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LA GESTION PAR PROJETS

QU’EST-CE QUE C’EST ?

Etymologiquement, le « projet » c’est le plan, le concept de quelque c...
A QUOI ÇA SERT ?
Aujourd’hui, on a intérêt à faire appel à des méthodologies de gestion par projets dès qu’on
entreprend d...
Au-delà des bénéfices opérationnels, la gestion par projets a un impact majeur sur le développement
des compétences et de ...
Gestion par Projets

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Le domaine de la gestion par projets est large. Il se décline très diffé...
LES CLES DE LA PERFORMANCE

Les méthodologies et les outils de la gestion de projets se déclinent suivant les phases de la...
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Manager par projets

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Manager par projets, manager des projets : de quoi parle-t-on, quels sont les bénéfices à en attendre, et quels sont les points-clés de la réussite ?

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Manager par projets

  1. 1. Zoom LA GESTION PAR PROJETS QU’EST-CE QUE C’EST ? Etymologiquement, le « projet » c’est le plan, le concept de quelque chose que l’on va réaliser. Après la deuxième guerre mondiale, le mot « projet » prend un nouveau sens dans les organisations et les entreprises. De nouveaux outils, de nouvelles façons de travailler se développent pour coordonner les acteurs dans des travaux plus complexes, plus ambitieux que ce qui était réalisable auparavant. Une nouvelle discipline apparaît, la « GESTION DE PROJETS ». Une définition donnée par Cleland et King (1983), deux personnes parmi les fondateurs de la gestion de projets comme discipline : « Un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique,devant respecter un échéancier et un budget, et qui, typiquement, franchit des frontières organisationnelles, est unique et en général non répétitif dans l'organisation. » Organisation traditionnelle (fonctions) Environnement Entreprise / Organisation Gestion par projets Projet Projet Projet Des Objectifs Définis Projet Au départ réservée à de grands projets techniques (programmes militaires et spatiaux, grands travaux, …), la gestion de projets s’étend ensuite à la réalisation de systèmes d’information, à la recherche, au développement de nouveaux produits. Aujourd’hui elle se développe dans des domaines moins techniques : le développement commercial, la qualité, le changement (projets d’amélioration de performances, de réorganisation, etc.). Le fonctionnement par projet se différencie du fonctionnement « opérationnel » continu : typiquement, « produire et vendre» ou « concevoir de nouveaux produits ». Dans certaines entreprises, le fonctionnement par projets est dominant(BTP,..). Aujourd’hui, le mot « projet » est un peu victime de son succès : projet d’établissement, projet d’entreprise, projet professionnel, projet personnel, … Nous vivons dans une société de projets, en tout cas en mots. Ici nous nous limiterons aux projets menés en entreprise et qui correspondent globalement à la définition ci-dessus.
  2. 2. A QUOI ÇA SERT ? Aujourd’hui, on a intérêt à faire appel à des méthodologies de gestion par projets dès qu’on entreprend de produire un résultat par des actions assez nombreuses, menées sur un temps long mais défini par plusieurs personnes et services. Les bénéfices principaux sont : Mieux maîtriser ou accélérer les délais Mieux maîtriser les budgets Mieux identifier et gérer les risques techniques, pour augmenter les chances de succès Mieux identifier et gérer les obstacles au changement, pour augmenter les chances de succès Atteindre des objectifs précis correspondant mieux aux besoins de l’environnement, des clients, des utilisateurs Coordonner de grandes équipes dans des travaux complexes Obtenir des conceptions plus intégrées, plus performantes (ex. projets véhicules dans l’auto) Atteindre des cibles auparavant inatteignables (quelquefois) Intégrer une plus large palette de compétences Mieux suivre l’avancement, les progrès au fur et à mesure de l’exécution des travaux Résultat spécifié Délais définis Actions multiples Gestion par projets Plusieurs personnes et services Meilleure maîtrise des o Délais o Budgets o Risques Mieux gérer les freins au changement Objectifs plus précis Cibles plus ambitieuses Meilleure coordination / suivi Capacités Individuelles et Collectives Fondamentalement, ces bénéfices proviennent d’une meilleure collaboration entre les participants au projet. Par exemple, dans un projet de développement de nouveau produit bien géré, les problèmes qui pourraient apparaître en aval en usine (non-standardisation, ...) ou en clientèle (ergonomie, …) sont anticipés et abordés en amont, parce que les producteurs et les commerciaux sont impliqués le plus tôt possible dans les réunions de projet. 2 Gestion par projets
