1. República Bolivariana De Venezuela
Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Superior
Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”
Esc. 45 Sección S
Catedra: Gerencia Industrial
Profesor:
Ing. Alcides Cádiz
Ciudad Guayana Junio 2014
Integrantes:
Omar Lopez C.I:
18.247.158

2. PLANIFICACIÓN
Podemos considerar las siguientes conceptualizaciones en referencia a
planificación:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas"
(Stoner, 1996).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).
"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir...
antes de que se requiera la acción" (Ackoff, 1981).
"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que
hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el
punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos
que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
."Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar
al estado final deseado" (Cortés, 1998).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para
lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la
situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro

3. para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales" (Terry, 1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN:
Según López, J (2005), en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y
las experiencias prácticas de la planificación se centran en las siguientes
modalidades y enfoques:
1. Normativo-prospectivo
2. Estratégico corporativo
3. Estratégico-situacional.
(Estos tres enfoques tienen mayor aplicación en la planificación corporativa, pero
también se aplican en la planificación gubernamental y urbana).
4. Enfoque prospectivo
5. Enfoque comunicacional
(Estos dos enfoques en que se aplican con mayor frecuencia en la planificación y
gestión gubernamental)
6. Calidad de la gestión
(Este otro enfoque es específico de la planificación y gestión corporativa)

4. Enfoque normativo-prospectivo
1. Centra su atención en las normas, que en términos de un sujeto-preferente al
del estado planificado, pueden promover la velocidad de crecimiento y corregir los
desequilibrios funcionales de dicho sistema.
2. Se construye como método a partir de la integración operativa de técnicas de
proyección de tendencias con técnicas de programación a mediano plazo.
3. Se parte del principio que, dado unos fines, el problema de la selección de los
medios es una realidad que se constituye por sectores y donde lo estratégico tiene
que ver con las prácticas reales de gobierno.
4. Utiliza la técnica de escenarios para determinar las disponibilidades económico-
financieras por los programas de inversión.
5. Se enfoca en determinar cómo resolver el problema en la elección de técnicas
y el problema de la priorización entre objetivos, haciendo un uso eficiente de los
recursos en torno a las decisiones

5. Enfoque estratégico corporativo
1. Se define como un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de una
organización o institución, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
2. Se construye sobre acciones de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad
de sus prestaciones.
3. Se centra en la estrategia, en tanto un plan amplio, unificado e integrado que
relaciona las ventajas estratégicas de una organización o institución con los
desafíos del entorno y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a
largo plazo.
4. Se le da prioridad a la evaluación y conocimiento del entorno en el tiempo.

6. DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS DEL ENFOQUE NORMATIVO Y EL ENFOQUE
ESTRATÉGICO

8. 2. DIFERENTES ENFOQUES DE LA PLANIFICACION
Según María Teresa Rosales (2007), en la actualidad en Latinoamérica el
debate académico y las experiencias prácticas de la planificación se centran en
las siguientes diferencias de enfoques de la planificación:
Es posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso
planificador en organizaciones públicas y privadas: la planificación administrativa,
la planificación normativa y la planificación estratégica.
Estos distintos enfoques, presentan diferencias en cuanto al contexto en el cual el
hecho planificador se produce, en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen,
y en cuanto a la orientación metódica del esfuerzo planificador. Sin embargo, los
tres enfoques señalados presentan como características comunes:
La logicidad del proceso, es decir, la afirmación objetiva de algo y su posibilidad
de realización;
La sistemicidad del proceso: la planificación funciona en un sistema y de aplicarse
a él adquiere su fisonomía funcional;
La factibilidad de desagregar la estrategia global en programas, proyectos,
actividades y presupuestos; la posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras
económicas, sociales, políticas, militares, etc.…, y la factibilidad de establecer
plazos de ejecución (verticalidad — horizontalidad — temporalidad).
ENFOQUE MULTIDISCIPLINARIO
Podemos tal vez comenzar diciendo que el enfoque multidisciplinario es como una
primera etapa o forma de abordaje que antecede al enfoque interdisciplinario. Así
mismo, busca con la ayuda de otras disciplinas oxigenar la visión de un problema
o fenómeno en estudio sobre su etapa inicial, pero que no pretende ni persi
gue tal enfoque la modificación de su planteamiento original.

9. (Piaget, 1979) 1 , De igual manera, otros autores suelen darle adeptos a ést
e enfoque como forma de organización que puede o tiene la capacidad de
afrontar diferentes problemas en forma simultánea, donde se utilizan enfoques
de diversas disciplinas, pero que no incluye el contenido de las mismas
(Drake, 1993) 2 .Como vemos, es una forma de integración o yuxtaposición
de diferentes disciplinas en lo que respecta a la formas más no a sus contenidos
. (Meeth, 1998) 3 ya
que resulta esta una diferencia notable con el tipo de enfoque interdisciplina
rio, debido que este tipo de enfoque resulta ser una herramienta que procura la de
finición y esclarecimiento de un problema en estudio. Simultáneamente, en la
planificación este enfoque cumple la función de proporcionar las bases para
continuar con el
desarrollo de los planes y permite de una manera u otra pasar a un nivel s
uperior interdisciplinario.
Vemos como tal enfoque permite obtener un primer proceso de valoración,
preparación y coordinación que tiene como objetivo facilitar la selección y fijación d
e metas y objetivos por alcanzar con la perspectiva de los diferentes profesi
onales pertinentes en cada caso particular y su incorporación estratégica co
n las comunidades.
EL ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO.
Es por eso que la interdisciplinaridad represente una forma nueva de abordar
las realidades humanas que supone una relación sistémica.
“La interdisciplinariedad abarca no sólo los nexos que se pueden establecer entre
los sistemas de conocimientos de una disciplina y otra.

