El documento describe los retos a los que se enfrentan las empresas en el futuro como un clima más competitivo, ciclos de vida más cortos de los productos y menores márgenes. También resume los 14 principios de administración de Fayol como la división del trabajo, autoridad, disciplina y jerarquía. Finalmente, presenta los conceptos de planificación estratégica como anticiparse al futuro, lograr metas y servir como instrumento de comunicación y control.
2. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
Retos para el futuro de las empresas
• Clima competitivo mucho más complejo
• Mayor dinámica de cambio
• Ciclos de vida de productos más cortos
• Nichos de mercado más estrechos y
especializados.
• Nichos con perfiles de mercado menos claros,
más difíciles de identificar.
• Márgenes más estrechos.
• Necesidad permanente de reducir costos.
• Menor lealtad de clientes.
• Exigencia de innovación y servicio.
2
3. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
1. División del Trabajo Cuanto más se especialicen las
Trabajo:
personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
2. Autoridad Los gerentes tienen que dar órdenes para que se
Autoridad:
hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho
de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina Los miembros de una organización tienen que
Disciplina:
respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto
será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección Las operaciones que tienen un mismo
Dirección:
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo
plan. 3
4. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
5. Unidad de Mando Cada empleado debe recibir
Mando:
instrucciones sobre una operación particular solamente de
una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En
común
cualquier empresa el interés de los empleados no debe
tener prelación sobre los intereses de la organización
como un todo.
7. Remuneración La compensación por el trabajo debe ser
Remuneración:
equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización Fayol creía que los gerentes deben
Centralización:
conservar la responsabilidad final pero también necesitan
dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio.
4
5. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
9. Jerarquía La línea de autoridad en una organización
Jerarquía:
representada hoy generalmente por cuadros y líneas y
líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde
la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
10. Orden Los materiales y las personas deben estar en
Orden:
el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular,
cada individuo debe ocupar el cargo o posición más
adecuados para él.
11. Equidad Los administradores deben ser amistosos y
Equidad:
equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal Una alta tasa de rotación del
Personal:
personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización. 5
6. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
13. Iniciativa Debe darse a los subalternos libertad
Iniciativa:
para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando
a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Corps Promover el espíritu de equipo
Corps:
dará a la organización un sentido de unidad.
Recomendaba por ejemplo el empleo de
comunicación verbal en lugar de la comunicación
formal por escrito, siempre que fuera posible.
6
7. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
Para analizar….
«—Gato de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué
camino debo seguir para salir de aquí?
—Esto depende en gran parte del sitio al que quieras
llegar
—dijo el Gato.
—No me importa mucho el sitio... —dijo Alicia.
—Entonces tampoco importa mucho el camino que
tomes
—dijo el Gato.
—... siempre que llegue a alguna parte —añadió Alicia
como explicación.
— ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte —aseguró el
Gato —,si caminas lo suficiente!»
Lewis Carrol, Alicia en el País de la Maravillas 7
8. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
INTRODUCCION
El éxito de la planificación estratégica radica en la
capacidad de adaptarse al medio y lograr
resultados mejores y más estables que la
competencia. Distintos autores ya apuntan que el
mundo se presenta en este siglo XXI como:
Un escenario global, donde el mercado
es un juego de todos contra todos
8
9. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
DEFINICION DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Proceso que incluye la definición de
los objetivos o metas de la
organización, la determinación de una
estrategia general para alcanzar esas
metas, y el desarrollo de una
jerarquía completa de planes para
integrar y coordinar las actividades
9
10. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
Planificación implica...
• Definir dirección
• Definir prioridades
• Definir objetivos
• Definir medios
• Definir mecanismos de ejecución
• Definir mecanismos de seguimiento
• Definir evaluación
10
11. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PLANIFICACION
The best way to
predict the future is to
create it
11
12. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PLANIFICACION
La planificación no consiste en:
• Adivinar el futuro
• Imponer mis ideas
• Seguir de cerca a mi competencia
• Conformarme con los resultados del día a día,
con la justificación de que todo es incierto en el
país.
Planificar es analizar datos y hechos que ya están
disponibles y evaluar su efecto en el futuro de la
organización.
