Dans le cadre d’un atelier sur la gestion de portefeuille, vous serez répartis par équipe. Représentant de plusieurs départements dans l’entreprise, vous devrez sélectionner le meilleur portefeuille pour votre département, puis le défendre auprès de la haute direction. Le mercredi 15 octobre 2014, vous êtes convoqués au comité de portefeuille de projets pour analyser le portefeuille et décider des nouveaux projets pour l’entreprise. Catégorisation – Priorisation – Sélection – Équilibrage du portefeuille Vos projets en cours seront analysés avec leurs prévisions budgétaires ainsi que les initiatives que vous désirez débuter. Amirouche Sellam, ing, MBA Amirouche a participé à la mise en place de la gestion de portefeuille à la Standard Life, et a aussi été gestionnaire de portefeuille à l’international dans une entreprise de traitement de déchet nucléaire. Il est aussi très actif au PMI Montréal comme mentor auprès du programme Académique. Fabienne Polonovski, PMP, MGP Gestionnaire de plus de 20 années d’expérience, Fabienne est experte en développement d’équipes internationales en gestion de projets. Directrice du programme de Mentorat PMI-Montréal, elle s'est mérité le prix Elixir 2012 du PMI. Elle oeuvre présentement à titre de gestionnaire de projet chez Desjardins et est chargé de cours à l’UQAM.

1. 1
Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet Une expérience de la gestion de portefeuille (atelier de simulation)
Amirouche Sellam,M.ing,MBA
Fabienne Polonovski, pmp
15 octobre 2014

2. Mise en contexte 2
Gouvernance
Méthodes & Outils
Gestion de programme
Gestion de portefeuille
Performance et bénéfices
Gestion des connaissances
Maturité
Bureaux de projet
Communauté
de pratique

3. Fabienne Polonovski, MGP, PMP®
Directeur de projet Desjardins
Gestionnaire de projets, PCO,
Gestionnaire d’équipes
Mentorat PMI Montréal
Communauté de pratique
Chargée de Cours à l’UQAM
fabpolonovski@codeobject.com 3
Amirouche Sellam, M ing., MBA
Enterprise Portfolio Manager Standard Life
Gestionnaire de projets, programme et portefeuille, Manager
Mentor
Amirouche.sellam@gmail.com
Qui sommes-nous ? November 19, 2014

4. Agenda
Aperçu d’une activité de la gestion de portefeuille : la sélection des projets et leur priorisation.
•Bref aperçu théorique
•Comité de portefeuille de projets de l’entreprise LAFLEUR (simulation)
•Conclusion 4

5. Priorisation des projets dans un portefeuille de projets
Amirouche Sellam

6. Processus de la gestion de portefeuille
Le processus de gestion de portefeuille s’imbrique dans deux processus
•
le processus de planification stratégique
•
le processus de gestion de projet
La gestion du portefeuille projets est cruciale
•Pour la prise de décision et pour s’assurer que les objectifs stratégiques sont supportés par le bon pool de projets.
•Pour s’assurer que les budgets, les allocations de ressources, les activités et les livrables sont pertinents et livrés à temps.
•Pour s’assurer que le bon mix de projets est sélectionné et qu’ils seront livrés dans les délais, au sein du budget et de l’envergure prévus 6

7. Processus de la gestion de portefeuille
AlignementChoix équilibrésSuivi du portefeuilleRécupéra- tion desbénéficesPlanificationStratégique FiltresstratégiquesPGPPOrientationsstratégiquesÉvaluation de la capacitéorgan. àréaliser des projetsSuivi trimestriel des objectifs de portefeuille de projetsdes secteurs d’affairesObjectifsdes Secteursd’affaires

8. •Objectives
•Benefits
Business Case
•Business drivers
•KPI
Strategic Plan
Alignment
Monitoring & control
Project Management
4- Selection
3 Scoring
2 Categorization
1 Identification
9
Balanced Portfolio
11-Authorization
12
Monitoring and control
of risks
13 Portfolio review & Reporting
14
Monitoring changes in organizational strategy
Project Execution & Reporting
Strategic change
Risks management
OUI
NON
5
Risks identification
6 Risks Analysis
8
Mitigated Risks

