La concurrence marketing

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La concurrence marketing

  1. 1. 1 LA CONCURRENCE I. DEFINITION DE LA CONCURRENCE La concurrence est difficile à définir puisqu’elle ne se limite pas aux produits similaires car on doit prendre en compte les produits substituables. Selon le petit Larousse, nous pouvons définir la concurrence comme « la structure d’une marché qui se caractérise par la pluralité d’entreprise en compétition les unes par rapport aux autres pour bénéficier de la préférence des consommateurs. » L’analyse de la concurrence (analyse des offres sur un marché) et de la position concurrentielle de l’entreprise permet d’adapter sa stratégie à la politique commerciale de l’entreprise et aux évolutions de son environnement. Elle permet à l’entreprise d’identifier les concurrents les plus dangereux mais aussi au commercial de recueillir des données importantes pour construire son argumentaire (avantages concurrentiels forts de l’entreprise) ainsi que pour envisager la façon dont il traitera les objections qu’il pourra rencontrer au cours de ses négociations. Le commercial doit être perpétuellement en veille avec son secteur d’activité afin de ne pas avoir de décalage avec les besoins du consommateur. II. CONCURRENCE DIRECTE/INDIRECTE Il existe deux types de concurrence qu’il est important de distinguer pour adapter son positionnement commercial.  Concurrence directe : C’est la concurrence exercée par les entreprises qui vendent le même type de produits (ex : Toutes les entreprises spécialisées dans les fournitures de bureau de la zone d’activité) - Concurrence indirecte : C’est la concurrence exercée par les entreprises/produits différent(e)s, mais qui répondent au même besoin (Ex : Le coca-cola et Orangina.) Le besoin est de boire un soda. Le produit est différent mais substituable.
  2. 2. 2 Même si la place de leader, de challenger, ou de suiveur n’a de sens que par rapport à une concurrence directe, l’analyse de la position concurrentielle doit s’effectuer sur les deux plans, chaque fois que cela est possible, pour pouvoir construire une politique commerciale cohérente et efficace : connaître ses propres avantages concurrentiels et ceux de ses concurrents directs et indirects. On mesure la position de l’entreprise sur le marché en la comparant à ses concurrents :  Sur le plan d’activité (à partir du CA, du volume de vente, du nombre de clients…) : Part de marché : CA de l’entreprise/CA de la profession x 100 Part de marché relative : CA de l’entreprise/CA du principal concurrent  Sur le plan financier (à l’aide des coûts de revient, ou de la marge commerciale…) III. LA POSITION CONCURRENTIELLE La position concurrentielle de l’entreprise peut être analysée en décomposant les éléments qui la déterminent (Analyse de Porter) ou sous l’angle de la segmentation. Cette analyse permet de bien cerner l’entreprise sur le marché. Concurrence Intrasectorielle (autres entreprises du secteur) L’intensité de cette concurrence dépend de la taille de l’entreprise, de la croissance du marché, de la différenciation des produits…. Entrants potentiels (menaces de nouveaux entrants sur le marché) Cette menace dépend du niveau de technicité/technologie nécessaire, de la fiscalité, des règlementations, de la fidélité des consommateurs…Elle nécessite une veille technologique. Menace de produits de substitution Ils peuvent empêcher les entreprises d’augmenter leurs prix, donc leurs profits. Ex : L’apparition du Blu-ray a modifié le marché du DVD. Pouvoir de négociation des clients Ils sont d’autant plus puissants qu’ils achètent en grande quantité ou en proportion importante de la production de l’entreprise
  3. 3. 3 Ex : Puissance des centrales d’achat par rapport aux producteurs locaux. Pouvoir de négociation des fournisseurs Comme pour les clients par l’intermédiaire des prix, avec en plus l’influence due aux délais de livraison, aux obligations de conditionnements… Ces 5 forces expliquent le comportement et la réussite des entreprises en concurrence dans le domaine. IV. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE La segmentation est le découpage d’un marché pour regrouper entre elles des entités homogènes. La segmentation stratégique doit permettre de découper le marché en dégageant des couples « produit - marché » (association d’un produit à un type de clientèle) pour lesquels l’entreprise peut élaborer une stratégie spécifique. La segmentation stratégique se base sur l’analyse des trois dimensions qui définissent le couple « produit – marché » : les besoins satisfaits par le produit, le marché ou la clientèle (localisation, CSP, sexe, âge, utilisation) la technologie utilisée (si le produit en utilise) La combinaison de ces trois éléments permet de situer l’entreprise et de l’aider à faire ses propres choix.
