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Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




Ing. Piedad Ofelia Sandoval

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    Retos para el futuro de las empresas

•   Clima competitivo mucho más complejo
•   Mayor dinámica de cambio
•   Ciclos de vida de productos más cortos
•   Nichos de mercado más estrechos y
    especializados.
•   Nichos con perfiles de mercado menos claros,
    más difíciles de identificar.
•   Márgenes más estrechos.
•   Necesidad permanente de reducir costos.
•   Menor lealtad de clientes.
•   Exigencia de innovación y servicio.
                                                                    2
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       PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL

1. División del Trabajo Cuanto más se especialicen las
                Trabajo:
personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
2. Autoridad Los gerentes tienen que dar órdenes para que se
   Autoridad:
hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho
de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina Los miembros de una organización tienen que
   Disciplina:
respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto
será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección Las operaciones que tienen un mismo
               Dirección:
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo
plan.                                                                      3
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     PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL

5. Unidad de Mando Cada empleado debe recibir
              Mando:
instrucciones sobre una operación particular solamente de
una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En
                                               común
cualquier empresa el interés de los empleados no debe
tener prelación sobre los intereses de la organización
como un todo.
7. Remuneración La compensación por el trabajo debe ser
   Remuneración:
equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización Fayol creía que los gerentes deben
   Centralización:
conservar la responsabilidad final pero también necesitan
dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio.
                                                                       4
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     PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
9. Jerarquía La línea de autoridad en una organización
   Jerarquía:
representada hoy generalmente por cuadros y líneas y
líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde
la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa.
10. Orden Los materiales y las personas deben estar en
     Orden:
el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular,
cada individuo debe ocupar el cargo o posición más
adecuados para él.
11. Equidad Los administradores deben ser amistosos y
     Equidad:
equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal Una alta tasa de rotación del
                    Personal:
personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.                                     5
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    PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL



13. Iniciativa Debe darse a los subalternos libertad
    Iniciativa:
para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando
a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Corps Promover el espíritu de equipo
                Corps:
dará a la organización un sentido de unidad.
Recomendaba por ejemplo el empleo de
comunicación verbal en lugar de la comunicación
formal por escrito, siempre que fuera posible.


                                                                     6
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      Para analizar….

«—Gato de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué
camino debo seguir para salir de aquí?
—Esto depende en gran parte del sitio al que quieras
llegar
—dijo el Gato.
—No me importa mucho el sitio... —dijo Alicia.
—Entonces tampoco importa mucho el camino que
tomes
—dijo el Gato.
—... siempre que llegue a alguna parte —añadió Alicia
como explicación.
— ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte —aseguró el
Gato —,si caminas lo suficiente!»

Lewis Carrol, Alicia en el País de la Maravillas                        7
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               INTRODUCCION

El éxito de la planificación estratégica radica en la
capacidad de adaptarse al medio y lograr
resultados mejores y más estables que la
competencia. Distintos autores ya apuntan que el
mundo se presenta en este siglo XXI como:

Un escenario global, donde el mercado
es un juego de todos contra todos


                                                                      8
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 DEFINICION DE PLANIFICACION
         ESTRATEGICA

Proceso que incluye la definición de
los objetivos o metas de la
organización, la determinación de una
estrategia general para alcanzar esas
metas, y el desarrollo de una
jerarquía completa de planes para
integrar y coordinar las actividades

                                                              9
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         Planificación implica...

• Definir dirección
• Definir prioridades
• Definir objetivos
• Definir medios
• Definir mecanismos de ejecución
• Definir mecanismos de seguimiento
• Definir evaluación

                                                                10
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    PLANIFICACION



The    best way       to
predict the future is to
create it


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                PLANIFICACION
La planificación no consiste en:
   • Adivinar el futuro
   • Imponer mis ideas
   • Seguir de cerca a mi competencia
   • Conformarme con los resultados del día a día,
   con la justificación de que todo es incierto en el
   país.

Planificar es analizar datos y hechos que ya están
disponibles y evaluar su efecto en el futuro de la
organización.
                                                                      12
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           ETAPAS DE LA PLANIFICACION
                 ESTRATEGICA
1. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo,
   seleccionando los objetivos de la empresa en general y de los
   de cada una de las secciones que la componen en particular.

2. Organizar: será necesario conseguir los objetivos propuestos
   a través del entramado estructural de sus secciones, sub-
   secciones y departamentos, con los que se mantendrán
   relaciones de Jerarquía, Delegación, Cooperación y
   Participación.

3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y
   coordinar el trabajo de los colaboradores, con el fin de
   alcanzar los objetivos propuestos
                                                                             13
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      PLANIFICACION ESTRATEGICA.
      OBJETIVOS FUNDAMENTALES


1. Satisfacer las necesidades de
   anticiparse.

2. Facilitar el logro de las metas fijadas.

3. Servir como instrumento de
comunicación, compromiso y control.

4. Disminuir el nivel de inseguridad.
                                                                   14
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      PLANIFICACION ESTRATEGICA.
      OBJETIVOS FUNDAMENTALES


Satisfacer las necesidades de anticiparse:
en palabras de Makridakis, anticiparse es:

   «Hacer algo con antelación de modo que las
 necesidades futuras puedan ser satisfechas a su
     debido momento y en el lugar en que se
                   produzcan».

PROCESO CONTINUO     PRONOSTICO                          ELECCION DE
 DE DIAGNOSTICO                                          ALTERNATIVAS

                                                                        15
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       PLANIFICACION ESTRATEGICA.
       OBJETIVOS FUNDAMENTALES


Facilitar el logro de las metas fijadas: existen
mayores posibilidades de alcanzar
determinadas metas si se establecen en
función de las verdaderas potencialidades de
la empresa ... y luego se define un curso de
acción
que permita concentrar y coordinar todos los
esfuerzos que se realicen en todas las áreas de
la organización hacia el logro de esas metas.
                                                                  16
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      PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS
                 FUNDAMENTALES
Servir como instrumento de comunicación, compromiso y
control:

• ¿Conocen todos los colaboradores cuál es ese objetivo?
• ¿Saben, con precisión, la forma en que se pretende
alcanzarlo?
• ¿Es suficiente la comunicación oral de una o dos reuniones
para que todos los colaboradores tengan una idea clara al
respecto y se sientan comprometidos con el logro del objetivo?

Atendiendo a las reflexiones anteriores se puede decir con toda
razón, que:

No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado
 información y que nadie a quien se le haya dado información               17
               puede eludir su responsabilidad
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      PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS
                 FUNDAMENTALES

Disminuir el nivel de inseguridad: Es más fácil
reaccionar ante algo que no se ha cumplido, como
habíamos previsto, que ante algo imprevisto y
totalmente desconocido. Es así porque, en el primer
caso, disponemos de puntos de referencia con los que
se puede contrastar la realidad y de esta forma,
determinar con mayor facilidad las desviaciones y sus
causas, pudiendo
implementar medidas correctoras más eficaces y
  «El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo
certeras.
  comparamos con el que observaremos durante los próximos
                          50 años».
                         Tom Peters
                                                                          18
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       TIPOS DE PLANES

                • ESTRATEGICOS
  AMPLITUD
                • OPERACIONALES

   MARCO        • A LARGO PLAZO
  TEMPORAL      • A CORTO PLAZO

                • DIRECCIONALES
ESPECIFICIDAD
                • ESPECIFICOS

FRECUENCIA DE • DE USO UNICO
    USO       • PERMANENTES


                                                                 19
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          TIPOS DE PLANES


PLANES ESTRATEGICOS:
Planes que abarcan toda la organización,
establecen objetivos generales y posicionan a
una organización en función de su ambiente.

PLANES OPERACIONALES:
Planes en los que se especifican los detalles
acerca de la forma en que los objetivos tendrán
que ser alcanzados.

                                                                 20
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          TIPOS DE PLANES


PLANES A LARGO PLAZO:
Planes que abarcan un período de más de tres
años.

PLANES A CORTO PLAZO:
Planes que abarcan un período de un año o
menos.



                                                                21
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          TIPOS DE PLANES


PLANES DIRECCIONALES:
Planes flexibles en los que se establecen
lineamientos generales.

PLANES ESPECIFICOS:
Planes que están claramente definidos y que no
dejan ningún aspecto a la interpretación.