12
13. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ETAPAS DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
1. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo,
seleccionando los objetivos de la empresa en general y de los
de cada una de las secciones que la componen en particular.
2. Organizar: será necesario conseguir los objetivos propuestos
a través del entramado estructural de sus secciones, sub-
secciones y departamentos, con los que se mantendrán
relaciones de Jerarquía, Delegación, Cooperación y
Participación.
3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y
coordinar el trabajo de los colaboradores, con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos
13
14. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
1. Satisfacer las necesidades de
anticiparse.
2. Facilitar el logro de las metas fijadas.
3. Servir como instrumento de
comunicación, compromiso y control.
4. Disminuir el nivel de inseguridad.
14
15. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
Satisfacer las necesidades de anticiparse:
en palabras de Makridakis, anticiparse es:
«Hacer algo con antelación de modo que las
necesidades futuras puedan ser satisfechas a su
debido momento y en el lugar en que se
produzcan».
PROCESO CONTINUO PRONOSTICO ELECCION DE
DE DIAGNOSTICO ALTERNATIVAS
15
16. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
Facilitar el logro de las metas fijadas: existen
mayores posibilidades de alcanzar
determinadas metas si se establecen en
función de las verdaderas potencialidades de
la empresa ... y luego se define un curso de
acción
que permita concentrar y coordinar todos los
esfuerzos que se realicen en todas las áreas de
la organización hacia el logro de esas metas.
16
17. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS
FUNDAMENTALES
Servir como instrumento de comunicación, compromiso y
control:
• ¿Conocen todos los colaboradores cuál es ese objetivo?
• ¿Saben, con precisión, la forma en que se pretende
alcanzarlo?
• ¿Es suficiente la comunicación oral de una o dos reuniones
para que todos los colaboradores tengan una idea clara al
respecto y se sientan comprometidos con el logro del objetivo?
Atendiendo a las reflexiones anteriores se puede decir con toda
razón, que:
No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado
información y que nadie a quien se le haya dado información 17
puede eludir su responsabilidad
18. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS
FUNDAMENTALES
Disminuir el nivel de inseguridad: Es más fácil
reaccionar ante algo que no se ha cumplido, como
habíamos previsto, que ante algo imprevisto y
totalmente desconocido. Es así porque, en el primer
caso, disponemos de puntos de referencia con los que
se puede contrastar la realidad y de esta forma,
determinar con mayor facilidad las desviaciones y sus
causas, pudiendo
implementar medidas correctoras más eficaces y
«El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo
certeras.
comparamos con el que observaremos durante los próximos
50 años».
Tom Peters
18
19. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
TIPOS DE PLANES
• ESTRATEGICOS
AMPLITUD
• OPERACIONALES
MARCO • A LARGO PLAZO
TEMPORAL • A CORTO PLAZO
• DIRECCIONALES
ESPECIFICIDAD
• ESPECIFICOS
FRECUENCIA DE • DE USO UNICO
USO • PERMANENTES
19
20. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
TIPOS DE PLANES
PLANES ESTRATEGICOS:
Planes que abarcan toda la organización,
establecen objetivos generales y posicionan a
una organización en función de su ambiente.
PLANES OPERACIONALES:
Planes en los que se especifican los detalles
acerca de la forma en que los objetivos tendrán
que ser alcanzados.
20
21. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
TIPOS DE PLANES
PLANES A LARGO PLAZO:
Planes que abarcan un período de más de tres
años.
PLANES A CORTO PLAZO:
Planes que abarcan un período de un año o
menos.
21
22. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
TIPOS DE PLANES
PLANES DIRECCIONALES:
Planes flexibles en los que se establecen
lineamientos generales.
PLANES ESPECIFICOS:
Planes que están claramente definidos y que no
dejan ningún aspecto a la interpretación.
22
23. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
TIPOS DE PLANES
PLANES DE USO UNICO:
Los planes de uso único se elaboran
específicamente para satisfacer las necesidades de
una situación que no se repetirá y se crean en
respuesta a las decisiones no programadas que
toman los gerentes.
