Gestion de l'innovation : maximiser la
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Serge Deschamps
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 Fondée en 1935
 Siège social à Tokyo
 169 000 employés
 100 pays
 4ième fournisseur mondial de service...
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Un problème fréquent
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Le « Dossier d’affaires »
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Que manque-t-il au-delà du ROI?
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Le processus de réalisation des bénéfices
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 Comprendre le processus de réalisation des...
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 Les bénéfices ne sont pas automatiques:
• Ils n’apparaissent pas simplement parce qu’on réalise un projet
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Aller au-delà de la gestion de projet tradition...
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Éléments du processus de réalisation
Actions
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Choisir les investissements qui contribuent le p...
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Tous les travaux n’ont pas été créés égaux…
 Différents niveaux d’...
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Alignement stratégique
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Alignement...
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Risque de non-réalisation de la valeur
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Dossier de la valeur
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Alignement stratégique
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Composition du portefeuille
29Gestion de l'innovation
La «valeur», c’est plus qu’une analyse financière
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Générer les
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Le cycle de gestion de la valeur
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Générer, évaluer et choisir les...
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Gestion de l’innovation
Maîtriser l’écart entre les initiatives
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CONF. 404 - Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'entreprise ps

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Serge Deschamps, Vice-président, Macroscope et gestion de la connaissance, Fujitsu

L’innovation peut parfois être fortuite, comme effet secondaire d’une initiative de changement. Elle peut aussi devenir une nécessité pour se différencier, pour croitre ou même pour survivre. Qu’elle soit fortuite ou commandée, comment s’assurer que l’innovation puisse effectivement contribuer à créer ou accroitre une capacité d’affaires pour l’organisation? Qu’elle contribue à créer de la valeur pour l’entreprise et ses clients? Quel est ce processus de réalisation de la valeur? Comment fait-on les choix d’investissement dans tel ou tel projet d’innovation? Comment réduire le risque de non-réalisation de la valeur? Au moyen des approches de « réalisation des bénéfices », de processus de « gestion de la valeur » et de techniques de « chaîne de résultats », le conférencier présentera des pistes de solutions qui vous aideront à recadrer l’innovation dans une perspective de contribution à la valeur d’affaires de l’entreprise.

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  • chapeau bas, Serge, un grand salut et un grand merci à toi qui toujours sait parler clair et livrables concrets là où d'autres font des merveilleuses volutes de fumée. Bien à toi, depuis ce temps. Thierry
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CONF. 404 - Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'entreprise ps

  1. 1. Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'entreprise Serge Deschamps Vice-président, Macroscope et gestion de la connaissance Fujitsu serge.deschamps@ca.fujitsu.com
  2. 2. ©2013 Fujitsu Contenu de la présentation 2 Avis Le contenu de ce document, y incluant toute référence à des initiatives ou dates de livraison, peut être incomplet et sujet à changement à la seule discrétion de Fujitsu, et ne peut être considéré d’aucune façon comme un engagement quelconque de la part de Fujitsu. Macroscope et Chaîne de résultats sont des marques déposées ou des marques de commerce de Fujitsu Consulting (Canada) Inc. Tout autre nom de produit mentionné peut être une marque déposée ou une marque de commerce de leur fournisseur respectif. © Fujitsu Conseil (Canada) Inc. Tous droits réservés. Gestion de l'innovation CONF. 404 - Gestion de l'innovation : maximiser la valeur d'affaires pour l'entreprise L’innovation peut parfois être fortuite, comme effet secondaire d’une initiative de changement. Elle peut aussi devenir une nécessité pour se différencier, pour croitre ou même pour survivre. Qu’elle soit fortuite ou commandée, comment s’assurer que l’innovation puisse effectivement contribuer à créer ou accroitre une capacité d’affaires pour l’organisation? Qu’elle contribue à créer de la valeur pour l’entreprise et ses clients? Quel est ce processus de réalisation de la valeur? Comment fait-on les choix d’investissement dans tel ou tel projet d’innovation? Comment réduire le risque de non-réalisation de la valeur? Au moyen des approches de « réalisation des bénéfices », de processus de « gestion de la valeur » et de techniques de « chaîne de résultats », le conférencier présentera des pistes de solutions qui vous aideront à recadrer l’innovation dans une perspective de contribution à la valeur d’affaires de l’entreprise.
