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Communauté de pratique sur la gestion
organisationnelle de projet
Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet!
C...
Conférencier
Directeur, Certificat universitaire en GdeP, Ulaval
Chargé de cours, MGP, UQAM
Formateur PMP, PMI-Montréal
Ca...
PMI-Montréal
Qui encadre cet événement et fournit la logistique
Yvan Petit et ……
Pour m’avoir aidé à préparer cette présen...
Favoriser une réflexion sur la Gestion de projet
comme tremplin pour la gestion exécutive
1. Questions proposées
2. Leçons...
Citation
5© Serge Garon 2013
1. Fonctions de GdeP vs fonctions de cadre exécutif ?
2. Y a-t-il des techniques ou approches importables ?
3. Qu’est-ce q...
1. Pourquoi la gestion de projet
2. Contexte (intégré) de projet
3. Items à considérer pour chaque cycle ?
7© Serge Garon ...
8© Serge Garon 2013
2.1 Pourquoi la gestion de projet
Favoriser le succès … Mais quel succès ?
Contenu
ProgrammatiquePerfo...
CYCLE DE VIE DU PRODUIT
Effortoucoût
PROGRAMME (MISSION CORPORATIVE
Durée en années
Cycle de vie
du Projet
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• Objectifs et contenu
• Budget
• Temps
• RHs
• PPs et comms
• Risques et réponses
• Intégration des plans et
Mesures de p...
Énoncé
de besoins
Énoncé
d'envergure
ACL A des
PPs
Mission
corporative
Objectifs
de projet
Autres
intérêts
Charte
de proje...
Direction Assurance Programme
1. Fonctions de la direction
2. Exemples de livrables
3. Plan de travail ≃ Plan détaillé de ...
3.1 Fonctions de la direction
Fonctions
de projet
Fonctions de
porte-feuille
Planification
stratégique
Opérations
de direc...
• Opérations de direction
• Rapports de budget opérationnel (+/- 3%) vs cycle financier
• Personnel (Postes, embauches, fo...
3.3 Plan de travail (1 an)
Dictionnaire
Diagramme logique, Échéancier, Budget
Charte Org.
Lien tableau de bord, Entente de...
3.3-a Plan d’exécution et suivi de l’année fiscale
• Plan et suivi opérationnel
• MS Project
• Valeur acquise
• Autres out...
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4. Discussion servant de conclusion
1. Gestionnaire de Projet vs Cadre ?
a. Techniques ou approches importables ?
b. Su...
Prochaines activités
13 mai 2015 : Les bureaux de projets, programmes et
portefeuille (P3O®) dans un environnement
PRINCE2...
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Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!

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Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre éxécutif ? Y a-t-il des techniques ou approches importables ? Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ? Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ?

Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ? L’auteur a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l'audience et de favoriser une réflexion sur le sujet.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Serge Garon - Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps. Ses responsabilités incluaient la gestion du personnel, de budget, de planification stratégique, de mesure de performance, et autres. Il est présentement Consultant en gestion de projet et exécutive, Directeur du Programme de certification en gestion de projet de l’école Schulich pour la région du Québec, Chargé de cours (UQAM), et formateur pour le PMI- Montréal.

Serge est certifié cadre exécutif (Canada), ingénieur européen, ingénieur au Québec, chef ingénieur de navire (marine canadienne), PMP, et est gradué du MIT, du collège universitaire de Londres, et de l'université Laval.

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  • Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste.

    La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents.

    Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques).

    Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
  • Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste.

    La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents.

    Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques).

    Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
  • Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste.

    La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents.

    Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques).

    Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
  • Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste.

    La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents.

    Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques).

    Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
  • Alors pour commencer à mettre la table, posons nous la question à quoi ça sert une liste de risque.

    C’est important pour plusieurs raisons. Par exemple, si je ne sais pas pourquoi je la fais, je ne la ferai pas d’une façon optimal pour mon projet. Une autre raison est que vous allez vous faire poser la question, par des patrons, des clients, des collègues, etc, et il faut y avoir réfléchi pour pouvoir répondre d’une manière utile pour vous.

    À ce moment-ci j’aimerais votre participation pour établir des arguments pour ou contre la liste (et même la gestion de risque).

    Alors on y va?
    Est-ce que certaines personnes pourraient me donner des arguments pourquoi on ne devrait pas mettre d’effort sur la gestion de risque et la liste? ………………
    Et pour le contraire, pouvez-vous me donner des arguments supportant la gestion active des risques et de la liste? …………

    J’ÉCRIS TOUT ÇA AU TABLEAU

    Alors vous serez maintenant prêts à débattre la question.

