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Article DFCG - De l’impact attendu de la transformation numérique sur la fonction finance

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Article de la revue DFCG d'août 2015 par Suzanne Julien
Finance Senior Director, Oracle France & South Europe.

Vaste question que celle de l’impact de la transformation numérique sur nos métiers. Sans doute n’y a-t-il pas une réponse mais autant que de types d’organisation : DAF d’une start-up, d’une ETI, d’un groupe national ou international. Autant de réponses, d’organisations et de cultures différentes
mais une constante : le rôle du DAF est en profonde mutation.

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Article DFCG - De l’impact attendu de la transformation numérique sur la fonction finance

  1. 1. PAR Suzanne Julien Finance Senior Director, Oracle France & South Europe De l’impact attendu de la transformation numérique sur la fonction finance Vaste question que celle de l’impact de la transformation numérique sur nos métiers. Sans doute n’y a-t-il pas une réponse mais autant que de types d’organisation : DAF d’une start-up, d’une ETI, d’un groupe national ou international. Autant de réponses, d’organisations et de cultures dif- férentes mais une constante : le rôle du DAF est en profonde mutation. L Les solutions qui offrent de nombreuses fonctionna- lités de reporting, d´analyse, de modélisation et de prévision aideront les utilisateurs à découvrir de nouveaux axes stratégiques, à optimiser les activités commerciales et à exploiter au mieux et rapidement le potentiel du marché. L´analyse avancée est incon- tournable pour l´organisation financière du XXIe  siècle. Une étude récente indique que du point de vue du directeur financier, les applications de ges- tion de performance d´entreprise jouent un rôle pri- mordial pour les investissements dans la veille stra- tégique, avec la planification/budgétisation/prévision en première place et la performance/les tableaux de bord/l´évaluation en seconde place. La finance est de plus en plus orientée vers les ser- vices, travaillant en étroite collaboration avec les autres fonctions de l’entreprise dans un rôle de par- tenaire stratégique capable d’identifier les zones d’amélioration et les opportunités à saisir. Mutation accélérée par les évolutions des technologies Le changement fait partie des constantes de ce monde. Anticiper, s’adapter de manière efficace sont autant de challenges pour l´organisation financière - le levier principal résidant dans une gestion opti- male de l’information et des données. Les directeurs financiers doivent doter leur organisation de proces- sus et systèmes d´entreprise souples, capables de s’adapter très vite aux évolutions d’activités, de mini- miser les risques et les coûts et de produire les résul- tats attendus par les parties prenantes. La transformation digitale est en train de révolu- tionner le fonctionnement des entreprises et leur a transformation est d’ores et déjà engagée dans nombre d’organisations et rendue possible par l’évolution des méthodes de travail et des technologies ouvrant ainsi la voie à nombre de missions nouvelles pour le directeur financier. Assurer les fondamentaux et les missions de gouvernance financière classique ne suffit plus. Il va se saisir de ces perspectives nouvelles en assumant les rôles de partenaire et conseiller stra- tégique. Le directeur financier, vecteur et prescripteur du changement, est au cœur des décisions stratégiques et technologiques de l’organisation. Sa performance est de plus en plus mesurée et reconnue en fonction de son aptitude à orienter la stratégie et à porter l’évo- lution de l’entreprise. L’évolution des missions et des méthodes de travail La finance moderne se déploie de plus en plus vers l’excellence opérationnelle, standardisant méthodes et processus, externalisant chaque fois que possible les transactions de routine et/ou automatisant dans des centres de services partagés pour se concentrer sur les activités à valeur ajoutée permettant à l’entre- prise de se distinguer et de progresser. Tirant parti de sa connaissance opérationnelle et de son expertise analytique, la finance moderne cherche à changer la donne en apportant à la direc- tion générale son éclairage fondé sur les données pertinentes et ses conseils en matière d’orientations stratégiques particulièrement pour les investisse- ments susceptibles de soutenir l‘innovation et la croissance. Savoir tirer parti des analyses avancées et améliorer le processus de décision sont des éléments essentiels. Finance&gestionJUIllet-août2015 24 DOSSIER L’entreprise en 2025, les grands défis
