L'intelligence collective au service du leadership dans la complexité : vers le management paradoxal
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L'intelligence collective au service du leadership dans la complexité : vers le management paradoxal

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Cette présentation montre que lorsque l’intelligence collective est au service du leadership dans la complexité, elle devient un levier indispensable pour booster la performance et ...

Cette présentation montre que lorsque l’intelligence collective est au service du leadership dans la complexité, elle devient un levier indispensable pour booster la performance et l’innovation.

Elle décrit un nouveau mode de management : le management paradoxal (inspiré du leadership situationnel). Il y a des situations "compliquées" où les experts sont une réponse adaptée. Il y a des situations "complexes" où il faut faire appel à l'intelligence collective.

Le "manager du paradoxe" sait exercer son leadership dans la complexité. Il est capable de changer de niveau de logique lorsqu'il est confronté à la complexité, à une page blanche. Il sait passer de la logique Ordre à la logique Chaos et inversement en fonction de la situation.

A travers l'organisation paradoxale ou chaordique (chaos + ordre) pour reprendre l'expression de Dee Hock (fondateur de Visa), cette présentation vous invite à regarder votre organisation autrement et à mettre en œuvre de nouveaux modes de management !

Pour aller plus loin, visitez le blog d'Olivier Zara sur le management de l'intelligence collective : http://www.blog.axiopole.info/2013/06/16/competences-manager-paradoxe-intelligence-collective/

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  • Merci Cyril ! On a eu un bel échange ;-)
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  • Merci pour cette présentation à Frontenac !
    Cyril Bouille - Parcours croisés
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  • @AmauryVanEspen

    Merci pour ce commentaire très riche ;-)

    - L’ordre s’incarne dans une institution. Le chaos s’incarne dans l’individu à travers sa créativité, ses initiatives,…
    - Sur Axio, comme décrit dans mon livre, il y a effectivement une boucle itérative entre E5 et E1. Je ne peux pas rentrer dans le détail sur un ppt ou dans une conférence.
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  • Un excellente présentation, Merci M. Zara,

    Ce concept de 'l'entre deux' me semble effectivement très pertinent. à l'orée du chaos et de l'ordre. Le point de rencontre entre deux univers.
    Le slide 13 m’interpelle tout particulièrement, pourquoi 'ranger'/'catégoriser' le 'management de l'intelligence collective' dans la logique 'Chaos & individu' ? Autant pour la dimension chaos je peux le comprendre, autant la dimension 'individu' m'interroge ?
    Les méthodes présentées me semblent très juste.
    Je vous suggérerai, si je peux me permettre, l'ajout d'une boucle itérative, entre le E5 de la matrice AXIO et le E1.
    Pour ma part, (cette position étant partagé pour certain et le deviendra peut être pour tous, ou non, à l'inverse), je pense que la capitalisation de l'information et la recherche de l'information son intrinsèquement liés dans le cadre du partage de celle-ci. Je 'veux croire' qu'une information mise à disposition et éclairée dans chacun de ses termes par son auteur est la véritable plus-value dans l'accès à l'information et sa diffusion.
    Cette dimension offrant l'opportunité à chacun de contribuer au collectif et de bénéficier de la contribution du collectif. de 'se faire sa propre idée' en dehors de tout arbitraire.
    Dès lors, la boucle itérative entre la recherche-partage et la capitalisation-partage est le 'point clé' de la mise en action du collectif.
    Un exemple d'illustration pourrait être la mise en oeuvre d'un 'processus' de veille stratégique 'co-élaborative' (collective, collaborative & coopérative) tel que le présente H. Lesca.
    (Attention à ne pas se 'formaliser' sur le concept de processus => ordre, mais de bien vouloir l'entendre comme 'matrice de mise en action', d'un élément d'entré vers un élément de sortie, passant par les différentes phases de traitement sous la responsabilité du collectif.)
    En terme de 'mise en action' par exemple, je pousserai l'idée d'utiliser un 'outil' pour la centralisation de l'information (recherche-partage-capitalisation) tel que Scoop.It.
    Celui-ci n'est pas 'la solution' (je n'ai pas étudié précisément votre besoin et vos attentes, je répond simplement aux miennes dans le cas présent, dans une optique collective).
    Je m'explique, Scoop.It offre ici l'opportunité de partager et de commenter, mais aussi 'd’étiqueter' l'information de façon co-élaborative. Ainsi, la richesse des commentaires sur le présent sujet pourrait être retrouvée en un seul et même endroit afin d'en avoir une vision globale et de faciliter son appréhension, sa compréhension, son traitement, (collecte, stockage, analyse, [re-]stockage, diffusion) à la 'lumière' du management de l'intelligence collective.
    C'est ce que l'on nomme (injustement) le concept d'approche globale pour un enrichissement mutuel.
    (techniquement, cela implique que l'on accepte de 'désactiver' la fonction commentaire sur tous les autres supports pour ne la conserver que sur un seul et même espace => facilitant/optimisant le processus de 'recherche-partage-capitalisation'.
    Dès lors, la notion de 'mesure' prend son sens en comparant ce qui est comparable -éviter le double/triple/quadruple compte d'un visiteur unique sur différentes publication d'un même support- et active un levier de 'pertinence' de l'information statistique collectée.