    Pour les besoins de la présentation je vais vous donner un sommaire de réponse à ces questions, et évidemment je supporte la gestion active des risques. Alors pourquoi doit-on gérer les risques et la liste, eh bien …..LIRE


    Quelques réponses fournies par des étudiants passés
    POUR
    1. S’assurer que le projet est gérable; 2. Livrer selon les exigences; 3. Planification diligente et flexible; 4. Être en contrôledes problèmes qui peuvent subvenir; 5. Meilleure gestion (prévision) et respect des coûts, échéanciers, délais; 6. Temps de réaction (efficacité); 7. Sécurité (augmente confiance des parties prenantes); 8. Permet de prendre des décisions en tenant compte de l’impact possible; 9. Prévention (accidents, environnement, SST); 10. Obligation (loi, procédures, etc); 11. D’abord et avant tout: Aider à assurer le succès du projet
    CONTRE
    1. Coût trop élevé de planifier (souvent plus cher que la conséquence); 2. Trop cher et perte de temps; 3. On ne l’a jamais fait et ça a toujours fonctionné; 4. Inconnu/Inconnu; 5. On a de l’expérience dans ce type de projet; 6. Envergure de petit projet; 7. Valeur ajoutée nil; 8. Nourrit l’inquiétude; 9. Confiance en nos capacités; 10. Se baser sur nos intuitions; 11. Probabilité que cela arrive est très faible; 12. Padder le projet et créer une réserve pour les tant qu’à; 13. Ça démontre notre incompétence ou ça ne sert qu’à faire approuver le projet et après on l’oublie
  • Le dernier élément de ma présentation, avant de conclure, est de mentionner que la liste de risque évoluera de façon importante d’une phase à l’autre d’un projet, et même avant et après le projet.

    Voici un exemple générique de cycle de vie de produit.

    Expliquer …………

    Le projet est simplement ce renflement dans la vie du produit, avec l’initiation environ ici, la planification détaillée là, la mise en œuvre ici, et la fermeture et transition aux clients ici .

    À chacune de ces phases, on aura de l’information différente. Le principe de la liste demeure mais il faudra la comprendre en fonction de la quantité, la pertinence et la précision de l’information.

    Lors des études de concepts, on aura normalement un seul risque ou un risque par catégorie, ce qui est essentiellement un I-I assez large. Ce risque sera raffiné lors de l’initiation et encore plus lors de la planification du projet. La liste détaillée que nous avons travaillée plus tôt dans cette présentation correspondrait à ce moment (plans détaillés); C’est cette liste qui sera avec le projet lors de son approbation et suivi et contrôle. Durant le suivi et contrôle, la liste variera en fonction des nouveaux risques, des risques qui se réalisent ou qui sont fermés, et les I-Is varieront en fonction de tout ça.

    Si le projet va bien, on devra libérer les réserves à des moments stratégiques (dépendant de la situation et de notre propension au risque). Si on nous demande d’utiliser la réserve (non officiellement libérée) pour ce qui est vraiment des augmentation d’envergure, soyons prudent car si un vrai risque se produit et que j’ai dépensé la réserve pour éviter un changement formel de projet ..!
  • Le lien entre les cycle devient plus flagrant avec la charte de projet et la gestion de risque

    Comme exemple d’intégration des niveaux de gestion (projet et exécutif), voyons comment l’initiation du projet lie ces niveaux, et particulièrement comment ces 2 niveaux sont intégrés par la charte de projet et l’approche à la gestion de risque du projet.
  • LE TOUT DOIT ÊTRE BALANCÉ

    Pour bien identifier ces PPs et leurs besoins, on fera l’AdePPs en parallèle avec l’énoncé de besoin, car il faut savoir ce que les PPs veulent pour bien définir le besoin et ensuite l’énoncé du projet qui comblera ce besoin.

    On fera aussi, en même temps, l’ACL car ce document mettra en évidence le lien entre la raison d’être du projet, les livrables, les jalons et les ressources requises.

    De plus, ces deux documents, l’AdePPs et l’ACL, contiennent, ensemble, la majorité de l’information requise sur les causes de risques et sur les réponses à ces risques, à haut niveau. On verra, entre autres, que la cause majeure de risque est la même quel que soit le projet ou le contexte À discuter lors du panel.

    Remarquez que ces deux documents, ACL et APPs, devraient être faits par le secteur stratégique, mais s’ils ne sont pas disponibles, le GdeP devrait les faire, car ce sont des outils simples et très utiles. J’en ai des exemples en annexe que nous pourrons discuter plus tard si nous avons le temps.

