Par Olivier Zara
Consultant en management et médias sociaux
L’intelligence collective, moteur de l’agilité,
de l’innovatio...
Performance
ProductivitéOptimisation
Un « Must Have » pour réduire les gaspillages !
Engagement
InnovationAgilité
Passer « Nice To Have » (bon vouloir) au « Must Have »
C’est une somme
d’intelligences de la situation
conjuguées à des savoirs.
1. L’intelligence de la situation est la
bonne compréhension du contexte et
des enjeux. Objectif : 1 + 1 = 3
2. Ce n’est p...
 Développement de performance / Stratégies
 Problème technique complexe / Gestion des
risques / Sécurité au travail
 Go...
Quelles dimensions impactent votre page blanche ?
ProcessusOrga
KM Stratégie
ComSocial
Juridique Sécurité
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Quelles sont les interactions entre vos dimensions ?
 Compliqué = Je sais avec certitude
(savoirs, connaissances, expérience)
 Complexité = Je ne sais pas avec
certitude : j...
Manager une équipe c’est savoir…
…qu’on sait ou qu’on ne sait pas !
Situation Exemple
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Manager une équipe c’est savoir…
…qu’on sait ou qu’on ne sait pas !
Situation Mode de management adapté
A Complexe
Managem...
 Intelligence collective = réflexion collective.
 Décision liée au principe de subsidiarité.
 Si la délégation de pouvo...
 Intelligence collective = réflexion collective.
 Définition de « Réfléchir » : Se poser des questions et
chercher des r...
Discuter = partager ses idées… et parfois vouloir
les imposer (ego-système)
= management participatif
Réfléchir = se poser...
 L’intelligence collective est un outil de
gestion de la complexité …inadapté pour
la gestion du compliqué
 Il sécurise ...
Le management paradoxal
Les nouvelles clés de l’agilité dans un monde incertain
Produire &
Vendre
Manager du
paradoxe
Boite à
réflexions
Axio Synergy4
Produire &
Vendre
1. Savoir identifier les 4 pages
...
Pouvoir
Sanction
Récompense
Pyramide
Silos
Contrôle
Hiérarchie
Discipline
Objectifs
Évaluation
Ordres
Manager-coach
Coopér...
Produire &
Vendre
Manager du
paradoxe
Produire &
Vendre
Comme
avant ! Autrement… Comme
avant !
Le « vrai » nouveau monde, ...
On a découvert que l’union
des muscles fait la force !
On a découvert que l’union
des cerveaux fait la force !
Connecter les intelligences et les savoirs
Une simple question : « Qu’en pensez-vous ? »
1. Parce que l’union des cerveaux...
Très peu de méthodes… management à
l’intuition… café du commerce… Question TROP
simple du « Qu’en pensez-vous ? »…
Personn...
Une nouvelle façon de
regarder votre organisation…
Logique
Ordre &
Institution
Autorité, discipline, territoire, hiérarchie
Moteur de l’action
Logique
Chaos &
Individu
Sens,...
Chaos
Désordre
Agilité
Le chaos n’existe que dans l’univers. Dans une entreprise,
il n’y a que le Chaos-Désordre ou le Cha...
Meilleur système pour
exécuter une décision
Pire système pour
prendre une décision
Ordre &
Institution
ET
Ordre &
Institut...
Compétences
Ordre
Management individuel et d’équipe
Command and control
Chaos
Management de l’intelligence collective
Co-c...
4 situations complexes qui imposent de passer
du command and control au management de l’intelligence collective
STRATEGIE ...
Être un manager du paradoxe
Produire
& vendre
Au quotidien, 90% du temps, fixer des
objectifs, contrôler mais…
Être
agile
...
Question centrale du manager / leader :
La situation est-elle « compliquée » ou « complexe » ?
Produire
&
vendre
Compliqué...