                                                                 22
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           TIPOS DE PLANES

PLANES DE USO UNICO:
Los planes de uso único se elaboran
específicamente para satisfacer las necesidades de
una situación que no se repetirá y se crean en
respuesta a las decisiones no programadas que
toman los gerentes.

PLANES PERMANENTES:
Planes continuos que proporcionan una guía para
las actividades que se realizan en forma repetitiva
en la organización y que se elaboran en respuesta
a las decisiones programadas que toman los
gerentes.
                                                                   23
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               PREGUNTAS

1. ¿Cree usted que la planificación adquirirá
   mas importancia en el futuro o que será
   un factor menos importante para los
   gerentes?. ¿Por qué?
2. Si la planificación es tan vital, ¿por qué
   algunos gerentes prefieran no aplicarla?
   ¿Qué les podría decir a esos gerentes?
3. Explique por qué la planificación implica
   tomar hoy decisiones que producirán un
   impacto más tarde.
                                                                  24
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               PREGUNTAS

4. ¿Qué diferencia podría haber entre la
   planificación en una organización sin fines
   de      lucro,    como     la    Sociedad
   Norteamericana Contra el Cáncer, y la
   planificación en una organización con
   fines de lucro, como Coca-Cola?
5. ¿Qué tipo de planificación aplica usted en
   su vida personal?

                                                                  25
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              NIVELES DE ESTRATEGIA

              •CORPORACION CON MULTIPLES NEGOCIOS
               CORPORACION
   NIVEL
CORPORATIVO



              • UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1
              • UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1
 NIVEL DE
 NEGOCIOS     • UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 3


              • MANUFACTURA
              • MARKETING
  NIVEL       • INVESTIGACION Y DESARROLLO
FUNCIONAL     • RECURSOS HUMANOS




                                                                               26
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          NIVELES DE ESTRATEGIA

1. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO:

INTENTA DETERMINAR EN QUE NEGOCIOS                                  DEBE
DESENVOLVERSE UNA CORPORACION

2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS:

INTENTA DETERMINAR COMO DEBE COMPETIR UNA
CORPORACION EN CADA UNO DE SUS NEGOCIOS

3. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL:

INTENTA DETERMINAR LA FORMA DE RESPALDAR A LA
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

                                                                           27
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 ¿QUE PERMITE LA PLANIFICACION
        ESTRATEGICA?

 ¿Quiénes somos?
  ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos
hacer?
  ¿Qué problemas estamos tratando?
  ¿Qué influencia queremos causar?
  ¿Qué asuntos críticos tenemos que
responder?
  ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y
cuáles son nuestras prioridades?

                                                                28
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 EL PROCESO DE PLANIFICACION
        ESTRATEGICA


¿QUIEN DEBERIA PARTICIPAR EN EL PROCESO DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA?



¿QUIEN DEBERIA FACILITAR EL PROCESO DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA?



                                                               29
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Modelo Estratégico




                                                   30
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   EL PROCESO DE PLANIFICACION
          ESTRATEGICA

1. IDENTIFICAR LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS
   ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN.
2. ANALIZAR EL AMBIENTE.
3. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
4. ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
5. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
6. FORMULAR ESTRATEGIAS.
7. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS.
8. EVALUAR LOS RESULTADOS.

                                                                      31
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012


    EL PROCESO DE PLANIFICACION
           ESTRATEGICA


        2           3

         ANALISIS
1         FODA
                                     6                  7          8

        4           5



                                                                       32
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         LA MISION DE LA ORGANIZACION

La misión de una empresa debe                 Debe indicar las prioridades y la
ser la guía para la planificación             dirección de los negocios de
estratégica unificadora de los                una empresa.
propósitos de la organización.
                                              Debe identificar los mercados a
Debe ser el punto de partida                  los cuales se dirige, los clientes
para el desarrollo de la                      que quiere servir y los productos
estrategia fundamental para                   que quiere ofrecer.
trabajar en nuevos mercado.
                                              Debe asegurar consistencia y
Debe indicar la manera cómo                   claridad de propósitos en toda la
una organización pretende                     la organización.
lograr y consolidar las razones
de su existencia.                             Debe definir un punto de
                                              referencia central para las
                                              decisiones
                                                                                   33
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COMO SE DEBE UNA FORMULAR
        UNA MISION

• Definir en qué negocio estamos.
• Para qué existe la empresa
• Cuáles son los elementos diferenciadores
de la empresa
• Quienes son nuestros clientes.
• Cuales son los productos o servicios
presentes o futuros
• Cuales son los canales de distribución
presentes y futuros.

                                                                34
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QUE ES UNA MISION DE EMPRESAS

                  SENTIDO/FIN DEL NEGOCIO
MISION ES:         EL GRADO DE EXCELENCIA
                REQUERIDO PARA ASUMIR UNA
                 POSICION COMPETITIVA LIDER



                     -ALCANCE DE PRODUCTOS
UNA MISION            -ALCANCE DE MERCADOS
   DEBE                -ALCANCE GEOGRAFICO
DESCUBRIR:          -MANERA DE ALCANZAR EL
                     LIDERAZGO COMPETITIVO



              ACTUALES                             FUTUROS
                                                             35
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




EN TEORIA, LA MISION DE UNA EMPRESA
PERMITE GUIAR SU ACCIONAR:


• Define en qué negocios quiere estar la
empresa.

• Motiva a su personal a focalizar su atención
hacia un fin común.

• Ayuda a que las decisiones sean coherentes
con un fin o propósito

                                                                    36
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




  ALGUNOS EJEMPLOS DE MISIONES

3M : Resolver con innovación problemas que no
han sido resueltos
Hewlett-
Hewlett-Packard : Hacer contribuciones técnicas
para el mejoramiento y bienestar de la
humanidad.
Lost Arrow Corporation : Ser un ejemplo y una
herramienta para el cambio social
Walt Disney : Hacer a la gente feliz
                                                                    37
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




              MISION DE ABC

 Proveer productos de calidad, valor superior
y precios bajos para los clientes de empresas y
accionistas, como el vendedor más grande del
        mundo y el mayor operador de
  superdrugstores, centros de mejoramiento
              del hogar y librerías.



                                                                  38
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




              MISION DE XYZ

 Ayudar a aquellos que viven en ambientes
 totalitarios en los que prevalece el terror, a
huir, y restablecerse en cualquier otra parte,
 donde puedan buscar alternativas que les
permitan intentar la posibilidad de regresar a
   sus países y edificar un nuevo liderazgo
            humano y democrático.


                                                                  39
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012

       LA VISION DE FUTURO DE LA
             ORGANIZACION
La visión de futuro es una fotografía imaginaria
de un futuro deseado:
             deseado:

• Cercana a un sueño
• Percibir algo que no es visible actualmente /
debe imponer un desafío a la organización
• Una imagen concreta / “aterrizar” el sueño en
realidad
• Debe señalar el camino a la alta dirección para
establecer el rumbo que permita lograr el
desarrollo esperado en el futuro / liderazgo.
                                                                    40
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012



  EL DESAFIO NO SOLO ES GENERAR UNA
     VISION DE FUTURO, SINO TAMBIEN
        CONVERTIRLA EN REALIDAD

• Una Visión de Futuro sin Acción, es
simplemente un sueño.
• Una acción sin Visión de Futuro, carece de
sentido.
• Una visión de futuro puesta en práctica puede
cambiar muchas cosas.
• Para convertir una Visión en realidad, deben
fijarse objetivos apremiantes.

                                                                  41
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




   SIN UNA VISION DE FUTURO,
 LAS ORGANIZACIONES NO TIENEN
NINGUNA POSIBILIDAD DE CREAR SU
           FUTURO…
…SOLO PODRÁN REACCIONAR ANTE
               ÉL



                                                          42
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




   LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Los objetivos estratégicos deben motivar a las
personas a focalizar su energía hacia una meta.

• Los objetivos deben indicar lo que se quiere,
cuándo y dónde, mientras que las estrategias
deben indicar el cómo, las formas de lograr los
objetivos.

