Utc fs sistemas de análise e apoio a decisão final

Curso: Mestrado Gestão de
Serviços de Clientes

Trabalho elaborado para a
Unidade Curricular: Sistemas de
Análise e Apoio à Decisão

Data: Ano Lectivo 2010 / 2011

Docente: Prof. Dr. Fernando
Acabado

“ESTRATÉGIA, TÁCTICAS, OBJECTIVOS, METAS,
PROCESSOS, MONITORIZAÇÃO E CONTROLO”

Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno
Gonçalo Gomes da Silva Tasso de Figueiredo; Pedro Almeida

RESUMO: Este documento pretende, baseado numa empresa, identificar de que forma o apoio à
decisão é efectuado e quais as melhorias a implementar face aos ganhos em eficiência e EFICÁCIA.

IPAM LISBOA – 2010 / 2011

ÍNDICE DE QUADROS

• Quadro I – UTC Branding e Divisões...............................................................................6
• Quadro II – UTC-FS Crescimento....................................................................................7
• Quadro III – Notoriedade...................................................................................................8
• Quadro IV – Integridade e Código de
Conduta...............................................................8
• Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da
Indústria...........................9
• Quadro VI - Recursos humanos (números, área)............................................................9
• Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica....................................................................10
• Quadro VIII - Modelo Geral de Comunicação..............................................................10
• Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica (valores estimados
x000€)....................................................................................................................................11
• Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.....................11
• Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção................................12
• Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal...........................................12
• Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal........................................................17
• Quadro XIV – Análise BCG.............................................................................................18
• Quadro XV – Análise SWOT...........................................................................................18
• Quadro XVI –Mapas estratégicos do BSC.....................................................................19
• Quadro XVII –Pilares do BSC.........................................................................................19
• Quadro XVIII – Ciclo do CRM e
CRM..........................................................................20
• Quadro XIX – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com
Anos
Anteriores.............................................................................................................................21
• Quadro XX – Objectivos de Consolidação de
Clientes................................................22
• Quadro XXI – Plano de Visitas........................................................................................22
• Quadro XXII – Rentabilidade das vendas......................................................................23
• Quadro XXIII – Bases de Dados.....................................................................................25

Mestrado Gestão de Serviços 08-05-2012
de Clientes 2

• Quadro XXIV – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e
Reparações....26
• Quadro XXV – Abrangencia das capacidades analíticas..............................................27
• Quadro XXVI– Operational Data Store.........................................................................29
• Quadro XXVII – Data Warehouse..................................................................................29
• Quadro XXVIII – Estrutura de Decisão e Características da Informação................30
• Quadro XXIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão......................................31
• Quadro XXX – Valor.........................................................................................................31
• Quadro XXXI – Vertentes
Críticas..................................................................................31
• Quadro XXXII – Processo de construção de um modelo...........................................32
• Quadro XXXIII – Tomada de de decisão......................................................................33
• Quadro XXXIV – Exemplo de
Dashboard....................................................................33
• Quadro XXXV – Etapas do modelo de Gestão............................................................34

ÍNDICE

1. ORGANIZAÇÃO.........................................................................................................................6

1.1. BRANDING...............................................................................................................................6

1.2. POSICIONAMENTO...............................................................................................................7

1.3. A NOTORIEDADE..................................................................................................................8

1.4. A ESPECIALIZAÇÃO.............................................................................................................8

1.5. A CADEIA DE VALOR..........................................................................................................9

2. EMPRESA EM PORTUGAL.....................................................................................................9

2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS....................................................................11

de Clientes 3

2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS............................................................13

2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES............................................................................13

2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL..........................................................................14

2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL.............................15

2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO EM
PORTUGAL ........................................................................................................................................
.....................15

2.4.3. FACTORES MACRO (PEST).........................................................................................15

2.4.4. ANÁLISE BCG..................................................................................................................17

2.4.5. ANÁLISE SWOT...............................................................................................................18

3. CONTEXTO DO PROJECTO......................................................................................19

3.1. GESTÃO ESTRATÉGICA ACTUAL NA UTC-
FS...................................................19

3.2. REALIDADE ACTUAL DA UTC-FS PORTUGAL, ESTRATÉGIA E
METAS..............................................................................................................................................20

3.3. PLANEAMENTO E CONTROLO..............................................................................23

3.3.1. PLANEAMENTO.............................................................................................................23

3.3.2. CONTROLO......................................................................................................................24

3.4. MELHORAMENTOS A
EFECTUAR..........................................................................27

3.4.1. CONSTATAÇÕES............................................................................................................27

3.4.2. SUGESTÃO........................................................................................................................28

de Clientes 4

3.4.3. MEIOS EXISTENTES E OPTIMIZAÇÃO FACE ÁS NECESSIDADES..........28

3.4.4. OBJECTIVOS.....................................................................................................................30

3.4.5. PROCESSO DA DECISÃO............................................................................................31

4. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA.........................................................................................35

5. ANEXOS......................................................................................................................................37

ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS EM
PORTUGAL.....................................................................................................................................37

ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE, WORKSHOPS…………..…40

ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO....................................................42

ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPS..............................43

ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER SERVICE................45

ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER EMEA..............46

ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON HOLD”.........................47

ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO QMI...................48

ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO DEEP DIVE..........49

ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO ABRIGO DA
ISO9001.............................................................................................................................................50

ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK.....................................................................51

ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS.....................................................52

ANEXO VIII - FORECASTING UTC-FS...............................................................................53

de Clientes 5

1
..."Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não existirão
resultados."... (Mahatma Gandhi)

2
..."Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém."... (Alvin Toffler)

3
..."Planear: preocupar-se por encontrar o melhor método para conseguir um resultado acidental."...
(Ambrose Bierce)

1. ORGANIZAÇÃO

A UTC-FS opera na Indústria da Segurança em B2B e B2C a sua oferta é
diversificada e cobre todo o espectro da Indústria.