  2. 2. Une fois passé le scepticisme, souvent lié à la pro- tection des données de l’entreprise, le cloud est syno- nyme de souplesse et d’évolutivité : on peut commen- cer par une filiale ou une unité de business et s’étendre progressivement, pénétrer de nouveaux marchés, ajouter des produits à sa gamme ou incor- porer les sociétés acquises. On constate dès mainte- nant que les solutions cloud apportent une rapidité de déploiement d’outils modernes et collaboratifs avec des coûts de mise en œuvre largement inférieurs aux solutions traditionnelles. C’est aussi un moyen de consacrer plus de ressources à l´innovation et moins à la maintenance des systèmes actuels. Technologie mobile et efficacité En recherche permanente d’efficacité et d’optimi- sation des résultats de l’entreprise, le directeur finan- cier se doit d’investir le champ de la mobilité. Avec l´avènement des technologies mobiles et des réseaux sociaux, les sociétés et les employés changent leur façon de travailler. Grâce à une expérience axée sur le client et à des applications conçues à la base pour les appareils portables, les concepteurs de logi- ciel ne se concentrent plus sur les processus mais sur les utilisateurs, par exemple la révolution marketing grâce aux ciblages des réseaux sociaux, mais aussi la possibilité pour les employés itinérants d´aujourd´hui d’utiliser la capture vocale pour enre- gistrer leurs dépenses et la capture photographique pour leurs pièces justificatives à partir de leur appa- reil portable. L´expérience mobile se doit donc d´être moderne, sécurisée et fiable et de prendre en charge l´accès aux données en temps réel et hors ligne. Cette évolution, enclenchée d’ores et déjà dans la chaine de relations clients (CX – Customer eXperience) pé- nètre la partie comptable et deviendra aussi vecteur d’efficacité et de productivité. Transformation des métiers et des compétences Un tel bouleversement des organisations, des rôles et des missions a bien évidement des implications ma- jeures sur les équipes finances actuelles. Le directeur financier doit également inscrire la gestion de ses équipes comme une priorité afin d’anticiper et d’accom- pagner ces changements : Quelle compétence pour demain ? Experts, business partners, généralistes … Quelle localisation pour demain ? Local, near-shore, off shore ? Quelle stratégie d’organisation ? Centralisation, externalisation, collaborative ? Quel profil et quel mana- gement avec l’arrivée de la génération « Z » ? business model. Que ce soit au niveau de l’explosion de la mobilité, des réseaux sociaux, de l’analyse des données et de l’émergence du cloud, les nouvelles technologies peuvent être la source d’énormes gains de productivité. C’est, de fait, un sujet qui remet la fonction finance au cœur de l’entreprise : Comment intégrer les pro- cessus opérationnels et financiers pour permettre les bonnes décisions et gagner en compétitivité ? Au cours de ces dernières années, le rôle du direc- teur financier a évolué et s´est élargi jusqu’à inclure parfois les technologies de l’information (IT). Pour créer une organisation financière performante, les directeurs financiers doivent adopter une approche plus stratégique dans leur utilisation de la technolo- gie, voire se poser en initiateurs du changement. Pour cela, ils doivent chercher à exploiter l´informatique, en se projetant vers l´avenir tout en en tirant les leçons du passé, en s’impliquant large- ment sur les aspects financiers mais également sur les aspects opérationnels des décisions critiques et en agissant aussi bien en interne qu’en externe. L’optimisation des flux d’information grâce au système d’information Suite à une croissance organique rapide ou à des fusions et acquisitions, nombre de directeurs finan- ciers se voient contraints d´utiliser des systèmes frag- mentés ou multiples (ERP). Ce scénario offre une op- portunité idéale d´améliorer l´efficacité de l’organisation en utilisant la technologie de manière judicieuse. L’étude « Valoriser les nouveaux usages dans la Fi- nance », réalisée par Longitude Research, Accenture et Oracle montre en effet que les principaux proces- sus administratifs sont encore trop souvent exécutés dans une démarche de statu quo et que les activités au jour le jour consomment 63 % du budget infor- matique total. Est-ce le meilleur usage des ressources de l’entreprise ? Le directeur financier, conseiller stratégique, n´a d´autre choix que de donner la priorité à la consoli- dation des systèmes et à la standardisation des pro- cessus et donc de s’impliquer dans la stratégie appli- cative de l´entreprise : le « métier » devient prescripteur et décideur d´un système agile couvrant les principaux domaines d´activité de l’entreprise. Cloud vecteur de standardisation, d’optimisation Les progrès technologiques, notamment le cloud computing, accélèrent le rythme du changement et poussent de nombreuses sociétés à modifier leurs modes opératoires. En effet, un peu plus des trois quarts des directeurs financiers (76 %) s´accordent sur le fait que le succès de leur société au cours des 12 à 18 prochains mois passe en grande partie par l´adoption d´une stratégie de cloud computing robuste. Le directeur financier se doit d’investir le champ de la mobilité Finance&gestionJUIllet-août2015 25 L’entreprise en 2025, les grands défis DOSSIER
