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3 Rôles en gestion de projet Agile/Scrum 
1.« Product Owner » 
2.« Scrum Master » 
3.Équipe « Scrum...
Pourquoi la GPA ? 
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•Est-ce une mode passagère ? 
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32 Culture LEAN / Amélioration continue Bureau de gestion de projet Gestionnaire de projet favorabl...
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33 Stratégie initiale - évolutive 
1.Former les gestionnaires de programme/projet 
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Conditions favorables 
34 Stratégie initiale - évolutive 
1.Former les gestionnaires de programme/projet 
2.Faire un pilot...
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Prochaine étapes 
46 Engagement de l’équipe Établissement d’une stratégie 
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•Gouvernance des initiativ...
Conclusion Axes d’analyses à considérer 
•Contexte de l’entreprise 
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Prochaines activités 10 décembre : Comment maintenir des infrastructures et optimiser les investissements ? Analyse de ce ...
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Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell Mobilité

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Bell Mobilité SSE Réseau a introduit la gestion de projet agile au sein de son organisation au cours de l’année 2014. L’objectif de la présentation est de faire le point sur leur progrès ainsi que de partager les défis et opportunités rencontrés.

Jean-François Guay

Jean-François Guay est titulaire d’un baccalauréat en génie électrique (spécialisation en Télécommunications) de l’université Laval de Québec et d’une maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’université Sherbrooke. Il est certifié PMP et détient une certification de "Change Management Practicioner" de PROSCI. Il apporte plus de 25 ans d’expérience en Télécommunications et Systèmes d’Informations. Avant de joindre Bell Mobilité, il a joué des rôles très actifs dans le design et la mise en place de réseau LAN/WAN/WAN en Amérique du Nord et du Sud. Il occupe présentement un poste de gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité.

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Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell Mobilité