PLANES PERMANENTES:
Planes continuos que proporcionan una guía para
las actividades que se realizan en forma repetitiva
en la organización y que se elaboran en respuesta
a las decisiones programadas que toman los
gerentes.
23
24. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PREGUNTAS
1. ¿Cree usted que la planificación adquirirá
mas importancia en el futuro o que será
un factor menos importante para los
gerentes?. ¿Por qué?
2. Si la planificación es tan vital, ¿por qué
algunos gerentes prefieran no aplicarla?
¿Qué les podría decir a esos gerentes?
3. Explique por qué la planificación implica
tomar hoy decisiones que producirán un
impacto más tarde.
24
25. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
PREGUNTAS
4. ¿Qué diferencia podría haber entre la
planificación en una organización sin fines
de lucro, como la Sociedad
Norteamericana Contra el Cáncer, y la
planificación en una organización con
fines de lucro, como Coca-Cola?
5. ¿Qué tipo de planificación aplica usted en
su vida personal?
25
26. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
NIVELES DE ESTRATEGIA
•CORPORACION CON MULTIPLES NEGOCIOS
CORPORACION
NIVEL
CORPORATIVO
• UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1
• UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1
NIVEL DE
NEGOCIOS • UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 3
• MANUFACTURA
• MARKETING
NIVEL • INVESTIGACION Y DESARROLLO
FUNCIONAL • RECURSOS HUMANOS
26
27. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
NIVELES DE ESTRATEGIA
1. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:
INTENTA DETERMINAR EN QUE NEGOCIOS DEBE
DESENVOLVERSE UNA CORPORACION
2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS:
INTENTA DETERMINAR COMO DEBE COMPETIR UNA
CORPORACION EN CADA UNO DE SUS NEGOCIOS
3. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:
INTENTA DETERMINAR LA FORMA DE RESPALDAR A LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.
27
28. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
¿QUE PERMITE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA?
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos
hacer?
¿Qué problemas estamos tratando?
¿Qué influencia queremos causar?
¿Qué asuntos críticos tenemos que
responder?
¿Dónde debemos situar nuestros recursos y
cuáles son nuestras prioridades?
28
29. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
EL PROCESO DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA
¿QUIEN DEBERIA PARTICIPAR EN EL PROCESO DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA?
¿QUIEN DEBERIA FACILITAR EL PROCESO DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA?
29
31. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
EL PROCESO DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA
1. IDENTIFICAR LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS
ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN.
2. ANALIZAR EL AMBIENTE.
3. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
4. ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
5. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
6. FORMULAR ESTRATEGIAS.
7. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS.
8. EVALUAR LOS RESULTADOS.
31
32. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
EL PROCESO DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA
2 3
ANALISIS
1 FODA
6 7 8
4 5
32
33. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
LA MISION DE LA ORGANIZACION
La misión de una empresa debe Debe indicar las prioridades y la
ser la guía para la planificación dirección de los negocios de
estratégica unificadora de los una empresa.
propósitos de la organización.
Debe identificar los mercados a
Debe ser el punto de partida los cuales se dirige, los clientes
para el desarrollo de la que quiere servir y los productos
estrategia fundamental para que quiere ofrecer.
trabajar en nuevos mercado.
Debe asegurar consistencia y
Debe indicar la manera cómo claridad de propósitos en toda la
una organización pretende la organización.
lograr y consolidar las razones
de su existencia. Debe definir un punto de
referencia central para las
decisiones
33
34. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
COMO SE DEBE UNA FORMULAR
UNA MISION
• Definir en qué negocio estamos.
• Para qué existe la empresa
• Cuáles son los elementos diferenciadores
de la empresa
• Quienes son nuestros clientes.
• Cuales son los productos o servicios
presentes o futuros
• Cuales son los canales de distribución
presentes y futuros.