  3. 3. ©2013 Fujitsu  Fondée en 1935  Siège social à Tokyo  169 000 employés  100 pays  4ième fournisseur mondial de services TIC*  47 G$ de revenus (2012-2013)  2,5 G$ en R-D  97 000 brevets  Chef de file en matière de développement durable et de responsabilité sociale 65.8% 17.5% 10.1% 6.6% Amériques EMEA APAC / Chine Japon Qui est Fujitsu 3Gestion de l'innovation L’entreprise mondiale japonaise de technologies de l’information et de la communication (TIC) * Source: Gartner, "Market Share: IT Services, 2012" 29 Mars 2013 (GJ13188)
  4. 4. ©2013 Fujitsu Fujitsu Canada 4Gestion de l'innovation Victoria et Vancouver Calgary Edmonton Régina Toronto Ottawa Montréal Québec Création de Ducros, Meilleur, Roy et associés (Montréal) Émission d’actions, Groupe DMR devient une société publique Acquisition par Amdahl Corporation (Sunnyvale), devient DMR Conseil. 1973 1986 1995 Fujitsu Limited achète Amdahl (1997) 2002 Consolidation des compagnies de services conseil dans Fujitsu Consulting (le nom DMR demeure au Québec) 2008 Intégration des divisions produits, logiciels, et d’impartition dans Fujitsu America 2011 DMR devient Fujitsu Canada Fujitsu America Fujitsu Canada Centre mondial pour le développement et le soutien de
  5. 5. ©2013 Fujitsu Gestion de l’innovation Principe : livrer la valeur à l’entreprise 5Gestion de l'innovation
  6. 6. ©2013 Fujitsu Un problème fréquent 6Gestion de l'innovation Le « Dossier d’affaires » ou « Business Case » Coûts Réputation Service au client Part de marché ? ? ? ? « Pouvez-vous être un peu plus explicite ici, à l’étape deux ? »
  7. 7. ©2013 Fujitsu Affaires Processus Personnes Technologie Organisation Que manque-t-il au-delà du ROI? 7Gestion de l'innovation Quels sont … • les résultats intermédiaires ? • les initiatives nécessaires et suffisantes ? • les hypothèses? Comment… • se réaliseront les bénéfices ? • se feront les changements ? Qui sera… • Imputable des résultats ? • Impacté par le changement ? Le « Dossier d’affaires » ou « Business Case » Coûts Réputation Service au client Part de marché    
  8. 8. ©2013 Fujitsu Gestion de l’innovation Réaliser les bénéfices de l’innovation Le processus de réalisation des bénéfices 8Gestion de l'innovation
  9. 9. ©2013 Fujitsu Réaliser les bénéfices de l’innovation 9Gestion de l'innovation  Comprendre le processus de réalisation des bénéfices;  Définir les initiatives et les conditions requises pour les réaliser;  Établir une motivation d’affaires fiable;  Structurer et piloter la réalisation des bénéfices;  Assurer la gestion du processus complet de réalisation des bénéfices. Par la gestion du programme…
  10. 10. ©2013 Fujitsu  Les bénéfices ne sont pas automatiques: • Ils n’apparaissent pas simplement parce qu’on réalise un projet • Il ne sont pas « inclus dans l’emballage » du produit  Les bénéfices se réalisent rarement tels que prévus au dossier d’affaires • La valeur des bénéfices est contextuelle… dans une réalité en évolution • La livraison du changement selon les échéanciers et les budgets n’est pas suffisante • Les bénéfices sont rarement surveillés et mesurés après l’implantation d’un changement Un processus de réalisation des bénéfices ? 10Gestion de l'innovation La réalisation des bénéfices est un processus d’affaires… …un processus continu qui peut et doit être géré
  11. 11. ©2013 Fujitsu Gérer la réalisation des bénéfices 11Gestion de l'innovation Aller au-delà de la gestion de projet traditionnelle... Cycle traditionnel de gestion de projet • le produit/service • le budget • les échéances • la qualité Résultat immédiat Résultat émergent Cycle de gestion des bénéfices • Décisions, imputabilité et gestion de risque basés sur la valeur • Contribution nécessaire et suffisante à la valeur • Intégration d’initiatives • Suivi proactif et continu Résultat intermédiaire Résultat visé
  12. 12. ©2013 Fujitsu Éléments du processus de réalisation Actions contribuant à la réalisation d’un résultat Conditions requises pour la réalisation des résultats ++ Degré de contrôle -- Rôle d’un élément par rapport à un autre Changement désiré d’un élément de l’entreprise Initiative Résultat Hypothèse Contribution Les choses sur lesquelles je peux agir Les choses que je peux influencer par des actions Les choses hors de mon contrôle, mais je dois connaître Les relations entre ces choses Gestion de l'innovation 12
