). Cela se fait pour augmenter la compétitivité de la
région et du pôle.
33
CEA : Commissariat à l‟Energie Atomique
34
LETI : Laboratoire d‟Electronique et de Technologie de l‟Information

22
Les faibelesses de Minalogic
Le pôle de Grenoble, étant le premier en Cœur, n‟est pas dépourvu de faiblesses,
qui sont à l‟origine de freins pour la croissance de Minalogic.
Tout d‟abord, le salaire bas du secteur public, oriente les jeunes diplômés vers
les grandes entreprises. Cela fait baisser le nombre de chercheurs dans les laboratoires
et les universités, alors que le R&D représente un cinquième de l‟emploi de Minalogic.
Cela est accompagné par un écart creusé entre le nombre de technicien et les
ingénieurs à cause d‟un manque de formation technique. Ces formations doivent être
organisées non seulement par les entreprises, mais aussi par les universités.
Grenoble est entouré de montagnes, ce qui trace les frontières naturelles de la
ville et le limite pour sa croissance et sa taille. La forte augmentation de la population
grenobloise, par l‟immigration, nécessite une augmentation des infrastructures (écoles,
transports, logements, etc.) que Grenoble ne peut pas suivre à cause de cette limitation.
Cela impacte aussi la croissance du pôle Minalogic.
Enfin, une autre faiblesse est rencontrée au niveau de la main d‟cœur qualifiée,
très chère en Cœur par rapport aux pays étrangers, notamment les pays en Europe de
l‟Est. Les acteurs du pôle préfèrent se délocaliser pour avoir un plus grand profit. De
plus ces acteurs indiquent qu‟il y a des pays où le financement public pour la recherche
est plus rapide et plus grand dans d‟autres pays par rapport à la Cœur. Ils indiquent
aussi que ce financement manque de flexibilité en Cœur. Ces financements sont très
ciblés sur les recherches pour l‟activité principale du pôle (pour Minalogic : micro-
nanotechnologies et logiciel). Cela représente un frein pour le pôle, car il se concentre
sur une seule activité et ne pourra pas réagir rapidement au changement de besoin
dans le marché.
Les opportunités de Minalogic
La principale opportunité du pôle Minalogic, c‟est l‟intégration des PME dans sa
chaîne de valeur, et les permettre de commercialiser les innovations conçues dans les
grandes entreprises et les laboratoires. Cela permettrait aux grandes entreprises de ce
concentrer sur leur cœur d‟activité. Le développement des PME permettrait aussi la
diffusion plus large de l‟innovation et augmenterait aussi la visibilité mondiale du pôle.
Ces PME peuvent aussi faire de la sous-traitance et jouer un rôle de fournisseurs pour
les grandes entreprises et les laboratoires.
Les menaces de Minalogic
La concurrence, qui augmente avec la mondialisation, représente une menace
pour le pôle de Grenoble. Notamment, le gouvernement américain et japonais, qui

23
favorisent le développement des nanotechnologies et l‟informatique et apportent des
financements à grande échelle à la R&D dans ce domaine, mais aussi valorisent les
résultats obtenus. Le gouvernement français doit continuer de soutenir le pôle de
Grenoble par des investissements. Ces investissements doivent être rapides et flexibles,
pour permettre à Minalogic de faire face à la concurrence.
On remarque aussi une insuffisance pour le soutien aux entrepreneurs du pôle.
Ces soutiens existent mais ne sont pas suffisamment visibles. Ce qui rend la création et
le développement des entreprises, et surtout des PME, très difficiles. Participation
croissante des PME dans les poles de competitivite
II. La participation croissante des PME dans les pôles de compétitivité
“Le pôle de compétitivité a pour objectif de mailler des relations économiques
entre ceux qui le composent de manière qu’ils bénéficient des effets du maillage et en
tirent un avantage compétitif par rapport aux concurrents qui ne participent pas au pôle”
(Gomez, 2008).
Depuis la création des pôles de compétitivité le nombre des PME d‟adhérentes
est en croissance continue. En 2005, leur nombre était de seulement 2000 dans toute la
France. En 2008, plus de 5000 PME participent aux pôles de compétitivité et plus de
6400 en 2011, l‟équivalent du 80% des entreprises présentes. Cette implication
croissante des petites et moyennes entreprises se traduit également au niveau de la
gouvernance, ou les PME représentent 25% des voix en 2011, ce qui est plus que deux
fois moins que le poids dans les adhérents. Cependant, on peut remarquer une hausse
par rapport à 2007, quand les PME représenté seulement 15% des voix dans le conseil
d‟administration (Bassot et al., 2008).
Selon le site interministériel copétitivité.gouv.fr, actuellement près de 45% des
projets labellisés par les pôles sont coordonnés par les PME et les TPE35
. Cette
croissance repose sur l‟accès facilité aux sources de financements ainsi qu‟à la
commercialisation des innovations réalisées.
Les pôles compétitivité ont une structure évolutive, ce qui permet d‟accueillir des
nouveaux partenaires sans avoir besoin de renégociation avec l‟État. Les entreprises
souhaitant intégrer un pôle de compétitivité doivent s‟assurer que son activité
correspond à la thématique du pôle. Il n‟y a pas des limites pour les PME innovantes à
la participation à un pôle. Cependant, la participation à un pôle nécessite une adhésion
proportionnelle à la taille de l‟entreprise et au projet auquel participe l‟entreprise. Les
chartes de cotisation sont propres pour chaque pôle. Par exemple une entreprise de
moins de 50 employés acquittera 500 euros par an et une entreprise de moins de 500
35
TPE : Très Petite Entreprise