34
35. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
QUE ES UNA MISION DE EMPRESAS
SENTIDO/FIN DEL NEGOCIO
MISION ES: EL GRADO DE EXCELENCIA
REQUERIDO PARA ASUMIR UNA
POSICION COMPETITIVA LIDER
-ALCANCE DE PRODUCTOS
UNA MISION -ALCANCE DE MERCADOS
DEBE -ALCANCE GEOGRAFICO
DESCUBRIR: -MANERA DE ALCANZAR EL
LIDERAZGO COMPETITIVO
ACTUALES FUTUROS
35
36. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
EN TEORIA, LA MISION DE UNA EMPRESA
PERMITE GUIAR SU ACCIONAR:
• Define en qué negocios quiere estar la
empresa.
• Motiva a su personal a focalizar su atención
hacia un fin común.
• Ayuda a que las decisiones sean coherentes
con un fin o propósito
36
37. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ALGUNOS EJEMPLOS DE MISIONES
3M : Resolver con innovación problemas que no
han sido resueltos
Hewlett-
Hewlett-Packard : Hacer contribuciones técnicas
para el mejoramiento y bienestar de la
humanidad.
Lost Arrow Corporation : Ser un ejemplo y una
herramienta para el cambio social
Walt Disney : Hacer a la gente feliz
37
38. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
MISION DE ABC
Proveer productos de calidad, valor superior
y precios bajos para los clientes de empresas y
accionistas, como el vendedor más grande del
mundo y el mayor operador de
superdrugstores, centros de mejoramiento
del hogar y librerías.
38
39. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
MISION DE XYZ
Ayudar a aquellos que viven en ambientes
totalitarios en los que prevalece el terror, a
huir, y restablecerse en cualquier otra parte,
donde puedan buscar alternativas que les
permitan intentar la posibilidad de regresar a
sus países y edificar un nuevo liderazgo
humano y democrático.
39
40. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
LA VISION DE FUTURO DE LA
ORGANIZACION
La visión de futuro es una fotografía imaginaria
de un futuro deseado:
deseado:
• Cercana a un sueño
• Percibir algo que no es visible actualmente /
debe imponer un desafío a la organización
• Una imagen concreta / “aterrizar” el sueño en
realidad
• Debe señalar el camino a la alta dirección para
establecer el rumbo que permita lograr el
desarrollo esperado en el futuro / liderazgo.
40
41. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
EL DESAFIO NO SOLO ES GENERAR UNA
VISION DE FUTURO, SINO TAMBIEN
CONVERTIRLA EN REALIDAD
• Una Visión de Futuro sin Acción, es
simplemente un sueño.
• Una acción sin Visión de Futuro, carece de
sentido.
• Una visión de futuro puesta en práctica puede
cambiar muchas cosas.
• Para convertir una Visión en realidad, deben
fijarse objetivos apremiantes.
41
42. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
SIN UNA VISION DE FUTURO,
LAS ORGANIZACIONES NO TIENEN
NINGUNA POSIBILIDAD DE CREAR SU
FUTURO…
…SOLO PODRÁN REACCIONAR ANTE
ÉL
42
43. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Los objetivos estratégicos deben motivar a las
personas a focalizar su energía hacia una meta.
• Los objetivos deben indicar lo que se quiere,
cuándo y dónde, mientras que las estrategias
deben indicar el cómo, las formas de lograr los
objetivos.
• Los objetivos pueden ser cuantitativos y
cualitativos. Pueden concentrarse en un enemigo
común, o fijar un modelo de función.
43
44. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS
CUANTITATIVOS CUALITATIVOS
SUPERAR LOS 1.000 DEMOCRATIZAR EL
MILLONES DE USD EN VENTAS AUTOMOVIL FORD, 1909
EN 1997, DOBLAR EL
NUMERO DE TIENDAS Y CONSOLIDAR LA EMPRESA
AUMENTAR LAS VENTAS POR COMO EL MAS DESTACADO
M2 EN UN 60% PARA EL AÑO FABRICANTE DE
2000. MEDICAMENTOS EN EL
(WALMART) MUNDO EN LOS 90´S
(MERCK)
44
45. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
LOS OBJETIVOS PUEDEN
FOCALIZARSE HACIA
CONCENTRARSE EN UN FIJAR UN MODELO DE
ENEMIGO COMUN: FUNCION:
PEPSI COLA: DERROTAR A SER EN LA INDUSTRIA
COCA COLA CICLISTA LO QUE NIKE ES A
LAS ZAPATILLAS
HONDA: TRITURAREMOS, DEPORTIVAS Y APPLE ES A
APLASTAREMOS Y HAREMOS LOS PC. (GIRO SPORT)
PEDAZOS A YAMAHA.
