Informatiemanagement - Linio whitepaper deel 1 'Nice-to-Know vs. Need-to-Know' - 2011

Informatiemanagement:
wat is er aan te verbeteren en hoe pakken we dat aan?

Management Decision Making
van 'Nice to Know' naar 'Need to Know'

White Paper – Deel 1
(2011)

www.linio.nl

Gepubliceerd door Linio – New Interim Solutions ©
Auteur: Peter Reij
Jupiterhof 7
3951 EA Maarn
Nederland
T. 06 4285 4983

1
White Paper´Nice to Know vs. Need to Know’ – Deel 1
Linio – New Interim Solutions ©

I. Executive Summary

Linio White Paper – van 'Nice to Know' naar 'Need to Know' – Deel 1

Voor elke onderneming staan de doelstellingen centraal en met de stuurparameters bepaalt
het management in welke mate het bedrijf ‘op koers ligt’ om deze targets te halen. De stuur-
parameters zijn cruciaal en omvatten KRI’s en KPI’s. Met deze KRI’s (de kritische resultaat
indicatoren) komen historische resultaten aan de orde; in KPI’s (kritische prestatie indicatoren)
gaat het over de projectie naar de toekomst.

In de praktijk blijkt echter dat veel ondernemingen, ongeacht de sector of branche waarin
zij opereren, moeite hebben op een correcte, solide manier deze stuurparameters samen te
stellen en te bewaken. Verder is duidelijk dat essentiële, onderliggende data, die ook vaak
nog in hoeveelheid sterk toenemen, niet correct en niet betrouwbaar zijn.
Het senior management krijgt hierdoor onvoldoende kwalitatieve informatie om adequate
beslissingen te nemen en de onderneming op een verantwoorde en noodzakelijke wijze te
besturen in het huidige concurrentieveld. Daarom is ook telkens een belangrijke afweging
'Nice to Know' of 'Need to Know'!

De ervaring leert dat er in essentie zes stappen nodig zijn om de geschetste decision making
voor managers fundamenteel te verbeteren, onafhankelijk van de softwareapplicaties, analyse
tools of technische systemen die men gebruikt. Dit geldt voor zowel voor Business Intelligence
als voor Marketing Intelligence en Customer Intelligence. Deze stappen zijn:

 Het vaststellen welke stuurparameters voor de business gelden (KPI’s en KRI’s)
 Analyse en oordeel over noodzakelijke data (o.a. met een data-audit)
 Datakwaliteit vaststellen en verbeteren
 Organiseren van een Reporting Council (of rapportageteam)
 Inrichten rapportageproces/beheer en opzetten van effectieve rapportages
 Interne communicatie

Er zijn belangrijke voordelen te behalen met deze aanpak: op financieel gebied door Quick
Win’s en besparingen, met accuratesse en functionaliteit van het Management Informatie
Systeem en met een aanzienlijk concurrentievoordeel.

Dit is het eerste deel van een serie White Papers die Linio uitgeeft over informatiemanagement
en Management Decision Making. Aansluitend behandelt Deel 2 diverse praktijkvoorbeelden en
zogenaamde lessons-learned. Deel 3 gaat over de opzet van een ‘Reporting Council’ en Best
Practises op het gebied van Information Management.

Over Linio – New Interim Solutions ©

Linio is een onafhankelijk bedrijf dat zich onder andere richt op Information Management, met als
doel het verbeteren van Management Decision Making en Business Intelligence. Vanuit een brede
internationale ervaring heeft Linio een praktische kijk op deze materie. Zonder een voorkeur uit te
spreken voor softwareapplicaties, analysetools of andere ‘technische kunstjes’: het (commerciële)
succes van de onderneming en het functioneren van het management staat voorop. Het faciliteren
van de juiste 'gereedschappen' voor managers, om betere beslissingen te nemen en daarmee de
onderneming of het bedrijf (profit, non-profit of not-for-profit) effectiever te besturen.
Dat is waar Linio voor staat!

