O documento discute vários aspectos da mudança e aprendizagem organizacional de acordo com diferentes autores. Aborda temas como os tipos de mudança, fatores que influenciam a mudança, processos de mudança, desafios da mudança e da aprendizagem organizacional.

1. Organizações: mudança e aprendizagem
Andressa Meneghelli
25/05/2015

2. PUGH, D. S.; HICKSON, D, J.
Great writers on organization
Organizações mudam, seja para melhor ou pior.
Não precisam somente mudar, necessitam adquirir
capacidade de aprendizagem

3. DiMaggio e Powell
Isomorfismo institucional – efeito de modificar-se conforme as
características ambientais. Ações legítimas.
- Coercitivo : pressões formais e informais, ambiente legal e
político comum / resultados podem ser apenas superficiais, em
vez de uma mudança real.
- Mimético: baseado na imitação adoção por parte da organização de
procedimentos.
- Normativo: pressões ambientais, que resulta a profissionalização
continuada de gestores da organização e especialistas.

4. Andrew Pettigrew
-Mudança estratégica processo contínuo e
dependente da situação complexa
- 3 dimensões : contexto, conteúdo e processo
- Mudança é inevitavelmente impregnada de política
organizacional

5. Chris Argyris
- Desenvolvimento pessoal dos indivíduos é afetado pelo
tipo de situação em que trabalham.
- Criam rotinas defensivas que protegem suas formas
atuais de trabalho e inibem considerar quaisquer
mudanças.
- Excesso de controle afeta a vida no trabalho, levando ao
sentimento de fracasso
Paradoxo: manter estabilidade e ser dinâmico

6. Peter Senge
Considera tarefa difícil a organização aprender, uma vez
que esta aflita com as deficiências do aprendizado
5 disciplinas para ser organizações de aprendizado:
Maestria pessoal: saber sobre si
Revisão contínua de modelos e estereótipos
Visão compartilhada sobre o futuro que desejam criar
Esquipe de aprendizado : diálogo aberto de cooperação em
grupos
Pensamento em sistemas

7. Kethleen M. Eisenhardt
Tomada de decisão mais rápida está associada a um
melhor desempenho
Mudança por causa da passagem
do tempo e não em
virtude da ocorrências de fatos.

8. Gareth Morgan
Imagem de uma organização pode ser vista de forma diferente
Máquina- ordenada, a limitação é que desumaniza o trabalho
Organismo Vivo- adaptabilidade, aberto, flexível, livre desenvolvimento das
capacidades humanas
Cérebro: inteligência espalhada por toda organização
Culturas: considera diversas culturas, não apenas corporativa
Sistema político : diversos interesses e todos com potencial de conflito
Prisão psíquica: poder próprio permitindo que o pensamento dos membros
seja confinado
Fluxo: interdependência com outros no ambiente
Instrumentos de dominação: reconhecimento da dominação de muitos por
poucos, é própria da hierarquia.

9. HATCH, M. J.; CUNLIFFE, A. L.
Organization theory: modern, symbolic, and postmodern
perspectives.
- Modelo de Lewin - unfreezing/ moviment/refreezing
- Movendo-se de um conhecido, mas indesejável estado a um estado
futuro desejado, mas desconhecido, envolveu um período de
transição de desorganização e baixou eficácia.

10. Rotinizacao do carisma de Weber

Dinâmica de mudança cultural - teoria dar otimização do carisma
- toda mudança na cultura origina com a introdução de novas ideias
por um líder carismático, mas a mudança ao nível de vida cotidiana
segue o caminho de otimização dessa influência carismática

Weber alegou a autoridade carismática como principal fonte de
mudança cultural, mas permitiu que a rotinizacao dos meios
culturais influencia consideravelmente no processo de mudança.