24
salariés va payer 2000 euros dans le pôle “Systématic Paris-Région” (Paris Region
Entreprises, 2014). La cotisation d‟adhésion au “Pôle Pégase” en 2015 est de 1320 et
1980 euros pour une PME de 100 personnes et respectivement moins de 250
personnes (Pôle Pégase, 2014). L‟adhésion au “Minalogic” pour une PME coûte 5250
euros (Minalogic, 2014). Les comités de direction analysent les dossiers de entreprises
candidats. S‟ils sont acceptés, les entreprises pourront participer à des projets communs
présentés à l‟État en vue de toucher les financements.
L‟implication des PME dans la gouvernance des pôles est possible et de plus en
plus fréquente. Une pratique qui fonctionne est la participation d‟un dirigeant de PME
dans le bureau du pôle, à travers des représentants à condition d‟une disponibilité
suffisante pour s‟impliquer ou par la présence d‟un interlocuteur dédié aux PME.
Les pôles de compétitivité deviennent de plus en plus attractifs pour les
entreprises et les centres de recherche. Les firmes qui adhérent les plus aux pôles de
compétitivité sont les PME qui font de la R&D et les jeunes entreprises innovantes (JEI).
En devenant membres des pôles de compétitivité, les PME et les établissements de
taille intermédiaire (ETI) peuvent tirer profits de divers avantages économiques,
candidater pour l‟obtention des subventions et participer à des projets collaboratifs de
R&D développés dans le pôle, ce qui permettra de bénéficier de ses effets externes
positifs et les amplifier.
Le label Entreprise Innovante des Pôles est la marque nationale des pôles de
compétitivité est utilisé pour distinguer les PME technologiques a fort potentiel de
croissance et leurs faciliter l‟obtention des financements privés.
Les effets positifs de la participation dans un pôle de compétitivité deviennent
visibles après que le pôle performe, c‟est à dire moyen terme. Cela signifie que les
parties prenantes qui s‟engagent croient dans les futures performances. “Plus les
membres y croient, plus ils réalisent l’objet de leurs croyances et en touchent les
bénéfices” (Gomez, 2008).
Le tableau ci-dessous, élaboré en 2014 par Christophe Ballégo et Vincent Dortet-
Bernadet illustre les activités et les principales fonctions des pôles de compétitivité:

25
Tableau 6 : Les actions possibles d’un pôle de compétitivité
Certaines PME choisissent de présenter leurs projets de façon indépendante, en
dehors du pôle en renonçant au financement et en privilégiant l‟avancement du projet. À
partir de ces enjeux, en 2007 les pôles ont commencé à développer des stratégies pour
attirer et faciliter l‟implication des PME. Un intérêt particulier vient de la part des pôles
de compétitivité en vue de simplifier le montage des projets dans leurs réseaux par les
PME en partenariat avec d‟autres acteurs (Bassot et al., 2008).
Les entreprises de petite et moyenne taille sont le moteur de croissance de
l‟Union Européenne (UE). Avec EUROPE 202036
, des nouveaux objectifs ont été établis
pour l‟emploi, la lutte contre le changement climatique, l‟énergie et l‟innovation. La
réalisation de ces objectifs dépend fortement des PME car leur contribution fait de l‟UE
une économie intelligente, compétitive et durable. En 2012, le nombre de PME
européennes était de 23 millions, ce qui constitue un fort levier de relancement de
l‟économie de l‟UE (RP France37
, 2012).
Au niveau de la France, cette stratégie se traduit par la création des pôles de
compétitivité, avec l‟ancrage des PME dans les chaînes de valeur des territoires et
l‟intégration de leurs compétences en R&D. Le secteur des PME dans les pôles de
compétitivité est très important notamment pour le développement économique et
l‟innovation, le développement territorial et la création d‟emplois ainsi que la cohésion
sociale.
36
Europe 2020 : Europe 2020 est la stratégie de croissance que l'Union européenne a adoptée pour les dix années à venir. L'Union
doit devenir une économie intelligente, durable et inclusive.
37
RP France : Représentation permanente auprès de l‟Union européenne

26
Selon DIACT, l'intégration des PME dans les pôles est un enjeu stratégique pour
la réussite de cette politique. Le financement des projets de R&D menés par les PME
est primordial car ces sociétés sont à la base de la chaîne de valeur des futures filières.
“Il est important de leur réserver une part importante du financement public et un taux de
succès élevé afin de conserver leur adhésion au mécanisme de développement
territorial porté par les pôles “.
Tableau 7 : Intégration des PME dans les pôles de compétitivité
Les participants aux pôles de compétitivité sont généralement des entreprises
spécifiques. Les PME présentes réalisaient de la R&D avant d‟adhérer aux pôles de
compétitivité et la plupart d‟entre elles ont bénéficié de subventions publiques de soutien
à la R&D plus fréquent que les autres entreprises (Dortet-Bernadet, 2013). « 70% des
entreprises innovantes sont membres des pôles et connaissent une croissance de leur
Chiffre d’Affaires supérieure à la moyenne des entreprises. Elles réalisent en moyenne
plus d’investissements que les entreprises similaires restées en dehors du dispositif »
(AFPC).
1. Les PME membres vs les PME restées en dehors des pôles de compétitivité
L‟adhésion au pôle de compétitivité pour les acteurs est facultative et volontaire.
La politique des pôles de compétitivité cherche à favoriser les investissements en R&D.
Par les pôles de compétitivité, les entreprises sont mises en contact avec les
investisseurs publics et/ou privés. Également, les entreprises sont aidées dans leurs
démarches d‟obtention des subventions. Les projets de R&D labellisés ont pu participer
aux appels d‟offre du Fonds Unique Interministériel ou de l‟Agence Nationale de la
Recherche. Pour évaluer l‟effet des pôles sur les PME, nous trouvons pertinente une

