Præsentation fra Netværksmøde i Kolding for bestyrelsesmedlemmer, "Ejerskabets betydning for kulturen"

1. Ejerskabets betydning for
organisationskulturen
Kolding den 20. november 2012

2. ”Buildt of glass, they are impossible
to see into”
”The names emblazoned on their doors
and rooftops are, as often not, words or
initials that convey no meaning. To most
passerby, these are anonymous
organizations, run by anonymous
people, who are the appointed agents of
anonymous investors”
Charles Handy, HBR oktober 2012

3. De næste 45 minutter
• Strategi – og hvorfor er det så svært
• Hvad betyder ejerskabet?
• Erhvervsdrivende fonde
• Hvad så når Kina køber op?
• Når ejeren sidder med ved bordet
• Familieejede virksomheder
• Hvem skal lede vores virksomheder?
• Ejerskabet betyder ikke noget!

4. Strategi og ledelse er nemt
”Strategi er egentligt ikke pokkers svært .
Men få den ført ud i livet, at få 40.000
medarbejdere til at eksekvere på det, man har
defineret som sin plan, er det svære. Man kan
måske få de første 500 eller 1.000 med, men får
de 40.000 med, så alle får i den samme retning,
det er hurdlen. Det er også det, som skiller de
rigtigt godt, de halvgode og de mindre
virksomheder fra hinanden”
CEO Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg

5. “In real life, strategy
is actually very
straightforward. Pick
a general direction …
and implement
like hell.” —Jack Welch

6. Ejerskabets betydning
”Gennem ejerskabet skabes større
sammenhæng mellem ejeren og
virksomhedens økonomi, der øger ejerens
incitament til at investere og gøre en
indsats for virksomhed,….”
Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben Pedersen
og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002

7. Hvem bestemmer?
”Visse typer ejerskab giver mere råderum til bestyrelsen end andre.
Bestyrelsens indflydelse og spillerum er noget større i virksomheder
med spredt ejerskab end i virksomheder med en majoritetsaktionær
(især hvis denne er en familie eller person), der synes at sætte sine
interesser mere direkte igennem overfor direktionen. Dette betyder
at en majoritetsaktionær typisk vil overvåge de centrale beslutninger
i virksomheden, mens det tomrum, som en spredt ejerkreds måtte
efterlade, typisk vil blive udfyldt af en aktiv bestyrelse”.
Kilde; Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben
Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002

8. Det er vigtigt at holde øje – intet er
statisk
”Vi er meget tilfredse med det ejerskab vi
har. Her er virksomheden godt forankret,
men vi lærer da af, hvad der sker i
virksomheder under andre ejerformer”
COO Michael Hauge Sørensen, ECCO

9. En kombination af ejerstrukturen
kan være en fordel
”Jeg har prøvet at arbejde for en børsnoteret virksomhed.
Det var Falck i den periode, da vi var ejet af Group4. Her
mødte jeg hele tiden analytikere og ejerrepræsentanter,
der kun interesserede sig for værdiskabelsen kvartal for
kvartal. Når jeg sagde at vi ville bygge 400 lægehuse
globalt på ti år og at de penge, det kostede ville sænke
indtjeningen i perioden, bad de mig om at lægge
planerne på hylden”
CEO Allan Søgaard Larsen, Falck i Berlingske Nyhedsmagasin den 20. september
2012

10. Da Tigeren fik et nyt liv
”EQT kommer jo ikke ind i et firma, der skal
repareres, men ind i en velfungerende
virksomhed. Forskellen er, at EQT kan
tiltrække nogle folk, som vi alene ikke kan
tiltrække”
Lennart Lajboschitz, JyllandsPosten den 11. oktober 2012

11. En dansk specialitet
”Fondsejerskabet er en særlig dansk disciplin (dog kendes det også i
nogle andre lande i Europa som eksempelvis Tyskland), men
næppe noget land i Europa i verden er fondsejerskab så stort som i
Danmark. Blomsten af dansk erhvervsliv er i høj grad styret om
kontrolleret af fonde. Novo, Novozymes, Lundbeck, A.P. Møller,
Carlsberg, Danfoss, Grundfos, Velux, William Demant, Rockwool
samt en række mindre og mellemstore virksomheder”
Jens Christian Hansen, Berlingske Tidende