  1. 1. 1 Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell Mobilité Jean-François Guay 19 novembre 2014
  2. 2. Mise en contexte 2 Gouvernance Méthodes & Outils Gestion de programme Gestion de portefeuille Performance et bénéfices Gestion des connaissances Maturité Bureaux de projet Communauté de pratique
  3. 3. Conférencier Baccalauréat en génie électrique de l’Université Laval de Québec (spécialisation en télécommunications) Maîtrise en gestion de l’Ingénierie de l’Université Sherbrooke Certification de « Change Management Practicioner » de PROSCI Plus de 25 ans d’expérience en télécommunications et systèmes d’informations Gestionnaire principal responsable du Bureau de projets SSE et de la Gouvernance au sein du groupe réseau de Bell Mobilité 3 Jean-François Guay, ing. M. Ing. PMP
  4. 4. Objectifs / Agenda Contexte de l’entreprise Apprentissages et leçons appris 4 Faire le point sur nos progrès et partager les défis et opportunités rencontrés
  5. 5. Contexte 5
  6. 6. Contexte 6
  7. 7. Contexte 7
  8. 8. Contexte 8
  9. 9. Contexte 9 Connections clients : Produits opérationnels : Valeur de l’entreprise : Nombre d’employés au pays : Deuxième quiz!
  10. 10. Contexte 10 Connections clients : + 21 millions Produits opérationnels : + 20 milliards $ Valeur de l’entreprise : 61 milliards $ Nombre d’employés au pays : 55 500 L’un des titres les plus largement détenus au Canada Premier quiz! Bell serait la 17e plus grande ville au Québec!
  11. 11. Contexte 11
  12. 12. Contexte – l’équipe SSE 12 Couche de médiation Réseau Sans fil SSE Systèmes Soutien à l’Exploitation
  13. 13. 13 Nos grands processus d’affaires IM SM PM Finance Facturation Approv. OPÉRATIONNEL ENTREPRISE Produits Clientèle IM CM Contexte – l’équipe SSE
  14. 14. 14 PMO & Gouvernance Mandat: « Synchrone » avec nos clients Collaboration avec 5 équipes / + 100 pers. Projets actifs: + 70 Méthodologie mature •Crédible et proactive •Simplicité •Capacité d’adaptation •Formation continue •Gouvernance Contexte – l’équipe SSE
  15. 15. Contexte 15 Plusieurs technologies Plusieurs fournisseurs Priorités en constante évolution Pression sur les coûts opérationnels Technologies parfois immatures ou non prouvées En conclusion…
  16. 16. Contexte 16 Quels sont nos défis opérationnels ? 3e quiz / plénière
  17. 17. Contexte 17 Quels sont nos défis opérationnels ? 1.Compétences techniques 2.Capitaux disponibles 3.Quantité de données à gérer croissantes 4.Ressources humaines fixes 5.Plusieurs projets en simultanés 6.Le point de vue avis du client est important 7.Priorités en constante évolution 8.Gestion du portfolio 9.Gestion de la capacité organisationnelle 3e quiz / plénière
  18. 18. Connaître son organisation 18 Est-ce que l'organisation est prête? •Interviews •Connaître nos gens et leurs défis •Connaître nos chaînes de valeur (« Value Stream1 ») •Connaître nos processus d'affaires. Les maîtriser. •Culture2 favorable •Considérer les défis opérationnels •Nos clients sont-ils prêts à jouer leur rôle3 ? 2
  19. 19. VSM 19 Chaines de valeurs (Value Stream Mapping) 2 Allons-voir!
  20. 20. Culture 20 Que se passe-t’il dans la réalité? 2
  21. 21. Culture 21 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  22. 22. Culture 22 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  23. 23. Culture 23 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  24. 24. Culture 24 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  25. 25. Le lean management •Contribution de l’ensemble des acteurs •Élimination du gaspillage •Efficacité et la performance d’une entreprise Objectif: éradiquer 3 « démons » 1.Sans valeur 2.L’excès 3.La variabilité ou l’irrégularité Exemples d’outils •La VSM: chaîne de valeur •La gestion visuel, Kanban •Takt time (rythme de production) Culture (LEAN) 25 2
  26. 26. Culture 26 2 Que se passe-t’il dans la réalité?
  27. 27. GPA rappel 27 3
  28. 28. Rappel GPA/Scrum 28 3 Principaux livrables 1.Vision du produit 2.Carnet du produit (« Product Backlog ») 3.Plan de livraison 4.« Backlog » de l’itération (« Sprint ») 5.« Burndown Chart » de l’itération 6.Liste des problèmes Quatre valeurs (agilemenifesto.org) 1.Individus et leurs interactions (processus et outils) 2.Logiciels opérationnels (documentation) 3.Collaboration avec les clients (contrat) 4.Adaptation au changement (plan stricte)
  29. 29. Rôles – GPA/Scrum 29 3 Rôles en gestion de projet Agile/Scrum 1.« Product Owner » 2.« Scrum Master » 3.Équipe « Scrum » 4.Parties prenantes et utilisateurs