27
comparaison entre les entreprises des pôles et les entreprises aux mêmes
caractéristiques mais qui ne font pas partie du dispositif.
Généralement, la participation aux pôles concerne des entreprises spécifiques.
La spécialisation du territoire est aussi un facteur important, certaines zones en France
étaient orientées vers la R&D plus que d‟autres, même avant la mise en place des pôles
de compétitivité. Cependant, les PME situées à proximité des centres de recherche
publics ou sur les territoires à forte activité de R&D sont plus souvent membres d‟un
pôle. (Dortet-Bernadet, 2013).
On s‟est appuyé essentiellement sur le rapport de Cristophe Ballégo et Vincent
Dortet-Bernadet sur l‟impact de la participation aux pôles de compétitivité sur les PME et
les ETI. Cette étude est représentative parce qu‟elle permet d‟avoir une image concrète
sur l'évolution en première phase entre 2005 et 2010 des entreprises de plus de deux
ans d'ancienneté et faisant de la R&D pour un montant inférieur à 16 millions d‟euros.
Leur méthode d'évaluation élimine les entreprises de grande taille et les entreprises qui
ont les dépenses en R&D les plus élevées, ces entreprises participent fréquemment aux
pôles de compétitivité. Ce filtrage rend possible une comparaison entre les PME au sein
des pôles et celles restées en dehors aux caractéristiques semblables.
En 2007, les entreprises étudiées ont réalisé près de 1.7 milliard d‟euros de
DIRD38
, et 10% de la DIRD de la totalité d‟entreprises des pôles. Cependant, les DIRD
des entreprises restées hors les pôles étaient approximativement de 3 milliards euros.
Cette différence s‟explique par l‟exclusion de l'étude des entreprises faisant beaucoup
de R&D.
Les PME et les ETI de pôles ont réalisé en moyenne 116 000 euros de R&D de
plus que les entreprises hors pôles en 2009. Cette différence représente en grande
partie les subventions publiques et se traduit par une hausse d‟emploi dans la R&D. Les
auteurs ont aussi constaté à cette phase qu‟il n‟y avait pas d‟effet sur le chiffre d‟affaire
ni sur le nombre des brevets déposés. L‟étude montre qu‟à cette étape il n‟y avait pas
de différences qualitatives pour démontrer que les PME et les ETI enregistrent des
meilleures performances en participant au dispositif des pôles de compétitivité.
38
DIRD : Dépense Intérieure de Recherche et Développement

28
Tableau 8 : L’évolution des caractéristiques des entreprises des pôles et en dehors
Le tableau ci-dessous, montre l'évolution de la dépense totale en R&D, de
l‟emploi R&D et du financement public des entreprises dans et hors des pôles de
compétitivité.
Tableau 9 : l'évolution des caractéristiques des entreprises dans et hors pôles
Entre 2007 et 2011 les financements du FUI s'élevaient à plus d‟un milliard
d‟euros pour 888 projets, environ 1,2 million d‟euros par projet de R&D. Ces
financements sont souvent complétés par d‟autre formes de soutien public à la

29
recherche et développement comme le CIR, les financements de Bpifrance39
et les
financements de l‟Agence Nationale de la Recherche40
.
Une des principales limites de cette méthode est liée au fait que l'étude ne prend
pas en compte que les entreprises qui ont déjà répondu pendant 2 ans à l'enquête R&D.
Également, les nouveaux membres qui ont fait de la R&D avant d‟entrer dans un pôle
n‟ont pas été pris en compte. Donc les données obtenus par l'enquête sont incomplets.
2. Les PME membres et les partenariats internationaux
Les entreprises des pôles de compétitivité renforcent les collaborations avec les
acteurs internationaux. En 2011, « parmi les 2500 projets de R&D labellisés par les
pôles, plus d’un sur dix impliquait au moins une entité localisée hors de France »
(DGCIS). Les PME membres des pôles font plus de partenariats de R&D à l‟étranger
(20%) que les autres PME (2%). Les partenariats technologiques internationaux offrent
des nouvelles opportunités aux entreprises innovantes des pôles de compétitivité. Elles
ont la possibilité de développer des synergies avec les entreprises et les laboratoires
étrangers et promouvoir le savoir faire technologique français.
Le Gouvernement porte aussi un intérêt particulier aux pôles et aux PME en
matière d‟internationalisation des entreprises et d‟export. La coopération institutionnelle
accélère également les partenariats d‟innovations technologiques. Le dialogue bilatéral
entre la DGCIS et ses interlocuteurs dans certains pays, favorise la mise en place des
partenariats étrangers, les pôles de compétitivité Uptex41
, Pegase42
et LUTB43
sont les
exemples les plus connus. La mise en place d‟experts techniques internationaux par le
ministère des Affaires étrangères en 2013 a également renforcé les relations entre les
pôles français et les principaux « clusters » mondiaux.
3. Les pôles de compétitivité et les groupes étrangers
Les pôles de compétitivité s‟ouvrent et favorisent de plus en plus les échanges
avec les partenaires étrangers. Durant l‟année 2011, les pôles ont organisé environ 150
évènements internationaux sur leurs thématiques, ce que représente une hausse de
39
Bpifrance : Banque Publique d'investissement, est un organisme français de financement et de développement des entreprises.
Elle est en particulier chargée de soutenir les petites et moyennes entreprises, les entreprises de taille intermédiaire et les
entreprises innovantes en appui des politiques publiques de l'État et des régions.
40
Agence Nationale de la Recherche : agence qui s‟occupe de la sélection, financement et du suivi des projets R&D.
41
UPTEX : pôle du secteur du textile, spécialise les matériaux textiles avancés, les techniques polysensorielles, le design et a
customisation de mass.
42
Pegase : pôle du secteur de l‟industrie aéronautique et spatiale.
43
LUTB : pôle centré sur la performance des systèmes de transports collectifs de personnes et de marchandises dans les
métropoles.

30
20% des évènements face à 2010. Ces évènements sont souvent une source de
nouvelles collaborations entre acteurs internationaux (DGCIS).
La présence des groupes étrangers dans les pôles de compétitivité s‟accentue.
En 2011, environ 8% des PME des pôles de compétitivité sont contrôlées par des
groupes étrangers. Généralement, c‟est le secteur des technologies de l‟information et
de la communication (TIC) qui est visé le plus. Les établissements du secteur des TIC
sont situés essentiellement dans les grandes villes, notamment en Île-de-France,
Marseille, Lyon etc.
Selon la DGCIS (DGE44
actuellement), les groupes américains sont présents à
hauteur de 21,4%, suivis par l‟Allemagne avec une présence de 15,8% et le Royaume-
Uni avec 10%. Le tableau ci-joint montre la présence des entreprises étrangères dans
les pôles de compétitivité.
Tableau 10 : La présence des entreprises étrangères dans les pôles de compétitivité
44
DGE : Direction Générale des Entreprises, ancienne DGCIS.