12. Erhvervsdrivende fonde skaber
stærke virksomheder
”Ser man på, hvem der har skabt de stærkeste
virksomheder i Danmark over tid, så er det de
erhvervsdrivende fonde. Vi ser det i medicinalindustrien,
hvor NovoNordisk og Lundbeck er lysende eksempler.
Her er en anker-ejer der holder fast i virksomheden og
indimellem accepterer, at der ikke tjenes penge på kort
sigt i den forventning, at indtjeningen kommer om nogle
år. Når forretningen siden er veletableret, kan
virksomheden skabe samme værdi som en børsnoteret
virksomhed. Det samme mønster har vi set i Mærsk”
CEO Allan Søgaard Larsen, Falck i Berlingske Nyhedsmagasin den 20. september
2012

13. De erhvervsdrivende fonde
1. NovoNordisk Fonden 173 milliarder kroner
2. A.P. Møller og Hustru Chastine Mc-Kinney
Møllers fond til Almene formål 78 milliarder
kroner
3. Lundbeckfonden 29 milliarder kroner
4. Carlsbergfondet 26 milliarder kroner
5. Leo Fondet 21 milliarder kroner
Kilde; Business Magasin den 13. september 2012

14. Når viden forsvinder
”Jeg tror også, at man politisk har erkendt at det er
fondene, der holder fast i og har skabt de gode store
danske virksomheder i Danmark. Hvad ville Danmark
være uden dem. Se bare på Danisco. For to år siden en
stor dansk børsnoteret virksomhed. Nu, hvor DuPont har
overtaget den, er der stort set intet tilbage, vi kan kalde
dansk.”
CEO Allan Søgaard Larsen, Falck i Berlingske Nyhedsmagasin den 20. september 2012

15. Hvad så når kineserne kommer…
”Kineserne er lige så dygtige og kloge som
amerikanerne. Spørgsmålet er, hvornår det vil
ske. I dag står den vestlige verden for halvdelen
af den økonomiske aktivitet, men vi er kun 12
procent af alle klodens indbyggere. Derfor må vi
forvente, at vestens andel af den økonomiske
aktivitet vil falde til at udgøre et tilsvarende tal,
og tilsvarende vil Kina og Indien overtage en
større andel af kagen”
Martin Wolf, Financial Times

16. Chefen har altid ret
I en kinesisk virksomhed har chefen altid
ret, og konkurrencen bliver hårdere end
tidligere. Her kan vi komme til kort som
danskere hvis ikke vi begynder at spille
med. Det er os der er anderledes . Ikke
dem. Vi er 5,5 millioner mennesker. De er
over en milliard.

17. Pankaj Ghemawat
Globalisering; fup eller fakta -
• ”Spørgsmålet er, hvor integrerede vi er. Den største økonomiske
aktivitet foregår næsten altid indenfor et lands grænser . I de fleste
lande i verden er det kun 10-15 procent af den økonomiske aktivitet,
der krydser grænserne.
• Holland er det land, som er mest globaliseret. Eksporten udgør 30-
40 procent af BNP. Men - igen - det er stadig den største del af den
økonomiske aktivitet, som foregår indenfor landets grænser. Landet
udgør en procent af verdens befolkning. Når det stadig er så
begrænsede tal, er der ikke ret meget, der tyder på , at verden er
global. Der er stadig lang vej”

18. Conrad Hilton, at a gala celebrating his
career, was called to the podium and asked,
“What were the most
important lessons you
learned in your long
and distinguished
career?” His answer …

19. “remember
to tuck the
shower curtain
inside the
bathtub.”

20. Katten i sækken
”Never buy a company where the founding
designer is still working. Designers will sell a
label only because they need the money. They
will deeply resent what they see as a
commerciel focused interloper, and they will
fiercely protect their rights over design. We
made that mistake with the Jil Sander and
Helmut Lang labels”,
CEO Patrizio Bertelli, Prada i Harvard

21. Italien er anderledes
”Der er mange familievirksomheder, der
med vilje ikke ønsker at blive for store. De
kapsler det ind og fokuserer primært på
det italienske marked. Der er sikker en
masse innovative koncepter, der kunne
udvikles til det globale marked”
Generalkonsul Steen Thorsted, Milano