• Los objetivos pueden ser cuantitativos y
cualitativos. Pueden concentrarse en un enemigo
común, o fijar un modelo de función.
                                                                  43
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012


      OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y
            CUALITATIVOS

CUANTITATIVOS                     CUALITATIVOS

SUPERAR      LOS     1.000        DEMOCRATIZAR         EL
MILLONES DE USD EN VENTAS         AUTOMOVIL FORD, 1909
EN    1997,   DOBLAR    EL
NUMERO DE TIENDAS Y               CONSOLIDAR LA EMPRESA
AUMENTAR LAS VENTAS POR           COMO EL MAS DESTACADO
M2 EN UN 60% PARA EL AÑO          FABRICANTE         DE
2000.                             MEDICAMENTOS EN EL
(WALMART)                         MUNDO EN LOS 90´S
                                  (MERCK)
                                                                        44
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012


         LOS OBJETIVOS PUEDEN
           FOCALIZARSE HACIA

CONCENTRARSE   EN     UN         FIJAR UN                   MODELO     DE
ENEMIGO COMUN:                   FUNCION:

PEPSI COLA: DERROTAR A           SER EN LA INDUSTRIA
COCA COLA                        CICLISTA LO QUE NIKE ES A
                                 LAS             ZAPATILLAS
HONDA:      TRITURAREMOS,        DEPORTIVAS Y APPLE ES A
APLASTAREMOS Y HAREMOS           LOS PC. (GIRO SPORT)
PEDAZOS A YAMAHA.



                                                                            45
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           EJEMPLOS DE OBJETIVOS

          FINANCIEROS:
OBJETIVOS FINANCIEROS:                            ESTRATEGICOS:
                                        OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

  Crecimiento de los ingresos             Una mayor participación en el
  Crecimiento de las ganancias          mercado.
  Mayores dividendos                      Una calidad más alta de
  Márgenes de ganancia mas              producto.
amplios                                   Costos más bajos en relación
  Réditos más altos sobre el            con los competidores clave.
capital invertido                         Un servicio superior al cliente.
  Mayores flujos de efectivo              Mayor      capacidad        para
  Base de ingresos más                  competir con los mercados
diversificada                           internacionales.
  Ganancias estables durante              Expansión         de         las
los períodos de recesión.               oportunidades de negocio.


                                                                             46
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   LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA
           ORGANIZACION

COMO ESPERAMOS VIAJAR:

La palabra "valor" deriva del latín valere, que significa
"ser fuerte, vigoroso, potente", estar sano", y con el
curso del tiempo ha adquirido sus actuales
asociaciones con la valentía y con aquello que es
digno de mérito o respeto
                   respeto.

En este contexto los valores describen el modo en
que nos proponemos operar día a día mientras
                                     día,
perseguimos nuestra visión.
                                                                       47
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          COMO ESPERAMOS VIAJAR

Cuando los valores se elaboran pero se ignoran,
se cancela una parte fundamental de la visión.

En cambio, cuando los valores constituyen una
parte central del proyecto de planificación y se
                              planificación,
exponen a la vista de todos, se convierten en la
proa de un barco: un símbolo que guía la
conducta que ayudará a la gente a desplazarse
hacia esa visión.

                                                                   48
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 LOS VALORES Y PRINCIPIOS ….

• Designan el conjunto de convicciones y aquello
en que creemos.
• Constituyen las opciones fundamentales para
pensar y actuar, en qué se distingue la empresa
de las demás.
• Señalan las directrices que guían su proceder
en forma coherente.
• Los valores y principios de la empresa se deben
respetar y no ser manejados según conveniencia.

                                                                   49
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                          EN RESUMEN

       MISION              VALORES Y PRINCIPIOS                            VISION

Es     el    propósito     Describen el modo en                 Es una imagen del
corporativo           y    que nos proponemos                   futuro que deseamos
representa la razón        operar día a día,                    crear,   descrita   en
fundamental para la        mientras perseguimos                 tiempo presente como
existencia    de     la    nuestra visión.                      si sucediera ahora.
organización.              Designan el conjunto                 Muestra          donde
Es la razón de ser, no     de    convicciones   y               queremos ir y cómo
un      objetivo      o    aquellos     en    que               seremos         cuando
estrategia de negocio.     creemos.                             lleguemos allí.


                              OBJETIVOS Y METAS

   Describen estados futuros que la empresa quiere y puede lograr en el largo
   plazo dentro del marco de la misión, visión, valores y principios.
   Hitos que esperamos alcanzar en el corto plazo.
                                                                                         50
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       ANALISIS DEL AMBIENTE

AMBIENTE:

Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar
el rendimiento de una organización.

AMBIENTE GENERAL:

Todo lo que está fuera de la organización.

AMBIENTE ESPECIFICO:

Parte del ambiente que es directamente adecuado
para que una organización alcance sus metas.
                                                                   51
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    ANALISIS DEL AMBIENTE
              INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
            Grado de cambio y complejidad en el
               ambiente de una organización




GRADO DE                                                GRADO DE
 CAMBIO                                                COMPLEJIDAD



                                            Número de componentes
    AMBIENTE DINAMICO                       que intervienen en el
                                            ambiente       de      una
                                            organización   y grado de
     AMBIENTE ESTABLE                       conocimiento que tiene una
                                            organización acerca de los
                                            componentes       de    su
                                            ambiente.
                                            ambiente.
                                                                         52
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ANALISIS DEL AMBIENTE


                    PROVEEDORES




COMPETIDORES                                    CLIENTES


                     AMBIENTE
                    ESPECIFICO




                                    GRUPOS DE
         GOBIERNO
                                     PRESION




                                                                     53
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ANALISIS DEL AMBIENTE

               CONDICIONES
               ECONOMICAS




 CONDICIONES   AMBIENTE                    CONDICIONES
TECNOLOGICAS   GENERAL                      POLITICAS




               CONDICIONES
                 SOCIALES




                                                                54
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      IDENTIFICACION DE
  OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES:

Factores ambientales externos positivos.

AMENAZAS:

Factores ambientales externos negativos.



                                                                   55
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 ANALISIS DE LOS RECURSOS
¿Qué habilidades y aptitudes poseen los
empleados
¿Con qué recursos cuenta la organización?
¿Ha tenido éxito la creación de nuevos
productos?
¿Cuál es el flujo de efectivo de la
organización?
¿Cuál es la percepción de los consumidos
sobre los productos?




                                                              56
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ANALISIS DE LOS RECURSOS

  COMPETENCIAS DISTINTIVAS:

     Principales habilidades
   capacidades y recursos para
  crear valor con los que cuenta
  una organización y los cuales
      constituyen sus armas
           competitivas



                                                             57
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IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y
          DEBILIDADES


FORTALEZAS:

Actividades que la firma realiza bien o recursos que
controla.

DEBILIDADES:

Actividades que la firma no realiza bien o recursos
que necesita, pero que no posee.

                                                                   58
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    DIMENSIONES DE LA CULTURA
         ORGANIZACIONAL
                                ORIENTACION
                                 HACIA LAS
                  ORIENTACION    PERSONAS           ORIENTACION
                   HACIA LOS                          HACIA EL
                  RESULTADOS                          EQUIPO



     ATENCION A
                                                                     AGRESIVIDAD
      DETALLES




 INNOVACION
                                   CULTURA
Y ACEPTACION                    ORGANIZACIONAL                            ESTABILIDAD
 DE RIESGOS




                                                                                        59
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       DIMENSIONES DE LA CULTURA
            ORGANIZACIONAL
1. Innovación y aceptación de riesgos: Es el grado en el cual se alienta
   a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los
   empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.
3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes
   enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas
   y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados.
4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones
   administrativas toman en consideración el efecto de los resultados
   sobre las personas que están dentro de la organización.
5. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de
   trabajo están organizadas en torno de equipos, no de individuos.
6. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y
   competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.
7. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización
   ponen énfasis en mantener el status quo, en oposición al
   crecimiento.                                                                 60
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   IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES
            DE LA ORGANIZACION


               RECURSOS/
               HABILIDADES             OPORTUNIDADES
               DE LA                   EN EL AMBIENTE
               ORGANIZACION




             OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACION

 ANALISIS FODA: ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA
ORGANIZACIÓN Y DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN
                           SU AMBIENTE
                                                                          61
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FORMULACION DE ESTRATEGIAS

                    IDENTIFICACION
                                                   ASIGNACION DE
  IDENTIFICACION        DE LOS
                                                  PONDERACIONES
 DE UN PROBLEMA      CRITERIOS DE
                                                  A LOS CRITERIOS
                       DECISION




 SELECCIÓN DE UN     ANALISIS DE                  DESARROLLO DE
   ALTERNATIVA      ALTERNATIVAS                   ALTERNATIVAS




 IMPLEMENTACION     EVALUACION DE
      DE LA        LA EFICACIA DE LA
   ALTERNATIVA         DECISION




    PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
                                                                       62
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012



FORMULACION DE ESTRATEGIAS


 ESTRATEGIAS A
 NIVEL CORPORATIVO

   ¿EN QUE NEGOCIO O
   NEGOCIOS DEBEMOS
   PARTICIPAR?