2

II. Managementproblematiek

Algemeen
Een van de problemen waar managers dagelijks mee te maken hebben is het nemen van de
juiste beslissingen. Sterker nog, ook het niet-nemen van de juiste beslissingen kan vergaande
gevolgen hebben. Dit geldt voor elke onderneming, non-profit organisatie of overheids-
instantie, ongeacht de branche of sector waarin men opereert.

Management Decision Making is daarmee een belangrijk onderwerp dat op elk niveau in de
organisatie aandacht vereist: door de verantwoordelijkheid die managers dragen, afhankelijk-
heden die er spelen en de gevolgen die beslissingen hebben. En niet te vergeten door de
(financiële!) risico’s die er mee samenhangen. In de vakliteratuur wordt zelfs gesproken over
‘the Art of Decision Making’: een essentieel onderdeel dat het succes van een onderneming
kan maken of breken.

Een klassiek voorbeeld is de manager die elke maand een uitdraai op zijn bureau krijgt en
naar pagina 25 of 26 bladert voor de omzetten per productgroep. Vervolgens staan een paar
pagina’s verder de bruto marges, dit keer per productklasse. En net als vorige maand kijkt hij
ook nog even naar de gemiddelde kostprijzen van producten (bladzijde 42/43). Verder doet hij
niets met deze cijferbrij: het is immers de weergave van wat er de afgelopen maand is
gebeurd, dus daar is nu niet veel meer aan te doen. De beslissing van deze manager is in feite
‘geen beslissing nemen’ en doorgaan met de bekende dagelijkse problematiek.

Conclusies: dit pak papier is overbodig, deze managementinformatie is verouderd en de
kwaliteit van de beslissingen die deze manager op basis hiervan neemt is twijfelachtig.

Uiteenlopend onderzoek * bevestigt deze conclusie en toont heel duidelijk de signalen van de
geschetste problematiek. Bijvoorbeeld:

 ‘56% of senior managers are concerned about making poor choices because of bad data.’
 ‘Less than 10% of executives receive the information they need.’
 ‘...the biggest obstacles to successful decision-making throughout the organisation:
o Inadequate tools for gathering, integrating or analysing operational information (39% of
respondents).
o Inconsistent reporting of information among business units, geographies or functional
operations (36%).
o Lack of accurate, timely and relevant data from across the business (31%).’

Only 3% of respondents describe their companies as ‘experts’ in using business data to drive better decisions,
and only 27% agree that their company makes better, faster business decisions than their main competitors.
* The Economist Intelligence Unit © 2009

Only 13% of senior marketers felt confident in their ability to forecast the
sales impact of their marketing programs.
* Forrester © 2010

3

Only 23% of Fortune 1000 companies have KPI’s that are accurately tied to business strategy and
financial results: this group earned almost 3% higher return on assets and more than 5% higher return
on equity than the companies with inaccurately correlated metrics and strategy.
* Harvard Business Review 2009

Hoe zou het kunnen gaan als men binnen deze ondernemingen fundamenteel anders kijkt naar
informatiemanagement en de manier waarop er managementbeslissingen genomen worden?

Voor elke onderneming staan de doelstellingen centraal en met stuurparameters wordt
bepaald in welke mate men ‘op koers ligt’ om deze targets te halen. Deze stuurparameters zijn
cruciaal en omvatten KRI’s en KPI’s. Met de KRI’s (de kritische resultaat indicatoren) komen
de historische resultaten aan de orde; de KPI’s (de kritische prestatie indicatoren) geven een
projectie naar de toekomst.
In de praktijk blijkt dat veel bedrijven, ongeacht de bedrijfssector of branche, moeite hebben
om op een correcte, solide manier deze stuurparameters samen te stellen en te bewaken.
Duidelijk is dat essentiële, onderliggende data, die ook vaak in hoeveelheid sterk toenemen,
niet correct en niet betrouwbaar zijn. Managers krijgen hierdoor onvoldoende kwalitatieve
informatie (zie het genoemde voorbeeld) om adequate beslissingen te nemen en de
onderneming op een verantwoorde wijze te besturen. De praktijk toont dat hierdoor een
achterstand ten opzichte van de concurrentie kan ontstaan.