  3. 3. Au-delà des bénéfices opérationnels, la gestion par projets a un impact majeur sur le développement des compétences et de la motivation. En effet, constituées en équipes projet responsables de l’atteinte des objectifs de départ, les personnes confrontent leurs points de vue, apprennent les uns des autres, résolvent les tensions et contradictions, prennent des initiatives et des décisions, et finalement progressent en termes de compétences, de responsabilité, de capacités à manager et à communiquer. Le mode de travail en projet est générateur d’un certain stress, mais aussi généralement très motivant et responsabilisant. La fonction de chef de projet en particulier, devient dans nombre d’entreprises un passage obligé, un « prototypage » pour des fonctions de Direction Générale. Le développement d’une culture projets avec ses règles maison, ses outils, son vocabulaire est une partie intégrante des savoir-faire collectifs de l’entreprise. Enfin, la gestion de ou par projets n’est pas une panacée pour toutes les situations. Le gros des activités continues de production, de commerce, de gestion financière, n’en relèvent pas. Un individu seul ou une petite équipe peuvent beaucoup gagner en efficacité en s’appliquant à ellemême certains principes de la gestion de projets, mais en laissant de côté les méthodes sophistiquées de gestion de projets. Elles sont généralement trop lourdes pour de petites actions menées par une ou très peu de personnes, ainsi que pour des projets très ouverts et créatifs, dont le cheminement, le délai ou les résultats sont imprévisibles par nature. 3 Gestion par projets
  4. 4. Gestion par Projets QU’EST-CE QUE ÇA COMPORTE ? Le domaine de la gestion par projets est large. Il se décline très différemment dans l’aérospatiale, l’automobile, l’électronique grand public, la recherche médicale, les services informatiques, le marketing, etc. Mais pour gérer un projet, on retrouve toujours les grandes phases du schéma cidessous. Il y a une subtilité de langage pour désigner deux niveaux de la discipline. Gérer et réussir chaque projet, c’est la gestion de projets. « Au-dessus » de ce niveau, la gestion par projets consiste à gouverner les projets (les démarrer / arrêter, les prioriser, les suivre, les financer, etc..) ; à coordonner les relations entre les lignes hiérarchiques classiques et les équipes projets; à gérer des programmes et des portefeuilles de plusieurs projets ; à mettre au point des processus et des méthodes de gestion par projets propres à l’entreprise ; à développer et retenir des compétences de chefs de projet et de fonctionnement en équipe Le management par projets Le management de projets Gestion de Projet Cadrage Planification Réalisation Clôture •Emergence •Cibles •Parties prenantes •Concept •Gouvernance •Stratégies de projet •Equipes •Organisation •Objectifs chiffrés •Séquencement •Analyse des risques •Réunions de projet, travail d'équipe •Gestion des Tâches, Délais, Ressources •Résolution de problèmes •Suivi / reporting •Ancrage / suites •Reconnaissance •Apprentissage Le déroulement technique du/des projets Le Projet lui-même 4 Gestion par projets
  5. 5. LES CLES DE LA PERFORMANCE Les méthodologies et les outils de la gestion de projets se déclinent suivant les phases de la vie des projets. Dans chaque activité voire chaque entreprise, cela prend une forme un peu différente. L’essentiel est de s’organiser pour bien travailler ensemble dans un but précis. Nous ne faisons pas ici de catalogue d’outils, mais voici quelques éléments qui d’expérience, font la différence. Ils peuvent être utilisés comme une « checklist » d’auto-diagnostic. CADRAGE o o o o o o Disposer d’un processus pour faire émerger les idées de projet – adapté au métier. Avoir ciblé clairement l’état futur désiré. Lorsque