     - GRANDES ESTRATEGIAS
     - MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA




                                                                  63
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012


           GRANDES ESTRATEGIAS
                       FORTALEZAS VALIOSAS                                        E
                                                                                  S
                                                                                  T
                                                                                  A
                    ESTRATEGIAS       ESTRATEGIAS                                 D
                   CORPORATIVAS      CORPORATIVAS                                 O
                        DE                DE
                   CRECIMIENTO        ESTABILIDAD
                                                                                  D
 ABUNDANTES                                                        AMENAZAS       E
OPORTUNIDADES                                                    CRITICAS EN EL
EN EL AMBIENTE                                                     AMBIENTE       L
                    ESTRATEGIAS       ESTRATEGIAS                                 A
                   CORPORATIVAS      CORPORATIVAS
                        DE                DE
                    ESTABILIDAD      CONTRACCION                                  F
                                                                                  I
                                                                                  R
                                                                                  M
                       DEBILIDADES CRITICAS                                       A

                 ESTADO      DEL      AMBIENTE
                                                                                      64
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    ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD

         ESTRATEGIA A NIVEL DE
    CORPORACION QUE SE CARACTERIZA
      POR LA AUSENCIA DE CAMBIOS
             SIGNIFICATIVOS

¿Cuándo debe buscar la gerencia la estabilidad? Cuando considere
que el rendimiento de la organización es satisfactorio y el ambiente
                       invariable;
parezca ser estable e invariable; es decir, cuando la firma no tenga
fortalezas valiosas o debilidades críticas y cuando el ambiente no le
ofrezca ni oportunidades abundantes que perseguir ni amenazas
             evitar.
críticas que evitar.

                                                                            65
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   ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

  ESTRATEGIA A NIVEL DE
CORPORACION CON LA CUAL
   SE INTENTA ELEVAR EL
NIVEL DE LAS OPERACIONES
DE LA ORGANIZACIÓN; EN EL
   CASO TIPICO, INCLUYE
   INCREMENTOS EN LOS
INGRESOS, EN EL NUMERO
  DE EMPLEADOS, EN LA
     PARTICIPACION DE
    MERCADO O EN UNA
  COMBINACION DE ESOS
        ELEMENTOS.



                                                                       66
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ESTRATEGIA DE EXPANSION




                                                      67
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ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION
       RELACIONADA
                         FUSION:
                         FUSION: PROCESO POR EL
                         CUAL DOS O MAS COMPAÑIAS,
                         GENERALMENTE          DE
                         MAGNITUD     SIMILAR, SE
                         COMBINAN EN UNA SOLA POR
                         MEDIO DE UN INTERCAMBIO
                            ACCIONES.
                         DE ACCIONES.



                         ADQUISICION:
                         ADQUISICION: PROCESO POR
                         EL CUAL UNA COMPAÑÍA
                         ADQUIERE OTRA MEDIANTE EL
                         PAGO DE EFECTIVO, LA
                         COMPRA DE ACCIONES, O UNA
                         COMBINACION DE AMBAS
                         COSAS.
                         COSAS.

                                                         68
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ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO
         RELACIONADA

    DIVERSIFICACION NO RELACIONADA:

     PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA
 COMPAÑÍAS, QUE IMPLICA LA FUSION CON O
 ADQUISICION DE FIRMAS NO RELACIONADAS,
  ES DECIR, QUE NO ESTAN DIRECTAMENTE
 RELACIONADAS CON LAS ACTIVIDADES DE LA
                COMPAÑÍA.


                                                               69
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ESTRATEGIA DE CONTRACCION




 ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE
   INTENTA REDUCIR LA MAGNITUD O LA
DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES DE UNA
            ORGANIZACIÓN.




                                                             70
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  MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA
            (MATRIZ BCG)
                       ALTA



                              INTERROGA-
                              INTERROGA-
           ESTRELLAS
                                CIONES

                                                                     TASA DE
  ALTA                                                BAJA         CRECIMIENTO
                                                                    PREVISTA
                                                                       (EJE
           VACAS DE                                                 VERTICAL)
                               PERROS
           EFECTIVO




                       BAJA
PARTICIPACION DEL MERCADO (EJE HORIZONTAL)
                                                                                 71
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MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA

      MATRIZ BCG: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA GUIAR LAS
   DECISIONES SOBRE ASIGNACION DE RECURSOS, TOMANDO COMO
   BASE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y EL CRECIMIENTO DE LAS
              UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS


          EFECTIVO:
VACAS DE EFECTIVO: NEGOCIOS QUE MUESTRAN BAJO CRECIMIENTO,
PERO LES CORRESPONDE UNA ALTA PARTICIPACION DEL MERCADO.
                                                MERCADO.

ESTRELLAS:
ESTRELLAS: NEGOCIOS QUE MUESTRAN ALTO CRECIMIENTO Y LES
                                       MERCADO.
CORRESPONDE UNA ALTA PARTICIPACION DEL MERCADO.

INTERROGACIONES:
INTERROGACIONES: NEGOCIOS QUE MUESTRAN ALTO CRECIMIENTO, PERO
LES CORRESPONDE UNA BAJA PARTICIPACION DEL MERCADO

PERROS:
PERROS: NEGOCIOS QUE MUESTRAN BAJO CRECIMIENTO                            Y LES
CORRESPONDE UNA BAJA PARTICIPACION DEL MERCADO.
                                       MERCADO.
                                                                                  72
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¿Qué estrategia se deberá aplicar con
 cada unos de los grupos identificados
            en la matriz?


                                                             73
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012



La investigación de BCG demuestra que las
organizaciones que sacrifican las ganancias a
corto plazo para obtener una participación de
mercado son las que obtienen ganancias más
altas a largo plazo. En consecuencia, los
gerentes deberán “ordeñar” a las vacas de
efectivo en el mayor grado posible, limitar toda
nueva inversión en ellas al nivel mínimo de
mantenimiento y utilizar las grandes
cantidades de efectivo así generadas para
invertir en las “estrellas”. Una fuerte inversión
en estrellas reditúa grandes dividendos .
                                                                   74
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




Por supuesto, las estrellas terminarán por
convertirse en vacas de efectivo a medida que
maduren sus mercados y el crecimiento de
sus ventas se vuelva lento. La decisión más
difícil es la que corresponde a las
“interrogaciones”. Algunas tendrán que ser
vendidas y otras se convertirán en estrellas.
Estas últimas requieren una inversión
considerable de recursos. Sin embargo, las
interrogaciones implican riesgos, por los cual
los gerentes desean tener sólo un número
reducido de esas aventuras empresariales
especulativas.
                                                                  75
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




Los “perros” no implican ningún problema
estratégico; deberán ser vendidos o liquidados
a la primera oportunidad. Hay pocos motivos
para recomendar que los perros se mantengan
en la cartera corporativa o que se les permita
recibir más recursos de la compañía. El dinero
que se obtenga de la venta de esos perros
podrá usarse para comprar o financiar a las
interrogaciones.