45
46. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
FINANCIEROS:
OBJETIVOS FINANCIEROS: ESTRATEGICOS:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
Crecimiento de los ingresos Una mayor participación en el
Crecimiento de las ganancias mercado.
Mayores dividendos Una calidad más alta de
Márgenes de ganancia mas producto.
amplios Costos más bajos en relación
Réditos más altos sobre el con los competidores clave.
capital invertido Un servicio superior al cliente.
Mayores flujos de efectivo Mayor capacidad para
Base de ingresos más competir con los mercados
diversificada internacionales.
Ganancias estables durante Expansión de las
los períodos de recesión. oportunidades de negocio.
46
47. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACION
COMO ESPERAMOS VIAJAR:
La palabra "valor" deriva del latín valere, que significa
"ser fuerte, vigoroso, potente", estar sano", y con el
curso del tiempo ha adquirido sus actuales
asociaciones con la valentía y con aquello que es
digno de mérito o respeto
respeto.
En este contexto los valores describen el modo en
que nos proponemos operar día a día mientras
día,
perseguimos nuestra visión.
47
48. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
COMO ESPERAMOS VIAJAR
Cuando los valores se elaboran pero se ignoran,
se cancela una parte fundamental de la visión.
En cambio, cuando los valores constituyen una
parte central del proyecto de planificación y se
planificación,
exponen a la vista de todos, se convierten en la
proa de un barco: un símbolo que guía la
conducta que ayudará a la gente a desplazarse
hacia esa visión.
48
49. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
LOS VALORES Y PRINCIPIOS ….
• Designan el conjunto de convicciones y aquello
en que creemos.
• Constituyen las opciones fundamentales para
pensar y actuar, en qué se distingue la empresa
de las demás.
• Señalan las directrices que guían su proceder
en forma coherente.
• Los valores y principios de la empresa se deben
respetar y no ser manejados según conveniencia.
49
50. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
EN RESUMEN
MISION VALORES Y PRINCIPIOS VISION
Es el propósito Describen el modo en Es una imagen del
corporativo y que nos proponemos futuro que deseamos
representa la razón operar día a día, crear, descrita en
fundamental para la mientras perseguimos tiempo presente como
existencia de la nuestra visión. si sucediera ahora.
organización. Designan el conjunto Muestra donde
Es la razón de ser, no de convicciones y queremos ir y cómo
un objetivo o aquellos en que seremos cuando
estrategia de negocio. creemos. lleguemos allí.
OBJETIVOS Y METAS
Describen estados futuros que la empresa quiere y puede lograr en el largo
plazo dentro del marco de la misión, visión, valores y principios.
Hitos que esperamos alcanzar en el corto plazo.
50
51. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ANALISIS DEL AMBIENTE
AMBIENTE:
Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar
el rendimiento de una organización.
AMBIENTE GENERAL:
Todo lo que está fuera de la organización.
AMBIENTE ESPECIFICO:
Parte del ambiente que es directamente adecuado
para que una organización alcance sus metas.
51
52. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ANALISIS DEL AMBIENTE
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
Grado de cambio y complejidad en el
ambiente de una organización
GRADO DE GRADO DE
CAMBIO COMPLEJIDAD
Número de componentes
AMBIENTE DINAMICO que intervienen en el
ambiente de una
organización y grado de
AMBIENTE ESTABLE conocimiento que tiene una
organización acerca de los
componentes de su
ambiente.
ambiente.
52
53. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ANALISIS DEL AMBIENTE
PROVEEDORES
COMPETIDORES CLIENTES
AMBIENTE
ESPECIFICO
GRUPOS DE
GOBIERNO
PRESION
53
54. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ANALISIS DEL AMBIENTE
CONDICIONES
ECONOMICAS
CONDICIONES AMBIENTE CONDICIONES
TECNOLOGICAS GENERAL POLITICAS
CONDICIONES
SOCIALES
54
55. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
IDENTIFICACION DE
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES:
Factores ambientales externos positivos.