• Presença global, em mais de 35 países
• 40.000 empregados em todo o mundo
• 6,5 MM $ de receitas (2008)

1.1. BRANDING

O Branding da UTC-FS (antes GE Security), ou o trabalho de construção e gestão da
marca junto ao mercado, é baseada em alguns dos seguintes pressupostos:

• Marca Corporativa UTC ou “umbrella” (conforme figura abaixo)

• Duas áreas de intervenção ou divisões (“commercial” e “aerospace”)

1 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 28-11-10].

2 Frases de acção, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 28-11-10].

3 Frases de estratégia, [em linha], 2010, http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em 28-11-10].

de Clientes 6

4
Quadro I – UTC Branding e Divisões

• Dentro dessas áreas de intervenção ou divisões três negócios ou sub-
marcas em cada divisão sendo um deles a UTC-FS

A UTC-FS fez a construção de uma marca forte para os produtos, ou a linha de
produtos ou serviços e é consequência de um relacionamento satisfatório com o mercado-
alvo.

5
Quadro II – UTC-FS Crescimento

1.2. POSICIONAMENTO

O posicionamento transmitido ao consumidor tem a ver com a identidade da Empresa e
os seus factores de diferenciação. A marca, neste caso, representa ou transmite valores de
integridade, competência, liderança, consciência social , “know how”, etc.

“...Diferenciamo-nos não só por sermos um fornecedor, mas também por sermos
um aliado a longo prazo...”

4 Elaboração própria a partir de dados de UTC-FS, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno Tasso de Figueiredo)


de Clientes 7

“...Queremos ser a primeira empresa mundial a oferecer soluções tecnológicas,
para ajudar os nossos clientes a protegerem pessoas, bens e comunidades...”

“...A UTC é uma empresa construída sobre princípios, movidos pela sua cultura
e baseados na integridade...”

1.3. A NOTORIEDADE

6
Quadro III – Notoriedade

A Integridade baseada num código ético (interno e externo) que transmite confiança a
todos os Stakeholders:

7
Quadro IV – Integridade e Código de Conduta

1.4. A ESPECIALIZAÇÃO


de Clientes 8

A especialização, inscrita nas políticas de MKT MIX, abarca quase toda, a gama
de produtos electrónicos de segurança. O âmbito é concorrer a todas as especialidades do
sector com um “Know How” transversal a todos os segmentos. É uma área em constante
evolução tecnológica, motivada pelas necessidades crescentes do mercado.

1.5. A CADEIA DE VALOR

Por estes dados poderemos aferir que a UTC-FS aborda o mercado de forma mais
abrangente, cobrindo toda a cadeia de valor.

8
Quadro V – UTC FS e as diferenças na cadeia de valor da Indústria

2. EMPRESA EM PORTUGAL

A UTC-FS está organizada de modo a que a comercialização dos produtos sejam
administrados separadamente dos negócios de serviços. Já opera num ambiente onde,
independentemente do canal, os parceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio.
Tem operado com sucesso com este modelo, garantindo que os parceiros de diferentes
canais tenham as mesmas condições que as empresas de serviços da UTC-FS.


de Clientes 9

Recursos Humanos por Área

6

5

4

3

2

1

0
Dep. Comercial Dep. Técnico Serviços de apoio

9
Quadro VI - Recursos humanos (números, área)

10
Quadro VII - Carta Organizacional Ibérica

Integrados numa realidade Organizacional Ibérica com uma estrutura matricial. O
processo organizacional no passado passava por por 4 estruturas (Portugal, Madrid,
Barcelona e Sevilha) quase autónomas e dispersas, onde cada região tinha os seus
processos e regras e sem processos standard. A partir do momento que a
reorganização Ibérica foi efectuada, passou a existir uma estrutura matrícial com “direct
report” ou “doted line report” e foi possível ganhar eficiência ao nível dos seguintes
processos: Gestão de canais; Gestão da informação; Gestão da comunicação.


de Clientes 10

A utilização da comunicação (interna e externa), correcta ou incorrectamente, afecta
directa ou indirectamente os mais diferentes “actores” ligados á questão ou ás questões que
diariamente surgem na vida duma empresa.

11
Quadro VIII - Modelo Geral de Comunicação

2. 1. MERCADO EM PORTUGAL VS UTC-FS

12
Quadro IX - Mercado Português da Segurança Electrónica

O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado que vale um total de
184 Milhões de Euros (produto + serviço) sendo que só em equipamentos (tangível) se
situa em cerca de 100 Milhões de Euros (DBK – Setembro 2010 anexo II) e segmentado
principalmente em quatro áreas distintas (quadro X).

11
Modelo geral de comunicação de Claude Shannon e Warren Weaver

de Clientes 11

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0
Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year Market Year
2006 2007 2008 2009 2010 2011 Est.

Intrusion A.Control Fire CCTV Others

13
Quadro X - Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.

De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 – anexo II) estimam-se existirem 117
empresas a operar no mercado e que 56% do volume de negócios é concentrado nas
cinco maiores empresas. O 14mercado por outro lado está dividido (segmentado) da
seguinte forma:

15
Quadro XI - Segmentação do mercado por área de intervenção.


de Clientes 12

16
Quadro XII – UTC-FS Share e crescimento em Portugal

2.2. POSICIONAMENTO COMPETITIVO UTC-FS

De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem posicionados, fazem parte da
oferta global (produto+serviço) e não representam custos adicionais para os parceiros, no
entanto têm sido um factor diferenciador da mesma:

• Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5 dias;
• Transportes das reparações sem custos para o parceiro;
• Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o parceiro. em 15 dias;
• Tracking das encomendas em tempo real “customer service” sem custos para o
parceiro;

de Clientes 13

• Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos para o parceiro;
• Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro;
• Workshops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano) sem custos para o
parceiro;
• Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções (parceiros e
gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura) sem custos para o parceiro;
• Documentação técnica e comercial sem custos para o parceiro.

Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros (Instaladores e Integradores)
como valor acrescido á oferta e superiores aos da concorrência.