                                                                  76
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012



FORMULACION DE ESTRATEGIAS


 ESTRATEGIAS A NIVEL
 CORPORATIVO


   ESTRATEGIAS A NIVEL
   DE NEGOCIO


      ESTRATEGIAS A NIVEL
      FUNCIONAL



                                                            77
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    FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS
             DE UNA INDUSTRIA
                                               AMENAZA
                                                NUEVOS
                                             COMPETIDORES
                            NUEVOS
                         PARTICIPANTES




                         COMPETIDORES
                         EN LA INDUSTRIA
           PROVEEDORES                                  COMPRADORES
                         INTENSIDAD DE
   PODER DE               LA RIVALIDAD                                        PODER DE
NEGOCIACION DE                                                              NEGOCIACION DE
 PROVEEDORES                                                                COMPRADORES



                          SUSTITUTOS
                                                AMENAZA DE
                                                SUSTITUTOS
                                                                                         78
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    FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS
             DE UNA INDUSTRIA
1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Y BARRERAS DE ENTRADA: FACTORES
                                                       ENTRADA:
   TALES COMO LAS ECONOMIAS DE ESCALA , LA LEALTAD A LA MARCA, Y LOS
   REQUISITOS DE CAPITAL, DETERMINAN EL GRADO DE FACILIDAD O DIFICULTAD
   QUE TENDRAN LOS NUEVOS COMPETIDORES PARA ENTRAR EN UNA INDUSTRIA.
2. AMENAZA DE SUSTITUTOS: FACTORES TALES COMO LOS CAMBIOS DE COSTOS Y
               SUSTITUTOS:
   LA LEALTAD DE LOS COMPRADORES DETERMINA EL GRADO EN QUE LOS
   CLIENTES ESTARAN DISUPUESTOS A COMPRAR UN PRODUCTO SUSTITUTO.
3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES: FACTORES TALES COMO EL
                                  COMPRADORES:
   NUMERO DE COMPRADORES EN EL MERCADO, LA INFORMACION CON QUE
   CUENTAN DICHOS COMPRADORES Y LA DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
   DETERMINAN EL GRADO DE INFLUENCIA QUE TIENE LOS COMPRADORES EN UNA
   INDUSTRIA.
4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: FACTORES TALES COMO EL
                                   PROVEEDORES:
   GRADO DE CONCENTRACION DE LOS PROVEEDORES Y LA DISPONIBILIDAD DE
   INSUMOS SUSTITUTOS DETRMINAN LA CANTIDAD DE PODER QUE TIENEN LOS
   PROVEEDORES SOBRE LAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA.
5. PRESENCIA DE RIVALIDADES: FACTORES TALES COMO EL CRECIMIENTO DE LA
                 RIVALIDADES:
   INDUSTRIA, EL AUMENTO O LA DISMINUCION DE LA DEMANDA, Y LAS
   DIFERENCIAS ENTRE PRODUCTOS, DETERMINAN CUAN INTENSA SERA LA
                                                                        79
   RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE LAS DIVERSAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA.
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
        COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA: ES LO QUE DISTINGUE A UNA
  ORGANIZACIÓN, ES DECIR, SU CARACTERISTICA
                COMPETITIVA.




 LIDERAZGO DE
                    DIFERENCIACION                        ENFOQUE
    COSTOS




DEPENDE DE FORTALEZAS Y COMPETENCIAS FUNDAMANTALES DE LA
  ORGANIZACIÓN Y DE LAS DEBILIDADES DE SUS COMPETIDORES
                                                                       80
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  SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

LIDERAZGO DE     ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN
   COSTOS         CUANDO DESEA SER EL PRODUCTOR CON
                     COSTO MAS BAJO EN LA INDUSTRIA



                 ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN
DIFERENCIACION   CUANDO DESEA SER UNICA EN SU INDUSTRIA,
                  EN DIMENSIONES QUE SEAN SUMAMENTE
                    APRECIADAS POR LOS COMPRADORES



                 ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN
  ENFOQUE         CUANDO INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA DE
                 COSTO O DE DIFERENCIACION DENTRO DE UN
                     SEGMENTO INDUSTRIAL ESTRECHO.
                                                                  81
Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




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Ing. Piedad Ofelia Sandoval   17/01/2012




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Presentacion planificacion estrategica