  30. 30. Pourquoi la GPA ? 30 Vision Claire ? •Est-ce une mode passagère ? •Le fait-on parce que les autres le font ? •Est-ce notre intuition? •Est-ce un enrichissement de nos pratiques ? •Y-a-t'il une science derrière cela? •Connaît-on vraiment le problème que l’on veut résoudre ? 3 Un exercice essentiel à faire en équipe
  31. 31. Conditions favorables 31 Nommez-moi deux conditions favorables Autre quiz 4
  32. 32. Conditions favorables 32 Culture LEAN / Amélioration continue Bureau de gestion de projet Gestionnaire de projet favorable Support de mon gestionnaire immédiat Stratégie initiale 4
  33. 33. Conditions favorables 33 Stratégie initiale - évolutive 1.Former les gestionnaires de programme/projet 2.Faire un pilotage de la méthodologie Agile/Scrum 3.Former l'équipe cible des projets pilotes (*) 4.Établir une stratégie d'engagement / gestionnaires 4
  34. 34. Conditions favorables 34 Stratégie initiale - évolutive 1.Former les gestionnaires de programme/projet 2.Faire un pilotage de la méthodologie Agile/Scrum 3.Former l'équipe cible des projets pilotes (*) 4.Établir une stratégie d'engagement / gestionnaires 4 Sprint 1 Sprint 2 Sprint n … Leçons Leçons Leçons Leçons Leçons Leçons 5. ACTEURS
  35. 35. Pilotage 35 Expérimentation de la méthodologie Sélection de deux projets différents Observation de la dynamique d’équipe Enrichissement des observations et apprentissages Évaluation d'un expert Agile Recommandations Sélection de projets futurs = critères 5
  36. 36. Pilotage 36 5
  37. 37. Pilotage 37 5
  38. 38. Pilotage 38 5 http://www.youtube.com/ watch?v=q_R9wQY4G5I
  39. 39. Pilotage 39 5 Apprentissages clés Volet équipe •Apprendre à travailler ensemble – définir les règles •Comprendre et vivre l’objectif de la mêlée quotidienne •Évaluer la capacité initiale de l’équipe; réalité •Partager les expériences (les évaluations des tâches) •Mentionner les problèmes Volet ‘changement’ •Équipe en général positive au changement •Certains observent plus (poules!); comportement en silos •4 étapes de formation d’une équipe… •Implication inadéquate du gestionnaire
  40. 40. Facteurs humains 40 Scénario de film •Contexte •Acteurs, leur rôle •Enjeux •Effets désirés C’est un projet de transformation organisationnel •Il faut donc le gérer adéquatement… •Différents modèles sont disponibles… c’est une science en soi! •John Kotter, Alain Rondeau, PROSCI 6
  41. 41. Facteurs humains 41 Rondeau dit: ‘Le changement n'est pas une brisure mais une continuité; on doit donc bien gérer cette continuité’ Il propose 'de considérer la démarche de mise en oeuvre d'un changement comme une scénarisation, où divers acteurs organisationnels s'engagent dans un ensemble d'activités coordonnées vers la mise en place d'une nouvelle forme organisationnelle, mieux adaptée à son environnement'. 6 Référence: Transformer l’organisation: Vers un modèle de mise en oeuvre, Alain Rondeau
  42. 42. Facteurs humains 42 6
  43. 43. Facteurs humains 43 6 PMBok V5 a amené le 13e domaine de connaissance Project Stakeholder Management Overview •Identify Stakeholder (SH) •Plan SH Management •Manage SH Engagement •Control SH Engagement Jugement d’un expert – gestion du changement
  44. 44. Facteurs humains 44 6 ADKAR Bon modèle individuel ! Facile et rapide à comprendre
  45. 45. Facteurs humains 45 6 Intellectualisation des concepts •Le défi n’est pas là •Dans l’application des concepts… l’expérimentation •e.g. cours de musique, Tempo? Rythme? •Coach essentiel… êtes-vous prêt à l’accepter? Notre cerveau a un rôle à jouer •Nos ‘Patterns’ •Est-ce que l’on naît ouvert aux changements? •Est-ce qu’on s’entraîne aux changements?
  46. 46. Prochaine étapes 46 Engagement de l’équipe Établissement d’une stratégie •Plan de changement •Gouvernance des initiatives Agile/Scrum •Critères de sélection des initiatives •Développement des compétences des équipes •Encouragements ! 7
  47. 47. Conclusion Axes d’analyses à considérer •Contexte de l’entreprise •Chaînes de valeurs / Processus d’affaires principaux •Défis et problèmes organisationnels •Acteurs et facteur humain Nos apprentissages clés •L’organisation est-elle prête? •Pourquoi la GPA? La vision est-elle claire? •Conditions favorables – un atout! (corde…) •Groupe phare qui supporte la mise en place, un atout! •Expérimentation et Humilité 47 Mot la fin …
  48. 48. Dernier mot… 48
  49. 49. Questions - Discussion 49
  50. 50. Prochaines activités 10 décembre : Comment maintenir des infrastructures et optimiser les investissements ? Analyse de ce défi quotidien des organisations du secteur public (Marie-Hélène Larouche) 50

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