Nouveauté! Inspiré par le Standard d’implantation en Gestion Organisationnelle de Projets, le comité vous présentera une étude de cas réel. Nous allons étudier le cas d’une entreprise qui a pris la décision d’implanter un Bureau de Projets. Qu’est-ce qui a mené à cette décision? Quel est le mandat du Bureau de Projets? Les embûches rencontrées? Pour quelles raisons le Bureau de Projets ne rencontre-t-il pas les objectifs établis? Vous vous mettrez dans la peau des principales parties prenantes, à savoir le Sponsor et le Directeur du Bureau de projets, et vous serez amenés à trouver des solutions afin de redresser la situation.

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Communauté de pratique de gestion
organisationnelle de projet
Analyse du cas « Le Journal »
22 septembre 2015

2. Votre comité organisateur
Monique Aubry
• Professeure aux programmes de 2e cycle en gestion de
projet, ESG UQAM;
• Membre du Standards Member Advisory Group et du
Steering Group on the Research Informed Standards du PMI.
Pierre Deschênes, PMP
• Consultant en gestion organisationnelle de projet, Projets
Daima
Marie-Hélène Larouche
• Finissante à la maîtrise en gestion de projet, ESG UQAM
Lyubka Stoykova
• Analyste en gestion de portefeuille de projets
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3. Horaire
Bâtir la communauté de pratique;
Présentation du cas « Le Journal »;
Période de discussions/questions ouvertes;
Présentation des cadres d’analyses selon le guide de
gestion organisationnelle de projet (PMI);
2e période de discussions/questions ouvertes;
Invitation LinkedIn + Sondage d’appréciation.
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4. Cas « Le Journal »
Présentation
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5. Le Journal: Contexte
Virage numérique obligé;
Passer de 5 projets en 20 ans à 50 projets/an;
Structure d’entreprise: fonctionnelle;
Un directeur implante un Bureau de projets;
Rôle du BdP:
• Suivre les budgets des projets (outil TI s’avère peu fiable)
Intérêt principal du BdP: financier (pas livraison).
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6. Faible support du sponsor;
Faible leadership pour
intégrer le BdP;
Culture travail en silos;
Outil TI déficient;
Pas de gestion du
changement;
Résistance des PMs envers
le BdP.
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Ajout de ressources;
Mobilisées pour
s’améliorer;
Vision globale et
structurante du Directeur
du ePMO;
A implanté:
• Processus de gating;
• Métho pour prioriser
projets;
• Gestion de risques.
Points positifs Embûches

7. Enjeux
La haute-direction a congédié le directeur;
Arrivée d’un nouveau Vice-président pour le ePMO;
Forte pression pour améliorer la livraison des
projets:
• En termes d’échéancier, de portée et de budget.
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8. Questions
Sur quels aspects le Directeur du bureau de projets
aurait-il dû concentrer ses efforts pour éviter que la
situation se dégrade?
Dans la situation actuelle, que feriez-vous pour
redresser la situation à la place du VP?
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9. Guide pratique en gestion
organisationnelle de
projet
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10. Éléments essentiels de la GOP
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Source: PMI (2014) Implementing Organizational Project Management : A Practice Guide, page 5

11. Cadre pour implanter une GOP
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Source: PMI (2014) Implementing Organizational Project Management : A Practice Guide, page 21

12. 2e retour sur le cas: questions
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Situations à analyser / comprendre motivations:
• « La direction décide d’implanter un Bureau de projets
comme réponse au besoin d’une GOP. »
• « La première étape est la création d’un Bureau de projets
Entreprise (ePMO)... »
Questions:
• À quel degré l’organisation a-t-elle implanté une gestion
organisationnelle de projet?
• Comment définir le roadmap des actions à poser pour
implanter une GOP?

13. Mardi 20 oct:
L’ÉTS: développement de son campus et ses
structures organisationnelles afférentes
Mardi 24 novembre:
Le succès du déménagement du CUSM: rôle du
Bureau de projet
Mardi 15 décembre:
Sujet: à vous de décider!
Merci de votre participation et de votre feedback!
Inscrivez-vous à nos prochaines activités:
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