En juin dernier, le PMI-Montréal déposait un Mémoire à la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction dans lequel il faisait huit recommandations touchant la gestion des projets publics, notamment en ce qui concerne l’octroi des contrats dans le domaine de la construction et la gouvernance des projets.

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Dépôtd’un mémoireàla Commission CharbonneauBenoîtLalonde, MGP, MBA, ADM.A, PMP, RMP, OPM3Présidentdu PMI-Montréal
PMI-Montréal
Communautéde pratique
Gestionorganisationnelledes projets
17 septembre2014

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Plan de la présentation
1.Réflexion stratégique 2014-2017
2.Pourquoi avons-nous déposé ce mémoire?
3.Nos constats
4.Nos recommandations
5.Questions

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4. 4
Performance organisationnelle
Services aux membres
Notoriété
Trois axes stratégiques 2014-2017
•WOW factor !
•Accessibilité
•Rétention
•Bénévolat
•WOW factor !
•Valoriser la profession
•Accroître leadership
•Contenu original
•Communications
•Bénéfices
•Améliorer les processus d'affaires
•Pérennisation
•Redéfinir la structure
•Gestion financière rigoureuse
•Technologies d'information

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Carte du Québec avec codes postaux

6. 2014-09-17 Gabarit PMI-Montréal 6
Plan match 2014
Carry-over
•Mémoire de la Commission Charbonneau
•Ordre professionnel des GPAQ
•développement dossier candidature LIM et Congressen 2017
Nouveaux
•Publications des noms des nouveaux PMP dans la Presse
•Se doter d'un kiosque PMI Montréal
•Production de contenu par les membres (blogues, articles, …)
•Développement d'une politique de placement médiatique et de commandites (incomingand outgoing)
•Établissement d'un comité de revue de contenu
•Production et diffusion vidéo sur médias sociaux
•Développement d'une formule AGA
•Table de concertation des universités en formation continue
•Table consultative des R.E.P.
Comité notoriété
Comité performance organisationnelle
•Maintenir la cartographie des processus d'affaires
•Maintenir à jour la définition de chacun des processus existant
•Développer les nouveaux processus à venir
•Identifier des opportunités d'amélioration et modifier certains processus existants et les documenter
•Assurer une vigie interne sur la gestion de projet pour les bénéfices des employés et de nos bénévoles
•Assurer la solidité financière du PMI-Montréal (PO4)
•Établir une politique de gestion et remerciement de nos bénévoles (volet opérationnel dans le back office)
•Définir la structure organisationnelle en fonction de la planification stratégique 2014-17
•Mettre en opération la structure de gouvernance
•Gestion de rendements et objectifs des employées
•Actualiser nos pratiques comptables en fonction de supporter adéquatement notre planification stratégique 2014-2017
•Évaluer la possibilité d'instaurer un système de gestion du temps
•Poursuivre l'amélioration continue du site web PMI-Montréal
•Être à l'avant-garde des meilleures pratiques d'utilisation des réseaux sociaux en fonction des besoins d'affaires
•Soigner notre identité et image virtuelle
•S'assurer d'arrimer les initiatives en TI avec les autres comités de travail
Comité services aux membres
•Webinaire
•Salon de l'emploi
•Guide de bienvenueincl. section pour nouveaux arrivant
Gouvernance
Identifier les besoins / intérêts des bénévoles
Développer une stratégie "bénévole"
Développer une stratégie de remerciement

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Back Office solide et efficace
Front
office
Orientémembres
Plan
marketingde services (Cross- selling)
Plan de communications
Plan de commandites
•Mix marketing: C4
Stratégies de vente
Cross-selling
+
+
+
=
Performance
•Commandites:
CPS Médias
•Communications:
Infrarouge
•Refonte Offre
Services: E3 Conseil
•Sondages satisfaction
•Règlements
Généraux: Me Martel
•Site web: MG2
•Gouvernance: IGOPP