9. Processus d’alignement
Business Case
Objectif stratégique
Outils de scoring
Choix des projets
Critère de priorisation
Objectif du portefeuille
Identification
Evaluation
Catégorisation
Sélection
Mise en priorité
Equilibrage du
Portefeuille
Autorisation
•
Liste à jour des projets et initiatives
•
Projets regroupés dans les catégories
•Chaque projet a un ‘’poids’’
•Portefeuille de projets ‘’brut’’
•Roadmap du portefeuille de projet
•Portefeuille de projets équilibrés
•Communiquer 9

10. Pourquoi doit-on prioriser les projets ?
•
Réponse à la planification stratégique
•
Alignement à la stratégie
•
Faire les bons projets
•
Planifier en fonction des contraintes
•
Ressources et expertises limitées
•
Contraintes marché, réglementaire, …
•
Gérer les risques
10

11. Evaluation des projets ou ‘’scoring’’
Évaluer, sélectionner et prioriser les projets et initiatives avec des critères de mesure regroupés dans un scoring model
Projets évalués sur des critères mesurable (pas uniquement financier)
•
niveau de complexité
•
bénéfice potentiel.
•
Ils peuvent alors être positionnés sur une matrice bénéfice/risque.
Note : important de choisir le nombre de critères adéquats (4-5)
Critères pondérés
•High/medium/low oui/non nombre : 0.5 à 10 ou 1 à 5
Obtenir la somme des évaluations
•score de valeur totale
Qui défini cette liste de critère ? Qui participent à l’exercice, et quand ?
Voir une liste non exhaustive de critères en annexe 11

12. Ex: Outils de scoring de portefeuille November 19, 2014 12
Projet supporte les objectifs d’affaires
Projet planifié se terminer dans le trimestre
Projet critique pour attaquer un nouveau marché
Probabilité de réaliser un succès technique
Total score
High=3 / Medium =2 / Low =1
Yes =1 / No= 0
High = 3 / Medium =2 / Low = 1
High =3 / Medium =2/ Low =1
Program 1
Project 1
H = 3
Y = 1
M = 2
M = 2
8
Project 2
H = 3
Y = 1
M = 2
H = 3
9
Project 3
M = 2
N = 0
M = 2
M = 2
6
Program 2
Project 4
M = 2
Y = 1
H = 3
M = 2
8
Project 5
L = 1
N = 0
H = 3
L= 1
5
Copyright Amirouche Sellam

13. Sélection des projets (nouveaux et en-cours)
La sélection des projets s’effectue par comparaison de leur évaluation
Score de valeur totale ou position sur la matrice bénéfice/risque avec les critères de sélection prédéterminés (niveaux acceptés).
La sélection donne lieu à un rejet de composants
Les projets en-cours voient leurs indicateurs réels comparés avec ceux attendus.
Priorisation des projets
Tous les projets retenus vont être classés selon leur évaluation et leur rapidité de retour de bénéfices. 13

14. Entreprise Lafleur
Entreprise de produit de jardinage d’un CA de 10M$
Objectif stratégique
•
Qualité irréprochable
•
Innovation
•
Développement durable
Nouvelle niche de marché : Agriculture Urbaine
Portfeuille de projets constitués de 4 sous-portefeuilles
•
IT, Vente & Marketing, Corpo, Fabrication & Usine 14

15. Comité de portefeuille de projets
Seront présents :
VP gestion de portefeuille
VP Corpo
VP Technologie IT
VP Vente et Marketing
VP Usine et Fabrication 15

16. Equilibrage du portefeuille (projets nouveaux et en-cours)
Définir un mix de projets de plus fort potentiel (Scoring le plus haut)
Respecter un équilibre des catégories
Couvrir tous les objectifs stratégiques
Optimiser la performance globale du portefeuille.
Important de tenir compte :
•Expertise et capacité organisationnelle de l’entreprise en termes de ressources financières et humaines disponibles,
•Interdépendance et interférence des projets,
•Synergies des projets (mutualisation et identification de nouvelles opportunités),
•Profil de risque envisagé(contigence),
•Bénéfices à court, moyen et long termes,
•Indicateurs de performance de livraison des projets en-cours.
•Informations et recommandation pour la prise de décision
16
Résultat
les nouveaux projets sont ajoutés ou rejetés Les projets actifs sont poursuivis, suspendus ou clos