  • 1. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 Ing. Piedad Ofelia Sandoval 1
  • 2. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 Retos para el futuro de las empresas • Clima competitivo mucho más complejo • Mayor dinámica de cambio • Ciclos de vida de productos más cortos • Nichos de mercado más estrechos y especializados. • Nichos con perfiles de mercado menos claros, más difíciles de identificar. • Márgenes más estrechos. • Necesidad permanente de reducir costos. • Menor lealtad de clientes. • Exigencia de innovación y servicio. 2
  • 3. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL 1. División del Trabajo Cuanto más se especialicen las Trabajo: personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. 2. Autoridad Los gerentes tienen que dar órdenes para que se Autoridad: hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina Los miembros de una organización tienen que Disciplina: respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección Las operaciones que tienen un mismo Dirección: objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 3
  • 4. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL 5. Unidad de Mando Cada empleado debe recibir Mando: instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En común cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración La compensación por el trabajo debe ser Remuneración: equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización Fayol creía que los gerentes deben Centralización: conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. 4
  • 5. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL 9. Jerarquía La línea de autoridad en una organización Jerarquía: representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden Los materiales y las personas deben estar en Orden: el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad Los administradores deben ser amistosos y Equidad: equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal Una alta tasa de rotación del Personal: personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 5
  • 6. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL 13. Iniciativa Debe darse a los subalternos libertad Iniciativa: para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espíritu de Corps Promover el espíritu de equipo Corps: dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. 6
  • 7. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 Para analizar…. «—Gato de Cheshire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí? —Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar —dijo el Gato. —No me importa mucho el sitio... —dijo Alicia. —Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes —dijo el Gato. —... siempre que llegue a alguna parte —añadió Alicia como explicación. — ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte —aseguró el Gato —,si caminas lo suficiente!» Lewis Carrol, Alicia en el País de la Maravillas 7
  • 8. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 INTRODUCCION El éxito de la planificación estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI como: Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos contra todos 8
  • 9. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 DEFINICION DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Proceso que incluye la definición de los objetivos o metas de la organización, la determinación de una estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades 9
  • 10. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 Planificación implica... • Definir dirección • Definir prioridades • Definir objetivos • Definir medios • Definir mecanismos de ejecución • Definir mecanismos de seguimiento • Definir evaluación 10
  • 11. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PLANIFICACION The best way to predict the future is to create it 11
  • 12. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PLANIFICACION La planificación no consiste en: • Adivinar el futuro • Imponer mis ideas • Seguir de cerca a mi competencia • Conformarme con los resultados del día a día, con la justificación de que todo es incierto en el país. Planificar es analizar datos y hechos que ya están disponibles y evaluar su efecto en el futuro de la organización. 12
  • 13. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA 1. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los objetivos de la empresa en general y de los de cada una de las secciones que la componen en particular. 2. Organizar: será necesario conseguir los objetivos propuestos a través del entramado estructural de sus secciones, sub- secciones y departamentos, con los que se mantendrán relaciones de Jerarquía, Delegación, Cooperación y Participación. 3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de los colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos 13
  • 14. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS FUNDAMENTALES 1. Satisfacer las necesidades de anticiparse. 2. Facilitar el logro de las metas fijadas. 3. Servir como instrumento de comunicación, compromiso y control. 4. Disminuir el nivel de inseguridad. 14
  • 15. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS FUNDAMENTALES Satisfacer las necesidades de anticiparse: en palabras de Makridakis, anticiparse es: «Hacer algo con antelación de modo que las necesidades futuras puedan ser satisfechas a su debido momento y en el lugar en que se produzcan». PROCESO CONTINUO PRONOSTICO ELECCION DE DE DIAGNOSTICO ALTERNATIVAS 15
  • 16. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS FUNDAMENTALES Facilitar el logro de las metas fijadas: existen mayores posibilidades de alcanzar determinadas metas si se establecen en función de las verdaderas potencialidades de la empresa ... y luego se define un curso de acción que permita concentrar y coordinar todos los esfuerzos que se realicen en todas las áreas de la organización hacia el logro de esas metas. 16
  • 17. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS FUNDAMENTALES Servir como instrumento de comunicación, compromiso y control: • ¿Conocen todos los colaboradores cuál es ese objetivo? • ¿Saben, con precisión, la forma en que se pretende alcanzarlo? • ¿Es suficiente la comunicación oral de una o dos reuniones para que todos los colaboradores tengan una idea clara al respecto y se sientan comprometidos con el logro del objetivo? Atendiendo a las reflexiones anteriores se puede decir con toda razón, que: No se puede exigir responsabilidad a quien no se le haya dado información y que nadie a quien se le haya dado información 17 puede eludir su responsabilidad
  • 18. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS FUNDAMENTALES Disminuir el nivel de inseguridad: Es más fácil reaccionar ante algo que no se ha cumplido, como habíamos previsto, que ante algo imprevisto y totalmente desconocido. Es así porque, en el primer caso, disponemos de puntos de referencia con los que se puede contrastar la realidad y de esta forma, determinar con mayor facilidad las desviaciones y sus causas, pudiendo implementar medidas correctoras más eficaces y «El ritmo de Cambio de los últimos 15 años es pequeño si lo certeras. comparamos con el que observaremos durante los próximos 50 años». Tom Peters 18
  • 19. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 TIPOS DE PLANES • ESTRATEGICOS AMPLITUD • OPERACIONALES MARCO • A LARGO PLAZO TEMPORAL • A CORTO PLAZO • DIRECCIONALES ESPECIFICIDAD • ESPECIFICOS FRECUENCIA DE • DE USO UNICO USO • PERMANENTES 19
  • 20. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 TIPOS DE PLANES PLANES ESTRATEGICOS: Planes que abarcan toda la organización, establecen objetivos generales y posicionan a una organización en función de su ambiente. PLANES OPERACIONALES: Planes en los que se especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrán que ser alcanzados. 20
  • 21. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 TIPOS DE PLANES PLANES A LARGO PLAZO: Planes que abarcan un período de más de tres años. PLANES A CORTO PLAZO: Planes que abarcan un período de un año o menos. 21
  • 22. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 TIPOS DE PLANES PLANES DIRECCIONALES: Planes flexibles en los que se establecen lineamientos generales. PLANES ESPECIFICOS: Planes que están claramente definidos y que no dejan ningún aspecto a la interpretación. 22
  • 23. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 TIPOS DE PLANES PLANES DE USO UNICO: Los planes de uso único se elaboran específicamente para satisfacer las necesidades de una situación que no se repetirá y se crean en respuesta a las decisiones no programadas que toman los gerentes. PLANES PERMANENTES: Planes continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organización y que se elaboran en respuesta a las decisiones programadas que toman los gerentes. 23
  • 24. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PREGUNTAS 1. ¿Cree usted que la planificación adquirirá mas importancia en el futuro o que será un factor menos importante para los gerentes?. ¿Por qué? 2. Si la planificación es tan vital, ¿por qué algunos gerentes prefieran no aplicarla? ¿Qué les podría decir a esos gerentes? 3. Explique por qué la planificación implica tomar hoy decisiones que producirán un impacto más tarde. 24
  • 25. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 PREGUNTAS 4. ¿Qué diferencia podría haber entre la planificación en una organización sin fines de lucro, como la Sociedad Norteamericana Contra el Cáncer, y la planificación en una organización con fines de lucro, como Coca-Cola? 5. ¿Qué tipo de planificación aplica usted en su vida personal? 25
  • 26. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 NIVELES DE ESTRATEGIA •CORPORACION CON MULTIPLES NEGOCIOS CORPORACION NIVEL CORPORATIVO • UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1 • UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 1 NIVEL DE NEGOCIOS • UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS 3 • MANUFACTURA • MARKETING NIVEL • INVESTIGACION Y DESARROLLO FUNCIONAL • RECURSOS HUMANOS 26
  • 27. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 NIVELES DE ESTRATEGIA 1. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO: INTENTA DETERMINAR EN QUE NEGOCIOS DEBE DESENVOLVERSE UNA CORPORACION 2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS: INTENTA DETERMINAR COMO DEBE COMPETIR UNA CORPORACION EN CADA UNO DE SUS NEGOCIOS 3. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL: INTENTA DETERMINAR LA FORMA DE RESPALDAR A LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. 27