Informatiemanagement – meer dan cijfers alleen

Kenmerkend voor de ‘samenhang’ binnen informatiemanagement zijn de volgende onderwerpen:

I - Data
Dit zijn de cijfers in een ERP- of computersysteem, die mogelijk al geladen zijn in een
zogenaamd datawarehouse, dat met bepaalde software toegankelijk is om gegevens in beeld te
krijgen. Bijvoorbeeld aantallen producten, besteldata, voorraadvolumes, klantengegevens,
facturatiedata en geldbedragen.

II - Informatie
Omvat een weergave van data in meer gestructureerde en overzichtelijke vorm: bijvoorbeeld
het aantal producten in categorieën, aantal klanten in klantsegmenten, voorraadaantallen per
productcategorie, aantal facturen op een bepaalde datum, bruto/netto omzet, kostprijzen enz.

III - Kennis
Betreft de intelligente samenhang van informatie zoals netto omzet per klantgroep gedurende
een maand, aflopend gesorteerd in Euro, getotaliseerd. Of het betalingsgedrag van klanten en
trendcijfers over voorraden. Hier zijn vele voorbeelden te geven: bedrijf-, sector- en
branchespecifiek.

4

IV - Beslissing (gedrag)
Dit betreft de eigenlijke keuze die men maakt met de kennis over specifiek klantgedrag, over
bepaalde prijswijzigingen of over bijzondere cijfertrends die zichtbaar worden met deze kennis.
De (juiste?) beslissing wordt dus genomen met de verkregen kennis, die is gebaseerd op de juiste
informatie.

Dit lijken vanzelfsprekende stappen om tot goede ‘management decisions’ te komen. Toch
weten we dat bij veel vraagstukken over informatiemanagement, vooral bij deze eerste twee
onderwerpen, een aantal belangrijke problemen schuilen: datakwaliteit en definities.

Datakwaliteit
Hierbij spelen de volgende issues:

• Datakwaliteit is beperkt of onvoldoende: bedrijfsinformatie is onbetrouwbaar.

• Aantal databronnen en de omvang van deze bronnen groeit (bijna exponentieel) snel.

• Eigendom van databronnen is onduidelijk en vaak discutabel.

Een bijkomend probleem voor de ‘hiërarchie’ van data-informatie-kennis-beslissing doet
zich voor bij het eerste onderwerp: er is zo veel informatie beschikbaar, in toenemende mate
en in enorm veel variaties. Denk aan klik/surfgedrag, social-media verkeer, blog-teksten,
invoer van klantgegevens via webpagina’s etc.
Bovendien veroorzaken de processen om data te verzamelen en op te slaan ‘matige
datakwaliteit’ (hier ontstaat het bekende probleem ‘garbage in is garbage out’). Dat maakt het
er niet eenvoudiger op: hoe categoriseren we data? Wat zijn hoofd -en bijzaken? En met welke
filters kan men zinnige informatie samenstellen? Dit klassieke vraagstuk vormt in feite de
gedachte achter deze White Paper (‘Nice-to-Know versus Need-to-Know’).

Definities
Veel tijd gaat verloren aan interne discussies over ‘de juiste informatie’: bij verschillende
rapportages blijkt het onderwerp netto omzet, bruto marge of directe kosten niet tot dezelfde
waarde te leiden… en wat is dan de waarheid? Ook is het beeld van een lead, prospect of een
nieuwe klant niet bij iedereen helder.