l’on vise un résultat générique (« changer les comportements »), le découper en cibles secondaires identifiables – le tout peut être regroupé dans un « programme » multi-projets. Des projets qui disent comment ils contribueront aux stratégies de l’entreprise. Le soutien explicite des principaux acteurs Une structure de gouvernance claire : qui commandite le projet, qui va le suivre et l’évaluer, à qui reporte le chef de projet, et comment cela se passe concrètement ? Un go / nogo clair de l’autorité sur la base d’un document préliminaire (« avant-projet ») PLANIFICATION o o o o o o Des objectifs chiffrés / factuels précis : la règle SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes, définis dans le Temps) Une équipe et un chef de projet bien identifiés, clairement en charge (« empowered ») Une stratégie partagée pour les changements entrainés par le projet (qui va être impacté , quelles sont leurs visions, leurs ressentis, leurs positions, comment prévoit-on d’interagir avec eux ?) L’accès aux ressources nécessaires (matérielles et humaines) Un jalonnement court (petites étapes), strict (go / no go explicite) et exprimé en termes de résultats intermédiaires (« à la réunion projet de Juin nous aurons réalisé un prototype de kit de communication »..) Une analyse des principaux risques RÉALISATION o o o o Des réunions de projet efficaces, où l’on s’écoute et où l’on produit – et des équipes soudées, dont les membres sont solidaires les uns des autres et en adhésion à l’ensemble du projet Une communication permanente entre les membres de l’équipe, avec la gouvernance, avec les parties prenantes S’adapter sans se disperser Un reporting régulier et suivi par la gouvernance CLÔTURE o o o o 5 Une fin sans ambiguité, “ritualisée” si possible (champagne ?) Reconnaître les acteurs et les aider à se repositionner après le projet Un « embrayage » immédiat sur les suites du projet – éviter la mise sur étagère Debriefer et capitaliser l’expérience de processus (comment le projet a fonctionné), tirer les leçons pour les suivants Gestion par projets
  6. 6. DEMARRER UNE DYNAMIQUE PAR PROJETS DANS LE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE C’est un exemple actuel de développement du mode projet. Celui-ci a prouvé son efficacité dans les domaines techniques, et on s’en inspire de plus en plus pour améliorer le fonctionnement des équipes. Par exemple : Le Comité de Direction et le Directeur Général sont surchargés de questions de coordination. Une démarche par projets est lancée, pour aborder plusieurs sujets complexes dans un fonctionnement délégatif clair, efficace, motivant pour tous. Dans un réseau de commerciaux grands comptes, des idées nouvelles pour agir en synergie émergent d’un atelier de créativité. Elles demandent une coordination, difficile pour ces responsables géographiquement dispersés et peu disponibles. Le mode projet est adapté pour engager l’action, et éviter que les bonnes idées ne retombent. Le développement des nouveaux produits se passe bien, mais la commercialisation ne suit pas. A l’analyse, les projets de développement s’arrêtent à la sortie du labo de recherche. Les projets peuvent être sans clients et réussis ! Il est urgent d’instituer une démarche de projet pour la suite des opérations, le lancement commercial dans les réseaux, et de renforcer la gestion de projets en amont par une plus grande anticipation des dimensions commerciales. Etc.. Au début, on sous-estime systématiquement l’importance d’un cadrage et d’une planification solides. C’est pourtant à ce stade que se préparent- ou s’évitent - nombre de difficultés ultérieures. Il faudra faire l’effort d’un vrai accord sur l’intitulé des premiers projets, leur cadrage. Le choix des premiers chefs de projet sera essentiel, puisqu’ils devront défricher un mode de fonctionnement qui est loin d’être simple ou sans conséquences sur l’organisation, les gens, les hiérarchies. La gestion de/par projets est maintenant devenue un « must » des compétences du manager. Motivante pour les équipes, passionnante pour les chefs de projets, elle représente un potentiel important de progrès pour toutes les organisations. Contact : Pascal Ponty pascal.ponty@nextmove.fr Tél. (+33) (0)670 900 781 www.nextmove.fr 6 Gestion par projets

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