    Je vous propose un exemple ci-près :
    http://bit.ly/17QRDhj
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  • Merci pour cette publication très intéressante, on sort des visions d'opposition entre les schémas traditionnels et la vision artificielle de l'E2.0. Une évolution (le chaos) ne peut de toute façon se réaliser que si elle est fondée sur le passé et les coutumes d'une organisation (l'ordre).
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  • Vous et moi, nous partageons peut-être quelques croyances… <br /> <br /> Je crois… <br /> <br /> Expert en ignorance : <br /> <br /> L’ignorance comme moyen d’être agile dans un monde complexe où malheureusement la réalité n’est pas comme on la voit.
  • L’intelligence collective, ce n’est pas simple. C’est très compliqué. Les réponses simples sont toujours simplistes donc non durables.
  • En d’autres termes : il n’y a pas d’idiots parce qu’il n’y a pas de QI.
  • 1 intelligent + 1 intelligent = 3 intelligences <br /> 1 idiot + 1 idiot = 0 intelligence
  • Une loi votée par décret ou référendum reste la même loi. <br /> La décision collective est utile pour sortir d’un conflit ou comme un contre-pouvoir (RIP) face à une potentiel abus de pouvoir.
  • Tout le monde sait expliqué le point 1, personne ne vous a expliqué le point 2, c’est ce que je vais faire aujourd’hui.
  • Tout le monde sait expliqué le point 1, personne ne vous a expliqué le point 2, c’est ce que je vais faire aujourd’hui.
  • Une mise en commun sur un objectif
  • Une connexion des intelligences autour d’un objectif
  • Définir le futur à partir d’une ambition à la taille de l’ego du dirigeant et non imaginer le futur dans une dynamique prospective. <br /> Puisqu’on ne peut plus rien prévoir, alors on peut être ambition quitte à ne pas être réaliste. Mais comme on peut plus prévoir le futur, c’est pas grave puisque pour être réaliste, il faudrait connaître le futur. Mais le problème est que cette posture d’une ambition proclamée et sans fondement autre que la taille de l’ego du dirigeant va conduire à un business plan à mettre en œuvre. Attitude paradoxale de faire un business plan puisque le futur est imprévisible. <br /> <br /> Une stratégie, c’est un plan pour l’avenir. On ne peut pas dire qu’une stratégie est agile parce qu’on la change tous les jours mais parce qu’on sait identifier les signaux faibles. C’est une agilité dans la complexité, l’imprévisibilité, l’incertitude et non une agilité darwiniste. Le signal faible, c’est la petit lumière au loin qui va devenir grande et je dois adapter ma stratégie en fonction de ça. Maintenant, il y a des signaux faibles qui relève de la stratégie, de la tactique, qui sont de plus ou moins grande importance en termes d’impacts sur l’avenir de l’entreprise. <br /> <br />
  • On fait le grand écart au quotidien entre l’ambition démesurée mais impossible à contester puisque le futur est imprévisible et la réalité : objectif non atteint, écart de plus en plus grand entre le business plan prévisionnel et les résultats. Cela crée de l’anxiété, du stress pour les dirigeants qui mettent la pression du haut vers le bas de la pyramide <br /> <br /> Il faut trouver les signaux faibles en interne ou externe (retour des clients, environnement,…). Un signal faible, ce n’est pas de la veille sur des informations mais un état des lieux des situations complexes telles que perçues individuellement par les salariés de l’entreprise. <br />
  • Notre offre est aider les organisations à trouver leur business dream et à le mettre en œuvre à travers une stratégie qui se déploie dans un monde complexe qui nécessite d’identifier les signaux faibles pour avoir l’agilité suffisante pour atteindre ce business dream. <br />   <br /> <br /> <br /> Un business rêve, c’est : <br />   <br /> Démocratiser l’accès à l’ordinateur personnel (Steve jobs) <br /> Connectez les gens (Mark Zuckenberg) <br /> Promouvoir la voiture électrique pour sauver la planète (Elon Musk) <br />   <br />   <br /> Un business rêve, ce n’est pas : <br />   <br /> Être leader mondial, local ou bancal <br /> Doubler son chiffre d’affaire <br /> Prendre 30% de part de marché <br /> Passer de 100 à 250 salariés <br /> <br /> Ça c’est un business plan. Ce n’est pas parce qu’on est tourné vers le business dream qu’on ne doit pas faire un suivi de la performance à travers des