Naast problemen rond datakwaliteit en onvoldoende afstemming over definities, spelen andere
complicaties:

• Bedrijfsdoelstellingen en Balanced Score Cards parameters zijn onvolledig ‘vertaald’ in
praktische stuurparameters voor de eigen organisatie.

• Duplicatie van informatie, rapporten, draaitabellen, KPI/KRI-overzichten enz.
Er zijn (te) veel rapporten, dashboards, overzichten en zogenaamde scorecards.

• Wie is verantwoordelijk voor data, rapportages en de beschikbare informatie?

• Door variëteit van rapportages en verschillende interpretaties kan een wildgroei van
overzichten en draaitabellen ontstaan. Met gebruik van spreadsheets worden daar
nieuwe rapportages aan toegevoegd; de aanduiding van ‘Excel ridders’ komt niet uit
de lucht vallen.

5

Deze White Paper pretendeert geen wetenschappelijke studie te zijn of een bewijsvoering over
Business Decision Making. Maar een eenvoudig model laat zien hoe de Hiërarchie van
Information Management de actuele situatie van een onderneming kan aanduiden (de
benamingen van rapportages zijn hier slechts ter illustraties gebruikt). Het helpt de ‘maturiteit’
van Informatie Management te verklaren.

A. Links is het kenmerkende operationele niveau uit het voorbeeld: veel klassieke rapporten op papier,
maandelijkse overzichten en managementinformatie die ‘achteraf’ intern worden gepubliceerd. De
voorspellende waarde van dergelijke informatie is gering. We spreken hier van KRI: kritische resultaat
indicatoren. IT heeft in grote mate invloed op de applicatie waar deze rapportage uit voortkomt; er is
weinig of geen betrokkenheid vanuit de business bij deze ‘intelligence’.

B. Links van het midden is de situatie met een veelheid aan rapporten, dashboards en scorecards. Elke
manager heeft een eigen voorkeur voor lay-out, formaat en frequentie van deze rapportages.
Typerend zijn de interne discussies over de kwaliteit en betrouwbaarheid van de cijfers: beschikbare
informatie toont vooral de stand van zaken op een bepaald moment en historische resultaten.
Hiermee kan praktisch geen betrouwbare voorspelling worden gegeven over te behalen resultaten in
de (nabije) toekomst. De waarde van KRI’s is redelijk, dat geldt niet voor KPI’s.

C. Rechts van het midden is sprake van sterk gerationaliseerde managementinformatie. De overvloed
aan rapporten en scorecards is teruggebracht: er gelden eenduidige definities en men publiceert
volgens een afgesproken standaard en frequentie. Inhoud van de informatie heeft aanzienlijk meer
kwaliteit waardoor er redelijk betrouwbare voorspellingen zijn te doen. De business heeft veel invloed
op de kwaliteit van de applicatie.

D. Rechts is de meest ideale situatie van managementinformatie: een grote mate van voorspelbaarheid,
voorwaartse projecties en typische KPI’s (kritische performance indicatoren). Hierbij kan het
management zich, met betrouwbare historische gegevens, vooral op de toekomst richten.

Deze ‘Hierarchy of Information Management’ is kenmerkend voor de ontwikkelingen die
ondernemingen doormaken. Het model helpt verduidelijken met welke status van Information

6

Management er rekening is te houden. En welke ambities een onderneming kan of mag
hebben. Met andere woorden, het model helpt bij de bewustwording van de problematiek rond
‘management decision making’ en bij de veranderingen die op dit terrein bereikbaar zijn.

Herkenbare problemen! Wat is de oplossing?

Wat is nu een verstandige aanpak? Hoe lossen we bovenstaande problematiek op? Zijn er
‘best practises’ aan te geven? Met welke risico’s en valkuilen moeten we dan rekening houden?
En… wat kan de rol van Linio zijn bij deze vraagstukken?