2.3. CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES

A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a segmentação geogáfica dos clientes
nem demográfica pois trata-se de B2B exclusivamente (Instaladores, Distribuídores e
Business Partner’s). São cerca de 130 parceiros e a sua segmentação é comportamental
passa por:

• Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP 25);
• Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada salvo raríssimas
excepções);
• Solidez Financeira (com variações);
• Fidelização (razoável de uma forma transversal);
• Abordagem comercial a toda a cadeia de valor.

Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos em 17
“survey’s” são por
ordem de importância:

• Preço
• Fiabilidade
• Soluções de A a Z
• Competência
• Rapidez

de Clientes 14

• Disponibilidade global (efeitos da globalização)

Outros também desejáveis:

• Empatia
• Flexibilidade nas condições de pagamento
• Assessoria Técnica em obra

2.4. CONCORRÊNCIA EM PORTUGAL

De acordo com a entrevista realizada ao Director Geral da UTC-FS em Portugal (em
anexo) ...”a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos de
posicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. Em
termos de ameaças, e dado que o segmento onde operamos está estável, a concorrência
directa é reduzida em número (cerca de 5 empresas) e depois existem algumas empresas
Nacionais que exercem a actividade de uma forma pouco estruturada e pouco objectivada.
A prova é evidênciada pelos resultados dos últimos anos onde temos apresentado
níveis de crescimento ou estabilidade apesar de não sermos os mais baratos”...

2.4.1. COMO A CONCORRÊNCIA COMUNICA EM PORTUGAL

A comunicação da concorrência, mais uma vez de acordo como o Director Geral da
UTC-FS em Portugal (entrevista em anexo), salvo algumas excepções, é pobre e
deficitária. Normalmente a pouca informação está muito direcionada para o produto
e não para o cliente/mercado e para uma oferta que vá ao encontro das suas
necessidades.

2.4.2. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESTE NEGÓCIO
EM PORTUGAL

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal, mais uma vez de acordo com
o UTC-FS (entrevista em anexo), prendem-se com factores como a Legislação e
de Clientes 15

Regulamentação e a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O preço no nosso
País assume infelizmente um papel preponderante. Existe ainda um factor de extrema
e fundamental importância para contrariar a diferenciação pelo preço e que tem a ver
com o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores (projectistas).

2.4.3. FACTORES MACRO

De acordo com a CIA na sua publicação 18“The World FactBook” Portugal tornou-se
uma economia diversificada e cada vez mais baseada em serviços desde a adesão à
Comunidade Europeia - antecessora da UE - em 1986. Durante as últimas duas décadas, os
sucessivos governos privatizaram muitas empresas controladas pelo Estado e liberalizaram
áreas-chave da economia, incluindo os sectores financeiro e das telecomunicações.

• O PIB per capita é de aproximadamente dois terços da média da UE-27;
• Os altos níveis de dívida pública tornaram vulneráveis à turbulência do mercado de
títulos;
• O governo está a implementar medidas de austeridade, incluindo um corte salarial de
5% do público que entrou em vigor em 01 de janeiro de 2011 e um aumento de 2%
no imposto sobre valor agregado, para reduzir o défice orçamental de 9,3% do PIB
em 2009 para 4,6% em 2011, mas alguns investidores expressaram preocupação
sobre a capacidade do governo para alcançar essas metas e cobrir sua dívida
soberana.

A análise “PESTE” faz uma análise à envolvente exterior à empresa tendo em conta o
seu contexto e relacionando-a com os eventuais impactos.

Contexto Impacto positivo Impacto negativo

Nova economia global. Pouca redução de impostos. Fracos
insentivos fiscais.
Normas mais rígidas e para certificação:
ISO 9001, REE, EN. Necessidade de certificação, e
Político-legais cumprimento e os custos resultantes.
Legislação normativa e regulamentar do

18
CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,
[consultado em 25-04-11].
de Clientes 16

sector. Pouca influência das empresas
Seguradoras.

Pouca Fiscalização.
Aumento da Criminalidade. Conjuntura económica do País.

Segurança encarada como um Segurança encarada como um custo.
investimento.
Económico-sociais Recessão.
Banca.
Banca em convulsão assim como as
taxas aplicadas.

Cobranças.
Maior consciêncialização da Sociedade Redução de margens e as suas
para a temática da Segurança. consequências sociais.
Sócio-culturais

Rápido aparecimento de novas tecnologias Alteração das tecnologias, implicam
reformulação constante de estratégias,
Tecnológico-ciêntificos procedimentos e formação.

Quantificação de alguns 19dados importantes:

19
CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,
de Clientes 17

Quadro XIII – Dados Estatísticos sobre Portugal

2.4.4. ANÁLISE BCG

Interrogação: Corresponde a negócios com elevado crescimento mas em que a empresa
tem baixa quota de mercado. A recomendação é abandonar a actividade ou aumentar a
quota de mercado.

Estrela: Representa os negócios com elevado crescimento e em que a empresa tem elevada
quota de mercado. A recomendação é manter a liderança.

Vaca Leiteira: É respeitante aos negócios com baixo crescimento e em que a empresa tem
elevada quota de mercado. A recomendação é rentabilizar o negócio de forma a sustentar o
crescimento dos
negócios Estrela e
Interrogação.

Cão:
Corresponde a negócios
de Clientes 18

com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa quota de mercado. A recomendação
é abandonar ou reformular o negócio.

20
Quadro XIV – Análise BCG

2.4.5. ANÁLISE SWOT

21
Quadro XV – Análise SWOT


de Clientes 19

3. CONTEXTO DO PROJECTO

3.1. GESTÃO ESTRATÉGICA ACTUAL NA UTC-FS

Alguns dos pilares da gestão estratégica têm a ver com ferramentas ou modelos como o
BSC e o CRM.

Balanced Scorecard que, face à visão e os objectivos da mesma definem metas e temas
estratégicos, alinham a organização em termos organizacionais, estruturam os mapas
estratégicos, desenvolvem-se os planos tácticos e de implementação e monitoriza-se no
sentido de verificar se a performance da organização está de acordo com o que foi traçado.