  4. 4. 4 V. NIVEAUX D’EXPRESSION DE LA DIFFERENCIATION CONCURRENTIELLE La position concurrentielle des entreprises dépend en grande partie de leur capacité à se différencier des autres en adoptant une politique commerciale plus performante. Cette différenciation permet de développer des avantages concurrentiels qui peuvent se situer au niveau :  Du produit (positionnement du produit en termes de qualité, largeur, profondeur de gamme, nouveauté, fournisseurs, technologie) ;  Du prix (prix absolu et prix relatif) ;  De la communication (modes d’approche des clients, méthodes de communication, développement de la notoriété, construction de l’image de marque, tant auprès des consommateurs finaux qu’auprès des prescripteurs et des distributeurs) ;  De la distribution (circuits de distribution, management des distributeurs) ; La position d’une entreprise dépend aussi de la manière dont elle gère :  Ses moyens matériels (entretien du matériel, des locaux), financiers (appel à l’emprunt, entrée en bourse, placements de ses liquidités) et humains (management de son personnel, importance ou non de la fidélisation de son personnel) ;  Ses clients (prise en compte des besoins, des attentes, des difficultés, modes de fidélisation) EXEMPLE DE TABLEAU COMPARATIF Les informations concernées ne pourront pas toujours être toutes recueillies a priori même si cela est souhaitable. Ce tableau comparatif devra être complété au fur et à mesure que la connaissance de la concurrence s’affinera, notamment lors des contacts avec la clientèle et les prospects. CARACTERISTIQUES PRECISIONS Identité Nom, taille (effectif, CA), statut, marques distribuées Produits Qualité, disponibilité, caractéristiques techniques, fonctionnalités, design, conditionnement, différences, similitudes
  5. 5. 5 Cible L’étude des caractéristiques de la cible doit être suffisamment précise pour apprécier le danger. Particuliers, artisans commerçants, PME PMI, grandes entreprises, professions libérales… Services Services offerts par les concurrents en termes de délai de livraison, d’installation, de SAV, de formation… Prix Politique de prix des concurrents et réductions ou remises éventuelles. Distribution Canaux de distribution, nombre de points de vente, prescripteurs… Force de vente Effectif, méthodes, présence sur le terrain (forte ou non), prospection (des clients entre autres). Communication Communication mise en place, supports et fréquence. Notoriété et Image Mesure de la puissance de la marque auprès des clients… Réactivité Réaction et rapidité par rapport à l’offre : réactivité par les prix, l’innovation, les services… CARACTERISTIQUES L’entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Identité Produits Cible Services Prix Distribution Force de vente Communication Notoriété et Image Réactivité L’analyse de la concurrence ne peut s’arrêter à la construction de ce simple tableau. En effet, pour que le commercial puisse utiliser ces informations, il doit en tirer un constat en termes de forces et de faiblesses. Un tableau de ce type peut être utilisé : L’ENTREPRISE CONCURRENT 1
  6. 6. 6 Forces Forces Faiblesses Faiblesses VI. LA MESURE DE LA CONCURRENCE ET LES STRATEGIES D’EVOLUTION Différents outils permettent d’étudier quantitativement ou qualitativement la concurrence. L’objectif est de connaître la position concurrentielle de l’entreprise et de s’adapter au contexte. 1. La matrice BCG (Boston Consulting Group) Le cabinet de conseil Boston Consulting Group a développé cet outil qui permet d’estimer la valeur de chaque domaine d’activité (ou produit) et de connaître la position concurrentielle de l’entreprise
  7. 7. 7 2. La méthode d’A. Doo Little Elle repose sur une approche différente des deux dimensions de la matrice : la position concurrentielle et l’attrait du domaine, son degré de maturité. Le premier critère, celui de la position concurrentielle, est défini de façon plus fine que dans le modèle BCG, elle intègre :  Les facteurs d’approvisionnement : Intégration amont, contrat d’approvisionnement à long terme, possibilités d’endettement, coût de l’endettement, coût de la main-d’œuvre, etc.  Les facteurs de production : Capacité et flexibilité des unités, productivité, détention de procédés particuliers, emplacement géographique, qualité du management, etc…  Les facteurs de commercialisation : image, qualité et étendue du réseau de distribution, valeur du produit, étendue de la gamme, conditions de commercialisation, etc… Le second critère porte sur la maturité de l’activité qui est découpée selon les quatre stades du cycle de vie. Les recommandations stratégiques issues de l’analyse d’Arthur D.Little peuvent être représentées sous la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération par le modèle.
