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Le Projet Borealis : Quelques pratiques Scandinaves en gestion de projet

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Cette présentation portera plus spécifiquement sur 11 pratiques en gestion de projet qui ont été observés durant nos rencontres en Scandinavie sur des thèmes tels : la gestion de l’incertitude, la transparence, la gouvernance, les outils et certains aspects organisationnels. L’atelier permettra une discussion sur ces pratiques et sur les possibilités de les mettre en place dans les organisations d’ici.

Borealis est le nom de projet d’une délégation académique en Scandinavie qui a eu lieu du 15 au 30 mai dernier. La délégation Borealis était composée de six gradués des programmes de maîtrise, accompagnés d’Yvan Petit, directeur des programmes à l’ESG UQAM. Ce projet, financé en partie par le département académique du PMI offrait une opportunité d’aller observer les pratiques de gestion de projet en Scandinavie. Des délégations semblables avaient auparavant été effectuées en Chine (2013) et en Australie (2014). Huit entreprises, deux ambassades et deux universités ont été visités à Oslo et Stockholm durant ces deux semaines. Les objectifs de cette délégation étaient de : (1) développer des opportunités de recherche entre l’ESG et les universités scandinaves, (2) acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion de projet scandinaves et (3) transférer les connaissances acquises aux entreprises, associations, gestionnaires et étudiants du Québec.

Conférencier : Yvan Petit, M.Eng., MBA, PhD, PMP, PfMP est professeur à l’ESG UQAM et est le directeur des programmes de deuxième cycle en gestion de projet ainsi que co-titulaire de la chaire de gestion de projet. Dr. Petit a à son actif plusieurs publications sur la gestion de portefeuille de projet don’t une monogrpahie publiée par le PMI. Il cumule plus de 25 ans d’expérience en gestion de projet, principalement en développement de logiciele et en R&D dans le domaine des télécommunications. Il est présentement membre du PMI Standards Member Advisory Group (MAG).

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Le Projet Borealis : Quelques pratiques Scandinaves en gestion de projet