  • 28. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ¿QUE PERMITE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA? ¿Quiénes somos? ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer? ¿Qué problemas estamos tratando? ¿Qué influencia queremos causar? ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder? ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades? 28
  • 29. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA ¿QUIEN DEBERIA PARTICIPAR EN EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA? ¿QUIEN DEBERIA FACILITAR EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA? 29
  • 30. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 Modelo Estratégico 30
  • 31. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA 1. IDENTIFICAR LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN. 2. ANALIZAR EL AMBIENTE. 3. IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. 4. ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN. 5. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. 6. FORMULAR ESTRATEGIAS. 7. IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS. 8. EVALUAR LOS RESULTADOS. 31
  • 32. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA 2 3 ANALISIS 1 FODA 6 7 8 4 5 32
  • 33. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 LA MISION DE LA ORGANIZACION La misión de una empresa debe Debe indicar las prioridades y la ser la guía para la planificación dirección de los negocios de estratégica unificadora de los una empresa. propósitos de la organización. Debe identificar los mercados a Debe ser el punto de partida los cuales se dirige, los clientes para el desarrollo de la que quiere servir y los productos estrategia fundamental para que quiere ofrecer. trabajar en nuevos mercado. Debe asegurar consistencia y Debe indicar la manera cómo claridad de propósitos en toda la una organización pretende la organización. lograr y consolidar las razones de su existencia. Debe definir un punto de referencia central para las decisiones 33
  • 34. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 COMO SE DEBE UNA FORMULAR UNA MISION • Definir en qué negocio estamos. • Para qué existe la empresa • Cuáles son los elementos diferenciadores de la empresa • Quienes son nuestros clientes. • Cuales son los productos o servicios presentes o futuros • Cuales son los canales de distribución presentes y futuros. 34
  • 35. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 QUE ES UNA MISION DE EMPRESAS SENTIDO/FIN DEL NEGOCIO MISION ES: EL GRADO DE EXCELENCIA REQUERIDO PARA ASUMIR UNA POSICION COMPETITIVA LIDER -ALCANCE DE PRODUCTOS UNA MISION -ALCANCE DE MERCADOS DEBE -ALCANCE GEOGRAFICO DESCUBRIR: -MANERA DE ALCANZAR EL LIDERAZGO COMPETITIVO ACTUALES FUTUROS 35
  • 36. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 EN TEORIA, LA MISION DE UNA EMPRESA PERMITE GUIAR SU ACCIONAR: • Define en qué negocios quiere estar la empresa. • Motiva a su personal a focalizar su atención hacia un fin común. • Ayuda a que las decisiones sean coherentes con un fin o propósito 36
  • 37. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ALGUNOS EJEMPLOS DE MISIONES 3M : Resolver con innovación problemas que no han sido resueltos Hewlett- Hewlett-Packard : Hacer contribuciones técnicas para el mejoramiento y bienestar de la humanidad. Lost Arrow Corporation : Ser un ejemplo y una herramienta para el cambio social Walt Disney : Hacer a la gente feliz 37
  • 38. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 MISION DE ABC Proveer productos de calidad, valor superior y precios bajos para los clientes de empresas y accionistas, como el vendedor más grande del mundo y el mayor operador de superdrugstores, centros de mejoramiento del hogar y librerías. 38
  • 39. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 MISION DE XYZ Ayudar a aquellos que viven en ambientes totalitarios en los que prevalece el terror, a huir, y restablecerse en cualquier otra parte, donde puedan buscar alternativas que les permitan intentar la posibilidad de regresar a sus países y edificar un nuevo liderazgo humano y democrático. 39
  • 40. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 LA VISION DE FUTURO DE LA ORGANIZACION La visión de futuro es una fotografía imaginaria de un futuro deseado: deseado: • Cercana a un sueño • Percibir algo que no es visible actualmente / debe imponer un desafío a la organización • Una imagen concreta / “aterrizar” el sueño en realidad • Debe señalar el camino a la alta dirección para establecer el rumbo que permita lograr el desarrollo esperado en el futuro / liderazgo. 40
  • 41. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 EL DESAFIO NO SOLO ES GENERAR UNA VISION DE FUTURO, SINO TAMBIEN CONVERTIRLA EN REALIDAD • Una Visión de Futuro sin Acción, es simplemente un sueño. • Una acción sin Visión de Futuro, carece de sentido. • Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar muchas cosas. • Para convertir una Visión en realidad, deben fijarse objetivos apremiantes. 41
  • 42. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 SIN UNA VISION DE FUTURO, LAS ORGANIZACIONES NO TIENEN NINGUNA POSIBILIDAD DE CREAR SU FUTURO… …SOLO PODRÁN REACCIONAR ANTE ÉL 42
  • 43. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS • Los objetivos estratégicos deben motivar a las personas a focalizar su energía hacia una meta. • Los objetivos deben indicar lo que se quiere, cuándo y dónde, mientras que las estrategias deben indicar el cómo, las formas de lograr los objetivos. • Los objetivos pueden ser cuantitativos y cualitativos. Pueden concentrarse en un enemigo común, o fijar un modelo de función. 43
  • 44. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS CUANTITATIVOS CUALITATIVOS SUPERAR LOS 1.000 DEMOCRATIZAR EL MILLONES DE USD EN VENTAS AUTOMOVIL FORD, 1909 EN 1997, DOBLAR EL NUMERO DE TIENDAS Y CONSOLIDAR LA EMPRESA AUMENTAR LAS VENTAS POR COMO EL MAS DESTACADO M2 EN UN 60% PARA EL AÑO FABRICANTE DE 2000. MEDICAMENTOS EN EL (WALMART) MUNDO EN LOS 90´S (MERCK) 44
  • 45. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 LOS OBJETIVOS PUEDEN FOCALIZARSE HACIA CONCENTRARSE EN UN FIJAR UN MODELO DE ENEMIGO COMUN: FUNCION: PEPSI COLA: DERROTAR A SER EN LA INDUSTRIA COCA COLA CICLISTA LO QUE NIKE ES A LAS ZAPATILLAS HONDA: TRITURAREMOS, DEPORTIVAS Y APPLE ES A APLASTAREMOS Y HAREMOS LOS PC. (GIRO SPORT) PEDAZOS A YAMAHA. 45
  • 46. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 EJEMPLOS DE OBJETIVOS FINANCIEROS: OBJETIVOS FINANCIEROS: ESTRATEGICOS: OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Crecimiento de los ingresos Una mayor participación en el Crecimiento de las ganancias mercado. Mayores dividendos Una calidad más alta de Márgenes de ganancia mas producto. amplios Costos más bajos en relación Réditos más altos sobre el con los competidores clave. capital invertido Un servicio superior al cliente. Mayores flujos de efectivo Mayor capacidad para Base de ingresos más competir con los mercados diversificada internacionales. Ganancias estables durante Expansión de las los períodos de recesión. oportunidades de negocio. 46
  • 47. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 LOS VALORES Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION COMO ESPERAMOS VIAJAR: La palabra "valor" deriva del latín valere, que significa "ser fuerte, vigoroso, potente", estar sano", y con el curso del tiempo ha adquirido sus actuales asociaciones con la valentía y con aquello que es digno de mérito o respeto respeto. En este contexto los valores describen el modo en que nos proponemos operar día a día mientras día, perseguimos nuestra visión. 47
  • 48. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 COMO ESPERAMOS VIAJAR Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de la visión. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central del proyecto de planificación y se planificación, exponen a la vista de todos, se convierten en la proa de un barco: un símbolo que guía la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa visión. 48
  • 49. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 LOS VALORES Y PRINCIPIOS …. • Designan el conjunto de convicciones y aquello en que creemos. • Constituyen las opciones fundamentales para pensar y actuar, en qué se distingue la empresa de las demás. • Señalan las directrices que guían su proceder en forma coherente. • Los valores y principios de la empresa se deben respetar y no ser manejados según conveniencia. 49
  • 50. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 EN RESUMEN MISION VALORES Y PRINCIPIOS VISION Es el propósito Describen el modo en Es una imagen del corporativo y que nos proponemos futuro que deseamos representa la razón operar día a día, crear, descrita en fundamental para la mientras perseguimos tiempo presente como existencia de la nuestra visión. si sucediera ahora. organización. Designan el conjunto Muestra donde Es la razón de ser, no de convicciones y queremos ir y cómo un objetivo o aquellos en que seremos cuando estrategia de negocio. creemos. lleguemos allí. OBJETIVOS Y METAS Describen estados futuros que la empresa quiere y puede lograr en el largo plazo dentro del marco de la misión, visión, valores y principios. Hitos que esperamos alcanzar en el corto plazo. 50
  • 51. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ANALISIS DEL AMBIENTE AMBIENTE: Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimiento de una organización. AMBIENTE GENERAL: Todo lo que está fuera de la organización. AMBIENTE ESPECIFICO: Parte del ambiente que es directamente adecuado para que una organización alcance sus metas. 51
  • 52. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ANALISIS DEL AMBIENTE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Grado de cambio y complejidad en el ambiente de una organización GRADO DE GRADO DE CAMBIO COMPLEJIDAD Número de componentes AMBIENTE DINAMICO que intervienen en el ambiente de una organización y grado de AMBIENTE ESTABLE conocimiento que tiene una organización acerca de los componentes de su ambiente. ambiente. 52
  • 53. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ANALISIS DEL AMBIENTE PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES AMBIENTE ESPECIFICO GRUPOS DE GOBIERNO PRESION 53
  • 54. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ANALISIS DEL AMBIENTE CONDICIONES ECONOMICAS CONDICIONES AMBIENTE CONDICIONES TECNOLOGICAS GENERAL POLITICAS CONDICIONES SOCIALES 54
  • 55. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS OPORTUNIDADES: Factores ambientales externos positivos. AMENAZAS: Factores ambientales externos negativos. 55
  • 56. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ANALISIS DE LOS RECURSOS ¿Qué habilidades y aptitudes poseen los empleados ¿Con qué recursos cuenta la organización? ¿Ha tenido éxito la creación de nuevos productos? ¿Cuál es el flujo de efectivo de la organización? ¿Cuál es la percepción de los consumidos sobre los productos? 56