Ordre
Chaos
Les nouveaux fondements de
la légitimité managériale
Produire &
vendre Je décide (un responsable)
Être agile
On réfléchit(un collectif)
Ordre
Capacité de réflexion
individuelle supérieure
Expertise
(je sais avec certitude)
Charisme / Statut
Management
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Ordre
Capacité de réflexion
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Chaos
Capacité à générer une
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Ordre
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Capacité à générer une
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Capacité à générer une
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individuelle supérieure
Leadership charismatique
Capacité à générer une
réflexion collective
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 Quand les grandes décisions complexes sont mal
conçues (discussion collective, capacité de réflexion
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Dirigeants, chefs de projet
Pages blanches, BAR, AXIO et Synergy4
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Produire &
vendre
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Souffrance au travail
91% salariés désengagés
Inflation e-mails & réunions
Être agile
Agilité
Engagement...
Vos dix années de succès en tant que manager de
proximité sont liées à la nature de vos fonctions et
non aux méthodes que ...
Conclusion…
« Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais
55 minutes à déterminer la bonne question à poser, car lors...
Solutions
Questions
Dans le compliqué, aucun problème à foncer
sur les solutions sans se poser de questions.
Dans le compl...
Je ne sais pas - Ils ne savent pas
Pourquoi demander de l’aide à ceux
qui n’en savent pas plus que moi ?
Totalement absurd...
Dans le compliqué, on doit mettre autour de la table
ceux qui savent.
Dans le complexe, on doit faire exactement l’inverse...
Poser 50-100
questions avant
de chercher des
solutions
Plus il y a de gens
qui ne savent pas,
plus vous
augmentez vos
chan...
1. "Quand on est sûr d'avoir raison, on n'a pas besoin
de discuter avec ceux qui ont tort" Georges Wolinski
2. "Ce sont de...
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Les nouveaux fondements de la légitimité managériale
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Les nouveaux fondements de la légitimité managériale

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Conférence d'Olivier Zara disponible sur YouTube : https://youtu.be/GCikOdJT9Wk

Je vous propose une présentation sur les nouveaux fondements de la légitimité managériale. Dans un monde complexe et incertain, chaque manager doit faire un choix, quel sera votre choix ?

Cette présentation permet également de clarifier les finalités de l’intelligence collective : agilité, innovation et engagement. D’après l’étude Gallup 2013, 91% des salariés français sont désengagés. 91% de personnes en souffrance au travail qui attendent avec impatience de rejoindre les 9% de personnes qui ont du plaisir au travail. Et tout cela dépend d’un simple choix…

Publié dans : Formation, Technologie
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  • Merci Cyril ! On a eu un bel échange ;-)
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
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  • Merci pour cette présentation à Frontenac !
    Cyril Bouille - Parcours croisés
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
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  • @AmauryVanEspen

    Merci pour ce commentaire très riche ;-)

    - L’ordre s’incarne dans une institution. Le chaos s’incarne dans l’individu à travers sa créativité, ses initiatives,…
    - Sur Axio, comme décrit dans mon livre, il y a effectivement une boucle itérative entre E5 et E1. Je ne peux pas rentrer dans le détail sur un ppt ou dans une conférence.
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici
  • Un excellente présentation, Merci M. Zara,

    Ce concept de 'l'entre deux' me semble effectivement très pertinent. à l'orée du chaos et de l'ordre. Le point de rencontre entre deux univers.
    Le slide 13 m’interpelle tout particulièrement, pourquoi 'ranger'/'catégoriser' le 'management de l'intelligence collective' dans la logique 'Chaos & individu' ? Autant pour la dimension chaos je peux le comprendre, autant la dimension 'individu' m'interroge ?
    Les méthodes présentées me semblent très juste.
    Je vous suggérerai, si je peux me permettre, l'ajout d'une boucle itérative, entre le E5 de la matrice AXIO et le E1.
