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Cessez de presser le citron!
Gérez la capacité pour atteindre vos résultats
4 février 2015
Présenté par Manon Champagne
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o Envisager différent scénarios pour dégager de la capacité
1. Pistes...
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Analyse de la capacité Scénario 1
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Conclusion
Une organisation qui entreprend un certain nombre de
projets prioritaires excelle dans combien?
Alors rappelez-...
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Cessez de presser le citron – gérez la capacité pour atteindre vos résultats

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Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour gérer le changement représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout?

Que chaque changement en soi fait du sens mais que tout en même temps, ça n’en fait plus? Au-delà des perceptions, il faut clairement identifier et nommer les enjeux de capacité afin de pouvoir les adresser et d’assurer une charge réaliste qui permettra le maintien des opérations et la réalisation des bénéfices attendus de chaque projet. Venez découvrir des outils simples mais très efficaces pour vous aider à rentabiliser le changement sans épuiser vos gens.
Conférencière
Madame Manon Champagne est co-fondatrice et Présidente de Aplustransition, entreprise fondée au début de 2006 qui a pour mission d’aider ses clients à rentabiliser leurs changements, aujourd’hui comme demain. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement. En plus de son rôle de chef d’entreprise auquel elle consacre la majorité de ses énergies, elle offre des conseils stratégiques auprès des clients de Aplustransition. Elle a plus d’une vingtaine d'années d’expérience de conseil en gestion et s’est spécialisée en gestion du changement en 1998. Elle a développé, par le biais d’une diversité de mandats de toutes natures, une capacité d’analyse et d’adaptation qui l’aide à décoder très rapidement les enjeux rencontrés par ses clients. Ses nombreuses expériences à l’étranger l’ont également doté d’une capacité d’adaptation à différentes cultures, différentes façons de faire et différentes personnalités. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient une maîtrise en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.

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Cessez de presser le citron – gérez la capacité pour atteindre vos résultats