Quadro XVI –Mapas estratégicos do BSC

Tudo baseado em quatro pilares “Financeiro”, “Clientes”, “Processos internos” e
“Crescimento e aprendizagem”.

Quadro XVII –Pilares do BSC

de Clientes 20

É evidente que tudo é analizado em conjunto com as envolventes Macro e Micro
no sentido de garantir sustentabilidade à estratégia e todas as tácticas e processos que daí
derivam. Assim evitam-se estratégias e objectivos que não estão de acordo com as
tendencias do mercado e todas as suas variáveis, possibilitando a construção de cenários ou
análises de sensibilidade.

A utilização também do CRM que permite ter uma “visão” de 360º sobre o cliente e sobre
o negócio em si com ferramentas de análise e reporting (CRM analítico) com a obtenção de
uma visão consistente e coerente assim como criação de canais de relacionamento (CRM
operacional)

Quadro XVIII – Ciclo do CRM e CRM

3.2. REALIDADE ACTUAL DA UTC-FS PORTUGAL,
ESTRATÉGIA E METAS

A empresa, inserida num ambiente económico instável, está vocacionada para a venda
de equipamentos electrónicos de segurança e com a sua estrutura local vocacionada
exclusivamente para os serviços comerciais e pós venda. Ou seja, na vertente gestão
de recursos/custos, o armazém está na Holanda, as cobranças (AR-Accounts Receivable)
e pagamentos a fornecedores (AP – Accounts Payable) na Polónia, a direcção financeira e
recursos humanos repartidos entre Madrid e Bruxelas, os transportes e as entregas
decididos na Holanda e efectuados por empresas externas, o preço mínimo de venda assim
como os preços de transferência estipulados pelas BU’s (Business Units), entre outros.

Onde efectivamente existe intervenção local, tendo em conta as vertentes clientes;
financeira; operacional e risco; é na participação da elaboração do plano operacional onde

de Clientes 21

os objectivos de vendas estão inscritos, na gestão da carteira de clientes assim como nas
actividades de abordagem ao mercado.

Quadro XIX – Objectivos de Vendas (Vendedor e Globais) Comparação com Anos Anteriores
22

Sales by SFE 3,55%
% from
Sales Rep Name Territory Sales 2009 2010 Target % 2010 % Target 2009 2011 Target
Jorge Afonso Country Mngr 1.313 1.409 7,31% 1.212 -13,98% -7,69% 1.255
Nuno Figueiredo Sales Mngr 1.208 1.306 8,11% 1.383 5,90% 14,49% 1.432
Nuno Barge Acc Mngr – North 740 799 7,97% 1.014 26,91% 37,03% 1.050
Business Partners Systems 542 642 18,45% 470 -26,79% -13,28% 479
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 1.466 1.565 6,75% 1.231 -21,34% -16,03% 1.275

5.269 5.721 8,58% 5.310 -7,18% 0,78% 5.491
3,41%

Os objectivos de vendas, inscritos no quadro acima (XIX), irão condicionar as acções
preconizadas para o segmento Financeiro fazendo todos os outros pilares delinear
estratégias que sirvam os objectivos, que poderiam ter a ver com as seguintes variáveis: -
Aumentando a receita mais do que proporcionalmente ao aumento da despesa;
Aumentando a receita e mantendo a despesa constante; Diminuindo a despesa mais do que
proporcionalmente à diminuição da receita; Diminuindo a despesa e mantendo a receita
constante; Aumentando a receita e diminuindo simultaneamente a despesa.

Face aos dados, o objectivo financeiro primordial da organização, entre outros e em
termos locais, será a Rentabilidade das vendas (quadro XXII)

Dado que os custos fixos estão estabilizados e não se prevê investimento em mais
recursos humanos, e depois de estarem estipulados os objectivos de vendas, as únicas
variáveis que podem ter influência no aumento da rentabilidade das vendas e dos resultados
líquidos terão a ver com os custos das mercadorias (não controlado localmente) e o
direcionar as vendas para onde sejam mais rentáveis optimizando e focando
processos.

Como se viu, 80% do turnover anual está no TOP25 de clientes, e para ir ao
encontro dos objectivos inscritos na vertente Financeira, preconiza-se um foco nos
clientes mais importantes (quadro XX) com uma redução do portfólio em cerca de
5,11%.


de Clientes 22

Accounts
Consolidation
Number of Number of
accounts accounts
Sales Rep Name Territory 2010 /2011 2009 /2010 %
Jorge Afonso Country Mngr 6 7 -14,29%
Nuno Figueiredo Sales Mngr 18 25 -28,00%
Business Partners 4 3 33,33%
Nuno Barge Acc Mngr - North 43 36 19,44%
Distribution 1 1 0,00%
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 58 65 -10,77%
Totals 130 137 -5,11%

23
Quadro XX – Objectivos de Consolidação de Clientes

Óbviamente que o plano de visitas comerciais irá ter uma redução significativa, que
neste caso serão cerca de 26% (quadro XXI), reduzindo os custos operacionais de uma
forma efectiva.

Visit Plan
Sales Rep Name Territory Done 2009 2010 Done % 2011 Target %
Jorge Afonso Country Mngr 15 12 -20,00% 6 -50,00%
Nuno Figueiredo Sales Mngr 58 63 8,62% 60 -4,76%
Nuno Barge Acc Mngr - North 335 220 -34,33% 129 -41,36%
Miguel Vasconcelos Acc Mngr - South 301 201 -33,22% 174 -13,43%
709 496 -30,04% 369 -25,60%
24
Quadro XXI – Plano de Visitas

A redução dos custos operacionais em cerca de 2% e a previsão do aumento das
vendas face ao ano anterior em cerca de 3,40%, fará com que a estratégia de aumento
da rentabilidade das vendas em cerca de 6% seja viável por aquilo que a análise de
sensibilidade faculta (quadro XXII).


de Clientes 23

25
Quadro XXII – Rentabilidade das vendas

3.3. PLANEAMENTO E CONTROLO
3.3.1. PLANEAMENTO

O planeamento, assente em Sistemas de Informação sub-aproveitados (ORACLE &
Business Objects), CRM e ferramentas como o Excel, possibilitam que os objectivos vão
ao encontro do que é preconizado na estratégia e recorrendo a previsões (Forecasting),
construção de cenários e viabilizando o controlo.