11. Van de Ven e Poole (1995) definem mudança organizacional
como uma sequência de eventos que se desdobram durante a
existência da entidade organizacional e que relatam um tipo
específico de mudança.
Processo de mudança e inovação como um tapete em que a
sua trama é formada pelo tempo em que a mudança e
inovação se desdobram.
Poole relaciona um conjunto de teorias com seus posicionamentos
sobre três questões:
Qual é a natureza da mudança?
Como devemos estudar a mudança e a inovação?
Quais são os conceitos-chave que uma teoria da mudança e
Inovação deve incorporar?
Mudança Organizacional

12. Qual a natureza da mudança?
Theories of Change versus Theories of Changing – Para Bennis
(1966) é importante a distinção entre: teoria da mudança (forma
como as organizações mudam e fatores que produzem a mudança) e
teorias de mudar (como a mudança pode ser provocada e
administrada nas organizações), considerando o papel das pessoas
(agência humana) na mudança organizacional.
- Theoria of change - Mudança planejada - É conscientemente
concebida e implementada por atores experientes para melhorar a
situação tendo como referência um estado final desejado.
- Theories of changing - Mudança não planejada – Não é
propositalmente concebida e pode levar a organização para direções
desejáveis ou indesejáveis.
A natureza da mudança em três perspectivas

13. Episodic versus Continuous Change – Weick e Quin (1999) caracterizam mudança com
base no tempo e diferenciam entre episódica e contínua.
•Mudança Episódica – Pouco frequente, descontínua e intencional.
•Mudança Contínua – Evoluindo e cumulativa.
A natureza da mudança em três perspectivas
Four Basic Motors of Change - processo de desenvolvimento de mudanças
organizacionais - tipologia de quatro teorias básicas
Ciclo de vida – Mudança linear e sequencial, ciclo de eventos que se movem através
de estágios.
Teleológica – Forças são sistemáticas e planejadas, adaptação à mudança, indivíduos
trabalham juntos para atingir objetivos;
Dialética – Mudança ocorre como um resultado de um conflito entre duas partes
Evolucionista – Ciclo contínuo de variação, seleção e retenção gerado pela competição

14. Tipologia das teorias de mudança e inovação
Fonte: Van de Ven e Poole (1995).
Todas as espécies de teoria de mudança organizacional e desenvolvimento podem ser
construídos para uma ou mais de um dos quatro tipos básicos.

15. Como devemos estudar a mudança?
Abordagens para o estudo da Mudança e Inovação
Teoria de Variância - Explica mudança em termos de relações entre
as variáveis ​​independentes e variáveis ​​dependentes - mudança como
o contexto para outros processos causais, como o quadro em que
ocorrem outros fenômenos - estudar a mudança em vários níveis de
análise, efeitos da mudança em uma variável em um nível de análise
de variáveis em outros níveis.
Teoria de Processo - Explica como uma sequência de eventos leva a
algum resultado - complexidade dos eventos, necessidade de
esclarecer ligações temporais entre eventos diferentes escalas de
tempo, no mesmo processo, e da natureza dinâmica dos processos.

16. Quais são os conceitos-chave que uma teoria
da mudança e inovação deve incorporar?
Pessoas - Papel da agência humana na mudança - o papel da intenção e
intervenção humana é muito visível - condições externas limitam o
poder do agente e a capacidade de controlar os acontecimentos e gerir
a mudança organizacional
Espaço - Faz referência a questão dos níveis de análise na mudança -
organizações são fenômenos de vários níveis - teorias multiníveis de
mudança - três tipos de agrupamentos - homogêneo, heterogêneo e
unidades independentes
Tempo - Para entender a mudança é fundamental entender como ela se
desdobra ao longo do tempo – O tempo é o pano de fundo -
independente dos objetos e pessoas que o vivenciam

17. Por que as organizações mudam?
As organizações não
permanecem eternamente no
mesmo estado – fluxo contínuo
- organizações são dinâmicas -
mudança pode ser benéfica ou
prejudicial – pode conduzir à
eficácia ou ao contrário - resulta
em crescimento ou declínio ou
uma alteração na forma.
A mudança organizacional possui uma relação com o ambiente (pressões
ambientais) e com as metas (obter mais lucros ou atrair mais membros).