8. Rayonnement du PMI-Montréal
Municipal
Gestion de Portefeuille
Exécutif
Académique
Discussions avec GP Québec
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9. Pourquoi avons-nous déposé ce mémoire ?
Étant la plus grande association professionnelle en gestion de projet au Québec, le PMI-Montréal estime que son expertise peut contribuer à la lutte à la corruption et à la collusion. Nous proposons une série de recommandations visant à minimiser les risques d’écarts et d’abus dans la gestion des projets publics.
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10. The highcostof lowperformance 2014Pulse of the profession
Les pauvres performances des organisations résultent en perte de plus de 109 M$ pour chaque 1 MM$ investit dans les projets
Donc
Pour le PQI, 93 MM$ en projets jusqu’en 2024. Ce qui se traduirait à plus de 9 MM$ en perte au Québec seulement
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11. Code de déontologie et de conduite professionnelle
Tout en veillant au bon déroulement du projet et à l’atteinte de ses objectifs, tout gestionnaire de projet doit également veiller à se comporter en professionnel:
«En tant que praticiens du management de projet, nous avons pris l’engagement de faire ce qui est juste et honorable. Nous nous sommes fixés des normes de conduite très élevées et aspirons à satisfaire cette ligne de conduite dans tous les aspectsde notre vie –au travail, dans notre vie privée, au service et dans le cadre de l’exercice de notre profession»
Source: Code de déontologie et de conduite professionnelle, Project Management Institute
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12. Objectifsde notreintervention
En tant qu’intervenant privilégié du monde de la gestion de projet, le PMI- Montréal a donc suivi de près les travaux de la Commission et souhaite, par son intervention, y apporter une contribution constructive. Conscients que la Commission formulera des recommandations touchant la gestion des projets publics, notamment en ce qui concerne l’octroi des contrats dans le domaine de la construction, et sur la gouvernance des projets, nous visons ici deux objectifs:
Protéger l’intérêt du public: PMI-Montréal croit être en mesure de fournir à la Commission des pistes de recommandations allant dans le sens de la protection de l’intérêt public.
Assurer l’efficacité: nous croyons également que la protection de l’intérêt du public passe aussi par la recherche et l’atteinte d’objectifs de performance et d’efficacité dans les processus de gestion de projet.
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13. Nosconstats(6)
1.Fonctionnement cloisonné
2.Gestion des avenants
3.Gouvernance et conflits d’intérêts
4.Influence sur le portefeuille des projets
5.Absence ou manque de données sur la performance des projets
6.Pratique d’octroi des contrats au plus bas soumissionnaire
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14. 1. Fonctionnement cloisonné
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Il sembleencore exister, au seinde nombreusesorganisations publiques, un mode de gestionde projetqu’onpourraitqualifier de « cloisonné » et quenous nommeronsici« gestionfonctionnelle».
•Ce mode de gestionfait en sortequepersonnen’aurala vueglobaleet intégréede l’ensembledu projet, nil’imputabilitédu projetglobal.
•Les conséquences: plus facile d’occulter les dépassements de coûts à chaque étape du processus, des projets sujets aux contradictions, une reddition de compte plus ardue, l’absence d’expertise quant à la pertinence des changements à apporter au projet.

