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Article Pascal GARNERO - Novembre 2015.

  1. 1. FOCUSMÉTIER 22 Décision Achats • N°187 • Novembre 2015 Comment est structurée votre direction des achats ? Notre organisation est matricielle : achats familles et achats programmes. Nous avons par ailleurs une équipe en charge du développement d’outils achats, ainsi qu’une autre dédiée au développement et à la per- formance fournisseurs, pour aider ces derniers à régler leurs problématiques industrielles. La particularité des achats chez Daher est que nous faisons à la fois de l’industrie et des services. Nous avons donc quatre départements achats familles : “Achats généraux et services”, “Achats industriels aéronautique et défense”, “Achats industriels nucléaire et énergie” et un autre pour les “Achats de systèmes et équipements” pour notre avion d’affaires, le TBM 900. Au sein de ces départements, il y a un cer- tain nombre de familles d’achats. Par exemple, dans les achats généraux et services, là où nous avons le plus de spécificités, nous avons vingt familles d’achats. Pour l’ensemble des trois autres départements, nous comptons vingt familles supplémentaires. Quel bilan tirez-vous de votre première convention fournisseurs, organisée en novembre 2014 ? L’un des objectifs de la convention de 2014 était de partager avec nos fournisseurs le projet “Performance 2017 together”. Ce projet comportait trois leviers : excellence opérationnelle, compétitivité et internatio- nalisation. En termes d’excellence opérationnelle, nous Pascal Garnero, directeur achats du groupe Daher « Notre processus achat à l’intern Petit à petit, Daher fait son nid parmi les équipementiers de rang 1 pour l’aéronautique et les technologies avancées. Créé en 1863, le groupe familial est aujourd’hui présent dans douze pays et réalise un chiffre d’affaires proche du milliard d’euros. Face aux fortes ambitions de l’ETI à l’international, la direction des achats pilotée, par Pascal Garnero, a revu son plan de vol. Interview. Daher 2009 : intègre Socata et devient avionneur. SEPTEMBRE 2014 : devient le prestataire logistique sur les quatre usines européennes d’Airbus Helicopters. MARS 2014 : lance son TBM 900 (en photo), avion d’affaires à mono-turbopropulseur. JUIN 2015 : est récompensé par le prix “Best performer Award” par Airbus.
  2. 2. FOCUS MÉTIER 23NNUMÉRO 187 DU 01 au 14 NOVEMBRE 2015 /Abonnez-vous à notre newsletter sur decision-achats.fr ational est mature » avons beaucoup travaillé sur cette performance (ponc- tualité, qualité) avant, pendant et après cette convention. Cela nous a permis de booster les actions dédiées au développement et à la performance four- nisseurs, et de constater sur le terrain les signes d’une amélioration significative de celle-ci (environ dix points de performance en ponctualité, par exemple). Nous avons d’ailleurs atteint notre objectif de perfor- mance en matière de ponctualité fixé pour cette année 2015. Cette convention nous a clairement permis de l’atteindre plus rapidement. Suite à cet événement, nous avons aussi concrétisé quelques belles collabora- tions, comme avec la société américaine Cadence, spécialisée dans l’usinage de pièces mécaniques et qui a rejoint depuis notre panel fournisseurs. Face aux fortes ambitions du groupe à l’international, quelle est la feuille de route des achats ? L’international constituait le troisième levier du projet “Performance 2017 together”. Notre processus achat à l’international est aujourd’hui mature, car nous sommes déjà présents au Maroc et au Mexique. Pour élargir le périmètre des achats aux États-Unis, nous appliquerons les mêmes méthodes. Il nous faudra mettre en place des outils comme l’ERP SAP, pour gérer les achats en termes de demandes, commandes et livraisons. Nous poursuivrons donc la mise en place de cet outil de façon homogène sur l’ensemble du groupe. Aux États-Unis, nous avons également prévu d’avoir un acheteur américain sur place. Mais ce qui compte avant tout, au-delà du redimen- sionnement de la direction des achats dans un contexte de croissance et d’internationalisation du groupe, c’est d’avoir une vision et une stratégie d’achats qui per- mettent de mettre en place des accords de partenariat avec des fournisseurs majeurs, et s’appuyer sur eux pour construire un projet. Nos acheteurs doivent donc aujourd’hui parler parfaitement anglais, être capables de développer une vision stratégique et mettre en place « Ce qui compte avant tout,c’est d’avoir une vision et une stratégie d’achats qui permettent de mettre en place des accords de partenariat avec des fournisseurs majeurs. » ces partenariats. Nous misons donc sur des profils beaucoup moins transactionnels et beaucoup plus stra- tégiques. Pour faire monter en compétences les acheteurs, nous leur proposons par exemple de suivre la formation “leadership achats”, que nous avons déve- loppée avec un cabinet externe, pour les doter d’un certain nombre d’éléments de pilotage de portefeuille leur permettant ainsi d’être de véritables leaders de projets. C’est en s’appuyant sur ces nouveaux profils et sur nos accords de coopération partenariale que nous pouvons assurer à Daher l’accompagnement nécessaire à une croissance du chiffre d’affaires dans les années à venir. Quelle est votre stratégie en matière de gestion des risques achats ? À l’instar d’un certain nombre d’autres fonctions, les achats sont inclus dans un processus global de gestion des risques du groupe Daher. Il y a donc une entité cen- trale qui gère les risques. Au sein de la direction des achats, nous avons un processus d’“escalation des risques” depuis les personnes en charge de l’achat opé- rationnel. Lorsqu’un problème sérieux est identifié, nous remontons des “red flags” à la direction générale, puis des “top down” sont mis en place sous la forme d’ac- tions opérationnelles. Les risques techniques sont donc gérés après avoir fait du “top down” et, au niveau de la direction des achats, nous faisons appel à l’équipe en charge du développement et de la performance four- nisseurs, afin qu’elle mette en place des actions ciblées et opérationnelles. Nous pouvons également mettre un expert à demeure chez un fournisseur pendant plusieurs semaines ou plusieurs mois, afin qu’il contrôle la mise en place de méthodes “lean”, par exemple. La gestion des risques financiers se fait en binôme avec l’acheteur en charge du fournisseur et la finance. De façon régulière, nous avons une revue des risques où nous étudions la Direction des achats Volume d’achats 2015 : 550 millions d’euros. Familles d’achats généraux et services : plus gros périmètre (2 000 fournisseurs). Familles d’achats industriels : 400 four- nisseurs actifs.