  • 57. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ANALISIS DE LOS RECURSOS COMPETENCIAS DISTINTIVAS: Principales habilidades capacidades y recursos para crear valor con los que cuenta una organización y los cuales constituyen sus armas competitivas 57
  • 58. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES FORTALEZAS: Actividades que la firma realiza bien o recursos que controla. DEBILIDADES: Actividades que la firma no realiza bien o recursos que necesita, pero que no posee. 58
  • 59. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTACION HACIA LAS ORIENTACION PERSONAS ORIENTACION HACIA LOS HACIA EL RESULTADOS EQUIPO ATENCION A AGRESIVIDAD DETALLES INNOVACION CULTURA Y ACEPTACION ORGANIZACIONAL ESTABILIDAD DE RIESGOS 59
  • 60. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Innovación y aceptación de riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles. 3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados o efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados. 4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización. 5. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos, no de individuos. 6. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. 7. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el status quo, en oposición al crecimiento. 60
  • 61. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACION RECURSOS/ HABILIDADES OPORTUNIDADES DE LA EN EL AMBIENTE ORGANIZACION OPORTUNIDADES DE LA ORGANIZACION ANALISIS FODA: ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN Y DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN SU AMBIENTE 61
  • 62. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 FORMULACION DE ESTRATEGIAS IDENTIFICACION ASIGNACION DE IDENTIFICACION DE LOS PONDERACIONES DE UN PROBLEMA CRITERIOS DE A LOS CRITERIOS DECISION SELECCIÓN DE UN ANALISIS DE DESARROLLO DE ALTERNATIVA ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS IMPLEMENTACION EVALUACION DE DE LA LA EFICACIA DE LA ALTERNATIVA DECISION PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 62
  • 63. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 FORMULACION DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO ¿EN QUE NEGOCIO O NEGOCIOS DEBEMOS PARTICIPAR? - GRANDES ESTRATEGIAS - MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA 63
  • 64. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 GRANDES ESTRATEGIAS FORTALEZAS VALIOSAS E S T A ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS D CORPORATIVAS CORPORATIVAS O DE DE CRECIMIENTO ESTABILIDAD D ABUNDANTES AMENAZAS E OPORTUNIDADES CRITICAS EN EL EN EL AMBIENTE AMBIENTE L ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS A CORPORATIVAS CORPORATIVAS DE DE ESTABILIDAD CONTRACCION F I R M DEBILIDADES CRITICAS A ESTADO DEL AMBIENTE 64
  • 65. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD ESTRATEGIA A NIVEL DE CORPORACION QUE SE CARACTERIZA POR LA AUSENCIA DE CAMBIOS SIGNIFICATIVOS ¿Cuándo debe buscar la gerencia la estabilidad? Cuando considere que el rendimiento de la organización es satisfactorio y el ambiente invariable; parezca ser estable e invariable; es decir, cuando la firma no tenga fortalezas valiosas o debilidades críticas y cuando el ambiente no le ofrezca ni oportunidades abundantes que perseguir ni amenazas evitar. críticas que evitar. 65
  • 66. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA A NIVEL DE CORPORACION CON LA CUAL SE INTENTA ELEVAR EL NIVEL DE LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN; EN EL CASO TIPICO, INCLUYE INCREMENTOS EN LOS INGRESOS, EN EL NUMERO DE EMPLEADOS, EN LA PARTICIPACION DE MERCADO O EN UNA COMBINACION DE ESOS ELEMENTOS. 66
  • 67. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ESTRATEGIA DE EXPANSION 67
  • 68. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION RELACIONADA FUSION: FUSION: PROCESO POR EL CUAL DOS O MAS COMPAÑIAS, GENERALMENTE DE MAGNITUD SIMILAR, SE COMBINAN EN UNA SOLA POR MEDIO DE UN INTERCAMBIO ACCIONES. DE ACCIONES. ADQUISICION: ADQUISICION: PROCESO POR EL CUAL UNA COMPAÑÍA ADQUIERE OTRA MEDIANTE EL PAGO DE EFECTIVO, LA COMPRA DE ACCIONES, O UNA COMBINACION DE AMBAS COSAS. COSAS. 68
  • 69. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION NO RELACIONADA DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: PROCESO POR EL CUAL CRECEN LA COMPAÑÍAS, QUE IMPLICA LA FUSION CON O ADQUISICION DE FIRMAS NO RELACIONADAS, ES DECIR, QUE NO ESTAN DIRECTAMENTE RELACIONADAS CON LAS ACTIVIDADES DE LA COMPAÑÍA. 69
  • 70. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ESTRATEGIA DE CONTRACCION ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO QUE INTENTA REDUCIR LA MAGNITUD O LA DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN. 70
  • 71. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA (MATRIZ BCG) ALTA INTERROGA- INTERROGA- ESTRELLAS CIONES TASA DE ALTA BAJA CRECIMIENTO PREVISTA (EJE VACAS DE VERTICAL) PERROS EFECTIVO BAJA PARTICIPACION DEL MERCADO (EJE HORIZONTAL) 71
  • 72. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA MATRIZ BCG: HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA GUIAR LAS DECISIONES SOBRE ASIGNACION DE RECURSOS, TOMANDO COMO BASE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y EL CRECIMIENTO DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS EFECTIVO: VACAS DE EFECTIVO: NEGOCIOS QUE MUESTRAN BAJO CRECIMIENTO, PERO LES CORRESPONDE UNA ALTA PARTICIPACION DEL MERCADO. MERCADO. ESTRELLAS: ESTRELLAS: NEGOCIOS QUE MUESTRAN ALTO CRECIMIENTO Y LES MERCADO. CORRESPONDE UNA ALTA PARTICIPACION DEL MERCADO. INTERROGACIONES: INTERROGACIONES: NEGOCIOS QUE MUESTRAN ALTO CRECIMIENTO, PERO LES CORRESPONDE UNA BAJA PARTICIPACION DEL MERCADO PERROS: PERROS: NEGOCIOS QUE MUESTRAN BAJO CRECIMIENTO Y LES CORRESPONDE UNA BAJA PARTICIPACION DEL MERCADO. MERCADO. 72
  • 73. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 ¿Qué estrategia se deberá aplicar con cada unos de los grupos identificados en la matriz? 73
  • 74. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 La investigación de BCG demuestra que las organizaciones que sacrifican las ganancias a corto plazo para obtener una participación de mercado son las que obtienen ganancias más altas a largo plazo. En consecuencia, los gerentes deberán “ordeñar” a las vacas de efectivo en el mayor grado posible, limitar toda nueva inversión en ellas al nivel mínimo de mantenimiento y utilizar las grandes cantidades de efectivo así generadas para invertir en las “estrellas”. Una fuerte inversión en estrellas reditúa grandes dividendos . 74
  • 75. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 Por supuesto, las estrellas terminarán por convertirse en vacas de efectivo a medida que maduren sus mercados y el crecimiento de sus ventas se vuelva lento. La decisión más difícil es la que corresponde a las “interrogaciones”. Algunas tendrán que ser vendidas y otras se convertirán en estrellas. Estas últimas requieren una inversión considerable de recursos. Sin embargo, las interrogaciones implican riesgos, por los cual los gerentes desean tener sólo un número reducido de esas aventuras empresariales especulativas. 75
  • 76. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 Los “perros” no implican ningún problema estratégico; deberán ser vendidos o liquidados a la primera oportunidad. Hay pocos motivos para recomendar que los perros se mantengan en la cartera corporativa o que se les permita recibir más recursos de la compañía. El dinero que se obtenga de la venta de esos perros podrá usarse para comprar o financiar a las interrogaciones. 76
  • 77. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 FORMULACION DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL 77
  • 78. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS DE UNA INDUSTRIA AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES NUEVOS PARTICIPANTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES COMPRADORES INTENSIDAD DE PODER DE LA RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES COMPRADORES SUSTITUTOS AMENAZA DE SUSTITUTOS 78
  • 79. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 FUERZAS PARTICIPANTES EN EL ANALISIS DE UNA INDUSTRIA 1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Y BARRERAS DE ENTRADA: FACTORES ENTRADA: TALES COMO LAS ECONOMIAS DE ESCALA , LA LEALTAD A LA MARCA, Y LOS REQUISITOS DE CAPITAL, DETERMINAN EL GRADO DE FACILIDAD O DIFICULTAD QUE TENDRAN LOS NUEVOS COMPETIDORES PARA ENTRAR EN UNA INDUSTRIA. 2. AMENAZA DE SUSTITUTOS: FACTORES TALES COMO LOS CAMBIOS DE COSTOS Y SUSTITUTOS: LA LEALTAD DE LOS COMPRADORES DETERMINA EL GRADO EN QUE LOS CLIENTES ESTARAN DISUPUESTOS A COMPRAR UN PRODUCTO SUSTITUTO. 3. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES: FACTORES TALES COMO EL COMPRADORES: NUMERO DE COMPRADORES EN EL MERCADO, LA INFORMACION CON QUE CUENTAN DICHOS COMPRADORES Y LA DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS DETERMINAN EL GRADO DE INFLUENCIA QUE TIENE LOS COMPRADORES EN UNA INDUSTRIA. 4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: FACTORES TALES COMO EL PROVEEDORES: GRADO DE CONCENTRACION DE LOS PROVEEDORES Y LA DISPONIBILIDAD DE INSUMOS SUSTITUTOS DETRMINAN LA CANTIDAD DE PODER QUE TIENEN LOS PROVEEDORES SOBRE LAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA. 5. PRESENCIA DE RIVALIDADES: FACTORES TALES COMO EL CRECIMIENTO DE LA RIVALIDADES: INDUSTRIA, EL AUMENTO O LA DISMINUCION DE LA DEMANDA, Y LAS DIFERENCIAS ENTRE PRODUCTOS, DETERMINAN CUAN INTENSA SERA LA 79 RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE LAS DIVERSAS FIRMAS DE LA INDUSTRIA.
  • 80. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA: ES LO QUE DISTINGUE A UNA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, SU CARACTERISTICA COMPETITIVA. LIDERAZGO DE DIFERENCIACION ENFOQUE COSTOS DEPENDE DE FORTALEZAS Y COMPETENCIAS FUNDAMANTALES DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LAS DEBILIDADES DE SUS COMPETIDORES 80
  • 81. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA LIDERAZGO DE ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN COSTOS CUANDO DESEA SER EL PRODUCTOR CON COSTO MAS BAJO EN LA INDUSTRIA ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN DIFERENCIACION CUANDO DESEA SER UNICA EN SU INDUSTRIA, EN DIMENSIONES QUE SEAN SUMAMENTE APRECIADAS POR LOS COMPRADORES ESTRATEGIA QUE APLICA UNA ORGANIZACIÓN ENFOQUE CUANDO INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA DE COSTO O DE DIFERENCIACION DENTRO DE UN SEGMENTO INDUSTRIAL ESTRECHO. 81
  • 82. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 82
  • 83. Ing. Piedad Ofelia Sandoval 17/01/2012 83