22. Børsnotering holder virksomheder i
kog
”Fondene er dygtige ejere, men i længden må
det heller ikke blive for kedeligt. Børsnoteringen
gør, at vi hele tiden er på tæerne. Det, at du
dagligt kan se på aktien, hvad virksomheden er
værd, sikrer dynamikken”
CEO Allan Søgaard Larsen, Falck i Berlingske Nyhedsmagasin 20. september 2012

23. “A bureaucrat is
an expensive
microchip.”
— Dan Sullivan

24. Ejeren sidder med ved bordet
”I min bog er der ikke store forskelle på
bestyrelsesarbejdet. Den væsentligste forskel er,
at et kapitalfondsejet selskab sidder ejeren som
regel med ved bordet i bestyrelseslokalet og kan
monitorere direkte. Finder han, at bestyrelsen
ikke direkte bidrager til værdiskabelsen, så kan
han skifte den ud”
Ole Andersen, Senioradvisor EQT Partners og bl.a. bestyrelsesformand i Danske Bank

25. “You will become
like the five people
you associate with
the most—this can
be either a blessing
or a curse.”—Billy Cox

26. Hånden på kogepladen
”Bestyrelsesmedlemmerne i en børsnoteret virksomhed er som oftest
ikke incentiveret på samme måde. Han har ikke investeret i
virksomheden, og populært sagt har han ikke hænderne på
kogepladen og sammenfaldende interesser med ejerne og
ledelsen””
Ole Andersen, Senioradvisor EQT Partners og bl.a. bestyrelsesformand i Danske Bank

27. Det starter med toppen
”Bestyrelsens fornemste opgave er at sørge for, at der er
en superkompetent ledelse i et selskab. Det gør vi bl.a.
ved, at ledelsen bliver evalueret – ikke nødvendigvis kun
det allerøverste lag, men også de 20, måske 40 øverste
ledere i en virksomhed – ikke mindst for at sørge for at
den succession, der skal være. Eksempelvis at der er
det talent i ISS, vi om føje år får brug for globalt.
Naturligvis sker meget af arbejdet i samarbejde med den
administrerende direktør og hans ledelsesgruppe”
Ole Andersen, Senioradvisor EQT Partners og bl.a. bestyrelsesformand i Danske Bank

28. Fra 35 til fire i branchen
”Tobaksindustrien har skiftet fra at være præget af
familieejede virksomheder til at være en globaliseret og
multinational industri. Min erfaring er, at der er mere fokus
på kunden og bedre kollegialt forhold i de familieejede
virksomheder. Vi skal ikke ret mange år tilbage, før der var
35 forskellige virksomheder i Danmark i vores industri. I
dag er vi fire tilbage”.
Bestyrelsesformand Georg Gundersen, Assens Tobaksfabrik

29. Engagement og lokal udvikling
”Der er meget mere sjæl i familieejede
virksomheder, og det giver et engagement med
lokal udvikling. I Odense er der ikke ret mange
familieejede virksomheder tilbage. Det har suget
liv ud af byen, og dermed er udviklingen gået i
stå i byen. De stolte familieejede virksomheder
er stort set væk, og de multinationale
virksomheder kommer sjældent og placerer en
stor fabrik, som kan bidrage til udviklingen”
Bestyrelsesformand Georg Gundersen, Assens Tobaksfabrik

30. Familierne betyder meget
”Undersøgelsen viser, at familieejede virksomheder typisk
har en anden selskabsstyring end spredt ejede
selskaber, idet bestyrelserne opfatter deres opgaver og
roller lidt anderledes. For eksempel prioriterer de
familieejede virksomheder (og i øvrigt også udenlandske
datterselskaber) indtjeningen højere. Personligt ejede
selskaber synes også at være mere tilbøjelig til at træffe
beslutninger på baggrund af intuition og personlige
opfattelser”,
Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben
Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002

31. Familievirksomheder fyrer ikke folk
”Interesting, family business generally don’t
rely on financial incentives to increase
retention. Instead, they focus om creating
a culture of commitment and purpose,
avoiding layoffs during downturns,
promoting from within, and investing in
people”,
HBR, november 2012 - Kachaner, Stalk og
Bloch