    Pour ma part, (cette position étant partagé pour certain et le deviendra peut être pour tous, ou non, à l'inverse), je pense que la capitalisation de l'information et la recherche de l'information son intrinsèquement liés dans le cadre du partage de celle-ci. Je 'veux croire' qu'une information mise à disposition et éclairée dans chacun de ses termes par son auteur est la véritable plus-value dans l'accès à l'information et sa diffusion.
    Cette dimension offrant l'opportunité à chacun de contribuer au collectif et de bénéficier de la contribution du collectif. de 'se faire sa propre idée' en dehors de tout arbitraire.
    Dès lors, la boucle itérative entre la recherche-partage et la capitalisation-partage est le 'point clé' de la mise en action du collectif.
    Un exemple d'illustration pourrait être la mise en oeuvre d'un 'processus' de veille stratégique 'co-élaborative' (collective, collaborative & coopérative) tel que le présente H. Lesca.
    (Attention à ne pas se 'formaliser' sur le concept de processus => ordre, mais de bien vouloir l'entendre comme 'matrice de mise en action', d'un élément d'entré vers un élément de sortie, passant par les différentes phases de traitement sous la responsabilité du collectif.)
    En terme de 'mise en action' par exemple, je pousserai l'idée d'utiliser un 'outil' pour la centralisation de l'information (recherche-partage-capitalisation) tel que Scoop.It.
    Celui-ci n'est pas 'la solution' (je n'ai pas étudié précisément votre besoin et vos attentes, je répond simplement aux miennes dans le cas présent, dans une optique collective).
    Je m'explique, Scoop.It offre ici l'opportunité de partager et de commenter, mais aussi 'd’étiqueter' l'information de façon co-élaborative. Ainsi, la richesse des commentaires sur le présent sujet pourrait être retrouvée en un seul et même endroit afin d'en avoir une vision globale et de faciliter son appréhension, sa compréhension, son traitement, (collecte, stockage, analyse, [re-]stockage, diffusion) à la 'lumière' du management de l'intelligence collective.
    C'est ce que l'on nomme (injustement) le concept d'approche globale pour un enrichissement mutuel.
    (techniquement, cela implique que l'on accepte de 'désactiver' la fonction commentaire sur tous les autres supports pour ne la conserver que sur un seul et même espace => facilitant/optimisant le processus de 'recherche-partage-capitalisation'.
    Dès lors, la notion de 'mesure' prend son sens en comparant ce qui est comparable -éviter le double/triple/quadruple compte d'un visiteur unique sur différentes publication d'un même support- et active un levier de 'pertinence' de l'information statistique collectée.

    Je vous propose un exemple ci-près :
    http://bit.ly/17QRDhj
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    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
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  • Merci pour cette publication très intéressante, on sort des visions d'opposition entre les schémas traditionnels et la vision artificielle de l'E2.0. Une évolution (le chaos) ne peut de toute façon se réaliser que si elle est fondée sur le passé et les coutumes d'une organisation (l'ordre).
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Les nouveaux fondements de la légitimité managériale

  1. 1. Par Olivier Zara Consultant en management et médias sociaux L’intelligence collective, moteur de l’agilité, de l’innovation et de l’engagement
  2. 2. Performance ProductivitéOptimisation Un « Must Have » pour réduire les gaspillages !
  3. 3. Engagement InnovationAgilité Passer « Nice To Have » (bon vouloir) au « Must Have »
  4. 4. C’est une somme d’intelligences de la situation conjuguées à des savoirs.
  5. 5. 1. L’intelligence de la situation est la bonne compréhension du contexte et des enjeux. Objectif : 1 + 1 = 3 2. Ce n’est pas une question de QI façon 1 idiot + 1 idiot = 0 qui fait partie des croyances des dirigeants Dans une entreprise : Intelligence collective = ∑ des intelligences situationnelles des salariés
  6. 6.  Développement de performance / Stratégies  Problème technique complexe / Gestion des risques / Sécurité au travail  Gouvernance / Modes de travail  Innovation Quelle est votre page blanche en ce moment ?