AMENAZAS:
Factores ambientales externos negativos.
55
56. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ANALISIS DE LOS RECURSOS
¿Qué habilidades y aptitudes poseen los
empleados
¿Con qué recursos cuenta la organización?
¿Ha tenido éxito la creación de nuevos
productos?
¿Cuál es el flujo de efectivo de la
organización?
¿Cuál es la percepción de los consumidos
sobre los productos?
56
57. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ANALISIS DE LOS RECURSOS
COMPETENCIAS DISTINTIVAS:
Principales habilidades
capacidades y recursos para
crear valor con los que cuenta
una organización y los cuales
constituyen sus armas
competitivas
57
58. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
FORTALEZAS:
Actividades que la firma realiza bien o recursos que
controla.
DEBILIDADES:
Actividades que la firma no realiza bien o recursos
que necesita, pero que no posee.
58
59. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
DIMENSIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
ORIENTACION
HACIA LAS
ORIENTACION PERSONAS ORIENTACION
HACIA LOS HACIA EL
RESULTADOS EQUIPO
ATENCION A
AGRESIVIDAD
DETALLES
INNOVACION
CULTURA
Y ACEPTACION ORGANIZACIONAL ESTABILIDAD
DE RIESGOS
59
60. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
DIMENSIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
1. Innovación y aceptación de riesgos: Es el grado en el cual se alienta
a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los
empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.
3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes
enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas
y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados.
4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones
administrativas toman en consideración el efecto de los resultados
sobre las personas que están dentro de la organización.
5. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de
trabajo están organizadas en torno de equipos, no de individuos.
6. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y
competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.
7. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización
ponen énfasis en mantener el status quo, en oposición al
crecimiento. 60
61. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES
DE LA ORGANIZACION
RECURSOS/
HABILIDADES OPORTUNIDADES
DE LA EN EL AMBIENTE
ORGANIZACION
OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACION
ANALISIS FODA: ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA
ORGANIZACIÓN Y DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN
SU AMBIENTE
61
62. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
IDENTIFICACION
ASIGNACION DE
IDENTIFICACION DE LOS
PONDERACIONES
DE UN PROBLEMA CRITERIOS DE
A LOS CRITERIOS
DECISION
SELECCIÓN DE UN ANALISIS DE DESARROLLO DE
ALTERNATIVA ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
IMPLEMENTACION EVALUACION DE
DE LA LA EFICACIA DE LA
ALTERNATIVA DECISION
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
62
63. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS A
NIVEL CORPORATIVO
¿EN QUE NEGOCIO O
NEGOCIOS DEBEMOS
PARTICIPAR?
- GRANDES ESTRATEGIAS
- MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA
63
64. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
GRANDES ESTRATEGIAS
FORTALEZAS VALIOSAS E
S
T
A
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS D
CORPORATIVAS CORPORATIVAS O
DE DE
CRECIMIENTO ESTABILIDAD
D
ABUNDANTES AMENAZAS E
OPORTUNIDADES CRITICAS EN EL
EN EL AMBIENTE AMBIENTE L
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS A
CORPORATIVAS CORPORATIVAS
DE DE
ESTABILIDAD CONTRACCION F
I
R
M
DEBILIDADES CRITICAS A
ESTADO DEL AMBIENTE
64
65. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD
ESTRATEGIA A NIVEL DE
CORPORACION QUE SE CARACTERIZA
POR LA AUSENCIA DE CAMBIOS
SIGNIFICATIVOS
¿Cuándo debe buscar la gerencia la estabilidad? Cuando considere
que el rendimiento de la organización es satisfactorio y el ambiente
invariable;
parezca ser estable e invariable; es decir, cuando la firma no tenga
fortalezas valiosas o debilidades críticas y cuando el ambiente no le
ofrezca ni oportunidades abundantes que perseguir ni amenazas
evitar.
críticas que evitar.