Como se viu, as previsões estão sempre condicionadas por inúmeras variáveis. Na
UTC-FS o Forecasting (anexo XIII) tem em conta as seguintes:

• 2 anos anteriores de vendas (Histórico);
• Performance do ano anterior de vendas face ao plano que tinha sido aprovado
para esse ano;
• Crescimento do mercado sustentado em estudos de mercado;
• Introdução de novos produtos (NPI);

de Clientes 24

• Canibalização de produtos com as novas introduções;
• Alavancagem de vendas de outros produtos com as novas introduções (Pull
Through);
• Fim de produtos (EOL);
• Preço (se vai aumentar ou diminuír e a sua influência clara no volume).

Este processo está dividido em duas fases:

• Tem início no final do 1º semestre do ano, onde se preconiza e de acordo com o
histórico, como o ano vai acabar e se projecta o que será o ano seguinte;
• No final do ano, onde se efectuam as correcções necessárias face aos resultados
do 2º semestre, projectando o que será o ano seguinte.

É evidente que todos os valores apurados são distribuídos pelos meses, trimestres e
semestres e são individualizados pela força de vendas de acordo com as suas carteiras de
clientes.

3.3.2. CONTROLO

Para além de serem atribuídos objectivos globais e individuais, e mais uma vez
tendo em conta as vertentes clientes; financeira; operacional e risco, têm que ser
implementados instrumentos de controlo para verificar os desvios ao(s) plano(s) em
tempo útil e para se preconizarem as acções ou as devidas medidas correctivas. Ou seja as
responsabilidades, objectivos e metas são monitorizadas Diáriamente, Semanalmente,
Mensalmente e por Trimestre, e as acções de controlo implementadas em
conformidade:

• Diáriamente o Customer Service, que introduz as encomendas no sistema, envia
um relatório do volume de vendas diárias (anexo V) para o Director Comercial;
• Diáriamente o “Controller” financeiro (AR – Accounts Receivable) envia para o
Director Comercial um relatório sobre as vendas que não se podem
concretizar devido a problemas de crédito ou de plafond (anexo VII);
• Diáriamente o “Controller” comercial da EMEA em Bruxelas (EMEA = Europa,
África e Médio Oriente) envia para os Directores da EMEA um relatório

de Clientes 25

consolidado com as vendas efectuadas, vendas impossibilitadas por
questões financeiras e vendas impossibilitadas por razões de stock (anexo
VI);
• Semanalmente é existe uma reunião (QMI) com todos os Directores
Comerciais e Directores Gerais das diversas sub-regiões (no caso da Ibéria estão
consideradas Portugal, Barcelona, Madrid e Sevilha) onde se monitorizam as
previsões (forecasting) conjugadas com todos os dados disponíveis (Macro
e Micro) face ao desempenho real e se estipulam ajustes ou acções para
inverter as tendencias (anexo VIII).
• Mensalmente é efectuada uma reunião (Deep Dive) com todos os Directores
Comerciais e Directores Gerais das diversas sub-regiões para projectar e
monitorizar o controlo semanal e mensal para o Trimestre (anexo IX).
• Plano de visitas é controlado Diáriamente, Semanalmente, Mensalmente e por
Trimestre através de uma ferramenta simples (anexo XII) onde todos os comerciais
inscrevem as visitas efectuadas e se estabelece um comparativo face ao plano e à
rentabilidade dos clientes (volume de vendas).

Para avaliação da satisfação dos clientes, que tem um reflexo importante/fundamental
no negócio, existem processos directos e indirectos e que cumprem os objectivos
preconizados, tais como:

Survey / Inquérito de satisfação (anexo III) , e de sugestões, por E-Mail, através de uma
ferramenta própria que cobre toda a cadeia de valor com mais de 4.000 endereços.

Data Base
Maintenance &
Increase
Sales Rep Name Territory Final 2009 2010 % 2011 Target %
Carlos Nobre Acc Mngr – Systems 4.200 4.250 1,19% 4.150 -2,35%

26
Quadro XXIII – Bases de Dados

Empresas que estão certificadas pela qualidade ISO9001 são obrigadas a fazer a
contabilização das conformidades e não conformidades estabelecendo métricas de
avaliação dos fornecedores (Muito Mau, Mau, Bom e Muito Bom) sendo obrigadas a
partilhar os resultados da avaliação (anexo X).


de Clientes 26

Nas acções de Formação são sempre efectuados inquéritos de satisfação presenciais, e
de sugestões, (pelo formador) sobre as acções levadas a cabo e com uma outra abrangência
(anexo IV).

Para avaliação rapidez ou a eficiência e eficácia dos processos das entregas e reparações , o
Customer Service estabelece métricas semanais (exemplo quadro XXIV da semana 15).

27
Quadro XXIV – Indicadores Semanais de Entregas, Reclamações e Reparações

Podem-se assim monitorizar os processos de entregas, queixas internas e
reparações adoptando as medidas correctivas necessárias com os actores envolvidos -
EDC (European Distribution Centre) ou ESC (European Service Centre).

3.4. MELHORAMENTOS A EFECTUAR
3.4.1. CONSTATAÇÕES


de Clientes 27

Verificou-se o que é a empresa, qual a razão da sua existência “inscrita” no seu
posicionamento e visão, constataram-se quais os factores das envolventes Macro e Micro,
como aborda o mercado, em que vertentes, qual o seu share, a estratégia, as tácticas e os
processos ao serviço da estratégia, de que forma são estipuladas as metas, como estão
enquadrados e para onde quer ir.