Een fundamentele kijk op het onderwerp ‘informatiemanagement’ kan alle betrokkenen meer
bewust maken van het verschil tussen ‘Nice-to-Know’ en ‘Need-to-Know’. Immers in de
enorme hoeveelheid data-informatie-kennis raakt men snel de weg kwijt; en daar zit de
essentie voor een juiste beslissing. Managers zullen bewust moeten kijken naar de
hoofdzaken, de ‘Need-to-Know’ onderwerpen. Hier hoort ook het correct, helder definiëren van
de eerdergenoemde parameters bij. Bijzaken, ‘Nice-to-Know’, zijn wel interessant om te
weten, maar spelen geen essentiële rol voor het succes van een bedrijf.

In de praktijk zijn er verschillende manieren op deze problematiek op te lossen. Vaak is de
aanpak ingegeven door de belangen van leveranciers van Business/Marketing Intelligence
applicaties. Oplossingen dus vanuit de technische omgeving, met wijzigingen van bijvoorbeeld
softwareconfiguraties, datawarehouse en dashboards. Meestal zijn dit kostbare ingrepen die
het eigenlijke probleem niet oplossen! Het wekt hoge verwachtingen bij het senior
management, maar de beslissingen van managers gaan er kwalitatief niet op vooruit. Anders
gezegd: mooiere en kleurrijke dashboards leveren niet per definitie betere beslissingen op!

In essentie zijn hier drie gebieden te onderscheiden:

a- Strategisch keuzes: de beoordeling door senior management van stuurparameters
voor de onderneming. Met de urgentie om de managementinformatie te laten voldoen
aan hedendaagse eisen en resultaten te vergelijken met deze parameters.

b- Tactische afwegingen: het ontwerpen, ontwikkelen en beheer van rapportages. Dit
betreft ook de interne processen, de definities van de parameters en de rol van
medewerkers bij de benodigde managementinformatie. De datakwaliteit komt aan de
orde en er moet helder worden wat de regels zijn voor het verbeteren (en borgen) van
datakwaliteit en dataprocessen.

c- Operationele uitvoering: het feitelijke bouwen (productie) en distributie van rapporten,
dashboards en eerdergenoemde KRI’s/KPI’s (de kritische resultaat en prestatie
indicatoren). Dit betreft het gebruik van rapporten, scorecards en dashboards.

De ervaring leert, ook in de praktijk van Linio, dat er in hoofdzaak zes stappen nodig zijn om
de decision making voor managers fundamenteel te verbeteren, rekeninghoudend met deze
drie niveaus. Ongeacht de omvang van het bedrijf, de sector of branche en toepasselijk voor
elk managementniveau. Belangrijk: om het even welke softwareapplicaties, analyse tools of
technische systemen men in het bedrijf gebruikt!

7

Bij al deze stappen hebben we een belangrijk doel voor ogen, namelijk:

‘Have the right information available throughout the
organisation, for the right staff, at the right moment, in the
correct format, to manage the company in the preferred direction.’

1- Vaststellen welke stuurparameters voor de business gelden (KPI’s en KRI’s):
a. Bepalen van relevante stuurparameters voor de onderneming.
b. Bewustzijn over het belang van ‘Nice-to-Know vs. Need-to-Know’.
c. Afstemmen met senior management welke business drivers geldig zijn.
d. Definiëren van de business case, opstellen van een plan-van-aanpak en afspreken
van verwachtingen. Toewijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

2- Analyse, beoordelen en aanpassen van noodzakelijke data (o.a. data audit):
a. Uitvoeren van een data audit of quick scan.
b. Beschikbaarheid bepalen van relevante data.
c. Werkzaamheden voor het verbeteren van datakwaliteit en dataverrijking.

3- Processen vaststellen/verbeteren:
a. Optimaliseren van dataprocessen: advies over verbeteren van dataprocessen en
datakwaliteit, alsmede het borgen van datakwaliteit.
b. Listmanagement: querying en selectiewerk database omgevingen (o.a. marketing
en supply chain). Afstemmen waar men deze activiteiten uitvoert en wie dit doet.
c. Gerelateerde activiteiten (door derden): advies en inrichting van ETL, DWH,
datamarts (incl. architectuur).