  3. 3. Réussir sa propre transformation est un défi mais aussi une obligation pour une finance leader du changement Saura t-on demain anticiper et concilier le Virtuel et l’Humain ? C’est une question déjà posée par Michel Serres dans son essai Petite Poucette, 2012 édition Le Pommier : « De soi-même,chacun entrera en cette équipe virtuelle et authentique qui unira, en une image unique et multiple, tous les individus appar- tenant à un collectif disséminé, avec leurs qualités concrètes et codées ». La fonction finance dans ses composantes propres se doit également d’être agile, flexible et en anticipa- tion permanente. Réussir sa propre transformation est un défi mais aussi une obligation pour une Fi- nance leader du changement. La transformation de la fonction finance chez Oracle Oracle est leader sur les technologies de l’informa- tion dédiées aux grandes entreprises et sur le cloud. La société réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires de 37 Mds $ sur 180 pays. Elle s’appuie sur plus de 120 000 collaborateurs et un souci permanent d’in- novation. Sur ce point, plus de 20 Mds $ ont été in- vestis sur les cinq dernières années pour fournir à ses clients les technologies innovantes leur permettant d’améliorer leur compétitivité. La finance est une fonction clé chez Oracle. Notre Co-CEO Safra Catz fait aussi office de CFO. Notre approche est très globale. Depuis 15 ans nous opti- misons le coût et l’efficacité des fonctions financières par l’application d’une vision stratégique inchangée qui tient en quatre mots : simplification, standardi- sation, centralisation et automatisation. • La simplification, avec la convergence au début des années 2000, des nombreux systèmes disparates vers une seule instance mondiale pour nos systèmes d’information et des décisions centralisées. • La standardisation, matérialisée par la fonction de « Global Process Owner » pour chacun de nos pro- cessus. Leur responsabilité est d’identifier les meil- leures pratiques et de les déployer dans toute l’orga- nisation avec des mesures de performance objectives. • La centralisation, en s’appuyant sur de solides centres de services partagés : un quart des fonctions financières est aujourd’hui basé sur le terrain et in- tervient avant tout dans un rôle de co-pilotage du business ; trois quarts des effectifs de la fonction fi- nance sont basés dans plusieurs centres de service partagés, notamment en Irlande, en Roumanie et en Inde. Ces centres ont acquis sur la durée une véritable autonomie de fonctionnement indépendamment des entités juridiques qu’ils supportent. • L’automatisation, enfin aujourd’hui chez Oracle tous les processus sont automatisés, permet- tant de tirer le meilleur parti de la transformation numérique actuelle y compris de la mobilité en permettant aux collaborateurs de gérer à distance nombres d’opérations : chaine d’approbations, accès en temps réel depuis leur mobile ou leur tablette aux tableaux de bord contenant les informations com- merciales et opérationnelles nécessaires au pilotage de leur business. Dans cette organisation globale, les collaborateurs d’Oracle sont répartis dans de nombreux pays. Ils travaillent eux mêmes au sein d’organisations struc- turées autour de centres de services partagés. Tout ceci génère de la fragmentation. Les outils collabora- tifs ont un rôle fondamental pour garder une unité de vue, un sentiment d’appartenance et de l’efficacité opérationnelle. Oracle utilise de façon extensive le réseau social d’entreprise permettant aux équipes réparties sur un grand nombre de pays de partager l’information et de travailler de façon efficace en mode projet. La fonction financière d’aujourd’hui, et donc de demain, ne ressemblera plus à la vision traditionnelle que l’on peut en avoir. Elle vise l’excellence opéra- tionnelle et poursuit sa mue en automatisant la par- tie transactionnelle afin de se concentrer sur les acti- vités à valeur ajoutée. La fonction finance doit savoir anticiper et être au plus près du business pour accroître son impact et conduire, dans une large mesure, le changement vers la digitalisation. Créer les tableaux de bords opérationnels accessibles depuis un smartphone ou une tablette mobile, fournir les outils d’analyse en temps réel, mettre en place les systèmes d’informa- tion modernes et intégrés, s’engager vers le cloud avec un déploiement rapide et à moindre coût, tra- vailler dans des organisations globales de façon plus efficace grâce aux outils collaboratifs… Tout cela crée une masse de challenges mais remet la lumière sur l’importance de la finance dans l’entreprise : source d’efficacité opérationnelle et de transforma- tion de l’entreprise et opportunité unique pour le directeur financier d’être acteur et promoteur de changement.  l Finance&gestionJUIllet-août2015 26 L’entreprise en 2025, les grands défis DOSSIER

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