    Maintenant que nous avons établi le fait que le projet existe dans un contexte plus large et que nous devons en tenir compte,

    Comment pouvons nous identifier les risques en question, avec une certaine crédibilité, et peut-être même une ébauche de plan de contingence, en tenant compte de tout ce contexte et du besoin de flexibilité durant l’exécution du projet?
  • Comme mentionné dans le sommaire qui a été publié sur la conférence, je vais couvrir les points suivants, qui devraient vous donner une bonne perspective de l’utilité et de la mécanique de la liste.

    La liste elle-même sera présentée au point 1.5, mais avant je dois établir certaines bases qui seront l’objet des points précédents.

    Lorsque ce sera pertinent pour la présentation, je vais mentionner les différents processus de gestion de risque, mais je n’irai pas dans les détails de ces processus (par exemple, je ne couvrirai pas les différentes techniques de planification et gestion des réponses aux risques).

    Pour certains éléments je vais même demander votre participation. Mais ne vous en faites pas, vous allez pouvoir rester à votre place, et il n’y aura rien d’embarrassant; je dois quand même gérer mon risque.
  • Documents
    Chartes de projet, rapports de progrès, analyse de risque, etc
    Rapports de direction tri-mestriels, financiers, etc
    Évaluation des risques et menaces ministériels
    Personnel
    Création de postes, dotation, formation, évaluation annuelle, coaching, événements de promotion de valeur et étique, etc
    Projets de la direction
    Nouvelle politique, acquisition de section, soutien TI, etc
    Établissement d’équipe au sol – Mission d’astronaute
    Plans de sécurité de mission
    Mise en place de contrats
    Participation aux comités corporatifs, ministériels, etc
    Agendas, procès verbaux, rapports de suivi, etc
    Expertise aux projets et opérations (selon plan et ad-hoc)
    Suivi de la direction
    Rapports mensuels et autres, finance, Suivi dans SAP, réclamations, etc
    Planification de l’an prochain et plan de 5-ans, etc
    Autres

  • Opérations de direction
    Rapports de budget opérationnel (+/- 2.5%), suivi régulier dans SAP
    Personnel (Postes, embauches, formations, évaluations)
    Équipement et facilités (acquisitions, dispositions, etc)
    Engagements matriciels
    Services aux autres directions (selon ententes)
    Services de sécurité des missions spatiales
    Direction des équipes au sol (missions d’astronautes)
    Analyse de risques (projets des autres secteurs)
    Fonctions de projet (de la direction)
    Documents de projet (Chartes, démarrages, rapports, contrats, etc)
    Projet CAGP, Acquisition de section, etc
    Soutien aux fonctions corporatives
    Rapports d’analyse de risque corpo.
    Exemple de leadership et éthique
    Comités interministériels, etc (expertise, rapports, ‘Lobbying’, etc)
    Expertise en gestion de configuration et de changement
    Gestion du risque corporatif (analyses, recommendations, suivi)
    Soutien ponctuel à la mise en place des recommendations du vérificateur interne
    Planification stratégique
    Evaluation des risques et menaces, et plan de sécurité: 1 an, 5 ans, 10 et 20 ans
    Plans de la directions pour 5 et 10 ans
    Support ponctuel aux autres directions en planification
    Etc
    Autres
  • Gestionnaire de Projet vs Cadre ?
    Techniques ou approches importables ?
    Succès ? (quoi? 4 objectifs, etc)
    Mesures de performance ? (Comment? Qu’est-ce qu’on mesure, pourquoi, etc?)
    Fonctions compatibles ?
    Exécutables en parallèle ?
    Autres sujets d’intérêt
    Vos conclusions !
  • Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!