4- Organisatie:
a. Structureren van huidige rapportages (‘Reporting Grid’).
b. Organiseren van een Reporting Council of rapportageteam, ook wel Business
Intelligence Competence Center genoemd.
c. Bewaken van processen, rollen en verantwoordelijkheden.
d. Projectbegeleiding van alle activiteiten binnen deze zes stappen.
e. Outsourcing of insourcing: dit geldt als een mogelijk alternatief bij beperkte
interne deskundigheid of ontbrekende resources.

5- Inrichten rapportageproces en beheer, plus opzetten van effectieve rapportages:
a. Definities (+ borgen!) van parameters, data en informatie binnen IT/Business.
b. Ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van rapportages en (marketing)
management dashboards: prototyping, ontwikkeling en productie.
c. Bepalen wie rapporten bouwt, wijzigt, gebruikt.
d. Huisregels voor het aanpassen van standaard rapportages (KRI’s en KPI’s,
dashboards, scorecards) en creëren van nieuwe rapporten.
e. Toegangsregels voor data: autorisatie.
f. Naamgeving, categorieën e.d.
g. Borging van oplossingen binnen het bedrijf en versiebeheer.
h. Verzendlijstbeheer en distributie van rapportages.

6- Interne communicatie rond Information Management:
a. Verkrijgen van ‘user acceptance’ in de gehele organisatie.
b. Bewustmaking van veranderingen: welke rapportages gebruikt men nu, wat
zijn de beperkingen, welke onderwerpen zijn hierbij te verbeteren en welke
wijzigingen mag men verwachten.
c. Managen van interne veranderingen: hulp inroepen van ‘interne ambassadeurs’,
presentaties door senior management en super-users, die verbeteringen en
voordelen van de veranderingen op operationeel niveau verduidelijken.

8

Wat zijn de concrete voordelen van deze aanpak?
En welke verbeteringen zijn er te bereiken?

Financiële voordelen – Quick Win’s en tastbare resultaten

 ICT investeringen en kosten kunnen verminderen:
o Beperking van directe kosten door beperking van werkzaamheden binnen de ICT
afdeling; vragen over ad-hoc rapportage en verzoeken voor speciale rapporten
worden immers niet langer bij ICT geaccepteerd.
o Lagere indirecte kosten door minder interne discussies over definities en inhoud van
rapportages: eenduidigheid en consistentie van de benamingen en begrippen zoals
men die in verschillende rapporten, overzichten en dashboard gebruikt. Dit geldt niet
alleen voor ICT medewerkers maar juist ook aan de ‘business kant’ (de gebruikers
van deze informatie; sales, service, marketing, operations enz.)
 Lagere kosten door minder ‘foute rapportages’ en elimineren van inefficiënte rapportages:
o Met het bewaken van ‘de juiste rapportages’ zal er minder energie besteed worden
aan onnodige, overbodige informatie. Dat is tijdswinst, dus een besparing!
o Door accurate en betrouwbare informatie is er minder risico dat men onjuiste
beslissingen neemt.

 Snelle, efficiënte rapportages: KPI’s-KRI’s, dashboards en scorecards:
o Door het beter stroomlijnen van rapportages zal de gewenste informatie op het juiste
moment, in het juiste formaat en bij de juiste managers beschikbaar kunnen zijn.
o Minder wachttijden voor gebruikers en belanghebbenden van rapportages; met name
bij het creëren van nieuwe rapporten en bij wijzigingen/verbeteringen van bestaande.

 Verminderde afhankelijkheid van ‘Excel Ridders’ en handmatige rapportages:
o Als er duidelijke keuzes zijn gemaakt voor specifieke rapportages (en men weet deze
discipline te bewaken), dan moet het ook duidelijk zijn welke rapportages niet langer
nodig zijn. Gevolg hiervan is dat er minder noodzaak is aanvullende overzichten
(bijvoorbeeld in Excel) samen te stellen en deze te distribueren.