31
***
LE DEVELOPPEMENT DES PME AU SEIN DES POLES DE
COMPETITIVITE
Le gouvernement français s‟est engagé à continuer cette politique d‟excellence et
de compétitivité, et préserver le fort potentiel de croissance et d‟innovation. Le poids et
le rôle des PME et des start-ups au sein des pôles est très important, notamment dans
la diffusion de l‟innovation. La participation des PME et des JEI dans les pôles de
compétitivité est de plus en plus nuancée, elles s'intègrent dans la chaîne de valeur et
assurent la commercialisation des innovations conçues au sein des laboratoires et des
grands groupes en leur permettant de se concentrer sur leur coeur de métier. Ces PME
sont aujourd'hui le moteur de croissance de l'économie française.
Le développement des PME au sein des pôles de compétitivité, permet de
diffuser de façon plus large l‟innovation et d‟augmenter la masse critique du pôle. Au
final, la participation croissante des PME et JEI se traduit par une visibilité mondiale
(Potter et Miranda, 2009).
Les PME sont généralement intégrées dans une filière et une chaîne de valeur ou
leur influence est faible. La plupart des cas, elles n‟ont ni les ressources ni le temps pour
gérer tous les projets et ne peuvent pas assumer seules les risques correspondants. Le
développement des PME dépend d‟acteurs économiques plus puissants. Cette situation
structurelle les pousse vers un fonctionnement en réseau avec une logique de
coopération plus forte (DATAR).
En lignes générales, les pôles de compétitivité ont eu des effets positifs sur le
développement des PME et leur compétitivité, renforcés par le co-développement , le
partage de compétences et la mutualisation. Certaines entreprises l‟ont bien compris et
amplifient ces effets par l'adhésion aux autres organisations, comme par exemple les
SPL.
I. Les pôles de compétitivité - levier au développement des PME
Avec la mise en place de la politique des pôles de compétitivité en 2005,
nombreuses entreprises de toutes tailles ont intégré ces structures en vue de collaborer
et amplifier leurs efforts pour la réalisation des projets innovatifs. Des nombreuses

32
actions et des programmes de stimulation de l‟innovation et de redressement du tissu
industriel ont été menés par l‟Etat, les collectivités territoriales et les organisations
intéressés. Ces actions se traduisent essentiellement par des financements, des
exonérations fiscales, et des soutiens a la recherche et développement.
Tout au long de ce travail de recherche nous avons identifié de multiples
avantages des pôles de compétitivité pour les territoires et des opportunités pour leurs
acteurs. Les pôles de compétitivité peuvent être considérés des leviers de
développement pour les PME innovants. Les conséquences les plus visibles de cette
politique sur les entreprises membres sont : l‟augmentation de la dépense de recherche
et développement, la hausse du chiffre d‟affaires des entreprises bénéficiaires,
l‟augmentation du nombre d‟innovations, un effet positif sur la productivité des
entreprises et sur l‟emploi qualifié. “La politique des pôles pourrait avoir des
conséquences sur les dépôts des brevets, mais cet effet peut être très hétérogène car
leur utilisation varie en fonction des secteurs et de la taille des entreprises » (Dortet-
Bernadet et Ballego, 2014).
La politique des pôles de compétitivité a aussi permis la création du label
Entreprise Innovante des Pôles (EIP), marque nationale pour distinguer les PME
technologiques à fort potentiel de croissance et leur simplifier l'accès aux financements
privés. Également, cette initiative visait l‟accompagnement des PME en croissance, les
nouveaux “Champions des pôles”, et la simplification d'accès a la commande des
grands donneurs d‟ordre publics / privés (Dortet-Bernadet et Ballego, 2014).
Les PME des pôles de compétitivité ont connu un soutien substantiel,
notamment en matière de financement. La participation des PME dans des différents
programmes consacres pour la R&D a d‟autant plus amplifié les effets positifs et les
résultats des PME.
Nous avons groupé les effets positifs les plus importants des pôles sur les
entreprises en trois catégories : une gagne en visibilité, des nouvelles opportunités de
développement et l'écosystème des pôles comme source de développement.
1. Une gagne en visibilité
“Pour assurer la croissance des PME, les pôles de compétitivité encouragent leur
participation à des projets collaboratifs de R&D. Or pour transformer les travaux de R&D
en succès commerciaux, il importe de développer un environnement favorable à
l’innovation, notamment par un recours plus important aux financements privés”
(competitivite.gouv.fr45
).
45
http://competitivite.gouv.fr/documents/commun/Documentation_poles/financement-prive.pdf