indicateurs, des états financiers, du reporting sur les ventes, sur la production,…. Ce n’est pas la fin des indicateurs. <br /> <br /> Il ne s’agit pas de faire une synthèse mais de connecter les éléments pour donner du sens à un futur probable. Dégager des tendances, des émergences en regardant l’ensemble des éléments et en réfléchissant aux connexions entre éléments de nature différente pour voir l’impact sur l’entreprise. L’intuition est le fruit d’une énergie concentrée non sur l’analyse d’une information brute,quotidienne, anarchique mais sur des sujets de réflexion, formaté,.. <br /> <br /> Si le qu’est-ce qu’on fait maintenant est complexe, on fait un synergy4 (intelligence collective). Si c’est juste compliqué, on fait du command and control et de l’intelligence collaborative.
  • Why: Pourquoi on doit prendre cette décision ? <br /> How: Quelles sont les forces, les avantages de cette décision, l’impact positif pour moi, mon équipe, l’entreprise ? <br /> What: En quoi consiste cette décision, de quoi s’agit-il ? <br /> <br /> J’explique la décision et ses avantages mais je n’explique pas pourquoi je prends cette décision. Quand la décision est simplement compliqué, le pourquoi est simplement : « parce que c’est cohérent avec une autre décision déjà prise, exemple : la stratégie, la dernière réorganisation,… ». C’est une petite décision qui vise à mettre en œuvre une grande décision. Le pourquoi est simple. Mais, quand on traite une grande décision, on ne peut pas se référer à une autre décision puisque c’est une page blanche. Trouver ou expliquer le sens est difficile si on a décidé seul. Par contre, si la décision est le fruit de l’intelligence collective, le sens émergera en même temps que la décision. <br /> <br /> What = neocortex = le rationnel, l’analyse, le langage. On ne décide pas avec cette partie du cerveau. <br /> <br /> Processus de communication perdant parce que dans la perspective du neocortex, votre décision ressemble à toutes les autres, pourquoi celle-là plus qu’une autre et du coup : je ne prends pas de décision. <br /> <br /> En résumé : Le why d’une décision compliquée (petites décisions) est simple : la mise en œuvre d’une grande décision. ce petit why est donc un produit dérivé d’un plus grand why.
  • Why: Pourquoi on doit prendre cette décision ? <br /> How: Quelles sont les forces, les avantages de cette décision, l’impact positif pour moi, mon équipe, l’entreprise ? <br /> What: En quoi consiste cette décision, de quoi s’agit-il ? <br /> <br /> Why = Cerveau limbique : sentiment, émotion, confiance, .. Responsable de nos comportements et de nos prises de décision. C’est la décision coup de cœur. <br /> <br /> Synergy4 permet au décideur de comprendre le « pourquoi » de la décision qu’il va prendre et pas seulement le ROI et le quoi qui sont certes importants mais pas suffisant. Il va trouver du courage managérial parce qu’il va trouver du sens et surtout pouvoir le communiquer au reste de son équipe ou organisation. <br /> <br /> Puisqu’il donne du sens, lorsqu’il va parler du ROI, sa décision aura l’air unique. Un ROI expliqué avant le pourquoi n’a pas le même impact qu’un ROI expliqué après. Avant, la décision ressemble à toutes les autres puisque toute décision a un ROI. Le décideur fait une analyse froide et rationnelle avec son cerveau neo-cortex… qui n’est pas le lieu de la prise de décision. <br /> <br /> Si le décideur ne participe pas à un moment ou un autre au processus de prise de décision, il analysera froidement la décision, sans convictions, sans croyances et donc il a toutes les chances de ne pas décider. Synergy4 est un outil d’aide à la décision (accélérateur de décision) parce qu’il permet de toucher le cerveau limbique du décideur en lui permettant d’acquérir des convictions au fur et à mesure des tours de table. C’est un processus de mise en synergie des intelligences et savoirs, des intelligences situationnelles. C’est un processus d’émergence. Il fait émerger bien plus qu’une décision, il fait émerger le sens de la décision, touche le cerveau limbique et enclenche une prise de décision rapide. <br /> <br /> Enfin, on ne peut pas mobiliser une équipe dans la mise en œuvre du contenu d’une décision. On ne peut la mobiliser que sur le pourquoi d’une décision. <br />
  • Pensée paradoxale : économie socialiste de marché (capitaliste et communiste)