  7. 7. Quelles dimensions impactent votre page blanche ? ProcessusOrga KM Stratégie ComSocial Juridique Sécurité MarketingProduction MarqueT.I. Syndicats Fournisseurs FIN.RH Ventes Conduite change- ment CultureStabilité
  8. 8. Quelles sont les interactions entre vos dimensions ?
  9. 9.  Compliqué = Je sais avec certitude (savoirs, connaissances, expérience)  Complexité = Je ne sais pas avec certitude : je crois (croyances), j’ai la conviction, j’ai l’intuition (imprévisibilité, incertitude) Si vous êtes sûr à 100% d’avoir pris LA bonne décision, c’est que votre situation est juste compliquée.
  10. 10. Manager une équipe c’est savoir… …qu’on sait ou qu’on ne sait pas ! Situation Exemple A Je ne sais pas avec certitude ET personne ne sait dans le collectif Est-ce qu’il faut déménager ? (impact social et organisationnel - complexe) B Je sais avec certitude MAIS j’ai besoin de l’adhésion du collectif Quand et comment déménager ? (impact social et organisationnel - compliqué) C Je sais avec certitude ET je n’ai pas besoin de l’adhésion du collectif Quelle est la société qui va s’occuper du déménagement ? (pas ou peu d’impact social et organisationnel - simple)
  11. 11. Manager une équipe c’est savoir… …qu’on sait ou qu’on ne sait pas ! Situation Mode de management adapté A Complexe Management de l’intelligence collective B Compliquée Management d’équipe en mode participatif ou collaboratif C Simple Management individuel en mode délégatif
  12. 12.  Intelligence collective = réflexion collective.  Décision liée au principe de subsidiarité.  Si la délégation de pouvoir est individuelle, la décision aussi.  Face à la complexité (imprévisibilité), personne ne sait avec certitude ce qu’il faut faire. On doit suivre son intuition et non le consensus (qui ne peut avoir du sens que dans le compliqué).
  13. 13.  Intelligence collective = réflexion collective.  Définition de « Réfléchir » : Se poser des questions et chercher des réponses.  Réfléchir ensemble, c’est donc se poser des questions ensemble et chercher des réponses ensemble.  Une réunion de réflexion collective débute par 50 à 100 questions avant de chercher les réponses.  Quelle est la date de la dernière réunion qui a démarré avec 50 à 100 questions dans votre organisation ? On discute certes, mais est-ce qu’on réfléchit ?
  14. 14. Discuter = partager ses idées… et parfois vouloir les imposer (ego-système) = management participatif Réfléchir = se poser des questions puis chercher des réponses en co-construisant sur les idées des autres (eco-système, tours de table) = management de l’intelligence collective On discute toujours un peu quand on réfléchit. Mais, on ne réfléchit pas toujours quand on discute.
  15. 15.  L’intelligence collective est un outil de gestion de la complexité …inadapté pour la gestion du compliqué  Il sécurise le processus de prise de décision en offrant :  Une vision globale  Une mesure des interactions  Un choix élargi de décisions
  16. 16. Le management paradoxal Les nouvelles clés de l’agilité dans un monde incertain
  17. 17. Produire & Vendre Manager du paradoxe Boite à réflexions Axio Synergy4 Produire & Vendre 1. Savoir identifier les 4 pages blanches pour les traiter sur le bon niveau de logique (Manager du paradoxe) 4. Savoir animer des réunions de réflexion collective (Synergy4) 2. Savoir traiter l’important avant qu’il soit urgent (Boite à réflexions) 3. Savoir décider seul, mais éclairé par l’intelligence collective (AXIO)
  18. 18. Pouvoir Sanction Récompense Pyramide Silos Contrôle Hiérarchie Discipline Objectifs Évaluation Ordres Manager-coach Coopération Facilitateur Communauté Transversalité Co-llaboration Co-création Co-construction Intelligence collective Innovation L’ancien monde + Le nouveau monde
  19. 19. Produire & Vendre Manager du paradoxe Produire & Vendre Comme avant ! Autrement… Comme avant ! Le « vrai » nouveau monde, c’est… « comme avant » ET « autrement » !
