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Symposium CONF 304 L’éthique et la gouvernance après la Commission Charbonneau

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Les révélations faites lors de la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction communément appelée la Commission Charbonneau ont mis en lumière des pratiques illégales et ont démontré que l’industrie québécoise de la construction fait piètre figure en matière d’éthique. Les dérives observées illustrent qu’il y a du travail à effectuer pour assainir les pratiques de cette industrie, pour en redorer l’image de même que pour redonner confiance à la population. Les organisations devront donc revoir leurs pratiques en profondeur afin de favoriser une saine concurrence et pouvoir travailler avec les entreprises publiques. Par ailleurs, il sera important de recherche un certain équilibre afin d’éviter les lourdeurs et excès bureaucratiques. L’éthique et la gouvernance sont sans contredit au cœur des préoccupations actuelles de la population, du gouvernement, des organisations et de leurs dirigeants et administrateurs.
Biographie

Monsieur Michel Nadeau est depuis août 2004 directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP). Après avoir travaillé de 1974 à 1984 au Devoir en tant qu’éditorialiste et responsable des pages financières, il a occupé, durant près de 20 ans, différentes fonctions à la haute direction de la Caisse de dépôt et placement du Québec. Depuis qu’il agit à titre de directeur général de l’IGOPP, M. Nadeau a notamment participé à la formation de plusieurs centaines d’administrateurs œuvrant dans des secteurs d’activités diversifiés (santé, éducation, agriculture, culture, etc.). Il a aussi accompagné plusieurs dizaines d’organismes dans leurs démarches d’amélioration de leurs pratiques de gouvernance. Son expérience au sein de plusieurs conseils d’administration d’organismes de tailles et de missions variées fait de lui un intervenant crédible qui comprend réellement les enjeux liés à la gouvernance ainsi que les besoins des organismes, des conseils d’administration et des administrateurs

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Symposium CONF 304 L’éthique et la gouvernance après la Commission Charbonneau