18. •Características individuais e organizacionais inibem ou incentivam a mudança.
Indivíduo – Defende seu território e comportamento anteriores ao continuar agindo
da mesma maneira
Organização – Procedimentos operacionais são difíceis de mudar caso não seja do
interesse da empresa.
Para Kaufman (1971) outros fatores, internos às organizações, que resistem ou
limitam a mudança são os benefícios da coletividade ou familiaridade com os
padrões existente e a “oposição calculada à mudança” próprias organizações ao
treinar o pessoal para fazer como sempre foi feito no passado, o que impede a
capacidade de mudar - “obstáculos mentais”.
Potencial da Mudança
•A mudança organizacional é constante.
•Indivíduos constantemente aprendendo (ou deixando de aprender) com suas ações.

19. O processo de Mudança
•Rotatividade de pessoal – gerações sucessivas de pessoal, não são clones uma das
outras;
•Ambiente – O ambiente institucionalizou conceitos de como as organizações deveriam
operar, o que as leva a incorporar as políticas e práticas institucionalizadas.
Ciclos de Mudança organizacional (analogia biológica)
A abordagem do ciclo de vida (nascimento, transformação e morte) influenciou grande
parte da teoria organizacional, porém a analogia biológica não é aceita completamente
- Nascimento x fundações.
Como as organizações mudam?

20. No artigo o fetiche da mudança o autor assume uma postura de ceticismo
radical sobre o discurso da mudança e afirma que:
-Não há base que sustente ou avalie a afirmação de que vivemos em tempos
de mudanças sem precedentes – discurso e quantidade extensa de material
que cria um consenso não desafiado sobre o “fato” da mudança - olhar para o
passado como “época de ouro” perdida agora pela ação do tempo -
simplesmente pela questão do tempo, a mudança ocorre – três falácias: taxas
de mudança sem precedentes, mudanças sendo regidas por aspectos como
tecnologia e globalização e a mudança é algo suscetível a intervenções.
Crítica ao senso comum em relação à mudança e
ao gerenciamento da mudança

21. -As organizações provocam mudanças e por isso não precisam se adaptar à elas
para sobreviver – metáfora orgânica: organização e ambiente são distintos,
organização deve se adaptar ao ambiente e não que são recíprocos – as
organizações geram coletivamente uma “rotina” de mudança vista como um
ambiente problemático ao qual a organização deve responder
-As técnicas de gerenciamento da mudança são uma falácia destinada ao fracasso
– baseia-se no conceito de que é possível controlar sistematicamente as relações
sociais e organizacionais – peca na generalização: fazer o mesmo com pessoas
diferentes e em contexto diferente – benchmarking leva à igualdade, não à
vantagem - metáfora mecanicista relacionada à questão da capacidade de
generalização - modelo clássico de Lewin (1951)

22. -Visão mecanicista relacionada à questão da capacidade de generalização –
organizações condescendentes com o controle como blocos de gelo – controle
sistemático das relações sociais, trata as pessoas como simples objetos em vez
de também sujeitos – pessoas existem numa gama de estrutura de significados
-Cultura resistente à gestão está relacionada à impossibilidade de controlar as
relações sociais

23. -Implementação imperfeita – Não há como provar que se tivesse feito de “tal maneira”
teria dado certo;
-Resistência a mudança – Tendência aos modelos generalizados de mudança (ex.:
negação, defesa, descarte, adaptação e interiorização) em que estes estágios devem
ser esperados em qualquer caso de mudança organizacional independente do
contexto.
-Liderança – crença de que a gestão “faça a diferença” na capacidade de uma
organização interferir no seu ambiente e controlar as relações sociais e organizacionais
– foco cruel em um indivíduo.
-Comunicação e Participação – pressuposto de que informar e envolver as pessoas fará
com que a mudança seja mais bem sucedida do que quando imposta de forma
ditatorial - depende se organização tem ou não uma cultura de participação – aspectos
Explicações para as dificuldades encontradas no
gerenciamento da mudança