  1. 1. 24/09/2015 1 LES PRATIQUES DE GESTION DE PROJET OBSERVÉES AGENDA 1. Délégation MGP | Projet Borealis 2. Les pratiques observées 3. La relève
  2. 2. 24/09/2015 2 DÉLÉGATION MGP | PROJET BOREALIS 2 destinations: Oslo & Stockholm 4 objectifs: Offrir une vitrine internationale à la Maitrise en gestion de projet Acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion de projet en Scandinavie Développer des partenariats Partage et transfert de connaissances 3e édition 6 gradués du programme de maîtrise en gestion de projet de l’ESG UQAM Yvan Petit; Directeur du programme de maîtrise et de la chaire de recherche 2universités 10professeurs 2Ambassades 1chambrede commerce 8 entreprises LA CULTURE SCANDINAVE Collaboration Ouverture Participation Démocratie Qualité Engagement Transparence
  3. 3. 24/09/2015 3 CONSTATS 1. De simples activités sont souvent gérées comme des projets. 2. Processus administratifs et décisionnels ne reflètent pas le niveau de complexité des activités à réaliser. “Don’t name everything a project! Name it ''assignment'' instead to lower the administration work required” IDENTIFIER LE NIVEAU DE GESTION APPROPRIÉ PRATIQUES Projet  Grande portée  Incertitude élevées  Besoins ambigus Assignation « Assignments »  Peu d’incertitude  Peu de coordination  Portée limitée;  Méthodes de travail connues Tâche  Activité simple  Petite portée  Peu d’incertitude CONSTATS PRATIQUES  3 mots clés pour les leaders : simplicité, transparence & flexibilité.  Accepter l’incertitude.  Miser sur un plus grand nombre de projets ayant une envergure réduite.  Focus sur l’amélioration des comportements des employés plutôt que sur la mise en place de nouveaux processus et structures. S’ADAPTER FACE À L’INCERTITUDE ET LA COMPLEXITÉ 1. Le niveau de complexité interne des organisations a augmenté de 50% à 350% dans les 15 dernières années. 2. Les organisations ont de la difficulté à s’adapter aux changements.
  4. 4. 24/09/2015 4 CONSTATS PRATIQUE  Contribution de toutes les parties prenantes  Saisir les opportunités quand elles sont visibles en amont dans le projet.  Favoriser une atmosphère positive.  Gestion des opportunités présentée dans les rapports d’avancements. EXEMPLE Travail multi-site chez Ericsson – Utiliser le décalage horaire comme une opportunité pour le projet. GÉRER PAR OPPORTUNITÉS 1. Tendance à avoir une approche centrée sur les risques (80% ) plutôt que sur les opportunités (20% ) des projets. 2. La somme des bénéfices engendrés par la gestion des opportunités est plus élevée que la somme des bénéfices engendrés par la gestion des risques. CONSTATS PRATIQUES Apporter une attention particulière aux pressentiments et aux impressions.  Ne pas surévaluer les bénéfices ou ignorer les erreurs  Assurer une flexibilité dans le processus de gestion de changement  Favoriser les interactions et la confiance; COMPRENDRE LES « EARLY WARNING SIGNS » 1. Concrétisation de risques souvent précédée de « Early Warning Signs ». 2. Plans de projets ambitieux pour répondre aux exigences des clients 3. Faible corrélation entre l’interprétation des “Early warning Signs” et les ajustements aux projets. 4. Difficulté d’arrêter les projets en cours d’exécution. Over optimism/optimism bias Normalization of deviance Time pressure Uncertainty avoidance Poor managementIllusion in decision making Project complexity Effects of politics Possibility to freely express opinions within the project organization Effectiveness of discussions on identified EW signs Effectiveness of discussions on possible EW signs EW response Fragmentation
  5. 5. 24/09/2015 5 CONSTATS PRATIQUES Gérer avec transparence permet de créer un climat de confiance et d’engagement. Présenter des états d’avancement projetant une image juste des projets. Mettre en place des incitatifs qui favorisent la transparence EXEMPLE Le projet de réduction des effectifs chez NRK a fait preuve de transparence en impliquant le syndicat dans toutes les phases du projet. FAVORISER LA TRANSPARENCE 1. Gestionnaires de projets réticents lorsqu’ils doivent évoquer les problèmes liés à l’avancement de leurs projets. 2. Problèmes souvent liés aux rapports humains en entreprise. 3. Le manque de transparence augmente les problèmes éthiques dans les organisations. CONSTATS 1. Les phases préliminaires des projets sont souvent escamotées. 2. Peu de concertation autour du mandat, de sa finalité et ses objectifs. 3. Les livrables de projet ne sont pas toujours alignés avec les besoins du projet. MISER SUR UN MANDAT PARTICIPATIF PRATIQUES  Mandat énoncé en fonction des besoins et non des livrables.  Élaborer le mandat en collaboration avec les différentes parties prenantes.  Concept du Open meeting : favoriser le partage d'opinions.  Plusieurs itérations dans les phases préliminaires pour maximiser la valeur du mandat à long terme.
  6. 6. 24/09/2015 6 CONSTATS PRATIQUES  Schématiser les idées pour favoriser une compréhension commune.  Utiliser un storyboard qui sert d’outil de communication avec les parties prenantes.  Encourager la participation & la créativité COMMUNIQUER PAR IMAGES 1. Lourdeur de la documentation de projet. 2. Manque de temps des membres de l’équipe pour consulter tous les livrables. CONSTATS PRATIQUES  Davantage d’efforts sur la stratégie et l’implantation de la gestion de projet pour obtenir un meilleur retour sur leur investissement;  Stratégie : Prendre du recul pour bien définir les besoins et l’intention.  Implantation : Planifier, réaliser et contrôler en gardant le focus sur les bénéfices. PROJECTIVITY 1. Organisaitons isent sur la gestion de projet pour atteindre leurs objectifs Ce concept est appelé: « projectivity ». 2. Investissent pour mettre en place des modèles en gestion de projet et former leur personnel. 3. Les résultats escomptés sont rarement atteints.
  7. 7. 24/09/2015 7 CONSTATS PRATIQUES  Constituer des équipes d’un maximum de 6-7 personnes ayant une mission commune  Formation de plusieurs équipes si le projet demande plus de six ressources.  Prévoir un espace de travail permettant à l’équipe de s’établir et de communiquer activement. EXEMPLE Six équipes décentralisées travaillent à un projet commun chez Ericsson Les méthodes agiles, hautement pratiquées dans le domaine du développement de logiciel, prônent la formation d’équipe semi-permanentes CONSTITUER DES ÉQUIPES SEMI-PERMANENTES 1. Perte d’efficacité en formant de nouvelles équipes pour des activités/projets similaires. 2. La connaissance des membres de son équipe favorise l’efficience et la productivité. SPOTIFY CONSTATS PRATIQUES  Désigner des sponsors ayant un niveau hiérarchique moins élevé.  S’assurer que le sponsor (et non seulement le gestionnaire de projet) soit responsable de l’atteinte des objectifs et des bénéfices du projet.  Développer un programme de formation spécifique pour les sponsors. EXEMPLE Programme de formation chez Semcon et Wenell IMPLICATION DU SPONSOR DE PROJET 1. Le rôle du sponsor est couramment mal interprété 2. L’implication du commanditaire est un facteur de succès souvent sous-estimé dans les projets. 3. Le temps limité des sponsors nuit à l’encadrement des chargés de projet.
  8. 8. 24/09/2015 8 Les pratiques observées Identifier le niveau de gestion approprié SOMMAIRE Miser sur un mandat participatif S’adapter face à l’incertitude et la complexité Gérer par opportunités Early Warning signs Favoriser la transparence Communiquer par images Projectivity Constituer des équipes semi- permanentes Implication du sponsor Mesurer la performance des projets selon le budget approuvé DÉLÉGATION MGP 2016 | INOVASI 2 destinations: Singapour & Kuada Lumpur Thématique Villes intelligentes –L’utilisation des technologies au profit de l’efficience et optimisation des services au citoyen 4e édition 6 gradués du programme de maîtrise en gestion de projet de l’ESG UQAM Accompagnatrice: Caroline Coulombe Professeur à la MGP de l’ESG UQAM
  9. 9. 24/09/2015 9 Merci!

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