No entanto também se verificou que a estratégia, as tácticas e os processos
existem, mas os sistemas e as ferramentas existentes não estão integrados (são
“arcaicos”) e obrigam a mecanismos de análise e controlo dispares e dispersos o que, na
opinião dos investigadores, compromete sériamente a eficácia e a eficiência da
organização e não se traduz num “verdadeiro sistema de apoio à decisão”.

Os Sistemas de Informação como partes integrantes da transformação da informação
em conhecimento “DadosInformaçãoConhecimento” com quatro vertentes: -
Clientes; Análise de risco; Financeiro e Operacional apoiam efectivamente a tomada de
decisão em tempo útil e com ganhos efectivos na eficiência e eficácia, promovendo
conhecimento para alinhamentos, correcções, cenários e sensibilidades de acordo com o
que efectivamente são as necessidades da empresa.

28
Quadro XXV – Abrangencia das capacidades analíticas

3.4.2. SUGESTÃO

Como se viu, no sentido de facilitar a consulta e ter acesso à informação proveniente
dos dados e que se traduz no final em conhecimento que é vital para a sustentabilidade do

28
SAS Business Analytics Framework - [em linha], 2011, http://www.sas.com/offices/europe/portugal/, [consultado em 25-04-11].
de Clientes 28

negócio, a necessidade de implementar um sistema de BI (Business Intelligence) ou um DB
(dashboard) efectivo é premente.

Tendo noção que a implemetação de um sistema de BI, aproveitando os recursos
dispersos existentes, irá ser difícil de implementar a breve prazo, dada a complexidade, a
própria organização e os investimentos envolvidos, sugere-se a utilização do DB no curto
prazo.

3.4.3. MEIOS EXISTENTES E OPTIMIZAÇÃO FACE ÁS
NECESSIDADES

Como foi visto, a empresa já utiliza algumas plataformas ou ferramentas como o Oracle
(Facturação e Gestão de Stocks global), Business Objects (informação sobre as vendas em
diversos tipos de relatórios), CRM (para monitorizar as oportunidades de negócio) e o
Excel (Forecasting, controle e reporting).

Business Objects (neste momento só para dados sobre as vendas em diversos tipos de
relatórios construídos à medida das necessidades) mas que poderia transformar-se
facilmente num 29
ODS (operational data store) (quadro XXVI) que é uma base de dados
para integrar dados de várias fontes para novas operações sobre os dados. Os dados
direcionados para os sistemas operacionais para outras operações e para o arquivo de dados
para relatórios. O ODS é normalmente concebido para conter dados (como transacções e
preços) de baixo nível, com histórico limitado, é capturado "tempo real” ou quase “tempo
real", em oposição ao volume muito maior de dados armazenados num “Data Warehouse.

29
SearchOracle.com- ODS - [em linha], 2011, http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-data-store, [consultado em
19-05-11].
de Clientes 29

Quadro XXVI – Operational Data Store

ORACLE (neste momento só para Facturação e Gestão de Stocks global) que poderia
transformar-se facilmente num ODS que poderia ser uma das “fontes” para um 30
Data
Warehouse (quadro XXVII) que iria possibilitar a análise de grandes volumes de dados,
recolhidos nos sistemas transacionais (OLTP - Online Transaction Processing ou
Processamento de Transações em Tempo Real). São as chamadas séries históricas que
possibilitam uma melhor análise de eventos passados, oferecendo suporte às tomadas de
decisões presentes e a previsão de eventos futuros. Por definição, os dados num data
warehouse não são voláteis, ou seja, eles não mudam, salvo quando é necessário fazer
correções de dados previamente carregados. Os dados estão disponíveis somente para
leitura e não podem ser alterados. A ferramenta mais popular para exploração de um data
warehouse é a Online Analytical Processing (OLAP) ou Processo Analítico em Tempo
Real, mas muitas outras podem ser usadas.

Quadro XXVII – Data Warehouse

A optimização e integração do que já existe irá facultar de uma forma eficaz vários
tipos de 31
Reporting ou Business Reporting de diversos tipos, conforme o propósito,
como se pode observar no quadro XXVIII (abaixo). Na era da informação empresarial, a
capacidade de partilhar informações assim como ter as informações correctas é vital. É por
isso que tantas empresas procuram uma ferramenta de negócios que recebe as
informações correctas as faculta às pessoas certas e no momento certo.

30
Oracle9i Data Warehousing Guide -Release 2 (9.2)- [em linha], 2011,
http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96520/concept.htm , [consultado em 19-05-11].

31
IBM - Business Reporting , [em linha], 2011, http://www-01.ibm.com/software/data/cognos/business-reporting.html, [consultado
em 19-05-11].
de Clientes 30

Quadro XXVIII – Estrutura de Decisão e Características da Informação

Soluções de Reporting têm proliferado, mas muitas estão limitadas a apenas algumas
áreas da organização - financeira, recursos humanos, stock e clientes - e deveriam ser
combinadas com outras soluções ou de fornecer informação mais completa. As soluções
mais completas requerem no entanto formação e conhecimento das relações complexas
dos dados.

3.4.4. OBJECTIVOS

Os objectivos primordiais do DB serão colocar de uma forma visual, e de uma forma
intuítiva, os indicadores e os alertas necessários de acordo com os objectivos e as metas
estabelecidas. Neste caso concreto o que se pretende é: -Dados-chave do desempenho em
formato gráfico; Fazer a ponte entre os KPIs individuais e os da empresa; Informação
actualizada num único painel; Comparativos ou análises multidimensionais; Actualização
em tempo real; Disparar alertas (desvios) quando necessário.