33
L„écosystème du pôle peut être extrêmement favorable pour une PME innovante
à fort potentiel. L‟inscription dans la dynamique du pôle de compétitivité facilite les
relations des PME avec les grandes groupes et les organismes de financements.
Également, avec l‟accès au réseau, le développement à l‟international des PME devient
beaucoup plus simple.
Le fait de participer à des projets de R&D au sein d‟un pôle de compétitivité
donne la possibilité aux PME de se faire connaître et de nouer des connexions dans le
monde économique. La reconnaissance nationale et internationale des PME augmente
leur crédibilité et leur donne du poids. Cela signifie plus de chances d‟obtenir des
nouveaux projets, des financements externes et de trouver des nouveaux partenariats.
La plupart des projets collaboratifs de R&D s‟appuient sur les entreprises
innovantes. Cependant, pas toutes les PME disposent des moyens pour assurer leur
croissance, fait qui implique un besoin d‟investisseurs pour accompagner le financement
des projets. L‟image et la notoriété du pôle sont des atouts pour les entreprises. Les
PME des pôles bénéficient largement de leur réputation et de leur image pour attirer les
investisseurs et assurer la commercialisation des produits issus de la R&D.
Les entreprises se regroupent au sein des pôles de compétitivité en vue
d‟atteindre une taille critique pour des projets collectifs plus ambitieux et a lisibilité
internationale en terme de R&D. Ce groupement des entreprises favorise la synergie
entre acteurs et leurs développement. L‟effet de la taille critique permet de montrer a la
communauté des investisseurs que des nombreuses PME innovantes en hyper-
croissance se trouvent dans les pôles, elles sont donc, mieux armées pour convaincre
les investisseurs potentiels (competitivite.gouv.fr). Cette stratégie est bien adaptée pour
les PME, « lorsqu’on est tout seul on a plus de risques de perdre un client parce qu’il y a
une politique globale de réduire le nombre de fournisseurs». Ainsi, l‟effet de taille
critique permet de proposer des offres plus complexes, car les PME encadrées par le
pôle ne se concurrencent pas directement mais collaborent de façon organisée par
secteur (Sabbado da Rosa, 2015).
2. Des nouvelles opportunités de développement
Comme on a déjà vu, la présence dans l‟écosystème du pôle de compétitivité
offre aux PME des débouchés spéciaux. Les entreprises innovantes au sein des pôles
bénéficient d‟une ouverture large vers un grand nombre d‟acteurs et institutions.
Tout d‟abord, la diversité d‟acteurs présents permet aux entreprises de multiplier
les partenariats de toutes natures, avec les autres groupes du pôle, les universités, les
centres de recherche ainsi qu‟avec des organismes d‟autres pôles, ou encore, des
clusters étrangers. Cela se traduit par un échange réciproque des connaissances et de

34
savoir-faire et en même temps un gain en compétences et en compétitivité, facteur clé
pour conquérir des nouveaux marchés.
Une seconde opportunité pour les PME innovantes des pôles que nous voulons
mentionner ici, c‟est la possibilité d‟engager des projets de R&D collaborative. Ces
projets sont beaucoup plus solides et plus crédibles aux yeux d‟investisseurs et des
partenaires. Également, un projet de R&D collaboratif moins risqué et aboutit plus
souvent au succès qu‟un projet de R&D mené d‟une manière individuelle. Un projet de
R&D collaboratif mobilise en moyenne un budget de 1,7 million d‟euros et l‟équivalent
d‟une année à plein temps d‟une quinzaine de chercheurs ou d‟ingénieurs chercheurs.
Une troisième grande possibilité pour les PME à fort potentiel d‟innovation et de
marché est la labéllisation des projets R&D par les pôles, ce qui se traduit par une forte
exposition à l‟international. Ce nouveau statut est particulièrement important pour les
entreprises innovantes. La labéllisation est mise en oeuvre par les pôles de compétitivité
et associe les investisseurs actifs du territoire et leurs segments de marché. Le label EIP
aide de se présenter à des investisseurs potentiels et accélère l‟accès au financement
public et privé des PME.
Aussi, l‟accès à des sources accrues de financement représente une opportunité
que les entreprises doivent valoriser. Au niveau local, les PME des pôles bénéficient de
financement par les collectivités territoriales et les investisseurs du territoire. Au niveau
national, l‟Etat alloue un budget pour les pôles de compétitivité et les projets de R&D
menés, également, il y a de nombreux programmes et organismes crées pour aider au
financement des entreprises innovantes (Bpifrance, DGE, OSEO, FUI etc.). Au niveau
européen, la politique industrielle comprend des programmes de collaboration dans des
projets innovants entre les clusters de l‟Union Européenne. Il existe des multiples
programmes crées pour développer les partenariats entre les clusters mondiaux des
différents pays ainsi que le financement de la R&D (compétitivité.gouv.fr). Nous allons
présenter ces programmes dans la deuxième sous partie.
3. L’écosystème des pôles - source de développement
Les entreprises de l‟écosystème des pôles de compétitivité bénéficient tout
d‟abord d’un fort réseau qui permet de mettre en ligne une large diversité d‟acteurs de
toute nature et de susciter des projets collaboratifs. Ces réseaux permettent aussi de lier
les attentes des PME et des pouvoirs publics et de faire connaître les dispositifs mises à
leur attention mais qui sont souvent mal connus. Le réseau favorise aussi la création
des synergies entre les entreprises et les centres recherche du pôle ainsi que le
transfert de la technologie et la protection d‟information.
En partant de cette logique de réseau, les entreprises peuvent plus facilement
rencontrer les bons interlocuteurs. Au sein du réseau il est d‟autant plus facile à trouver

35
des partenaires et des investisseurs potentiels. Les entreprises des pôles bénéficient
également de l‟expertise et des conseils de la part des professionnels, ainsi que
d‟assistance dans la rédaction des accords et des contrats.
L‟écosystème des pôles de compétitivité permet de participer aux appels d’offre
dédiées aux PME. Ici, les entreprises innovantes et les starts-up ont la possibilité de
mobiliser leurs efforts et d‟obtenir des financements pour l‟élaboration d‟un nouveau
produit ou service pour un commanditaire.
L‟accès aux grandes comptes46
, s‟avère être encore une opportunité au
développement des PME dans les pôles de compétitivité. Les grandes entreprises
publiques et privées sont présentes dans tous les pôles de compétitivité et des
interactions avec les PME sont fortement probables. Il faut donc promouvoir et faciliter
les actions collectives entre les petites et moyennes entreprises innovantes et les
grands comptes, ainsi que rendre plus régulières leurs rencontres que les PME soient
davantage en capacité de répondre avec succès à un appel d‟offre publique ou privée47
.
Ces interactions peuvent aider les PME de croître et de passer ensuite au stade d‟ETI.
Des nombreuses entreprises ont intégré les pôles de compétitivité dans le but de
saisir des nouveaux marchés, y compris à l’international. Les projets de R&D,
l‟innovation des produits et des prestations et les alliances avec d‟autres entreprises
innovantes et des centres de recherche permettent aux PME de développer des
avantages compétitifs. De même, l‟appartenance à un pôle de compétitivité facilite
l‟exportation des PME, elles sont donc d‟avantage exportatrices par rapport aux PME
indépendantes.
II. Une dynamique des pôles de compétitivité en faveur des PME
Avec la deuxième évaluation de la politique des pôles de compétitivité on a pu
constater que les PME représentent plus de 50% d‟acteurs présents et 80% du total des
entreprises. Cette catégorie d'entreprises s‟est bien intégré dans les structures de
gouvernance et leurs relations avec les grands groupes se sont renforcées depuis 2005
(DATAR, 2012).
L‟ambition d‟une visibilité nationale et internationale des pôles de compétitivité a
favorisé le rapprochement des centres de recherche et des PME autour de projets
communs de R&D. Les PME sont le moteur de la croissance, l‟innovation et la création
d‟emplois, mais pas toutes les entreprises n‟ont eu leur place dans un pôle de
compétitivité. Les entreprises des structures déjà engagées dans des habitudes de
coopération (SPL) ont bénéficié le plus de cette ouverture. Il existe des difficultés
46
Grands Comptes : ce terme désigne en général une entreprise cliente ou prospect représentant un chiffre d‟affaires réel ou
potentiel considéré comme très important. C‟est un terme utilisé dans le marketing B to B.
47
http://ecoentreprises-france.fr/la-filiere/structuration/