  1. 1. 1 L’éthique et la gouvernance après la Commission Charbonneau Michel Nadeau Directeur général de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP)
  2. 2. La mission de l’IGOPP Accompagner les organisations publiques et privées vers une gouvernance créatrice de valeursMD par la recherche et l’enseignement des aspects pratiques de la gouvernance. 2
  3. 3. Prises de position de l’IGOPP Le rôle préoccupant des agences de conseil en vote (« proxy advisors ») (2013) Payer pour la valeur ajoutée : Trancher le noeud gordien de la rémunération des dirigeants (2012) Le vote consultatif sur la rémunération des dirigeants (Say on Pay) : Un pas en avant vers une meilleure gouvernance ? (2010) La place des femmes au sein des conseils d’administration : pour faire bouger les choses (2009) L’indépendance des administrateurs : un enjeu de légitimité (2008) Droits de vote et citoyenneté dans l’entreprise ouverte (2006) Les actions multivotantes : quelques modestes propositions (2006) 3
  4. 4. Groupes de travail de l’IGOPP Les groupes de travail de l’IGOPP sont un lieu d’échanges, de discussions et de formulation de propositions sur les questions relatives à la gouvernance. Ces groupes sont constitués de personnalités issues de différents secteurs et reconnues pour leur expertise en gouvernance. Ils ont pour vocation de contribuer, par l’intermédiaire des recommandations, à enrichir les bonnes pratiques de gouvernance dans divers domaines. Groupe de travail sur la gouvernance des établissements de santé Groupe de travail sur la gouvernance des universités Groupe de travail sur la gouvernance des PME au Québec 4
  5. 5. L’IGOPP soufflera bientôt dix bougies! 5
  6. 6. CONTEXTE 6
  7. 7. L’éthique c’est la résistance de ses valeurs aux pressions de son intérêt personnel… Cette résistance aux pressions de l’intérêt personnel n’est pas illimitée. Sauf les saints et les héros, les individus ont tous un point de rupture des valeurs, un point de bascule entre l’intégrité et la cupidité». Allaire (2012) 7
  8. 8. «Le Québec souffre d’une crise de cupidité aigüe, rendue péniblement visible par la Commission Charbonneau». (Allaire, 2012) 8
  9. 9. Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la contruction (CEIC) Un système de collusion, corruption et de contributions politiques illégales mis à jour 9
  10. 10. 10 Systèmes et mécanismes de prévention et de répression n’ont pas été à la hauteur Pression à la collusion: «système du plus bas soumissionnaire»
  11. 11. Crise de confiance Sentiment qu’il y a une culture de tolérance et d’impunité Mise en doute de l’intégrité des administrations publiques 11
  12. 12. Dans ce contexte, à qui peut-on faire confiance? Aux professionnels? Aux élus municipaux? Aux ministres? Aux fonctionnaires? Aux dirigeants d’entreprises privées? 12 Le comportement d’une minorité d’individus est venu porter ombrage à l’ensemble
  13. 13. Conséquences Méfiance, prudence de tous les intervenants Il faut maintenant être plus blanc que blanc Il ne suffit plus d’être honnête, il faut aussi en avoir l’apparence! 13
  14. 14. Comment rétablir la confiance? (1/3) Développer une approche plus transparente Valoriser les valeurs de probité Développer la culture éthique des organisations publiques et privées Améliorer les systèmes et mécanismes de prévention et de répression 14
  15. 15. Comment rétablir la confiance? (2/3) Relever le niveau des contrôle à priori Réviser les politiques d’approvisionnement et de gestion contractuelles Améliorer la reddition de compte Mieux encadrer les postes sensibles, à risques 15
  16. 16. Comment rétablir la confiance? (3/3) Changer le système d’incitatifs externes et internes Développer la compétence des intervenants Démontrer que l’intérêt du public est au centre des préoccupations des élus et des personnes embauchées pour gérer le bien commun Démontrer qu’il s’agit d’améliorations continu et être proactif au lieu d’être réactif 16
  17. 17. Risques et mesures d’atténuation 17 Ralentissement des processus Rechercher un certain équilibre afin d’éviter les lourdeurs et excès bureaucratiques Apporter trop rapidement des changements pour bien paraître (écran de fumée) Faire preuve de patience pour arriver à des actions efficaces
  18. 18. Une solution complémentaire: Améliorer la gouvernance des organisations privées et publiques 18
  19. 19. «La gouvernance fiduciaire, bien que nécessaire, n’est pas suffisante…» (Allaire, 2012) 19
  20. 20. 20
  21. 21. Les quatre piliers de la gouvernance créatrice de valeursMD 21 Crédibilité et légitimité Démarche de gestion stratégique Système d’information et suivi de la performance Motivation, reconnaissance et récompenses copyright © Allaire et Firsirotu
  22. 22. «L’indépendance des administrateurs n’est pas une garantie de bonne gouvernance». «Le véritable enjeu: assurer la «légitimité et la crédibilité» des administrateurs». 22 Allaire et Firsirotu 1993, 2003 et 2007 Crédibilité et légitimité
  23. 23. Crédibilité = compétence + intégrité + fiabillité (Allaire et Firsirotu, 2007) 23
  24. 24. Si la direction omet de l’informer ou lui fournit une information fausse ou tronquée, le conseil ne peut jouer pleinement son rôle (Allaire, 2012) 24 Système d’information et suivi de la performance
  25. 25. Quelques pistes de solutions pour les organisations privées (1/4) «Tous les cadres et dirigeants d’une entreprise qui ont trempé directement dans les affaires de collusion et de corruption doivent être remplacés» (Allaire, 2013) Un «conseil d’administration composé d’une majorité de membres indépendants choisis pour leur expérience et leur franc-parler» (Allaire, 2013) Que les sanctions aux mauvais comportements soient dures et rapides 25
  26. 26. Quelques pistes de solutions pour les organisations privées (2/4) La scission du poste de président du conseil et de président-directeur général Le président du conseil devrait être indépendant (externe) Le président du conseil devient personnellement responsable de l’intégrité et de l’éthique de l’organisation 26
  27. 27. Quelques pistes de solutions pour les sociétés privées (3/4) Trois comités statutaires présidés par des administrateurs indépendants (externes) • Comité de gouvernance • Comité d’audit • Comité des ressources humaines Le comité de gouvernance établit le profil de compétences des administrateurs indépendants (externes) 27
  28. 28. Quelques pistes de solutions pour les sociétés privées (4/4) Offrir des jetons de présence aux administrateurs indépendants (externes) Mettre en place ou améliorer «le mécanisme permettant aux employés, fournisseurs ou autres d’informer la société, via une tierce partie qui conservera l’anonymat de l’informateur, la société de toute manoeuvre douteuse, de tout situation équivoque. Cette tierce partie fera rapport au président du conseil». (Allaire, 2013) 28
  29. 29. Le Québec souffre d’une crise de cupidité aigüe, rendue péniblement visible par la Commission Charbonneau. «Le défi pour toute notre société est de comprendre le système de valeurs qui a mené à ces comportements…et le changer. Il faut cesser de mesurer la valeur sociale d’un individu par sa fortune et son train de vie. Il faut redonner une place d’honneur à ceux qui travaillent au bien de la société pour de modestes récompenses monétaires.» (Allaire, 2012) 29
  30. 30. 30 Mot de la fin Merci!

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