L'intelligence collective au service du leadership dans la complexité : vers le management paradoxal L'intelligence collective au service du leadership dans la complexité : vers le management paradoxal Presentation Transcript

  • L’intelligence collective au service du leadership dans la complexité Un levier pour booster la performance et l’innovation Par Olivier Zara Consultant en management et médias sociaux
  • Intelligence collective comme outil de développement durable Olivier Zara Consultant en management & médias sociaux Technologies sociales comme levier de l’intelligence collective
  • Blog Management intelligence collective www.blog.axiopole.info www.olivier-zara.com Si vous souhaitez me contacter : Blog Identité et réputation numérique www.reputation.axiopole.info
  • C’est une somme d’intelligences de la situation conjuguées à des savoirs.
  • 1. L’intelligence de la situation est la bonne compréhension du contexte et des enjeux. Objectif : 1 + 1 = 3 2. Ce n’est pas une question de QI façon 1 idiot + 1 idiot = 0 qui fait partie de l’imaginaire des dirigeants Dans une entreprise : Intelligence collective = ∑ des intelligences situationnelles des salariés
  •  Intelligence collective = réflexion collective.  Décision liée au principe de subsidiarité.  Si la délégation de pouvoir est individuelle, la décision aussi.  La décision collective est dangereuse : elle fait croire au manager qu’il n’est plus seul responsable (elle le déresponsabilise).  La pertinence d’une décision est liée à la réflexion préalable et non à la quantité de « votes » sur une décision.
  •  L’intelligence collective est un outil de gestion de la complexité pour les managers et les leaders  Il permet de sécuriser le processus de prise de décision en offrant :  Une vision globale et partagée  Une mesure des interactions  Un choix élargi de décisions  Une mesure des consensus
  • Le management paradoxal
  • Pouvoir Sanction Récompense Pyramide Silos Contrôle Hiérarchie Discipline Objectifs Évaluation Ordres Manager-coach Coopération Facilitateur Communauté Transversalité Co-llaboration Co-création Co-construction Intelligence collective Innovation L’ancien monde + Le nouveau monde
  • On a découvert que l’union des muscles fait la force !
  • On a découvert que l’union des cerveaux fait la force !
  • Connecter les intelligences et les savoirs Une simple question : « Qu’en pensez-vous ? » 1. Parce que l’union des cerveaux fait la force. 2. Parce que je ne perds pas mon pouvoir
  • Très peu de méthodes… management à l’intuition… café du commerce ? Personne n’explique aux managers pourquoi ils ne perdent pas leur pouvoir
  • Une nouvelle façon de regarder votre organisation…
  • La carte de l’organisation paradoxale…
  • Finalités Culture Compétences Organisation Logique Ordre & Institution Stratégie Traditionnelle Management équipe & projet Pyramide et processus Logique Chaos & Individu Carrière Créatifs culturels Management intelligence collective Réseaux & espaces coopératifs 8 parties indispensables à la construction d’une entreprise performante
  • 2 niveaux de logique Logique Ordre & Institution Autorité, discipline, territoire, hiérarchie,… Moteur de l’action Logique Chaos & Individu Sens, savoirs, transverse, liberté Moteur de l’agilité Finalités Culture Compétences Organisation
  • Chaos Désordre Agilité Le chaos n’existe que dans l’univers. Dans une entreprise, il n’y a que le Chaos-Désordre ou le Chaos-Agile !
  • Finalités Culture Compétences Organisation Finalités Ordre Une stratégie, des objectifs, missions, métiers qui s’incarnent dans une marque d’entreprise Chaos Des compétences, une carrière, des besoins qui s’incarnent dans une marque personnelle