  13. 13. ©2013 Fujitsu Chaîne de résultats™ 13Gestion de l'innovation Carte routière de la réalisation de la valeur – les bénéfices Vue cohérente des initiatives de changement orientée sur la réalisation des résultats d’affaires visés Toutes les initiatives et les conditions nécessaires à la réalisation de la valeur Vente de nouveaux produits augmentée Coûts d’exploitation diminués Part de marché augmentée ... Un modèle analytique pour comprendre et maîtriser le processus de réalisation des bénéfices  Approche et technique créées par Fujitsu (alors DMR) en1994  Publiée dans The Information Paradox en 1998  Promue par le « IT Governance Institute (Val IT) »
  14. 14. ©2013 Fujitsu Délai réduit de prise de commande Délai de livraison réduit Un exemple simple Nouveau système de prise de commande Ventes accrues Innovation Modifier les processus de travail Former les employés Coûts de production réduits Modifier l’ordonnan- cement Nombre de démarrages réduits Réduire la sous- traitance Capacité libérée Bénéfices réalisés Initiatives additionnelles Processus de réalisation de bénéfices 14Gestion de l'innovation Bénéfices ciblés ? ?Délai de livraison réduit Ventes accrues
  15. 15. ©2013 Fujitsu Le délai de livraison est un critère important Nous sommes en avance sur la concurrence Autres conditions Bénéfices ciblés Délai réduit de prise de commande Délai de livraison réduit Un exemple simple Nouveau système de prise de commande Modifier les processus de travail Former les employés Coûts de production réduits Modifier l’ordonnan- cement Nombre de démarrages réduits Réduire la sous- traitance Capacité libérée Bénéfices réalisés Optimiser les procédures de réglage des presses Informer la clientèle du meilleur service Ventes accrues Processus de réalisation de bénéfices 15Gestion de l'innovation Innovation
  16. 16. ©2013 Fujitsu Pourquoi pas une simple liste de bénéfices 16Gestion de l'innovation Un modèle est plus propice à stimuler une conversation Une liste est statique et ne montre pas les dépendances
  17. 17. ©2013 Fujitsu Modéliser pour comprendre la logique Résultats et performance d’affaires Pourquoi (en termes de performance) Capacités et processus d’affaires Comment (soutien aux processus) Technologie et infrastructure Comment (technique) Bénéfices financiers Pourquoi (en termes de résultats) Les régions d’une Chaîne de résultats 17Gestion de l'innovation
  18. 18. ©2013 Fujitsu Modéliser pour comprendre la logique 18 Résultats et performance d’affaires Pourquoi (en termes de performance) Capacités et processus d’affaires Comment (soutien aux processus) Technologie et infrastructure Comment (technique) Bénéfices financiers Pourquoi (en termes de résultats) Les régions d’une Chaîne de résultats Données Interfaces Matériel Sécurité Fonctionnalité Configuration Normes Conversion Applications Équipement Politiques Règles d’affaires Organisation Rôles Processus d’affaires Communication Niveau de service Exceptions Prix Image Qualité Délais Employés Protection du revenu Croissance du revenu Réduction de coûts Déplacement de coûts Profits Gestion de l'innovation
  19. 19. ©2013 Fujitsu Résultats et performance d’affaires Pourquoi (en termes de performance) Capacités et processus d’affaires Comment (soutien aux processus) Technologie et infrastructure Comment (technique) Bénéfices financiers Pourquoi (en termes de résultats) Les régions d’une Chaîne de résultats Modéliser pour comprendre les impacts Gestion de l'innovation 19
  20. 20. ©2013 Fujitsu Résultats et performance d’affaires Pourquoi (en termes de performance) Capacités et processus d’affaires Comment (soutien aux processus) Technologie et infrastructure Comment (technique) Bénéfices financiers Pourquoi (en termes de résultats) Les régions d’une Chaîne de résultats Modéliser pour comprendre les impacts Gestion de l'innovation 20
  21. 21. ©2013 Fujitsu Modéliser pour assurer une vue intégrée Résultats et performance d’affaires Pourquoi (en termes de performance) Capacités et processus d’affaires Comment (soutien aux processus) Technologie et infrastructure Comment (technique) Bénéfices financiers Pourquoi (en termes de résultats) Les régions d’une Chaîne de résultats Projet Programme Bénéfices 21Gestion de l'innovation
  22. 22. ©2013 Fujitsu Trois vues du même plan de réalisation 22Gestion de l'innovation Projet A Projet B Projet D Projet C Projet E Plan du programme Résultat 1 Résultat 2 Résultat 3 Résultat 4 Registre des bénéficesChaîne de résultats 1 A
  23. 23. ©2013 Fujitsu Gestion de l’innovation Maximiser la valeur de l’innovation Choisir les investissements qui contribuent le plus à la création de valeur Gestion de l'innovation 23
  24. 24. ©2013 Fujitsu Maximiser la valeur de l’innovation 24Gestion de l'innovation  Catégoriser afin de localiser les investissements à potentiel de valeur ajoutée;  Définir de façon adéquate les opportunités d’investissements orientés bénéfices;  Aller au-delà du concept traditionnel de coûts- bénéfices pour évaluer les opportunités;  Comparer et sélectionner les investissements selon une perspective globale;  Assurer la gouvernance complète de la valeur. Par la gestion du portefeuille…