65
66. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
ESTRATEGIA A NIVEL DE
CORPORACION CON LA CUAL
SE INTENTA ELEVAR EL
NIVEL DE LAS OPERACIONES
DE LA ORGANIZACIÓN; EN EL
CASO TIPICO, INCLUYE
INCREMENTOS EN LOS
INGRESOS, EN EL NUMERO
DE EMPLEADOS, EN LA
PARTICIPACION DE
MERCADO O EN UNA
COMBINACION DE ESOS
ELEMENTOS.
66
68. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
RELACIONADA
FUSION:
FUSION: PROCESO POR EL
CUAL DOS O MAS COMPAÑIAS,
GENERALMENTE DE
MAGNITUD SIMILAR, SE
COMBINAN EN UNA SOLA POR
MEDIO DE UN INTERCAMBIO
ACCIONES.
DE ACCIONES.
ADQUISICION:
ADQUISICION: PROCESO POR
EL CUAL UNA COMPAÑÍA
ADQUIERE OTRA MEDIANTE EL
PAGO DE EFECTIVO, LA
COMPRA DE ACCIONES, O UNA
COMBINACION DE AMBAS
COSAS.
COSAS.
68
69. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO
RELACIONADA
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:
PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA
COMPAÑÍAS, QUE IMPLICA LA FUSION CON O
ADQUISICION DE FIRMAS NO RELACIONADAS,
ES DECIR, QUE NO ESTAN DIRECTAMENTE
RELACIONADAS CON LAS ACTIVIDADES DE LA
COMPAÑÍA.
69
70. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
ESTRATEGIA DE CONTRACCION
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE
INTENTA REDUCIR LA MAGNITUD O LA
DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES DE UNA
ORGANIZACIÓN.
70
71. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA
(MATRIZ BCG)
ALTA
INTERROGA-
INTERROGA-
ESTRELLAS
CIONES
TASA DE
ALTA BAJA CRECIMIENTO
PREVISTA
(EJE
VACAS DE VERTICAL)
PERROS
EFECTIVO
BAJA
PARTICIPACION DEL MERCADO (EJE HORIZONTAL)
71
72. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA
MATRIZ BCG: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA GUIAR LAS
DECISIONES SOBRE ASIGNACION DE RECURSOS, TOMANDO COMO
BASE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y EL CRECIMIENTO DE LAS
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS
EFECTIVO:
VACAS DE EFECTIVO: NEGOCIOS QUE MUESTRAN BAJO CRECIMIENTO,
PERO LES CORRESPONDE UNA ALTA PARTICIPACION DEL MERCADO.
MERCADO.
ESTRELLAS:
ESTRELLAS: NEGOCIOS QUE MUESTRAN ALTO CRECIMIENTO Y LES
MERCADO.
CORRESPONDE UNA ALTA PARTICIPACION DEL MERCADO.
INTERROGACIONES:
INTERROGACIONES: NEGOCIOS QUE MUESTRAN ALTO CRECIMIENTO, PERO
LES CORRESPONDE UNA BAJA PARTICIPACION DEL MERCADO
PERROS:
PERROS: NEGOCIOS QUE MUESTRAN BAJO CRECIMIENTO Y LES
CORRESPONDE UNA BAJA PARTICIPACION DEL MERCADO.
MERCADO.
72
73. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
¿Qué estrategia se deberá aplicar con
cada unos de los grupos identificados
en la matriz?
73
74. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
La investigación de BCG demuestra que las
organizaciones que sacrifican las ganancias a
corto plazo para obtener una participación de
mercado son las que obtienen ganancias más
altas a largo plazo. En consecuencia, los
gerentes deberán “ordeñar” a las vacas de
efectivo en el mayor grado posible, limitar toda
nueva inversión en ellas al nivel mínimo de
mantenimiento y utilizar las grandes
cantidades de efectivo así generadas para
invertir en las “estrellas”. Una fuerte inversión
en estrellas reditúa grandes dividendos .
74
75. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
Por supuesto, las estrellas terminarán por
convertirse en vacas de efectivo a medida que
maduren sus mercados y el crecimiento de
sus ventas se vuelva lento. La decisión más
difícil es la que corresponde a las
“interrogaciones”. Algunas tendrán que ser
vendidas y otras se convertirán en estrellas.