17. Prochaines activités
19 novembre : La mise en place de la gestion de projet agile chez Bell Mobilité Réseau (Jean-François Guay)
10 décembre : Gestion des bénéfices (Marie-Hélène Larouche) 17

18. Annexes 18

19. Le scoring model ou grille de sélection Les critères
C’est l’outil utilisé pour l’évaluation des projets.
Une série de critères est définie par exemple :
•
Critères d’affaires
•
Alignement stratégique
•
Productivité
•
Amélioration du processus
•
Avantage compétitif
•
Impact d’affaires
•
Satisfaction client
•
Satisfaction des employés
•
Propriété intellectuelle
•
Impact de ne pas faire le projet
•
Critères de bénéfices financiers
•
Coût + coût associé (maintenance…)
•
Croissance des revenus
•
Réduction des coûts
•
Net present value
•
Return on investment
•
Pay-back
•
Internal rate of return
•
Cash flow
•
Critères techniques
•
Alignement avec structures existantes
•
Probabilité de succès
•
Conformité avec les standards
•
Critères de risques
•
Risque d’affaires
•
Risque technologique
•
Risque de gestion de projet
•
Risque d’implantation
•
Risque sur l’image de marque
•
Risque d’échéancier
•
Risque organisationnel
•
Risque de relations publiques
•
Critères de conformité légale
•
Critères liés aux ressources humaines
•
Impact sur les conditions de travail
•
Satisfaction des employés
•
Capacité en ressources humaines
•
Disponibilité des ressources humaines
•
Critères Marketing
•
Impact sur le marché
•
Probabilité de succès
•
Impact sur les produits existants
•
Durée de vie estimée 19

20. Ex : Outils de scoring de portefeuille Copyright November 19, 2014 Amirouche Sellam
20

21. Catégories
Elles sont définies à partir des objectifs stratégiques. Chaque catégorie peut inclure des projets provenant de tous les départements/fonctions de l’organisation, une fois qu’ils répondent à un besoin stratégique identique.
Le nombre de catégories est limité et peut inclure :
Amélioration de la profitabilité (augmentation des bénéfices, diminution des coûts …)
Réduction des risques
Obligations légales
Augmentation de parts de marché
Amélioration des processus
Amélioration continue
Impératifs d’affaires (mise à niveau de systèmes informatiques …
Amélioration de la satisfaction client

22. Méthodes d’analyse graphique
Ce sont des méthodes graphiques pour équilibrer et piloter le portefeuille selon certains critères (du scoring model ou de nouveaux indicateurs).
Les projets, toutes catégories confondues, sont représentés sous forme de bulles dont la taille varie en fonction d’une variable additionnelle (coût, VAN), et dont la couleur se réfère à un autre critère qualitatif (catégorie ou autres) : 22

23. Comment prioriser les projets : La gouvernance
Prendre en compte tous les projets et initiatives
Interaction entre les projets
Optimiser le portefeuille
Balancer le portefeuille
Pour aboutir à la solidité du portefeuille
Qui & Quand ? November 19, 2014 23 Copyright Amirouche Sellam

24. Autorisation
Il s’agit alors de communiquer formellement les décisions prises lors de l’équilibrage du portefeuille aux parties prenantes impliquées, ceci afin d’élaborer les objectifs des opérationnels et d’allouer et/ou réallouer les ressources financières et humaines requises pour l’exécution des projets approuvés.
A cette étape, les performances attendues des projets approuvés sont aussi communiquées.
Le processus est celui d’un tamisage des projets ; les mailles du tamis étant différentes selon la capacité organisationnelle et le nombre de projets de l’entreprise.
Le processus d’alignement peut se symboliser comme suit 24