  20. 20. On a découvert que l’union des muscles fait la force !
  21. 21. On a découvert que l’union des cerveaux fait la force !
  22. 22. Connecter les intelligences et les savoirs Une simple question : « Qu’en pensez-vous ? » 1. Parce que l’union des cerveaux fait la force. 2. Parce qu’en le faisant, je ne perds pas mon pouvoir, ma crédibilité, mon autorité…
  23. 23. Très peu de méthodes… management à l’intuition… café du commerce… Question TROP simple du « Qu’en pensez-vous ? »… Personne n’explique aux managers pourquoi et en quoi ils ne perdent pas leur autorité.
  24. 24. Une nouvelle façon de regarder votre organisation…
  25. 25. Logique Ordre & Institution Autorité, discipline, territoire, hiérarchie Moteur de l’action Logique Chaos & Individu Sens, savoirs, transversalité, liberté Moteur de l’agilité
  26. 26. Chaos Désordre Agilité Le chaos n’existe que dans l’univers. Dans une entreprise, il n’y a que le Chaos-Désordre ou le Chaos-Agile !
  27. 27. Meilleur système pour exécuter une décision Pire système pour prendre une décision Ordre & Institution ET Ordre & Institution
  28. 28. Compétences Ordre Management individuel et d’équipe Command and control Chaos Management de l’intelligence collective Co-construire
  29. 29. 4 situations complexes qui imposent de passer du command and control au management de l’intelligence collective STRATEGIE & PERFORMANCE PROBLEMES TECHNIQUES COMPLEXES GOUVERNANCE INNOVATION Grandes décisions
  30. 30. Être un manager du paradoxe Produire & vendre Au quotidien, 90% du temps, fixer des objectifs, contrôler mais… Être agile …face à une page blanche, 10% du temps, mobiliser l’intelligence collective.
  31. 31. Question centrale du manager / leader : La situation est-elle « compliquée » ou « complexe » ? Produire & vendre Compliqué : du temps et de l’expertise Territoire des experts dans le cadre de la production, ventes et opérations Être agile Complexe : holistique et systémique Territoire de l’intelligence collective dans le cadre des 4 pages blanches
  32. 32. Ordre Chaos
  33. 33. Les nouveaux fondements de la légitimité managériale
  34. 34. Produire & vendre Je décide (un responsable) Être agile On réfléchit(un collectif)
  35. 35. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure Expertise (je sais avec certitude) Charisme / Statut Management (Discussion collective) ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Pages blanches (je ne sais pas avec certitude) Ouverture d’esprit Management (Réflexion collective)
  36. 36. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Préjugé : Si je fonde une partie de ma légitimité sur le Chaos, je vais perdre ma légitimité dans l’Ordre Réalité : Si vous ne fondez pas une partie de votre légitimité sur le Chaos, vous allez perdre votre légitimité dans l’Ordre
  37. 37. Ordre Capacité de réflexion individuelle supérieure ET Chaos Capacité à générer une réflexion collective supérieure Dirigeants, chefs de projet, responsables innovation : vous gérez beaucoup de pages blanches, votre légitimité repose principalement sur… Managers de proximité ou intermédiaires : vous gérez peu de pages blanches, votre légitimité repose principalement sur…
  38. 38. Capacité de réflexion individuelle supérieure Capacité à générer une réflexion collective supérieure Dirigeants 100 % 0 % Management intermédiaire, chefs de projet, responsables innovation 100 % 0 % Managers de proximité 100 % 0 %
  39. 39. Capacité de réflexion individuelle supérieure Capacité à générer une réflexion collective supérieure Dirigeants Leadership charismatique Celui qui sait, le spécialiste Leadership partagé Celui qui ne sait pas, celui qui mobilise l’intelligence collective, le généraliste Management intermédiaire, chefs de projet, responsables innovation Managers de proximité
  40. 40. Capacité de réflexion individuelle supérieure Leadership charismatique Capacité à générer une réflexion collective supérieure Leadership partagé Dirigeants 10 % 90 % Management intermédiaire, chefs de projet, responsables innovation 50 % 50 % Managers de proximité 90 % 10 %
  41. 41.  Quand les grandes décisions complexes sont mal conçues (discussion collective, capacité de réflexion individuelle supérieure = 100%), les décisions de mise en œuvre (censées être compliquées) deviennent complexes à leur tour !  La complexité est dure à gérer pour les dirigeants et pour les managers (intermédiaires et proximité), la complexité devient parfois inextricable faute de moyens, de temps, de pouvoir et de méthodes.  Conséquence : une spirale infernale de réunions (3 jours sur 5 par semaine) pour faire rentrer des carrés dans des trous ronds.