15. 2. Gestion des avenants
Un rapport récent de KPMG-SECOR fait état d’une culture de la gestion par avenants au sein de nombreuses organisations publiques.
Un nombre élevé d’avenants, d’extras, ou de changements au projet découle souvent d’analyses de besoin mal complétées, d’une planification qui ne respecte pas les meilleures pratiques et d’un suivi de l’avancement du projet non rigoureux.
Une bonne définition du besoin, définissant bien les inclusions et les exclusions, documentée et approuvée par le client est l’élément de base essential à une saine planification du projet.
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16. 3. Gouvernance et conflit d’intérêt
Dans quelle mesure le client s’assure‐t‐il de l’impartialité de ses gestionnaires de projet contractuels si ceux‐ci oeuvrent à la fois pour le compte des mêmes employeurs qui réalisent les travaux?
•Nous croyons que poser la question c’est y répondre.
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17. 4. Influence sur le portefeuille des projets
Les pratiques, ou ne devrait‐on pas dire plutôt l’absence de pratiques, en gestion de portefeuille de projets entraînent une grande volatilité dans le déroulement des projets.
•Ce phénomène n’ouvre pas seulement la porte à des manoeuvres douteuses, il rend aussi la tâche ardue à l’ensemble du personnel de l’État.
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18. 5. Absence ou manque de données sur la performance des projets
Il n’existe, au Québec, aucune banque de données centralisée pouvant être utilisée comme référence par les petites et moyennes municipalités.
•Leurs fonctionnaires sont à la merci de l’expertise des firmes avec lesquelles ils font affaire.
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19. 6. Pratique d’octroi des contrats au plus bas soumissionnaire
Nous avons de fortes raisons de croire que l’octroi systématique des contrats au plus bas soumissionnaire est une des sources du phénomène de collusion au Québec.
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20. Nosrecommandations(8)
1.Briser les «silos»
2.Adoption d’une méthodologie en gestion de projet
3.Gouvernance et gestion
4.Gestion du portefeuille
5.Pratiques d’octroi des contrats
6.Gestion des risques
7.Banque de données centralisée
8.Gestionnaire de projet sans lien avec des firmes impliquées dans la réalisation des travaux
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21. 1. Briser les silos
Les bonnespratiquesengestiondeprojetpréconisentunfonctionnementmultidisciplinaireetl’instaurationdurôledegestionnairedeprojetafind’enassurerlebonfonctionnement.
•Deux cas qui ont marché
•ARAMCO
•ChiefConstruction Adviser(CCA)
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22. 2. Adoption d’une méthodologie en gestion de projet
PMI‐Montréal recommandequelesorganismespublicssedotentdeméthodesdegestiondeprojetsélaboréesselonlesrèglesdel’artetadaptéesàleursréalités.
Unetelleméthodologiedevraitcomposeraveclesdimensionssuivantes:
•Adaptabilité
•Planification des projets
•Gestion de l’intégrité du projet
•Gestion des changements
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23. 3. Gouvernance et gestion
La mise en place de pratiques de gestion contractuelle permettrait une gestion plus rigoureuse et de meilleurs résultats en plus de faire ressortir plus aisément les irrégularités.
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24. 4. Gestion du portefeuille
Un portefeuille de projet diffusé publiquement, qui inclut notamment l’avancement et l’état de santé des projets, améliorerait non seulement l’imputabilité des dirigeants à l’égard des contribuables, mais aussi la stabilité du portefeuille.
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25. 5. Pratiques d’octroi des contrats
PMI‐Montréal recommande que soit abolie la pratique d’octroi de contrats au plus bas soumissionnaire.
Cette pratique a contribué à l’émergence de comportements irréguliers chez certains soumissionnaires.
D’autres pratiques d’octroi de contrat ont fait leur preuve comme par exemple le principe du « Best Value ».
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26. 6. Gestion des risques
Une méthode de gestion de projet digne de ce nom incorpore un volet de gestion des risques et prévoit des mécanismes de protection et de contingence appropriés.
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27. 7. Base de données centralisée
L’application par l’ensemble des joueurs du secteur public de méthodes bien arrimées permettrait de développer une banque de données centralisée sur les leçons apprises dans les projets, les statistiques de coûts et de délais, la performance des fournisseurs, etc.
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28. 8. Gestionnaire de projet sans lien avec des firmes impliquées dans la réalisation des travaux
PMI‐Montréal croitqu’ilimportequelesinstancesdécisionnellesd’organismespublicsimpliquéesdanslaréalisationdeprojetsd’infrastructuresincluent, auseindeleursmembres, desexpertsdudomainedelagestiondeprojet.
•Reconnaissance du rôle
•Rôle exclusif
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29. Conclusion
Aucune méthode de gestion ne pourra jamais totalement empêcher la corruption et la collusion. Par contre, nous sommes d’avis que les techniques et outils préconisés par des organismes tels que PMI peuvent aider grandement à une saine gestion des fonds publics et à une meilleure efficacité dans les investissements des divers paliers de gouvernements.
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30. RÉSERVER LA DATE : 8 OCTOBRE 2014
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32. La parole est à vous: Commentaires et questions
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33. Prochainesactivités
19 septembre :BBQ Semaine MGP
15 octobre : Une expérience de la gestion de portefeuille (animé par Fabienne Polonovski& AmiroucheSellam)
19 novembre: La mise en place de la gestion de projet agile chez Bell Mobilité Réseau (Jean-François Guay)
10 décembre: Comment maintenir des infrastructures et optimiser les investissements? Analyse de ce défi quotidien des organisations du secteur public (Marie-Hélène Larouche)
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