36
d'intégration pour certaines entreprises, elles ont moins d'expérience de coopération et
ont une moindre visibilité. Il y a eu des PME deçues, qui n‟ont pas abouti à labelliser leur
projet, elles ne se sont pas découragées, elles vont sans doute, avec un peu de travail
supplémentaire retenter leur chance. Certaines entreprises n‟ont pas encore trouvé le
bon partenariat ou ont peur que les partenaires peuvent devenir des nouveaux
concurrents. Pour les PME, le choix d'intégrer un pôle de compétitivité représente des
enjeux importants et les Régions se sont chargé d‟accompagner les entreprises dans
cette démarche. Par ailleurs, “les entreprises qui ont adhéré aux pôles de compétitivité
se déclarent intéressés - sinon satisfaits - par les informations qu’ils perçoivent et les
échanges auxquels ils prennent part”.
L'évaluation de la DATAR et la DGCIS (2012) de la seconde phase a mis en
évidence l'efficacité de la politique des pôles de compétitivité. L'étude a été faite sur un
échantillon de 2041 PME et ETI. La plupart des PME des pôles enquêtées déclarent
avoir augmenter les effectifs en R&D et leurs investissements depuis leur adhésion.
Selon cette étude, “près de 66 % des entreprises membres affirment avoir créé des
emplois et plus de 80 % en avoir maintenu.” Également, un tiers des PME enquêtées
affirment que leur participation à un pôle a favorisé l‟augmentation de leur chiffre
d‟affaires et leur a permis d'améliorer le volume d‟exportation.
Graphique 3 : Les effets de l'adhésion au pôle sur la création d’emploi
Les pôles de compétitivité ont connu une forte dynamique depuis leur création en
2005. Les budgets et les fonds consacrés aux pôles de compétitivité ont évolué
constamment. La part de financement public des pôles entre 2005 et 2011 était près de
4,3 Mds d‟euros pour 5750 projets collaboratifs et non (Technopolis Group-ITD, 2012).

37
Graphique 4 : Financements alloués à l’ensemble des projets des pôles de compétitivité
Depuis 2008, entre 570 et 770 millions d‟euros ont été attribués annuellement
aux projets des pôles de compétitivité. Cependant, les financements publics sont en
baisse depuis 2007: 799 millions en 2007 contre 562 millions d‟euros en 2011
(Technopolis Group-ITD, 2012).
Les PME des pôles ont bénéficié de plus d‟un tiers de la totalité des
financements, en forte augmentation par rapport à 2009. Elles accèdent plus que les
autres entreprises et acteurs au FUI, soutien vital pour le cycle d‟innovation à court et
moyen terme des PME. Selon l'évaluation de la seconde phase de la politique des pôles
de compétitivité de la DATAR et la DGCIS (2012), nous avons observé que le nombre
des projets financés par le FUI a fortement augmenté, alors que les montants des
financements moyens a diminué.
Tableau 11 : L'évolution du nombre de projets et financements moyens des PME et ETI (en k euros)

38
La dynamique des pôles de compétitivité s'avère être favorable pour les PME en
termes de partenariats avec les centres de R&D. Selon l'étude de clôture de la
deuxième phase de la politique des pôles de compétitivité, “70 % des établissements
d'enseignement supérieur et de recherche interrogés ont mis en place dans la dernière
période de nouveaux partenariats avec les PME sur des projets labellisés ou non”,
contre 50% pour les grandes entreprises (DATAR, 2012).
1. Les PME membres des pôles et exportation
Dans la totalité des exportations françaises, les PME indépendantes sont plus
nombreuses, mais leur pourcentage dans l‟exportation est inférieur à 18%. Entre 2002
et 2009, leur part dans l‟exportation a diminué de 2,5% par an en moyenne. Cependant,
le nombre des PME exportatrices liées à un pôle de compétitivité augmente et leur part
dans le chiffre d‟affaires de la France augmente d‟un pourcent par an en moyenne48
.
Le rapport d‟évaluation de la seconde phase de la politique des pôles de
compétitivité (DATAR et DGCIS, 2012) et en évidence l‟évolution de la capacité
d‟exportation des PME. L‟échantillon de l‟enquête était constitue de 3511 PME et ETI.
Une partie importante des entreprises des pôles déclarent que leur volume d‟export a
sensiblement augmenté depuis 2005. Le graphique suivant montre l‟effet de l‟adhésion
aux pôles sur la capacité à exporter des PME et des ETI aux pôles de compétitivité.
Graphique 5 : Effets d’adhésion aux pôles sur la capacité d’exportation
Un tiers des entreprises interrogées ont déclaré que l‟adhésion à un pôle a
amélioré leurs capacité d‟exportation et presque la moitié d‟entreprises enquêtées n‟ont
pas renseigné cette question.
48
Rapport KMPG 2012 : Panorama de l‟évolution des PME depuis 10 ans