10. Sino también aquellos vínculos que se pueden crear entre los modos de act
uación, formas de pensar, cualidades, valores y puntos de vistas que potencian la
s diferentes disciplinas”.
(Cedeño, J, Y). Creo importante considerar el viejo problema del hombre co
mo objeto o sujeto de estudio. La manera idealista de concebirlo tiende a ser des
de mi punto de vista una trampa metodológica que conduce al extravío del c
onocimiento y del hombre mismo.
(Aragrande,1997) Su complejidad se remite entonces a visiones ínter conexas en
tre ámbitos distintos, donde cada disciplina debe estar vinculada con la otra para q
ue brinde un marco de interpretación coherente, global (Fao) . Por ello, la ubicació
n y propiedad de cada disciplina en particular debe tener clara su posición y funci
ón dentro de la complejidad sistémica de este enfoque, concretando como f
undamento central que el problema aportará las diferentes disciplinas que s
e utilizaran para estudiarlo y, debido a esto, se jerarquizará los papeles fundament
ales de cada disciplina. (Fao)
“La interdisciplinariedad significa ante todo, un cambio de actitud frente a los probl
emas de conocimientos, una sustitución de la constitución fragmentada por un
a unitaria del hombre y de la realidad que vive”. (Cedeño, J, S/F)
EL ENFOQUE TRANSDISCIPLINARIO.
El enfoque transdisciplinario busca trascender todos los limites tradicionales de las
diferente disciplinas (Basarab, 2007) las cuales han topado y siguen topando
con el colapso del determinismo o la incapacidad de las ciencias de compre

11. nder el
mundo humano. Por ello es como expresión de conocimiento, un nivel superi
or decomplejidad e incertidumbre frente a la diversidad de perspectivas del
mundo. Su
función le es adjudicada con este mismo principio y persigue la utópica idea
de la unificación de los saberes:
“Su finalidad es la comprensión del mundo presente, uno de cuyos
Imperativos es la unidad del conocimiento” (Basarab, 2007).
“…el espacio entre las disciplinas y más allá de las disciplinas está lleno, c
omo el vacío cuántico está lleno de todas las potencialidades: desde la partí
cula cuántica a las galaxias, del quarzo a los elementos pesados que prepa
ran la aparición de la vida en el Universo”.
(Basarab, 2007). Las diferencias con respectos a los enfoques multidisciplina
rios e interdisciplinarios se fundamentan según Basarab en las diferencias es
tructurales discontinuas y los diferentes ámbitos de la realidad, siendo al mis
mo tiempo parte complementaria de esos enfoques y del conocimiento científ
ico mismo, pues como parte de un conjunto de saberes históricamente desarr
ollados, se nutre de etapas o procesos que le anteceden. Creo sin embargo señ
alar que mientras más se pretende alejar del determinismo científico más se acerc
a a este, pues Basarab menciona como partede sus tres pilares fundamentales, la
realidad, la lógica y la complejidad y lo admite:
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
1.- EL diagnóstico implica partir de una situación problema que hay que conocer a

12. profundidad y desplazarse a un futuro deseado distinto al que presenta la realidad,
que da origen a un proceso reflexivo en torno a:
El cambio que se pretende dar a la situación problema, concretado en propósitos,
objetivos, metas que reflejan las aspiraciones para la satisfacción de la necesidad
o necesidades detectadas.
Varias alternativas para alcanzar estas metas y un proceso de reflexión sobre sus
implicaciones o consecuencias.
Selección de la alternativa más adecuada, de acuerdo a criterios de efectividad,
racionalidad, economía de recursos y aspectos éticos.
2.- La organización de un plan o proyecto de trabajo, plasmado en un formato
especialmente diseñado para sintetizar los aspectos fundamentales previstos y
poder hacer pública la propuesta o informar sobre lo que se piensa realizar y luego
sobre los resultados obtenidos.
3. La ejecución de ese plan de trabajo, de acuerdo a ciertas especificaciones
estudiadas y establecidas como deseables.
4.- La evaluación de los logros, dificultades y de los medios utilizados entre otros,
con el fin de verificar logros y determinar las correcciones pertinentes para
optimizar los procesos
Actividad: ¿Considera usted que en la planificación hay fases más importantes
que otras? ¿Cuáles a su juicio?
En la planificación es muy importante la actitud del docente sobre este proceso,
Gimeno Sacristán (1997), plantea que la planificación debe servir para pensar la