  25. 25. ©2013 Fujitsu Catégorisation 25Gestion de l'innovation Tous les travaux n’ont pas été créés égaux…  Différents niveaux d’analyse de valeur  Différents niveaux de contrôle et degrés de liberté Obligation (mandat légal, corporatif) Nécessité (maintenance et croissance des services, R-D) Opportunité (nouveaux marchés, infrastructure) • Évaluation complète de la valeur • Peu d’analyse • Analyse coûts-bénéfices • Analyse d’impacts Opérer Croître Transformer
  26. 26. ©2013 Fujitsu Alignement stratégique 26Gestion de l'innovation Alignement...  Évaluer la contribution d’un investissement proposé aux objectifs stratégiques de l’organisation Contribution marginale Légère contribution Contribution majeure, accroissement de plus de 15% Contribution maximale, accroissement de plus de 40% 1 2 3 4 Qualité – Satisfaction de la clientèle Le taux de livraison juste-à-temps Jusqu'à quel point cette initiative contribuera à accroitre le taux de livraison juste-à-temps? Question relative à un indicateur d’alignement Élément d’alignement Grille d’évaluation
  27. 27. ©2013 Fujitsu Dimensions du risque 27Gestion de l'innovation Risque de non-réalisation de la valeur  Identifier les risques pouvant affecter la capacité du programme proposé de réaliser sa valeur pour l’entreprise  Dimensions du risque: les 4 questions fondamentales Domained’affairesDomainedelasolution
  28. 28. ©2013 Fujitsu Dossier de la valeur 28Gestion de l'innovation Chaîne de résultats Risques Alignement stratégique Valeur financière / Mesures de performance Dossier de la valeur Une décision d’affaires appuyée par plusieurs facteurs Risk, Financial Worth and Alignment Scores Value Case Summary The following section is intended as an executive summary of your value case. It is part of the material that the VMO may present to the IDB. Value Management Initiation Case Damage & Claims on the Web PREPARED ON: AUGUST 24 TH ,2001 PARTICIPANTS: CHRIS LUPERT DENIS LUPIEN REJEAN PICHETTE JEAN TRUAX DOMINIQUE BENARROCH TOM WHITEHEAD Benefit Realization LogicBenefit Realization Logic Project : Damage & claims on WEB 1 Reduced clerical workload HQ 3 Reduced customers complaints (Increasedcustomer satisfaction score (from63% to ...) 5 Reduced overtime cost 6 Reduced supplies cost 12 Reduced output (response) cycle time 14 Electronic forewarding to inspectors (as required) 15 Claim registered, handled, and visible on the web 17 Created auto entry in Capsonl 20 Reduce- eliminate delays (deadtime) 24 Eliminate work backlog 27 Improved Salvage return 28 Eliminated process steps: fax handling, registration step, find-assign inspectors, data collection, capsonl entry, etc...) 16 More complete - timely info at the outset (data collection HQ) 18 Improved quality (accuracy)of settlement 19 Reduced amount of $ paid 2 Increased notafication level - to 100% (today 5% approx) 4 Auto login capability 1 Damage Prevention & Claims WEB 2 Reduce over time 5 Redeploy personnel to value added work 7 Decreased net $ amount paid (net cost of claim)
  29. 29. ©2013 Fujitsu Composition du portefeuille 29Gestion de l'innovation La «valeur», c’est plus qu’une analyse financière La valeur financière Contribution financière ($) L'alignement stratégique Conformité avec les buts et les orientations stratégiques Le risque Possibilité de non-réalisation des résultats d’affaires / bénéfices )( -+ + -
  30. 30. ©2013 Fujitsu Générer les idées Le cycle de gestion de la valeur 30Gestion de l'innovation Générer, évaluer et choisir les initiatives de valeur pour l’entreprise... et concrétiser cette valeur par la gestion de la réalisation des bénéfices... Récolter la valeur Choisir, retarder, modifier, éliminer les opportunités Choisir, retarder, modifier, éliminer les programmes Réévaluer les projets Réaliser et contrôler les projets Clôturer les projets Démarrer et planifier les projets Préparer le dossier préliminaire de la valeur Définir le programme et le plan de réalisation des bénéfices Évaluer les risques et l’alignement stratégique Choisir les programmes Surveiller et évaluer les programmes actifs
  31. 31. ©2013 Fujitsu Gestion de l’innovation Maîtriser l’écart entre les initiatives d’innovation et la valeur d’affaires attendue Gestion de l'innovation 31
  32. 32. ©2013 Fujitsu Pour plus d’information 32Gestion de l'innovation http://macroscope.ca.fujitsu.com/fr
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