Accuratesse en functionaliteit van het Management Informatie Systeem

 Relevante, actuele data is beschikbaar voor een omvangrijke groep gebruikers:
o Naast rapportages en dashboards kunnen ook met ad-hoc queries gerichte analyses
worden uitgevoerd: typische ‘what if’ scenario’s en bepaalde projecties.
o Uiteenlopende gebruikers hanteren identieke en uniforme informatie: dat is een must
om naar klanten, leveranciers en stakeholders (financiers!) een professionele
uitstraling te bereiken en te behouden.

 Blijvend oplossingen:
o Verbetering van datakwaliteit en betrouwbare data: dit is een essentieel onderdeel
van een robuust en professioneel management informatie systeem.
o De autoriteit van de Reporting Council vomt de basis voor een duurzaam, betrouwbaar
informatie systeem, dat wijzigbaar is binnen de grenzen van structuur en processen
als de (commerciële) bedrijfsomstandigheden dat vereisen.
o Ook met de toenemende vraag naar mobiele informatie (op smart phones) kan de
Reporting Council samen met ICT werken aan verdere professionalisering van accurate
management informatie die elk moment (24/7) beschikbaar is.

Concurrentievoordeel

 Geavanceerde analytische intelligentie:
o Betere datakwaliteit en grotere accuratesse van informatie maakt het mogelijk
meer en scherper inzicht te verkrijgen uit het managementinformatie systeem.
Daarbij hoeft de blik niet achterwaarts te zijn maar kan juist een intelligente
projectie in de toekomst liggen.

9

o Strategische en operationele beslissingen kunnen sneller worden genomen als
gewenste informatie snel en betrouwbaar beschikbaar is. Als dat op elk
managementniveau mogelijk is, t.o.v. concurrenten die dat minder goed georganiseerd
hebben, dan kan men spreken van een duidelijk concurrentievoordeel.
o Voor klanten betekent correcte informatie minder ergernis en hogere betrouwbaarheid
van de onderneming in algemene zin: een en ander zal resulteren in hogere
klantentevredenheid.

Linio wil graag een rol spelen bij het verbeteren van
Information Management

Deze White Paper is gebaseerd op ruime ervaring met informatiemanagement bij verschillende
bedrijven, zowel B2B als B2C. Linio wil deze kennis delen met anderen, om bewustwording te
creëren van het begrip 'Nice to Know vs. Need to Know' en te helpen met de juiste aanpak.

Over Linio – New Interim Solutions ©

Linio is een onafhankelijk bedrijf dat zich onder andere richt op Information Management, met als doel
het verbeteren van Management Decision Making. Vanuit een brede internationale ervaring heeft Linio
een praktische kijk op deze materie. Zonder een voorkeur uit te spreken voor softwareapplicaties,
analysetools of andere ‘technische kunstjes’: het (commerciële) succes van de onderneming en het
functioneren van het management staat voorop. Of het nu gaat over Business Intelligence of Marketing
(Customer) Intelligence.
Linio denkt mee vanuit de business doelstellingen: de technische oplossing is een hulpmiddel om die
doelen te bereiken. Het faciliteren van de juiste 'gereedschappen' voor managers, om betere
beslissingen te nemen en daarmee de onderneming of het bedrijf (profit, non-profit of not-for-profit)
effectiever te besturen. Dat is waar Linio voor staat!

Neem voor meer informatie contact op met Peter Reij: 06 4285 4983 (email naar peterreij@linio.nl)

www.linio.nl

10

Informatiemanagement - Linio whitepaper deel 1 'Nice-to-Know vs. Need-to-Know' - 2011

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (20)

Informatiemanagement - Linio whitepaper deel 1 'Nice-to-Know vs. Need-to-Know' - 2011