  8. 8. 8 3. La méthode Mc KINSEY Elle prend en considération deux facteurs : la position compétitive de l’entreprise et l’attractivité du secteur. La position compétitive s’évalue par rapport à la part de marché, la profitabilité, les coûts, l’avance technologique, les forces et faiblesses internes, l’image, etc… L’attractivité du secteur se mesure par la taille, le taux de croissance, les prix, les profits, la structure concurrentielle, la technologie. L’attractivité dépend également de l’intérêt subjectif que représente l’activité pour l’entreprise ‘synergie avec d’autres activités, barrières à l’entrée…) La matrice se présente comme un tableau à double entrée et neuf cases. Valeur du secteur Forte Moyenne Faible Position concurrentielle Forte Maintenir la position coûte que coûte Maintenir la position, suivre le développement Rentabiliser l’investissement (Vache à lait) Moyenne Accroître les efforts, risque de marginalisation Rentabiliser avec prudence Retraite sélective
  9. 9. 9 Faible Doubler la mise ou abandonner Retraite progressive et sélective Poids morts désinvestissement QUIZ 1. Quel est l’outil qui permet de connaitre la position concurrentielle de l’entreprise ? a. La matrice BCG. b. La méthode d’A. Doo Little. c. La méthode Mc Kinsey d. La matrice de PORTER ? 2. Comment peut-on mesurer la position de l’entreprise sur le marché en la comparant à ses concurrents ? (Plusieurs réponses possibles) a. Sur les moyens commerciaux. b. Sur le plan de l’activité. c. Sur le plan financier. d. Sur les entrants potentiels. 3. Quel est la matrice qui prend en considération la position compétitive de l’entreprise et l’attractivité du secteur ? a. La matrice BCG. b. La méthode d’A. Doo Little. c. La méthode Mc Kinsey. d. La matrice de PORTER. 4. A quoi sert l’analyse de PORTER ? a. A construire la politique commerciale de l’entreprise. b. A identifier les concurrents les plus dangereux.
  10. 10. 10 c. A repérer les produits substituables à ceux de l’entreprise. d. A cerner l’entreprise sur le marché. 5. Qu’est-ce que la segmentation stratégique ? a. C’est une analyse de la politique commerciale de l’entreprise. b. C’est la structure du marché découpée en différentes stratégies. c. C’est le découpage d’un marché en entités homogènes. d. C’est une étude de la position concurrentielle de l’entreprise. 6. Quelle est la matrice qui porte qui porte sur la position concurrentielle et l’attrait du domaine avec le degré de maturité ? a. La matrice BCG. b. La méthode d’A. Doo Little. c. La méthode Mc Kinsey. d. La matrice de PORTER. 7. La concurrence est découpée en deux axes (Plusieurs réponses possibles) : a. La concurrence directe. b. La concurrence indirecte. c. La concurrence primaire. d. La concurrence secondaire. 8. Sur quoi, l’entreprise, doit développer des avantages concurrentiels ? a. Sur le marché. b. Sur les produits dérivés à ceux des concurrents. c. Sur la politique commerciale. d. Sur la clientèle. 9. La notion de leader, de challenger, de suiveur a du sens par rapport à une concurrence :
  11. 11. 11 a. Directe. b. Indirecte. c. Primaire. d. Secondaire. 10.Chassez l’intrus. Pour réaliser un analyse de Porter, nous avons besoin : a. Des entrants potentiels. b. Des moyens immatériels de l’entreprise. c. Du pouvoir de négociation des clients. d. Du pouvoir de négociation des fournisseurs.

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