Estas últimas requieren una inversión
considerable de recursos. Sin embargo, las
interrogaciones implican riesgos, por los cual
los gerentes desean tener sólo un número
reducido de esas aventuras empresariales
especulativas.
75
76. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
Los “perros” no implican ningún problema
estratégico; deberán ser vendidos o liquidados
a la primera oportunidad. Hay pocos motivos
para recomendar que los perros se mantengan
en la cartera corporativa o que se les permita
recibir más recursos de la compañía. El dinero
que se obtenga de la venta de esos perros
podrá usarse para comprar o financiar a las
interrogaciones.
76
77. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS A NIVEL
CORPORATIVO
ESTRATEGIAS A NIVEL
DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS A NIVEL
FUNCIONAL
77
78. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS
DE UNA INDUSTRIA
AMENAZA
NUEVOS
COMPETIDORES
NUEVOS
PARTICIPANTES
COMPETIDORES
EN LA INDUSTRIA
PROVEEDORES COMPRADORES
INTENSIDAD DE
PODER DE LA RIVALIDAD PODER DE
NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
AMENAZA DE
SUSTITUTOS
78
79. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS
DE UNA INDUSTRIA
1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Y BARRERAS DE ENTRADA: FACTORES
ENTRADA:
TALES COMO LAS ECONOMIAS DE ESCALA , LA LEALTAD A LA MARCA, Y LOS
REQUISITOS DE CAPITAL, DETERMINAN EL GRADO DE FACILIDAD O DIFICULTAD
QUE TENDRAN LOS NUEVOS COMPETIDORES PARA ENTRAR EN UNA INDUSTRIA.
2. AMENAZA DE SUSTITUTOS: FACTORES TALES COMO LOS CAMBIOS DE COSTOS Y
SUSTITUTOS:
LA LEALTAD DE LOS COMPRADORES DETERMINA EL GRADO EN QUE LOS
CLIENTES ESTARAN DISUPUESTOS A COMPRAR UN PRODUCTO SUSTITUTO.
3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES: FACTORES TALES COMO EL
COMPRADORES:
NUMERO DE COMPRADORES EN EL MERCADO, LA INFORMACION CON QUE
CUENTAN DICHOS COMPRADORES Y LA DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
DETERMINAN EL GRADO DE INFLUENCIA QUE TIENE LOS COMPRADORES EN UNA
INDUSTRIA.
4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: FACTORES TALES COMO EL
PROVEEDORES:
GRADO DE CONCENTRACION DE LOS PROVEEDORES Y LA DISPONIBILIDAD DE
INSUMOS SUSTITUTOS DETRMINAN LA CANTIDAD DE PODER QUE TIENEN LOS
PROVEEDORES SOBRE LAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA.
5. PRESENCIA DE RIVALIDADES: FACTORES TALES COMO EL CRECIMIENTO DE LA
RIVALIDADES:
INDUSTRIA, EL AUMENTO O LA DISMINUCION DE LA DEMANDA, Y LAS
DIFERENCIAS ENTRE PRODUCTOS, DETERMINAN CUAN INTENSA SERA LA
79
RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE LAS DIVERSAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA.
80. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA: ES LO QUE DISTINGUE A UNA
ORGANIZACIÓN, ES DECIR, SU CARACTERISTICA
COMPETITIVA.
LIDERAZGO DE
DIFERENCIACION ENFOQUE
COSTOS
DEPENDE DE FORTALEZAS Y COMPETENCIAS FUNDAMANTALES DE LA
ORGANIZACIÓN Y DE LAS DEBILIDADES DE SUS COMPETIDORES
80
81. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
LIDERAZGO DE ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN
COSTOS CUANDO DESEA SER EL PRODUCTOR CON
COSTO MAS BAJO EN LA INDUSTRIA
ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN
DIFERENCIACION CUANDO DESEA SER UNICA EN SU INDUSTRIA,
EN DIMENSIONES QUE SEAN SUMAMENTE
APRECIADAS POR LOS COMPRADORES
ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN
ENFOQUE CUANDO INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA DE
COSTO O DE DIFERENCIACION DENTRO DE UN
SEGMENTO INDUSTRIAL ESTRECHO.
81