  • Finalités Culture Compétences Organisation Comportements Ordre Manager, organiser, expliquer, sanctionner Chaos Partager, écouter, respecter
  • Finalités Culture Compétences Organisation Compétences Ordre Management individuel et d’équipe Command and control Chaos Management de l’intelligence collective Co-construire
  • Finalités Culture Compétences Organisation Organisation / Fonctionnement / Technologies Ordre Silos, organisation matricielle, projets Chaos Réseaux, espaces coopératifs
  • Finalités Culture Compétences Organisation Ordre 1.0 Chaos 2.0
  •  Développement de performance / Stratégies  Problème technique complexe / Sécurité  Gouvernance / Modes de travail  Innovation 4 situations complexes qui imposent de passer du command and control au management de l’intelligence collective
  • 1ère question : Quel est le meilleur système pour exécuter une décision ? 2ème question : Quel est le pire système pour prendre une décision ? Choisissez votre pyramide pour chaque question (Ordre ou Chaos ?) Ordre & Institution Chaos & Individu OU
  • Meilleur système pour exécuter une décision Pire système pour prendre une décision Ordre & Institution ET Ordre & Institution
  • Question centrale du manager / leader : La situation est « compliquée » ou « complexe » ? Ordre Compliqué : du temps et de l’expertise Territoire des experts dans le cadre de la production, ventes et opérations Chaos Complexe : holistique et systémique Territoire de l’intelligence collective dans le cadre des 4 pages blanches
  • Finalités Culture Compétences Organisation Ordre Chaos
  • Grandes décisions Fort impact – Haut risque - Haute valeur ajoutée Petitesdécisions
  • Finalités Culture Compétences Organisation Ordre Chaos Grandes décisions
  • Finalités Culture Compétences Organisation Ordre Chaos
  • La matrice AXIO Sécuriser et accélérer votre prise de décision
  •  Développement de performance / Stratégies  Problème technique complexe / Sécurité  Gouvernance / Modes de travail  Innovation Grandes décisions
  • Rechercher l’information Réfléchir Consulter Décider Capitaliser l’information Agir Collectif Recherche collective Intelligence collective Consultation de toutes les parties prenantes Décision collective Knowledge Management collectif Action collective Collégial Recherche collégiale Intelligence collégiale Consultation de quelques parties prenantes Décision collégiale Knowledge Management collégial Action collégiale Individuel Recherche solitaire Intelligence individuelle Consultation d’une personne Décision solitaire Knowledge Management individuel Action individuelle 1 2 3 4 5 6
  • Rechercher l’information Réfléchir Consulter Décider Capitaliser l’information Agir Collectif Recherche collective Intelligence collective Consultation de toutes les parties prenantes Décision collective Knowledge Management collectif Action collective Collégial Recherche collégiale Intelligence collégiale Consultation de quelques parties prenantes Décision collégiale Knowledge Management collégial Action collégiale Individuel Recherche solitaire Intelligence individuelle Consultation d’une personne Décision solitaire Knowledge Management individuel Action individuelle 1 2 3 4 5 6
  • Rechercher l’information Réfléchir Consulter Décider Capitaliser l’information Agir Collectif Recherche collective Intelligence collective Consultation de toutes les parties prenantes Décision collective Knowledge Management collectif Action collective Collégial Recherche collégiale Intelligence collégiale Consultation de quelques parties prenantes Décision collégiale Knowledge Management collégial Action collégiale Individuel Recherche solitaire Intelligence individuelle Consultation d’une personne Décision solitaire Knowledge Management individuel Action individuelle 1 2 3 4 5 6