32. Fremtidens topchef – hvis han er
dansker
I midten af 40’erne, en akademisk baggrund og rundet af McKinsey. Fremtidens (og nutidens)
topchef har styr på tallene og der er et ekstremt fokus på resultater.
• Henrik Poulsen er 44 år og overtaget i løbet af i år posten som topchef i DONG Energy efter
Anders Eldrup. Indtil han tiltrådte blev stolen holdt varm af Carsten Krogsgaard Thomsen der er
CFO. Han er også tidligere konsulent hos McKinsey. Carsten Krogsgaard Thomsen er cand.polit.
og Henrik Poulsen er cand. merc.
• Jørgen Vig Knudstorp fra LEGO har fået vendt skuden hos LEGO siden han bliv sat ind i stolen
som topdirektør på et tidspunkt hvor legetøjsklenodiet var truet på livet. Siden fik han skåret til og
bragt virksomhederne tilbage til rødder. Rekord-resultaterne er en kendsgerning. I 1998-2001 var
han konsulent hos McKinsey og året efter kom han til LEGO. I 2004 overtog han CEO-stolen.
Han er 43 år. Han er cand. oecon. Og PhD
• Tue Mantoni blev for et år siden udnævnt til CEO for B&O som har skrantet i flere år. Han kom
fra en meget succesfuld toppost hos motorcykelfabrikanten Triumph i UK hvor han fik styr på
økonomien og revitaliseret det britiske motorcykel-ikon. Også han har været konsulent hos
McKinsey. Han er samtidig den yngste af stjernerne. Han er i 37 år
• David Hellemann er departementschef i Finansministeriet og dermed en af de mest magtfulde
embedsmænd i Danmark. Han er 41 år og har også været konsulent hos McKinsey. Dog i en
meget kort periode. Han var økonomidirektør i DR i en periode og han er cand. scient. pol.

33. Et signalement
• Tidligere var en ingeniørmæssig baggrund det bedste
udgangspunkt for at få adgang til hjørnekontoret. Sådan
er det ikke længere. I en lang periode var det salg og
den udadvendte del af virksomheden som var den
primære leverandør til CEO-stolen. Recessionen og
fokus på dokumentation har bragt CEO og
taltroldmændene frempå scenen.
• Fremtidens topchefer er talmænd – og de kommer ikke
fra de bløde dele af virksomheden. HR, kommunikation
og markedsføring er ikke de retninger som
bestyrelsesformanden kaste blikke i retning af når der er
brug for en boss i hjørnekontoret. Konsulentfirmaet
McKinsey er af de trofaste leverandører.

34. Ejerskabet betyder ikke noget
”Ejerskabet viste sig (som nævnt) at have meget lidt betydning for
virksomhedens overordnede performance. Det gælder både
sonderingen mellem majoritets/minoritetsejerskab og sondringen
mellem de øvrige ejerskabsformer. Den begrænsede variation
gælder også, uanset om man se på virksomhedens subjektive
performance-mål (indsamlet fra regnskabsdata). De eneste forskelle
i performance, der kunne konstateres, var signifikant bedre
vurderinger af den subjektive performance for minioritetsejede
selskaber, men da man ikke kan genfinde dette resultat for de
regnskabsmæssige performance-mål, må resultatet vurderes med
varsomhed”.
Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben
Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002

35. Fastholdelse af motivation
”Vi fastholder de lokale leders motivation
ved at give dem ejerandele. Det er
besværligt, men jeg tror, at det er sådan,
man skaber mest vækst. Det er især
vigtigt i de markeder, der er langt fra
Danmark”
Kilde; CEO Allan Søgaard Larsen, Falck i DK1000, 20. september 2012

36. Men det er altid ejerne der
bestemmer
”Vores undersøgelse har ikke kunnet understøtte
myten om, at den daglige ledelse (direktionen)
sidder på magten i virksomhederne. Tværtimod
viser undersøgelsen, at den daglige ledelse
(direktionerne) i dansk erhvervsliv kun sjældent
kan siges at være enerådende, men i høj grad
påvirkes af navnlig de stærke ejerinteresser, der
følger ejerstrukturen”;
Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben
Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002

37. Men hvordan er det så….?
• Desto større ønske om kontrol, desto mere
centraliseret organisationsstruktur.
• Kapitalfonde giver virksomheder som er
fokuseret på resultater på kort sigt
• Familieejede virksomheder og erhvervsdrivende
fonde har mere langsigtet fokus
• En stærkt personligt ejerskab betyder daglig
indblanding i den daglige drift
• Spredt ejerkreds overlader initiativet til
bestyrelse og daglig ledelse