    1. 1. 1 Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet! Conflit ou succès mutuel? Par Serge Garon DC, EurIng, ing, MSc, PMP, CMII 8 avril 2015
    2. 2. Conférencier Directeur, Certificat universitaire en GdeP, Ulaval Chargé de cours, MGP, UQAM Formateur PMP, PMI-Montréal Cadre (EX), retraité, Agence spatiale canadienne Capitaine de corvette, retraité, Marine canadienne BSc (génie Chimique), MSc (Architecture navale), Certificats gradués (Conception de sous-marins, Gestion de chantier naval, Gestion de configuration, autres) Publications et conférences internationales 2 Serge Garon DC, ing., EurIng, PMP, CMII
    3. 3. PMI-Montréal Qui encadre cet événement et fournit la logistique Yvan Petit et …… Pour m’avoir aidé à préparer cette présentation Vous tous Pour participer à cette opportunité d’échange 3© Serge Garon 2013 Remerciements
    4. 4. Favoriser une réflexion sur la Gestion de projet comme tremplin pour la gestion exécutive 1. Questions proposées 2. Leçons pertinentes de la GdeP 3. Leçons d’une direction de l’ ASC 4. Discussion et conclusion 4© Serge Garon 2013 Agenda
    5. 5. Citation 5© Serge Garon 2013
    6. 6. 1. Fonctions de GdeP vs fonctions de cadre exécutif ? 2. Y a-t-il des techniques ou approches importables ? 3. Qu’est-ce que le succès pour l’une ou l’autre ? 4. Les 2 fonctions sont-elles compatibles ? 5. Peut-on gérer les 2 fonctions en même temps ? 6. Comment mesurer la performance de chacune ? 6© Serge Garon 2013 1. Questions proposées
    7. 7. 1. Pourquoi la gestion de projet 2. Contexte (intégré) de projet 3. Items à considérer pour chaque cycle ? 7© Serge Garon 2013 2. Leçons pertinentes de la GdeP
    8. 8. 8© Serge Garon 2013 2.1 Pourquoi la gestion de projet Favoriser le succès … Mais quel succès ? Contenu ProgrammatiquePerformance TempsCoût R
    9. 9. CYCLE DE VIE DU PRODUIT Effortoucoût PROGRAMME (MISSION CORPORATIVE Durée en années Cycle de vie du Projet Utilisation et Maintenance Disposition/ fermeture Transfer d’autorité? Études des besoins et faisabilité 9© Serge Garon 2013 2.2 Contexte (intégré) de projet
    10. 10. • Objectifs et contenu • Budget • Temps • RHs • PPs et comms • Risques et réponses • Intégration des plans et Mesures de performance • Etc 10© Serge Garon 2013 2.3 À considérer pour chaque cycle Ça ressemble aux 10 domaines de connaissances Quelque soit le cycle (pré-projet, projet, opérations, disposition)
    11. 11. Énoncé de besoins Énoncé d'envergure ACL A des PPs Mission corporative Objectifs de projet Autres intérêts Charte de projet Plans de gestion Domaines de connaissance 11© Serge Garon 2013 2.3-a Lien mission, charte de projet
    12. 12. Direction Assurance Programme 1. Fonctions de la direction 2. Exemples de livrables 3. Plan de travail ≃ Plan détaillé de projet 12© Serge Garon 2013 3. Leçons d’une direction de l’ASC
    13. 13. 3.1 Fonctions de la direction Fonctions de projet Fonctions de porte-feuille Planification stratégique Opérations de direction Engagements matriciels Soutien aux fonctions corporatives
    14. 14. • Opérations de direction • Rapports de budget opérationnel (+/- 3%) vs cycle financier • Personnel (Postes, embauches, formations, évaluations) • Équipement et facilités (acquisitions, dispositions, etc) • Engagements matriciels • Services de sécurité des missions spatiales • Direction des équipes au sol (missions d’astronautes) • Analyse de risques (projets des autres secteurs) • Fonctions de projet (de la direction) • Chartes, démarrages, rapports, contrats, etc • Soutien aux fonctions corporatives • Rapports d’analyse de risque corpo. • Comités interministériels et autres (expertise, rapports, etc) 3.2 Exemples de livrables
    15. 15. 3.3 Plan de travail (1 an) Dictionnaire Diagramme logique, Échéancier, Budget Charte Org. Lien tableau de bord, Entente de rendement Direction Assurance Programme AF 2008 Fonctions de projet Opérations de direction Fonction porte- feuille Soutien corpo. Fonctions matricielles Planification strat. BudgetRHs Equip’t et Facilités Postes Dotations Formation
    16. 16. 3.3-a Plan d’exécution et suivi de l’année fiscale • Plan et suivi opérationnel • MS Project • Valeur acquise • Autres outils de gestion de projet • Engagement et rapport annuel au corporatif • Plans et priorités gouvernementales (initiation) • Departmental Plans and Priorities (DPP) report • Rapport sur les plans et priorités (de fin d’année) • Report on Plans and Priorities (RPP) • Motivation (sentiment d’appartenance, écussion, etc)
    17. 17. 17 4. Discussion servant de conclusion 1. Gestionnaire de Projet vs Cadre ? a. Techniques ou approches importables ? b. Succès ? c. Mesures de performance ? d. Fonctions compatibles ? e. Exécutables en parallèle ? 2. Autres sujets d’intérêt 3. Vos conclusions ! Succès corporatif GdeP Cadre
    18. 18. Prochaines activités 13 mai 2015 : Les bureaux de projets, programmes et portefeuille (P3O®) dans un environnement PRINCE2® (Patrick Girard) 18

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