24. Aprendizagem
O relacionamento entre aprendizagem e organização é
essencialmente desconfortável, uma tensão em vez de
uma compatibilidade.
Organizar e aprender são, essencialmente, processos
antagônicos
Aprender é desorganizar e aumentar a variedade.
Organizar é esquecer e reduzir a variedade
KARL E. WEICK E FRANCES WESTLEY

25. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
Teóricos contemporâneos: aprendizagem organizacional em vez de
mudança organizacional.
James March - equilibrar a necessidade de eficiência e necessidade de
flexibilidade
Exploitation- colher valor do que já é conhecido
Exploration- procurar novas opções, repensar a distribuição dos
recursos

26. CURVAS DE APRENDIZADO: CONHECIMENTO TÁCITO E
TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
Conhecimento explícito - pode articular
Conhecimento tácito - não articula
Aprendizagem de looping único – single looping : tirar vantagem,
adaptação, formação de hábito, redução de desvio, aprendizagem
reativa, aprendizagem evolucionária.
Duplo looping - descoberta, exploração, aprendizagem proativa,
aprendizagem revolucionaria, rompimento de estrutura.

28. Aprendizagem circuito único resolve problemas, mas não
consegue descobrir por que os problemas estão em
primeiro lugar. (Schon)
A mudança começa em uma parte da organização, se
espalha por meio da dedicação de recursos e introdução
de novas atividades, práticas e estruturas não coesivas.

29. Aprendizado supersticioso: ocorre quando as conexões
entre ações e resultados são incorretamente
especificadas.
Falhas de aprendizagem: ocorrem devido à
ambiguidade do sucesso, ou seja, quando não há um alvo
fixo, é difícil identificar o que já se trabalhou no passado.

30. Decisão: é preciso penetrar nos significados que os
dirigentes atribuem a uma situação.
Mapas cognitivos: conceitos e as relações que um
indivíduo usa para compreender várias situações ou
ambientes.
Decisores não se movem dentro da realidade dos fatos, e
sim da interpretação deles. Determinam que informações
receberão atenção.
MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S.; FERNANDES, B. H. R.
Cognição e institucionalização na dinâmica da mudança em organizações.

31. Sua importância reside no fato de impulsionar a estratégia de ação.

32. Esquemas interpretativos : conjunto de ideias,
valores e crenças que dá ordem às estruturas e
sistemas em uma organização.
Tem papel fundamental no delineamento da
estratégia.

33. Hinings e Greenwood
Ajustamento: dentro do mesmo arquétipo
Reorientação : transformação estrutural, de um
arquétipo para outro
Haverá tendência à inércia enquanto resultados se
mantiverem positivos

34. Aprendizagem Organizacional
-A aprendizagem é um característica progressiva e implícita no processo organizacional.
Portanto, à medida que a organização se revela, faz isso de maneira
intermitentemente, cria um conjunto de condições que possibilita a aprendizagem –
momentos de aprendizagem
-Aprendizagem por ser compreendida como o ato de evidenciar a experiência contínua
– o que as pessoas aprendem são significados intersubjetivos inseridos na cultura –
para tornar essa evidência uma possibilidade, a organização deve ser reduzida e a
dúvida e a curiosidade devem ser cultivadas.

35. Aprendizagem Organizacional
-A perspectiva gerencial defende que para construir uma organização que aprende é
necessário criar uma estrutura que permita a geração, a transferência e a ampliação do
conhecimento, com base em instrumentos de troca de informações ou com base em
um cultura forte, fundada sobre pressupostos de compartilhamento e de pluralidade.
-Valores e objetivos do grupo dominante passam a ser tratados como valores e
objetivos propriamente organizacionais, quanto mais integrada for a cultura da
organização.
-Organizações não são entidades isoladas, mas inseridas em um contexto sociocultural
- valores ambientais influenciam a dimensão estrutural da aprendizagem
organizacional.
-A criação de um conjunto de valores e conhecimentos compartilhados origina uma
realidade socialmente construída, institucionalizada e legitimada na sociedade.