  3. 3. FOCUSMÉTIER 24 Abonnez-vous à notre newsletter sur decision-achats.frDécision Achats • N°187 • Novembre 2015 criticité éventuelle et nous mettons une alerte si nous constatons une dégradation de la situation financière d’un fournisseur. Avez-vous une stratégie de “double sourcing” à l’international ? Oui, et nous cherchons à la développer davantage, et en particulier dans les pays à bas coûts. Nous faisons appel à des fournisseurs français de Daher ayant des filiales ou des accords de coopération avec des parte- naires à l’étranger. Nous demandons à ces fournisseurs français de mettre en place une double source dans la mesure du possible, à condition qu’ils continuent à produire en France 50 % des volumes et développent la source internationale pour les autres 50 %, soit avec un partenaire, soit avec une filiale. Cette stratégie nous permet de prévoir un transfert de la production à 50 % et de manière sécurisée. Par ailleurs, Airbus, dans le cadre de la montée en cadence de certains de ses gros programmes, comme celui de l’A320, nous demande aussi de mettre en place deux sources pour certaines pièces. Daher est un acteur de la troisième révolution industrielle. Comment les achats y participent-ils ? Nous avons mis en place une équipe innovation au sein du groupe Daher, et les achats sont partie prenante avec un acheteur dédié à l’innovation qui travaille avec la R&T [recherche et technologie, NDLR] et le “Daher Lab”, pour apporter l’innovation via une démarche de codé- veloppement avec les fournisseurs. Nous le faisons notamment dans le domaine de l’impression 3D. La direction de Daher nous demande aujourd’hui d’être proactifs pour parvenir à dénicher l’innovation en allant à la rencontre de pépites innovantes et nous y travaillons. Dans la mission des acheteurs “familles” dédiés à la stratégie et aux partenariats, il y a aussi l’innovation. Pour y parvenir, ils doivent avant tout bien connaître les besoins technologiques de Daher et donc avoir une compréhension technique. Nous recru- tons pour cela des ingénieurs Bac+5 ayant suivi une formation complémentaire en achats. Pour la veille technologique, nous faisons aussi appel à l’équipe marketing pour qu’elle nous fournisse des informations, en attendant que les acheteurs du groupe soient suffisamment matures pour être capables, eux- mêmes, d’avoir cette vision proactive sur les besoins technologiques de Daher. C’est un vrai axe de progrès pour la direction des achats dans les années à venir. ● PROPOS RECUEILLIS PAR ANNE-SOPHIE DAVID « Nousdemandonsànosfournisseurs français qui ont des filiales ou des partenaires à l’étranger de mettre en place une double source. » Biographie Après avoir commencé sa carrière en bureau d’études chez Aérospatiale, Pascal Garnero se charge de projets internationaux de station de contrôle de satellites en Arabie Saoudite, en Tunisie et en Inde pour Aérospatiale Satellites, devenu depuis Alcatel Space. En 2000, il est chargé de la mise en œuvre d’une ligne de produit propulsions chimique et plasmique de satellites. En 2005, il prend une responsabilité internationale dans le cadre de la transformation des achats liée à la création de la joint-venture d’Alcatel Alenia Space. Il devient directeur des achats en 2007 au sein de Thales Alenia Space, puis de Thales UK en 2010, pour diriger la transformation de ce domaine en service partagé centralisé. Depuis 2013, ce passionné d’aéronautique est le directeur des achats de Daher. Pour intégrer l’innovation dans les achats de Daher, les acheteurs doivent bien connaître ses besoins technologiques et donc avoir une compréhension technique.

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