Ou seja, perante as questões do dia a dia que surgem relativamente ao negócio (quadro
XXIX):

Quadro XXIX – Questões e Relatórios Vs Tipo de Decisão

de Clientes 31

Onde se pode acrescentar valor (quadro XXX):

Quadro XXX – Valor

E de acordo com as vertentes que se consideram críticas (quadro XXXI):

Quadro XXXI – Vertentes Criticas

3.4.5. PROCESSO DA DECISÃO

O conceito de “processo de decisão” (quadro XXXII) está bem documentado e é tema
recorrente na discussão de inúmeros autores. Para Chiavenato (1997) é “o processo de
análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso da acção que a
pessoa deverá seguir”; para GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões;
ALMEIDA e Adiel Teixeira, (2006) “decidir é posicionar-se em relação ao futuro”;
para Oliveira (2004) “é a conversão das informações em acção e, assim sendo,
decisão é a acção tomada com base na apreciação de informações. Decidir é
recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a um determinado
resultado”.

Actualmente e de acordo com os autores mencionados, constata-se que é impossível
encontrar num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que se

de Clientes 32

encontrem as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa
que, mesmo não sendo a melhor, leve ao alcance do objectivo da decisão.
Constituem, assim, um procedimento estruturado, no qual as diversas variáveis que
impactam a decisão podem ser organizadas e examinadas de um modo sistemático e
consistente.

Neste caso, pelo facto de alguma informação não ser relacionada de forma estruturada,
o que se traduz na dificuldade no acesso ao conhecimento (quadro XXXII), verifica-se a
necessidade de implementação de um sistema de análise e apoio à decisão.

Quadro XXXII – Processo de construção de um modelo

Pretende-se eliminação de incongruência nos processos e multiplicidade de plataformas
e a integração de vários serviços/processos/KPI’s. Este facto não deixa de ser uma decisão
baseada nos pressupostos “DadosInformaçãoConhecimento” que conduziram à
decisão acerca da opção por um DB (quadro XXXIII)

de Clientes 33

Quadro XXXIII – Tomada de de decisão

Optou-se assim, ou o processo de decisão passou, por um obter um processo mais
simples e estável , fácil de utilizar e de implementar um DB (quadro XXXIV) em vez de
um BI.

Quadro XXXIV – Exemplo de Dashboard

Tendo em conta que as decisões podem ser programadas ou não, esta opção ou decisão
pela utilização do DB é indiscutivelmente programada pois permite definir padrões de
procedimento, regras de decisão ou modelos de decisão. Dado que os objectivos das

de Clientes 34

decisões e os seus modelos é de alcançar a eficácia, a alternativa escolhida do DB cumpre
os propósitos da empresa (quadro XXXIII).

Como resumo poderemos afirmar que o Lucro é consensualmente, de acordo com
alguns estudos, uma forma de medir a eficácia . Como tal, a utilidade do modelo de
decisão como instrumento de gestão e recorrendo aos sistemas de análise e apoio à
decisão, para além de ter que estar alinhado com a missão, valores e modelo de
gestão da empresa, deverá contemplar as variáveis internas e externas que sejam
relevantes para a tomada de decisão.

Quadro XXXV – Etapas do modelo de Gestão

Com sistemas de análise e apoio à decisão que garantam eficiência e eficácia consegue-se
assim ir ao encontro da optimização dos LUCROS ganhando pro-actividade em vez de
reactividade de uma forma transversal.

4. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

de Clientes 35

• CATELLI, Armando. Anotações de aula da disciplina Analise de Custos. Curso de
Pós-graduação em Controladoria e Contabilidade, Faculdade de Economia.
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. 1977.
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria da Administração. 5 ed. São
Paulo: Makron Books, 1997
• GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel
Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2006.
• OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas,
operacionais. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
• SANTOS, Roberto Vatan dos. Modelo de decisão para gestão de preço de venda
São Paulo, 1995. Dissertação/Mestrado Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade da Universidade de São Paulo.
• SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
• SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV,
1970.

NETGRAFIA

• CIA - “The World FactBook” - [em linha], 2011,
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/po.html ,
• Frases de acção, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao [consultado em 25-14-11].
• Frases de acção, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_2/frases_de_acao, [consultado em 25-04-11].
• Frases de estratégia, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em
25-04-11].
• Frases de estratégia, [em linha], 2011,
http://frases.netsaber.com.br/cat_104/frases_de_estrategia, [consultado em
25-04-11].

de Clientes 36

• IBM - Business Reporting , [em linha], 2011,
http://www-01.ibm.com/software/data/cognos/business-reporting.html,
• iiR Portugal – “Novos Modelos de Gestão e Controlo Orçamental para garantir o
Cumprimento do Plano Estratégico. Os Rolling FORECASTS (Abril 2011)”, [em
linha], 2011, http://www.iirportugal.com/ , [consultado em 11-05-11]
• Oracle9i Data Warehousing Guide -Release 2 (9.2)- [em linha], 2011,
http://download.oracle.com/docs/cd/B10500_01/server.920/a96520/concept.ht
m , [consultado em 19-05-11].
• SAS Business Analytics Framework - [em linha], 2011,
http://www.sas.com/offices/europe/portugal/, [consultado em 25-04-11].
• SearchOracle.com- ODS - [em linha], 2011,
http://searchoracle.techtarget.com/definition/operational-data-store, [consultado
em 19-05-11].
• UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2011, http://www.utc.com/
Home, [consultado em 25-04-11].

5. ANEXOS

de Clientes 37

ANEXO I – ENTREVISTA COM O DIRECTOR GERAL UTC-FS
EM PORTUGAL

Ambito da entrevista: Esta entrevista pretende dar um contributo para sustentar o
trabalho desenvolvido.

Local da Entrevista: Instalações do Sales Office da UTC-FS em Portugal.

Duração da entrevista: 1 hora.

Presentes na entrevista: UTC-FS - Engº Jorge Melfe Afonso (Country Manager); Do
IPAM: - Nuno Figueiredo nº 207056.