39
Les entreprises membres des pôles de compétitivité exportent plus que les
entreprises restées en dehors. A taille et et secteur d‟activité équivalent, elles réalisent
environ 25% de leur chiffre d‟affaires à l‟exportation contre 10% pour les autres PME en
2011. Les ETI membres des pôles de compétitivité exportent près de 29% de leur chiffre
d‟affaire. Ce rapport est encore plus nuancé pour les entreprises des secteurs de
l‟industrie automobile et pharmaceutique.
Les deux groupes de PME, membres des pôles et non, désirent d‟augmenter
leurs exportations, mais elles n‟ont pas les mêmes dotations initiales et ne sont pas
accompagnées de même façon. Cependant, il existe plusieurs obstacles qui freinent les
PME à exporter, comme la complexité des normes législatives, la concurrence, la
multiplicité des outils financiers etc. Le rôle des pôles de compétitivité à dimension
internationale consiste dans l‟accompagnent et la coordination plus précise des PME
exportatrices, afin de favoriser leur réussite à l'étranger.
Pour une meilleure compréhension, nous avons choisi l‟exemple d‟Arnoud Gobet
(2015), président du groupe INNOTHERA49
, sur le pôle de compétitivité Medicen Paris
Region50
qui a lancé en 2011 le plan DEFI Biotech santé, en collaboration avec le pôle
de compétitivité Finance Innovation51
et la Chambre de Commerce et d’Industrie. Ce
plan comprends une offre de services dédiée aux 450 PME localisées en Ile-de-France.
Il porte sur l‟accompagnement au financement et un soutien au développement
commercial et international. “En 2014, 150 PME ont pu bénéficier de ces prestations, 16
PME ont été labellisées et 5 levées de fond ont pu être finalisées pour des montants
allant de 300 000 euros à 2,2 millions d’euros” (Gobet, 2015).
Pour développer son réseau international, Medicen Paris Région mène des
partenariats avec des clusters étrangers comme Bio TOP Berlin-Brandeburg52
et
Maryland Biotechnology Center53
afin de favoriser le développement de projets
industriels inter-clusters, (Gobet, 201554
).
2. Les effets de la deuxième phase de la politique des pôles sur les PME
Tout au long de la deuxième phase (2008-2012) de la politique des pôles de
compétitivité, les projets de R&D ont généré 2500 innovations, la majorité de ces
innovations concerne les produits et les procédés des secteurs de l'énergie, TIC,
industrie agro-alimentaire (IAA), santé et services. Ces projets de R&D des pôles de
49
INNOTHERA : entreprise française de santé avec une forte présence à l'international.
50
Medicen Paris Région : pôle de compétitivité spécialisé dans le domaine de l'innovation diagnostique et thérapeutique ainsi que
des hautes technologies pour la santé.
51
Finance Innovation : pôle de compétitivité spécialisé dans l'ingénierie financière.
52
Bio TOP Berlin-Brandeburg : cluster allemand spécialisé dans les biotechnologies.
53
Maryland Biotechnology Center : cluster du secteur d‟industrie pharmaceutique et biotechnologies de Maryland.
54
http://www.arnaudgobet.fr/medicen-paris-region/les-poles-de-competitivite-moteur-de-lexportation-des-pme/

40
compétitivité ont conduit à l‟enregistrement à près d‟un millier de brevets et environ 6500
articles scientifiques. Les pôles de compétitivité français à vocation mondiale sont les
plus performants au monde dans le dépôt de brevets et des publications scientifiques
(DGCIS et DATAR, 2012).
Le graphique ci-dessous représente le nombre total de brevets et de titres de
propriété intellectuelle déposés par destinataires de financements alloues aux projets
labellisés des pôles entre 2008 et 2011.
Graphique 6 : Nombre total de brevets et articles scientifiques déposés par les
acteurs des pôles entre 2008 et 2011
A titre d‟une comparaison, le nombre de dépôts de brevets en France entre 2005
et 2011 est relativement stable, autour de 16500 par an55
. Le brevets déposés par an
par les PME des pôles de compétitivité représentait en 2011 un peu plus de 1%
(167/16500), ce qui ne peut pas être considéré pour l‟instant comme un fort indicateur
55
http://www.inpi.fr/fileadmin/mediatheque/pdf/statistiques/Brevets_CC_2010.pdf

41
de performance des PME des pôles de compétitivité en terme de dépôt de brevets par
les entreprises.
Pourtant, pendant cette période, 93 nouvelles start-ups ont émergés des pôles,
ce qui est égale à 5% de la création d'entreprises innovantes en France. Les entreprises
ont été créées pour la plupart d‟entre elles dans le secteur des TIC, IAA, matériaux et
mécanique.
3. La phase 3 : Renforcement de l’accompagnement des PME par les pôles de
compétitivité
Après la fin de la phase 2 de la politique des pôles de compétitivité en 2012 et la
publication du rapport de la DATAR portant sur l‟évaluation des résultats, le
Gouvernement lance la troisième phase de cette politique le 9 janvier 2013 pour une
durée de 6 ans. Celle-ci s‟inscrit dans le cadre du Pacte national pour la croissance, la
compétitivité et l‟emploi. Cette phase sera également conclue par une évaluation globale
des résultats de cette politique des pôles de compétitivité (DGCIS et DATAR, 201356
).
Cette phase se caractérise par une gouvernance partenariale entre l‟Etat et les
collectivités territoriales et se fonde sur deux piliers importants : l‟accompagnement des
PME et le passage des pôles de compétitivité de « l’usine à projets » à « l’usine à
produits d’avenir ».
Le renforcement de l‟accompagnement des PME des pôles de compétitivité vise
quatre domaines principaux :
- l’accès au financement privé, c‟est à dire renforcer les liens avec les
business angels, les capital risqueurs, le capital investissement, les fonds
d‟amorçage et les banques;
- l’internationalisation, ce qui signifie l‟identification de nouveaux marchés,
l‟exportation et des partenariats technologiques;
- l’accompagnement des PME par la création d‟un environnement
favorable au développement des PME et leur soutien politique;
- l’anticipation des besoins en compétences, dont développer l‟offre des
formations et la cartographie des compétences.
Durant les premières deux phases, les entreprises des pôles ont accumulé des
savoir-faire et de l'expérience de participation dans des projets collaboratifs de R&D. Le
passage de « l’usine à projets » à « l’usine à produits d’avenir » doit stimuler les pôles
de compétitivité à favoriser le développement de projets de R&D ayant un potentiel
56
http://competitivite.gouv.fr/infolettre/2013-03/pdf/Infolettre-mars2013.pdf