  42. 42. 4h 40h Dirigeants, chefs de projet Pages blanches, BAR, AXIO et Synergy4 = Capacité à gérer la complexité OU Managers (intermédiaires – proximité) Déluge d’e-mails, inflation de réunions Pression, stress, souffrance au travail = Capacité à désengager les salariés
  43. 43. 4h 40hOU
  44. 44. Produire & vendre Agir avant de réfléchir Être agile Réfléchir avant d’agir OU 40h 4h
  45. 45. Produire & vendre Souffrance au travail 91% salariés désengagés Inflation e-mails & réunions Être agile Agilité Engagement Innovation OU
  46. 46. Vos dix années de succès en tant que manager de proximité sont liées à la nature de vos fonctions et non aux méthodes que vous avez utilisées à l’époque. Nouvelles fonctions = nouvelles méthodes !
  47. 47. Conclusion…
  48. 48. « Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à déterminer la bonne question à poser, car lorsque je connaîtrai la question, je pourrai résoudre le problème en moins de 5 minutes » Albert Einstein « Trouver la question est plus difficile que de trouver la réponse. Si vous pouvez formuler correctement la question à un problème posé alors la solution jaillira naturellement » Elon Musk « Un problème sans solution est un problème mal posé » Albert Einstein Poser la bonne question, c’est souvent donner la réponse !
  49. 49. Solutions Questions Dans le compliqué, aucun problème à foncer sur les solutions sans se poser de questions. Dans le complexe, avec le même comportement, vous foncez dans le mur.
  50. 50. Je ne sais pas - Ils ne savent pas Pourquoi demander de l’aide à ceux qui n’en savent pas plus que moi ? Totalement absurde ?
  51. 51. Dans le compliqué, on doit mettre autour de la table ceux qui savent. Dans le complexe, on doit faire exactement l’inverse : mettre autour de la table ceux qui ne savent pas.
  52. 52. Poser 50-100 questions avant de chercher des solutions Plus il y a de gens qui ne savent pas, plus vous augmentez vos chances de savoir Succès = Faire l’inverse de ce que l’on ferait naturellement !
  53. 53. 1. "Quand on est sûr d'avoir raison, on n'a pas besoin de discuter avec ceux qui ont tort" Georges Wolinski 2. "Ce sont des professionnels qui ont construit le Titanic et des amateurs l'arche de Noé" Winston Churchill 3. "Le génie, c'est moins l'art de trouver des idées que de reconnaitre les bonnes" Paul Valéry 4. "Depuis que je crois que je ne sais pas, j’en sais plus que ceux qui croient savoir !" Ozon Liniorence
  54. 54. Livres, prochaines conférences sur www.axiopole.com Olivier Zara
  55. 55. Tous droits de diffusion & reproduction de cette présentation réservés Copyright © 3-6TY, LLC www.3-6TY.com

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