  • Rechercher l’information Réfléchir Consulter Décider Capitaliser l’information Agir Collectif Logique chaos-agile Logique ordre Collégial Individuel 1 2 3 4 5 6 Grandes décisions
  • Rechercher l’information Réfléchir Consulter Décider Capitaliser l’information Agir Collectif Collégial Individuel 1 2 3 4 5 6 Intelligence collective Intelligence collaborative CompliquéComplexe
  • Rechercher l’information Réfléchir Consulter Décider Capitaliser l’information Agir Collectif On discute (un collectif) Je décide (un responsable) Collégial Individuel 1 2 3 4 5 6
  • L’intelligence collective, moteur de l’entreprise agile ?
  • Du passé vers le futur Analyser le passé Business Plan Visibilité Stabilité Du futur vers le présent Définir le futur Business Plan Imprévisibilité Ambition Du présent vers le futur Analyser le présent Business Dream Imprévisibilité Pragmatique Inspiré de Jean-Pierre Bekier
  • Secteur public et monopoles Zéro risque Zéro stress Low risk, low return Gestion Le grand écart au quotidien Anxiogène Vigilance réduite Agilité diminuée Management Trouver les signaux faibles Réaliste Engageant Agilité forte Leadership Inspiré de Jean-Pierre Bekier
  • 1. De la raison à la passion : Business Plan ET « Business Dream » - un avenir collectif et humain + suivi de la performance 2. Une analyse en mode systémique et holistique des signaux faibles qui remontent via les boites à réflexions individuelles 3. Répondre à une question : « Qu’est-ce qu’on fait maintenant …pour atteindre notre business dream en fonction des signaux faibles ? » Inspiré de Jean-Pierre Bekier
  • Conclusion
  • Finalités Culture Compétences Organisation Logique Ordre & Institution Je décide (un responsable) Logique Chaos & Individu On discute(un collectif)
  • 1. QI Vs Intelligence situationnelle 2. Décision collective Vs Réflexion collective 3. Compliqué Vs Complexe 4. Perte légitimité managériale Vs Management paradoxal / Leadership situationnel dans la complexité 5. Management par le consensus Vs Management par la responsabilité 6. Intelligence collaborative Vs Intelligence collective 7. Petites décisions Vs Grandes décisions Grandes décisions
  • Décision R.O.I Pourquoi ? Mise en œuvre d’une grande décision Forces Avantages Impact positif De quoi s’agit-il ? Inspiré de Simon Sinek
  • Pourquoi ? R.O.I Décision Inspiré de Simon Sinek Convictions Croyances B-Dream Forces Avantages Impact positif De quoi s’agit-il ? Grandes décisions
  • 1. Décision construite sans méthode adaptée par le décideur lui-même ou avec un comité, il sent intuitivement que les risques ne sont pas gérés efficacement. 2. Décision construite avec des méthodes adaptées mais sans que le décideur y participe lui-même, il ne pourra pas capter le « pourquoi » et se limitera à une analyse du « quoi » et « comment ».
  • 1. Savoir identifier les 4 pages blanches pour les traiter sur le bon niveau de logique (Manager du paradoxe) 4. Savoir animer des réunions de réflexion collective (Synergy4) 2. Savoir traiter l’important avant qu’il soit urgent (Boite à réflexions) 3. Savoir décider seul mais éclairé par l’intelligence collective (AXIO) Manager
  • Pensée holistique voir tous les éléments Pensée systémique comprendre les interactions Pensée paradoxale appréhender et articuler des logiques antagonistes Pensée latérale co-construire en changeant de cadre de référence Gérer la complexité Pensée balistique ? tirer sur les idées des autres
  • Tous droits de diffusion & reproduction de cette présentation réservés Copyright © Synergy4 Conseil www.synergy4-conseil.com