13. práctica antes de realizarla, identificar problemas claves en la misma y dotarla de
una determinada racionalidad, de un fundamento y de una dirección coherente con
la intencionalidad que debe dirigirla. Entonces, es conveniente plantearse la
siguiente interrogante: ¿Cuál es la actitud adecuada que debe tener el docente
frente a la planificación de la enseñanza?
2.- Referentes de la Planificación de la enseñanza
Política Educativa: Fin de la educación. Estructura del sistema educativo.
Objetivos Generales de cada nivel y Modalidad.
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
José Alfredo (2008), en la actualidad en Latinoamérica el debate académico y
las experiencias prácticas de la planificación se centran en las siguientes
modalidades y enfoques:
El proceso de planificación consta de seis etapas que incluyen las siguientes
acciones:
1) Evaluar las condiciones actuales
2) Determinar objetivos y metas
3) Establecer un plan de acción
4) Asignar recursos
5) Ejecución
6) Control.
ETAPA 1. EVALUAR LAS CONDICIONES ACTUALES.

14. Esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del mercado,
los indicadores económicos y los factores competitivos. En la planificación
estratégica se adopta una visión panorámica del entorno de la organización. Los
planes estratégicos expresan la finalidad de organización y fijan un conjunto de
objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de alcanzar para sacar
provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas amenazas.
ETAPA 2. DETERMINAR OBJETIVOS Y METAS
Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su
consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organización.
Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados.
Las metas hacen referencia a los que es importante para una organización y dan
al personal de plantilla un sentido de propósito.
ETAPA 3. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN
Para el logro de los objetivos se necesita un plan de acción, en el cual se
especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios
específicos prescritos para el logro de los objetivos. los cursos de acción bien
planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen diferenciarse en
razón de su ámbito y de su marco temporal.
ETAPA 4. ASIGNAR RECURSOS

15. Asignar recursos esta relacionada con la presupuestación y posterior entrega de
recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos,
de tiempo o de otra índole con lo que cuenta una organización. Un presupuesto es
una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una
relación entre la presupuestación como técnica de planificación y la
presupuestación como técnica de control.
ETAPA 5. EJECUCIÓN
La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada
por los objetivos y con la obtención de datos para la retroalimentación.
ETAPA 6. CONTROL
Se debe controlar la decisión de planificación. la organización ha de dirigir las
actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los objetivos, o
en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos.
Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito;
pero la planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra
subconscientemente las etapas formales Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos
necesarios para desarrollar el proceso de planificación.
Paso 1: Formulación de metas

16. La formulación de las metas implica comprender la
Misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos
concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los
recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer
paso es clave.
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y
Estrategia.
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su
estrategia.
Pasó 3: Análisis ambiental.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y
político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en que
influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores.
Paso 4: Análisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un
marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para
determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las
fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y
futuros.

17. Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los
recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso:
descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que
enfrenta.
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia
actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber
sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la
proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la
estrategia o su realización.
Paso 7: Toma de decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño,
el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos
opcionales.
Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan
varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos
mercados, los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o

18. reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las
existentes.
Paso 9: Medición y control del progreso
A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores
deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o
decisivas.
Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse
un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:
Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen
aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio,
previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que
podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del
mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto?
¿Que dicen sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden
obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero?
Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un
objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso
ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.
Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas
alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante
tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que
resultan evidentes.
Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con
precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las
ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de

19. estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los
recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.
Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores
cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada.
No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes
de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que seria deseable
para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.
Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y
como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse
un seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia
de alterar alguna o varias de las fases.
En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para
llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a continuación.
Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y
en consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener
conocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.
Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el
establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad
subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde
se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.

20. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es
establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la
planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas
básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.
Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de
planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción,
especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.
Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas
y examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su
evaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y
metas, Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero
requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser
menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a
los objetivos de la empresa en el largo plazo.
Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de
planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el
cual se adopta la decisión.
Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la
planificación aun no esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi
invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan
básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los
planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en
cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada
actividad derivada de un plan principal.

21. Formulación de metas
Identificación de los actuales objetivos y estrategias.
Análisis ambiental.
Análisis de los recursos.
Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.
Determinación del grado de cambio Estratégico requerido.
Toma de decisiones estratégicas.
Puesta en práctica de las estrategias.
Medición y control del progreso.
El Diagnóstico Organizacional; elementos, métodos y técnicas
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las

22. variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en
Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la
suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnóstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Elementos del diagnóstico organizacional:

23. Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos
utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes,
los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos
claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos
básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las
cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

24. CONCLUSIONES
Esta claro que en la actualidad es vital dentro de las organizaciones, trazarse
metas realmente alcanzable para el equipo de trabajo, para ello es importarte
hacer un buen uso de la tan necesaria planificación, quien será la herramienta
encargada de organizar y controlar las acciones necesarias para hacer cumplir las
metas.
La planificación dentro de una organización es de imprescindible para mantener la
operatividad, Mantenibilidad, sustentabilidad y productividad, además de muchos
otros factores inmersos. Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni
la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los
resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que nunca debe terminar en
una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de
acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.