Nota Bibliográfica acerca do entrevistado:

Ano
Nome Jorge Melfe Afonso
Idade 51 anos
Cargo / Posição Country Manager do Sales Office Português da GE Security
Formação Licenciado em Engenharia de Electrónica e Telecomunicações no IST
Experiência Country Manager do Sales Office Português da GE Security 2004/2011
Director Geral da Empresa E3S do Grupo Afroluso 1993/2004
Sócio Gerente da Empresa Emposegur 1992/1993
Director Comercial da Empresa Papelaco Sistemas de Segurança 1989/1992
Professor do Ensino Secundário nas disciplinas de Matemática;

Desenho; Electrónica aplicada e sistemas digitais 1983/1986

Questão nº 1: Na sua opinião qual a razão, ou as razões, pela qual a GE quis vender a sua
unidade de negócio GE Seurity?

Dada a crise financeira internacional a GE foi obrigada a repensar os seus negócios e
chegou à conclusão que deveria focar-se nos que efectivamente têm a ver com a sua
história. Ou seja, muito virados para a indústria pesada, para a energia, àreas de grande
massificação e estruturas de financiamento. Efectivamente o negócio da segurança

de Clientes 38

electrónica não tinha muito a ver com a história e o “core business” da GE. Portanto deve-
se ao Realinhamento das áreas de negócio da GE.

Questão nº 2: Na sua opinião qual o interesse, ou os interesses, da UTC em comprar a
unidade de negócio GE Security á GE ?

A UTC iníciou-se nesta área em 2003 e o seu negócio cresceu com inúmeras aquisições que
não foram estruturadas como um todo, ou seja continuaram a operar individualmente. A
UTC tinha interesse da em dotar a UTC-FS de com um verdadeiro canal de
distribuíção.

Por outro lado, e embora a UTC seja uma empresa dos EUA, porque o início desta
actividade em 2003 teve início na Europa, evidentemente que o mesmo estava muito mais
implementado na Europa do que nos EUA. Como a GE Security tem uma grande
implantação nos EUA com a aquisição a UTC-FS penetra no mercado dos EUA com
maior peso.

Questão nº 3: Na sua opinião qual quais as grandes dúvidas que irão surgir nos
Stakeholders a propósito desta operação?

Penso que indiscutivelmente as maiores dúvidas surgirão relativamente à organização e
relativamente à abordagem ao mercado.

Questão nº 4: Na sua opinião qual a melhor forma de explicar ao mercado esta operação?

Nao sendo um especialista na área penso que a melhor forma será, como temos feito ao
longo dos anos e que nos tem garantindo uma imagem sólida no mercado, um plano de
comunicação direccionado à cadeia de valor onde a informação de alguma forma possa
dár continuídade à confiança que o mercado tem depositado na nossa companhia e nos
seus colaboradores.

Questão nº 5: Na sua opinião quais são os factores críticos de sucesso para o negócio em
Portugal?

Os factores críticos de sucesso neste negócio em Portugal prendem-se com factores como
a Legislação e Regulamentação e a diferenciação seja ela tecnológica ou preço. O

de Clientes 39

preço no nosso País assume infelizmente um papel preponderante . Existe ainda um
factor de extrama e fundamental importância para contrariar a diferenciação pelo preço
e que tem a ver com o trabalho profundo desenvolvido junto dos prescritores
(projectistas).

Questão nº 6: Na sua opinião que implicações é que esta operação irá ter no negócio
decorrente em Portugal?

Na minha opinião, e porque as estruturas organizacionais não sofrem alterações, o
negócio não irá sofrer grandes consequências negativas. Penso até, e dada a dimensão
da UTC-FS ser significativamente superior ao do que a GE Security, que iremos
benificiar desse facto a médio e longo prazo de uma forma positiva.

Questão nº 7: Na sua opinião como é que a concorrência comunica e o que representa em
termos de ameaças?

Felizmente para nós a concorrência é muito fragmentada, com diversos tipos de
posicionamento assim como abordando segmentos de mercado distintos. A sua
comunicação, salvo algumas excepções, é pobre e deficitária. Normalmente a pouca
informação está muito direcionada para o produto e não para o cliente/mercado e para a
oferta que vá ao encontro das suas necessidades. Em termos de ameaças, e dado que o
segmento onde operamos está estável, a concorrência directa é reduzida em número (cerca
de 5 empresas) e depois existem algumas empresas Nacionais que exercem a actividade de
uma forma pouco estruturada e pouco objectivada. A prova é evidênciada pelos resultados
dos últimos anos onde temos apresentado níveis de crescimento ou estabilidade apesar de
não sermos os mais baratos.

ANEXO II – NEWSLETTERS, WEB, PUBLICIDADE,
WORKSHOPS

de Clientes 40

de Clientes 41

de Clientes 42

ANEXO III – EXEMPLO DE SURVEY / INQUÉRITO

ANEXO IV – INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO AOS WORKSHOPS
de Clientes 43

de Clientes 44

ANEXO V – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CUSTOMER
SERVICE

de Clientes 45

ANEXO VI – RELATÓRIO DIÁRIO DE VENDAS CONTROLLER
EMEA

de Clientes 46

ANEXO VII – RELATÓRIO DIÁRIO ENCOMENDAS “ON HOLD”

de Clientes 47

de Clientes 48

ANEXO VIII – REUNIÃO SEMANAL DE ACOMPANHAMENTO
QMI

de Clientes 49

de Clientes 50

ANEXO IX – REUNIÃO MENSAL DE ACOMPANHAMENTO
DEEP DIVE

de Clientes 51

ANEXO X – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR AO
ABRIGO DA ISO9001

de Clientes 52

ANEXO XI - ESTUDO DE MERCADO DBK

de Clientes 53

ANEXO XII - CONTROLO DO PLANO DE VISITAS

de Clientes 54

ANEXO XIII - FORECASTING UTC-FS
de Clientes 55

de Clientes 56

Utc fs sistemas de análise e apoio a decisão final

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (19)

En vedette

En vedette (8)

Similaire à Utc fs sistemas de análise e apoio a decisão final

Similaire à Utc fs sistemas de análise e apoio a decisão final (20)

Plus de Nuno Tasso de Figueiredo

Plus de Nuno Tasso de Figueiredo (20)

Utc fs sistemas de análise e apoio a decisão final