36. Aprendizagem Organizacional
-A institucionalização representa um processo condicionado pela lógica da
conformidade às normas socialmente aceitas, bem como pela incorporação de um
sistema de conhecimento construído ao longo da interação social, os quais constituem
parâmetros para a concepção de realidade dos atores sociais, definindo, portanto, o
seu modo de agir.
-A influência de valores ambientais sobre o direcionamento da organização é mediada
pela forma de apreensão desses valores pela estrutura de conhecimento da
organização, via interpretação dos seus dirigentes.
-O ambiente penetra na organização, influenciando a criação de lentes para a leitura do
mundo e para o delineamento de suas ações e estruturas.

37. Aprendizagem Organizacional
-A aprendizagem organizacional só se realiza efetivamente na constatação de um
arranjo estrutural atrelado a valores específicos (delineando um arquétipo para a
aprendizagem), com tendência de elevado comprometimento ou alto grau de
congruência entre valores dos membros da organização em relação aos valores do
arquétipo.
-Organizações com contexto institucional de referência coincidente com o contexto
ambiental efetivo apresentam maior predisposição para a aprendizagem
organizacional.
-À medida que ocorra maior congruência entre valores ambientais e organizacionais,
em proporção tal que envolva o conjunto de valores subjacentes ao arquétipo,
aumenta a probabilidade de conformidade da organização com os atributos de
aprendizagem organizacional.
-Perspectiva integradora que envolve elementos cognitivos, institucionais e culturais.

38. Aprendizagem Organizacional
Organizar
Esquecer
Reduzir Variedade
Aprender
Desorganizar
Aumentar Variedade
-Aprendizagem é inerente à cultura;
-Quando os pesquisadores forcam as organizações como culturas, focam menos o
conhecimento e o que ocorre nas mentes dos indivíduos e mais o que acontece nas
práticas grupais.
-A cultura está inserida na linguagem, palavras, frases, vocábulos e expressões que os
grupos desenvolvem; Está inserida nos artefatos, nos objetos materiais que um grupo
produz;
-A cultura está inserida nas rotinas das ações coordenadas, nas trocas sociais
previsíveis dos rituais altamente estilizados pela convenção informal (mas

39. -Na imagem das organizações como repositórios de Schon (1983b) a vida profissional
do administrador confunde-se totalmente com a organização, que é o palco de sua
atividade e o objeto de sua investigação – organizações não apenas socializam seus
membros, mas também aprende com eles March (1991).
-Na imagem das organizações como sistemas que se autodesenvolvem, a interação
rotineira com o ambiente-tarefa deve gerar informação sobre os modos de melhorar o
desempenho – atualização contínua resulta de uma combinação de redesenho
contínuo – as teorias implícitas nas normas igualam-se às crenças inseridas nos
artefatos.
-Aprendizagem organizacional vista no contexto da linguagem, artefatos e rotinas de
ação
Aprendizagem Organizacional

40. Aprendizagem Organizacional
-Linguagem e aprendizagem – a linguagem é o instrumento e o repositório da
aprendizagem – fenômeno social – aprender é usar a linguagem, comunicar nos níveis
interpessoal e intrapessoal.
-Aprendizagem e artefatos – as organizações aprendem
algo sobre seus atributos essenciais quando vêem o que
podem e o que não podem representar e, essa
identidade manifesta-se num símbolo tangível, seja um
logo ou um produto – em momentos de aprendizagem
assumir uma nova situação e não uma nova identidade.
-Aprendizagem e ação rotineira – como um momento quando ordem e desordem se
justapõem – por exemplo, um erro tão grave que permita a sobrevivência – a resposta
da organização nesses momentos afetará sua aprendizagem.

