Tout projet minier se doit aujourd’hui de mettre en place une politique active de responsabilité sociale pour optimiser son intégration dans l’économie locale, à la fois par respect du pays ou de la province d’accueil, mais aussi par nécessité d’anticiper les risques sociaux. Cette intégration dans l’économie locale commence dès les premières phases d’un projet (exploration), et prend tout son sens à partir de la phase de construction, période où le besoin en main d’œuvre est fort et où la population réclame souvent son droit au travail. Si l’utilisation des ressources locales devient de plus en plus une obligation morale voire réglementaire pour ces projets, elle induit également une plus grande implication des parties prenantes externes dans le projet (autorités locales, chercheurs d’emploi, familles des travailleurs…), et augmente la pression sociale autour du projet lors de la démobilisation de cette phase de construction, alors même que la pression du sponsor sur le directeur de projet est à son maximum pour remise des livrables dans les délais et le budget impartis. Cette conférence s’attachera à : • Présenter les composantes du risque social lié à la phase de démobilisation d’un projet de construction – contexte de pays en développement • Étudier la pertinence d’une réponse à risque de type « transfert » • Exposer un exemple de projet mis en place à Madagascar pour répondre à ce risque • Analyser la complexité de la gestion de l’engagement des parties prenantes sur un tel projet. Biographie Marie CAPY-LEFEBVRE détient une maitrise en administration des affaires, spécialisée sur la direction d’entreprise et l’entrepreneuriat. Elle possède une expérience principalement internationale avec 8 années passées à Madagascar et une année au Panama. Elle y a été amenée à se positionner comme entrepreneur à 3 reprises, tout en développant ses compétences en gestion de projet : dans un premier temps en organisation d’événements, puis en responsabilité sociale. Engagée par une entreprise sud-africaine spécialisée sur l’optimisation de l’utilisation des ressources locales sur les projets miniers dans les pays en développement, Marie a pris en charge l’ensemble des projets liés à la démobilisation de la phase de construction d’un projet d’extraction de nickel et cobalt (Projet Sherritt International – Investissement $6,2 Milliards). Elle a en particulier élaboré et mis en place, sur la demande de son client, le premier programme au monde d’allocation chômage dans l’industrie minière, destiné à gérer les risques sociaux liés à la démobilisation et faciliter la transition de 20 000 travailleurs vers de nouveaux emplois. Basée à Montréal depuis septembre 2013, Marie a validé ses acquis en gestion de projets en passant sa certification PMP en mai dernier.

1. Clôture de la construction d’un projet
minier :
Comment gérer le risque social ?
Symposium PMI Montréal - Octobre
2014

2. 2
Introduction

3. Madagascar
3

4. Philanthropie vs risque social
4

5. Thèmes abordés
5
Quel risque social sur une clôture de
construction de projet minier ?
Exemple du Programme AIDE
Leçons apprises

6. 6
Quel risque social sur la clôture
d’un projet ?

7. Utilisation de la main d’oeuvre
Exploration
Etude de
faisabilité
Construction Opérations Cloture
Phases d’un projet :
Evolution du volume de main d’oeuvre :

8. Exemple de projet à Madagascar
8
 1 mine à ciel ouvert
 1 pipeline de 220km
 1 usine de raffinage et 1 infrastructure portuaire

9. Composition de la main d’oeuvre
Propriétaire
Maitre
d’oeuvre
Contractant
1
Contractant
2
Contractant
3
Contractant
…
Contractant
N
RRHH
RRHH
RRHH RRHH RRHH RRHH RRHH
9

10. Organigramme des entreprises du projet
10

11. Programme AIDE
11
Pourquoi un tel
programme ?
Quel
fonctionnement ?
Quels défis ?
Quel projet?

12. Leçons apprises

13. Le risque du transfert de risque
Bénéfices du
transfert de risques
Risques du
transfert de risques
13

14. PLANIFIER = clé de succès
VRAI pour tous les projets
Projets en Afrique = augmentation de l’incertitude
Plus VRAI encore quand la marge d’incertitude
monte
14
Planifier pour avoir le temps de gérer
l’IM-PLA-NI-FIABLE

15. Composer avec la différence de culture
Travailler
avec des
personnes
de culture
différente
Travailler
dans un
pays
étranger
15

16. Ecouter ses parties prenantes
Pourquoi vos parties prenantes :
• Ne doivent pas être ignorées
• Doivent être l’une de vos priorités
16
Comment les intégrer ?
• Consultations
• Système de gestion des réclamations

17. Regarder les risques sociaux en face
Intégrer dès la phase de construction les
problématiques de la phase de démobilisation
Bien mesurer qui
sont les parties
prenantes coté
travailleurs
S’assurer de
maitriser les
données sur les
travailleurs
Planifier les
programmes de
démobilisation
17

18. Conclusion

19. Bilan du Programme AIDE
19
DELAIS
PARTIES
PRENANTES
QUALITE BUDGET

20. Conclusion en 3 points
1
Bien gérer la
différence de
culture
2
Anticiper /
Planifier
3
Ecouter ses
parties
prenantes
20

21. Des questions ?
21