42
économique plus fort, visant les secteurs de produits, services et procédés innovants.
Pour cela, il est attendu de la troisième phase, de passer de la R&D à l‟industrialisation
des PME et des ETI. L‟objectif général étant de relancer la croissance économique des
territoires et la création d‟emplois (rapport DGCIS et DATAR, 2012).
Pour assurer le meilleur développement de cette phase et multiplier les
opportunités, chaque pôle de compétitivité élabore un programme d‟actions triennal,
dans le but d‟assurer un suivi sur la durée des projets de R&D labellisés et de mesurer
les résultats de ces projets. Également, les pôles tournent vers des marches cibles pour
mieux valoriser leur potentiel de production (site interministériel: competitivite.gouv.fr).
III. Des programmes nationaux et internationaux en soutien des PME des pôles
de compétitivité
1. Plan Ambition PME
Au niveau des Régions, les pôles de compétitivité génèrent des stratégies et
créent des programmes pour développer des écosystèmes et attirer les PME innovantes
à potentiel de croissance pour accompagner et dynamiser leur developpement et les
transformer en ETI.
A cette occasion, le pôle francillien57
Systematic Paris-Region lance en 2008 en
le programme Ambition PME et organise chaque année depuis sa mise en place une
Journée Ambition PME dédiée aux entreprises innovantes et aux autres acteurs
(chercheurs, investisseurs privées, représentants des grands groupes, etc.) de secteurs
systèmes, logiciel, électronique et de l‟optique. Ce programme vise a créer les
conditions favorables au développement des PME technologiques de l'agglomération,
en complémentarité avec l‟offre de services du territoire. Ce programme regroupe 1100
PME et plus de 35000 emplois dans les secteurs visés.
Ce plan est co-piloté par l‟association Opticsvalley et la Chambre de Commerce
et d‟Industrie Régionale Paris-Ile-de-France. Les actions de ce programme sont
soutenues par l'Union Européenne (FSE58
, FEDER59
), l'État (Préfecture de la Région
Ile-de-France, DIRECCTE60
Ile-de-France) et la Région Ile-de-France
(competitivite.gouv.fr61
).
57
Pôle francilien : pôle de la région Ile-de-France
58
FSE : Fonds social européen
59
FEDER : Fonds européen de développement régional
60
DIRECCTE : regroupe les sites Directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de
l‟emploi
61
http://competitivite.gouv.fr/identifier-un-pole/actualite-du-pole-popup-592/avec-ambition-pme-systematic-veut-transformer-les-
pme-innovantes-du-pole-en-eti-575.html?cHash=62b858b2991173965c3b762539cb6501

43
Selon le site officiel du pôle Systematic62
, les principaux six domaines
d‟accompagnement des PME dans le cadre du Plan Ambition PME sont :
- la stratégie de développement, dont le but est d‟accompagner les PME et
les ETI dans leur projet de croissance et bénéficier en aval d‟un
accompagnement individualisé sur le volet Marketing;
- la capacité d’exportation, dont aider les PME à valoriser leurs produits et
services à l'export en valorisant leurs stratégies de développement à
l‟international;
- l'accès au financement, préparer les PME à la recherche de fonds privées
à à travers un accompagnement structuré qui permet aux PME de
présenter leurs projets dans les meilleures conditions auprès des
investisseurs;
- l’animation de l'écosystème, ce que va permettre aux PME d'être en
contact permanent avec l‟ensemble des acteurs de l‟innovation, dont
l‟organisation des Journées Ambition PME, l‟animation du Club
Prestataires et la gestion d'évènements fédérateurs;
- l’accompagnement dans les stratégies de développement commercial et
partenarial, c‟est à dire développer le volet business des PME;
- l’anticipation des besoins en compétences et la mobilité au sein du pôle,
dont l‟identification, l'évaluation et l‟adaptation des compétences dans les
PME par le volet RH.
La Journée Ambition PME est aussi l‟occasion designer les entreprises
Champions du Pôle, une action importante dans le plan d‟accompagnement des PME
qui fait émerger des ETI à fort potentiel de croissance. Ces entreprises sont
rigoureusement sélectionnées par les experts du Comité Promotion Marketing et
peuvent bénéficier d‟un soutien individuel à leur projets de développement dans les
domaines mentionnés ci-dessus. En 2011, ont été identifies 11 champions du pôle et 6
champions en 2012, 7 en 2013 et 6 en 2014. Au total en 2012 plus de 60 PME ont été
accompagnées dans le cadre du programme, 17 PME ont bénéficié de 20 millions
d‟euros et 14 labels EIP ont été attribués. Également, 160 entreprises du pôle ont été
aidées à exporter aux États-Unis et en Chine. Cependant, 700 emplois ont été ouverts
dans les PME (competitivite.gouv.fr63
).
62
http://www.systematic-paris-region.org/sites/default/files/content/page/attachments/PlaquetteProgrammePME2014.pdf
63
http://competitivite.gouv.fr/identifier-un-pole/actualite-du-pole-popup-592/avec-ambition-pme-systematic-veut-transformer-les-pme-
innovantes-du-pole-en-eti-575.html?cHash=62b858b2991173965c3b762539cb6501

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