  1. 1. 1 Cessez de presser le citron! Gérez la capacité pour atteindre vos résultats 4 février 2015 Présenté par Manon Champagne Présidente, A+ Transition inc. www.aplustransition.com
  2. 2. © aplustransition inc. 2
  3. 3. Studies shows that in most organizations, two out of three transformation initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 Dans la majorité des organisations, 2 transformations sur 3 échouent Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 A quarter of the benefits of IT projects are being lostby organisations across the globe because of management failures during a project’s lifecycle. KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries Un quart des bénéfices des projets TI sont perdus partout dans le monde dû à des ratées de gestion durant le cycle de vie du projet. Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays. Les statistiques démontrent que… Seulement 32% de tous les projets sont livrés en temps, dans les budgets et avec la qualité des fonctionnalités recherchées. The Standish Group – Chaos Summary of 2010plus de 9000 projets 3
  4. 4. Le rythme des changement s’accélère « Le rythme étourdissant de changements que nous avons connu depuis quelques années était seulement un réchauffement. Les choses s’apprêtent à changer beaucoup plus vite. » Daniel Burrus, auteur du livre Flash Foresight, 2010 Les organisations font face à de nombreux changements et bon nombre d’entre elles ont des difficultés à suivre le rythme. Huit dirigeants sur dix entrevoient d’importants changements à venir, mais l’écart entre le niveau de changement anticipé et leur capacité à le gérer a presque triplé depuis la dernière étude mondiale réalisée en 2006. - Étude mondiale IBM auprès des chefs de la direction, 2009 Réalisée auprès de 1130 PDG, directeurs généraux et cadres supérieurs des secteurs public et privé dans le monde 4
  5. 5. Complexité > Capacité Pourquoi tant d’échecs? 5
  6. 6. Pourquoi parler de la capacité? 6 Impacts CapacitéImpacts Capacité RéalitéPerception Environ 5% du budget consacré à la gestion du changement Délais, coûts plus élevés, clients insatisfaits, bénéfices non atteints, etc. C’est pas parce qu’on veut qu’on peut!
  7. 7. Les deux échelles de capacité 7 La capacité de l’organisation à livrer ses changements (ressources humaines, financières et matérielles) Sa capacité à intégrer ses changements à trois niveaux : 1. L’organisation 2. Les équipes / unités / départements 3. Les individus © A+ Transition inc., tous droits réservés
  8. 8. L’organisation La durée des initiatives de changement La charge de travail supplémentaire L’impact entre les initiatives L’engagement de la direction Les compétences à gérer le changement La validité et compréhension des raisons de changer Etc. Identifier les enjeux de capacité 8 © A+ Transition inc., tous droits réservés
  9. 9. Un groupe Projets en cours Projets prévus Périodes de pointe opérationnelles Vacances Postes vacants Imprévus Etc. Identifier les enjeux de capacité 9 © A+ Transition inc., tous droits réservés
  10. 10. Identifier les enjeux de capacité L’individu Les changements aux rôles et responsabilités Le nombre de changements à assimiler Les compétences à acquérir La volonté de changer Les préoccupations personnelles Etc. 10 © A+ Transition inc., tous droits réservés
  11. 11. S’instruire sur les périodes de pointe Se doter d’un vue d’ensemble des projets Lorsque les jalons changent, consulter les autres projets pour déterminer si conflits. Entretiens avec les représentants des secteurs touchés S’il existe des calendriers d’activités, en obtenir une copie. Une erreur commune dans l’implantation de changements est de penser que le délai dicte la capacité. Les bonnes pratiques Les pièges à éviter 11 La capacité © A+ Transition inc., tous droits réservés
  12. 12. Une capacité mal gérée peut mener à: o L’épuisement o La démobilisation o Des retards o Des bénéfices non rencontrés o Des coûts plus élevés o Des ratés dans les opérations courantes o Des impacts négatifs sur les clients • temps d’attente plus long, • plus de produits non disponible • erreurs de facturation • etc. Pourquoi c’est important? 12 © A+ Transition inc., tous droits réservés
  13. 13. 13 Enjeux de capacité Pas de coordination centrale Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources Plusieurs initiatives convergent vers certaines unités au même moment o Temps pour la communication o Temps de formation o Courbes d’apprentissage Aucun réaménagement des priorités Penser que le délai dicte la capacité © A+ Transition inc., tous droits réservés
  14. 14. Quel effort supplémentaire est exigé des différentes unités? Capacité actuelle pleinement utilisée Projet x + 10% Projets Y et Z + 20% Autres initiatives + 10% 100% Organisation à risque* *Source: Boston Consulting Group 14
  15. 15. Nous avons souvent l’intuition très forte que la capacité est un enjeu… 15
  16. 16. Et pourtant sans le démontrer, on continue de presser le citron 16 Parce que, bien sûr … QUAND ON VEUT, ON PEUT!
  17. 17. La capacité – comment? Étape 1: Analyse de la capacité à haut niveau 17 Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai Identification des périodes de pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + + Liste des projets et interférences Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2 Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0 Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0 INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3 • Périodes de pointe: + si c’est une période de pointe, 0 si c’est une période normale, ou – si c’est une période plus tranquille. • Pour chaque projet, interférence ou autre élément, évaluer l’impact sur votre secteur pour chaque mois où 0 = aucun impact et 5 = très grand impact. 17 © A+ Transition inc., tous droits réservés
  18. 18. 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% sept.- 2010 oct.-2010 nov.-2010 déc.-2010 janv.- 2011 févr.-2011 mars- 2011 avr.-2011 mai-2011 juin-2011 juil.-2011 août-2011 sept.- 2011 oct.-2011 nov.-2011 déc.-2011 janv.- 2012 févr.-2012 mars- 2012 Analysede la capacité Équipe d'induction Vacances Rencontre de ressourcement (mercredi matin 2 hres) Impacts autres projets Maladie Postes vacants Autres interférences Étape 2: Analyse détaillée de la capacité La capacité – comment? 18 © A+ Transition inc., tous droits réservés
  19. 19. Étape 3 : Évaluation de scénarios et recommandations o Envisager différent scénarios pour dégager de la capacité 1. Pistes de solution 2. Faisabilité 3. Priorité d’action Engager des employés temporaires qui pourront faire des tâches courantes Prendra du budget supplémentaire, ne nécessite pas trop de formation 2 Tenter de demander l’aide d’un secteur moins occupé durant cette période Les chances sont minces de trouver un secteur en surcapacité mais c’est notre meilleure solution 1 Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la date peut varier 1 La capacité – comment? 19 © A+ Transition inc., tous droits réservés
  20. 20. Analyse de la capacité initiale 20
  21. 21. Analyse de la capacité Scénario 1 21
  22. 22. Analyse de la capacité Scénario 2 22
  23. 23. Analyse de la capacité Scénario 3 23
  24. 24. 24 © Beeye inc., tous droits réservés
  25. 25. Conclusion Une organisation qui entreprend un certain nombre de projets prioritaires excelle dans combien? Alors rappelez-vous aussi les grosses roches de Stephen Covey: o Si on choisit les 2-3 grosses roches qui sont importantes, alors il y aura de la place pour tout réussir, nos 2-3 priorités importantes mais non urgentes + tout le tourbillon du quotidien et les urgences. Si elle en entreprend 10 et + 4 à 10 2 ou 3 Elle en réussit bien 25

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