41. Aprendizagem Organizacional
Nummi – tarefas especializadas, complementadas
por ritmo moderado de rotação de tarefas e grande
disciplina na definição e na implementação dos
procedimentos detalhados
Volvo – trabalho artesanal, grande liberdade às
equipes no desempenho da tarefa e autoridade
sobre decisões que tradicionalmente eram
atribuição de níveis gerenciais mais elevados
Comparação da aprendizagem nas fábricas de automóveis Nummi e Volvo para
compreender os ciclos e aprendizagem

42. Aprendizagem Organizacional
Nummi – Está mais habilitada para identificar falhas,
definir, implementar e compartilhar melhorias e
continuar melhorando, pois os operários têm ideia mais
explícita do que conhecem o que facilita a reinspeção e
em ciclos mais curtos é mais fácil perceber mudanças
que podem corrigir desvios indesejados.
Volvo – Mais difícil aprender coletivamente, pois
indivíduos melhoram suas habilidades individuais, mas
não os ajustes mútuos, há pouca visões compartilhadas
das interdependências em curso e quando ocorrem
desvios pode levar até duas horas para identificar as
atividades que possam ter ocasionado os desvios
Diferenças de documentação e extensão do ciclo criam uma vantagem de
aprendizagem distinta para a Nummi

43. Aprendizagem Organizacional
Nummi – aprendizagem organizacional – tira vantagem
do sistema em questão - os três sistema culturais
(linguagem, artefatos e ações rotineiras) se reforçam
reciprocamente nas situações em que “tirar vantagem” é
alta.
Volvo – aprendizagem individual – permite maior
exploração, senso que a vantagem da Nummi pode
desaparecer se maior atenção for dada à cultura da
Volvo – o conflito entre os três sistemas culturais
(linguagem, artefatos e ações rotineiras) resulta de que
as ações rotineiras não estavam apoiadas num protocolo
linguístico similarmente padronizado, produzindo um
contexto ideal para exploração.

44. Ordem se justapõe à desordem e as pessoas vislumbram o que foi esquecido e deixou
de ser percebido – são momentos em que a aprendizagem é possível – são momentos
curtos e rápidos.
Facilitadores da aprendizagem organizacional
Humor como momento de aprendizagem - atende ao critério de justaposição – Freud
(1905) observou que piadas envolvem atalhos mentais usando palavras ou ideias:
unificando, modificando para criar “duplos significados” – permite a regressão, a
transferência do inconsciente para o consciente – fornece flexibilidade, correção e
insight sem prejuízo da ordem (criação da desordem na ordem)
Improvisação como local de aprendizagem – aprendizagem coincide com a ação – não
sabe o que vai fazer, mas percebe o que já fez e o que fazer a partir disso – aprender a
agir simultâneamente – quando a aprendizagem ocorre pode ser sentida, em vez de
programada ou monitorada
Aprendizagem Organizacional

45. Pequenos ganhos como momentos de aprendizagem – aprendizagem ocorre em
contextos organizacionais que frequentemente lhes são adversos – justaposição cria
condições para aprendizagem – pequenos ganhos são tanto oportunistas como lógicos
– a justaposição é breve, local e transitória, como é a chance de aprender. A
probabilidade de aprender aumenta à medida que os pequenos ganhos são iniciados
por mis pessoas em vários locais.
Aprendizagem Organizacional
Empresa Greyhound do Canadá estava enfrentando forte
declínio de passageiros e o vice-presidente John Munro
decidiu fazer algo começando pela limpeza dos banheiros da
empresa. Para lançar a campanha de limpeza, começou
oferecendo jantares à luz de vela ao pessoal da
administração, com toalhas brancas – servidos nos banheiros
das estações rodoviárias... Justapôs a ordem de um banquete
à desordem de um local sujo destinado a outros propósitos.